项目管理过程质量风险控制探讨论文（共五则范文）

第一篇：项目管理过程质量风险控制探讨论文

摘要：对企业项目管理活动而言，工业过程控制是项目管理活动的主要方法，是融合企业运营目标和管理资源的创造性活动，不仅代表了项目管理团队的事务性管理水平，也体现了企业战略运营目标在工作中的具体显现，项目风险控制是对项目管理活动的过程质量控制的基本体现，也是对项目管理成效的最直接的管理体系的早期布局和过程控制工具，是项目管理活动的重要一环，不仅应当引起管理参与者的高度重视，也应当成为管理活动中不断完善和不断创新的主要方法论和现实工具。本文按照质量管理风险控制的思路，依照项目管理活动的基本脉络，简要分析项目质量风险控制方法对项目管理各个运营阶段的影响。

关键词：项目管理；质量风险管理；风险控制；项目进度管理

项目管理是企业为了实现大型工业化目标，对所属资源进行重新布局和整合的经营性活动，为企业的战略发展创造良好内部环境和外部格局提供了有力保障的管理活动，对推进企业良性发展起着提纲挈领的重要作用。项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，才是项目管理有效性的具体保障，项目管理的前瞻性和对工业化过程的指导性特征，更进一步的对整个项目管理过程的质量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在项目管理活动中风险控制对于项目管理活动的预判性和风险影响性评价提出了更高的要求，需要我们针对项目管理的特征，进行创造性的发挥和总结，以达到持续有效改进的管理目标。

1质量风险管理在项目管理活动的表现特征分析

质量风险管理是一个系统化的过程,是对产品在整个生命周期过程中,对风险的识别、衡量、控制以及评价的过程。质量风险评价是风险管理的前置性工作，是对于在管理活动中所有不确定的可能导致损益发生的因素进行分析，对起影响性进行评价的过程，对于项目管理活动的各个环节都能够起到分析，评价和行动指南的作用。质量风险管理质量风险管理是一个组织机构为识别、量化和降低会影响质量的产品、操作、供应商和供应链的风险而创建的合作解决途径，其集合了领导力、业务流程、文化和技术能力。通过对上述概念与项目管理概念的分析，我们不难看出其共通性：二者都是对现有管理能力和管理技术的具有整合作用，只是质量风险管理是管理方针，质量体系要求和实践活动经验的文件化体现，而项目管理工作则更多的体现了对管理活动目标和实质性的资源的整合。而对于项目管理的各个阶段而言，质量风险管理贯穿始终，并能够以体系性的指导模式对管理行为和评价体系施加影响，并对活动起到一定的导向作用。

2质量风险管理在项目管理活动中的表现方式

质量风险管理用来分析、评价和控制管理活动以及由此衍生的所有活动过程各个周期的风险。被前瞻性以及回顾性地应用在管理活动当中，是项目质量控制的主要特征和主要出发点，质量风险管理是用来识别、评估和控制质量风险的一个系统程序，它可以知识和工艺的经验对质量风险进行识别、评估和控制，控制应与最终保证质量风险在可接受范围内的目标相关联；质量风险管理过程的投入水准、形式和文件应当与风险的等级相当，因此可以成为项目管理过程在方案论证过程中，进行项目工程分析和对策表制定过程中的主要应用目标和方法，同时应用质量评价过程方法论也可以反向的对目标确定方案进行论证和风险评估，所以质量风险管理方法在项目管理活动中的表现方式具有相互融合互相印证和相互检查的特点。

3质量风险管理在项目管理活动中的流程表现方式

风险识别，风险识别是指风险管理部门对于可能发生的事故通过感知风险，了解客观存在的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，对项目管理活动中可能出现的失效模式进行分析归纳，同时对在项目管理活动中可能出现的各种表现方式进行预判，通过调查表和模式对照表进行分析，通过流程图过程分析找到各个管理活动中的潜在失效模式，为后续风险控制提供数据基础。风险衡量是以风险识别为基础蓝本，对风险发生的可能性和后果进行归纳中介，通过行业经验和专业团队分析，对项目管理活动的重点过程，重点节点进行风险分析，协调项目各个资源的工作和时效性，采用定性或定量向结合的方法，确定项目影响重要度分析，并籍此做出风险控制能力和控制目标的预判。进而实现项目风险的节点和控制目标图，实现目视化管理和控制。风险控制，风险识别和衡量的最终目标是对风险进行有效的控制，对已经预判和量化的风险目标进行规避和控制，以尽可能的减少风险损失，充分开展故障模式影响与危害性分析，并利用风险控制的经验，为项目管理方法和工具提供创造性的提高和借鉴。其主要目标是控制风险的发生概率，实现风险回避，通过提前的对策控制损失，对于已经显现的风险采用风险转移和风险保留的方法，对风险进行有效的控制。风险制度化审查和改进，对于风险的评估，在定量和定性分析的基础上，实现对风险的控制效果和风险本身所处的状态进行审查评价，是企业通过技术改进或其他措施降低风险，并上升为企业管理策略和管理能力的重要体现，通过建立企业项目管理风险审查制度，对项目管理活动的控制目标和风险控制能力和效果进行评价，总结在管理各个阶段的偏差特点和趋势，对风险控制效果和改进计划的执行情况进行总结，形成项目管理活动风险评估的制度化，建立企业项目管理目标管理的质量控制基础。

4项目风险控制的资源特征

项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，这一特征体现了项目管理活动的资源性特征，同样的道理，对于项目风险性控制单元来讲，也依然充分体现了这一资源性特征，对于项目管理活动不能不做翔实的分析，科学的加以利用和总结。明确的团队目标性，对于风险目标的构成和认识必须明确，包括了项目目标和风险目标控制的定性和定量目标都应当是明确的，实现途径和控制策略也是细致的和目视化的。精细化的任务分解是项目管理的主要工作方式，对于风险控制主要是体现在风控目标的对策和行动目标，采用甘特图是基本的控制方法，可以将任务分解成以子任务以及完成周期为代表的对策实现体系，明确各类任务目标、应用节点、交付物，以及检查体系等等能够对任务进行量化的方案和措施。项目资源的整合，按照项目管理理念，建立适合项目管理的运营团队是第一步，一般对于一个成熟的团队，自然是包含了有有时间保障且有能力执行的资源分配，并且各个专业的资源当然也是不可或缺的，在风控管理模式下的工作自然也应当吸收各个专业的精英，尤其是风控管理专家应当在团队中处于能够主导管理活动的地位。保障了资源的有效投入，加上科学务实的工作和方法应用，项目的科学性和效率性都能够得到有效的保障。优化资源配置策略，确定资源投入边界——KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的满意度+KANO分析，是主要的资源评价体系，对于充分的资源投入而言，工作时效性分析是评价，更是对持续提升项目管理活动的一种鞭策，从而实现最大限度的资源优化配置，是投入的资源精炼化，效益最大化。

5项目风险管理的突发事件控制管理

尽管对于风险控制而言，我们的主要目标是对风险的预判和风险控制，以达到减小不可控因素的出现，但不可避免的风险事件也许会超过我们的预计，尤其是风险因素为自然因素的时候，处理突发时间就变成了项目风险管理的又一个重要课题，突发时间来源于人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题等以上主要外界因素。项目管理团队建立之初，首先是要保障团队的专业性和项目分类技术的完整性，当然有条件的能够有后备人员当然是最好的，但对于一般公司，能够保持和外部相关专家的密切联系是解决人员变动的良好方法，这一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技术的前置性和创造性，对于解决技术难度较大的问题，可以保障充分的资源，充分体系项目管理，资源优先，资源优化的原则和团队目标。

6结语

项目管理系统，是依赖于计划系统不断进行的动态过程;通过计划编制和实施、计划调整再到计划编制这个不断循环过程，计划编制时必须充分评估风险的存在，做好风险控制工作，进度控制才能具有一定的弹性，以确保项目目标的按时按质按量的完成。

参考文献:

[1]刘利川,王显达.新型营销概论[M].长沙:湖南科技出版社,2010.[2]李素鹏.风险矩阵在企业风险管理中的应用[M].北京:邮电出版社,2013.

第二篇：项目管理中质量控制过程方法介绍

项目管理中质量控制过程方法介绍

一、过程有效运行的方法和准则

根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：

1、项目要求的确定和任务下达

（1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。

（2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。

2、设计策划

由项目经理组织进行设计策划。

“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。

“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。

项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。

根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。

在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。

3、设计输入

由项目经理组织进行项目设计输入。

根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。

各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。

4、设计输出（1）设计评审

a）设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。

b）设计评审一般采用会议评审方式。

一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。

c）设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。（2）设计验证

a）所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。

b）设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证；在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。c）应保留必要的校审记录。

d）采用其他方法（如变换方法计算、工程类比、模型试验等）进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书（表）要求组织实施。（3）设计确认

设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。

项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。

5、设计成果的交付与归档

成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。

成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果（产品）的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。

6、服务

对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处（站、组，下同）的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。现场设代按院《现场设代工作管理办法》（试行）执行。设计更改应满足以下要求： a）识别并确定必要的设计更改。

设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容（一般性设计更改、重大设计更改）确定进行必要的设计更改。b）实施设计更改并进行必要的评审和验证

设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。b）设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。

二、设计过程检查

1、进度检查

（1）各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。

（2）项目计划工程师负责对项目的月度、季度、和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。

（3）经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

2、质量检查

（1）项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。（2）质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。

（3）技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

三、项目考核与持续改进

1、项目考核内容

由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。

2、项目生产考核

生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。

3、项目部人员考核

项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换；对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。

项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。

4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。

5、持续改进措施

院经营计划部、技术质量部、人力资源部和项目部应根据考核结果提出在项目生产过程、产品质量和资源等方面的改进需求，由技术质量部汇总分析后，提出改进措施要求报院领导批准。由技术质量部跟踪改进措施的实施，并验证改进措施的效果。

第三篇：房屋建筑项目管理与质量控制论文

摘要:处在当前的建筑行业的改革背景下，加强对房屋建筑的项目管理的模式优化，以及加强质量的合理化控制，对建筑行业的整体发展就有着积极促进作用。在传统房屋建筑项目管理过程中，由于受到各方面因素的影响，在实际的管理以及质量控制中还存在着诸多问题。这就需要从多方面对房屋建筑项目的管理进行加强，基于此，本文主要就房屋建筑项目管理质量控制的作用和特征加以分析，然后对房屋建筑项目管理和质量控制的问题以及影响因素加以分析，最后结合实际探究房屋建筑项目管理和质量控制的优化策略，希望能通过此次理论研究，对房屋建筑项目的进一步发展起到促进作用。

关键词:房屋建筑；项目管理；质量控制

房屋建筑的工程实施过程中，项目管理是比较重要的内容，通过项目的管理能对整体的施工质量水平得以有效提升，有助于实际的施工发展。通过从理论层面对房屋建筑项目管理以及质量控制加强研究，就能对实际的项目管理和质量控制起到一定的指导作用，这对建筑企业在市场过程中的良好发展也有着积极意义。

1房屋建筑项目管理质量控制的作用和特征分析

1．1房屋建筑项目管理质量控制的作用分析

房屋建筑工程的施工所涉及到的内容比较多，加强项目管理以及质量的控制就比较重要。在具体的施工过程中，项目管理的内容上对施工的材料以及机械和气象等层面的管理，对房屋建筑的质量就能产生直接性的影响，通过项目管理措施的科学化的实施，就能有助于这些管理内容的质量保障。有效为房屋建筑的进一步发展起到积极作用［1］。房屋建筑工程作为工程建筑中的一个重要组成，其在施工中的复杂性以及系统性也比较突出，在对施工的质量产生影响的因素也比较多，这就需要能从多方面加强重视，对这些影响的因素加强管理，保障施工的整体质量。

1．2房屋建筑项目管理质量控制的特征分析

从房屋建筑的项目管理以及质量控制的特征来看，主要就是在生产的流动性方面表现的比较突出。在具体的工程施工中，生产的流动性是其最为突出的特征，在这一流动性方面主要是受到施工的地点的影响，在对施工人员以及施工物料等管理方面体现的就比较突出。还有就是项目管理的影响因素相对比较多，这也是比较突出的特征。在具体的工程施工过程中，各个方面对施工的整体质量都有着影响。另外，房屋建筑的项目管理质量控制的特征体现在，具体施工过程中有着比较大的难度。在这一方面主要就是施工管理中涉及到的内容比较多，所以在具体的措施实施方面就有着比较大的难度［2］。还有就是一次性的特征体现的比较突出，工程项目在进行管理施工过程中，对质量的控制是一次性的，一旦建筑施工的工作完成，再发现质量问题就不能有效的解决。

2房屋建筑项目管理和质量控制的问题以及影响因素分析

2．1房屋建筑项目管理和质量控制的问题分析

从当前我国的房屋建筑项目管理以及质量控制的现状来看，在诸多方面还存在着问题有待解决，这些问题主要就是施工人员对质量意识方面没有加强。我国的一些建筑施工企业在具体的建筑施工中，没有在质量意识的加强上得以重视，只注重经济的收益没有注重社会的效益，这就比较容易在具体的施工过程中出现问题。再者，对房屋建筑项目的实际管理过程中，没有注重对细节的处理，以及在具体的管理工作上没有得到妥善的处理。在对施工的质量管理过程中，一些施工企业在质量管理上只是口号式的，对质量的管理并没有得到实际的落实，在对施工的进度上比较注重，从而在施工的具体质量管理方面就存在着诸多问题［3］。还有是在具体施工中存在着一些粗制滥造的问题，这些问题对整体的施工质量就有着严重影响。

2．2房屋建筑项目管理和质量控制影响因素分析

从实际的施工项目管理以及质量控制的问题来看，就有着诸多的因素影响，从而造成了质量问题的出现。实际的施工中影响项目管理以及施工质量的因素比较多，例如在施工人员的因素方面就对施工质量的控制有着直接的影响。在具体的施工过程中，施工人员是施工的主体，施工人员自身的素质就对施工的质量有着直接的影响，这就需要在实际的施工过程中，加强对施工人员的专业化培训，让施工人员能够有专业化的水平，这样才比较有利于实际的施工质量保障。影响房屋建筑项目管理以及质量控制的因素，还体现在施工的机械设备以及施工材料方面。在这一层面主要就是在具体施工中机械设备和材料是对施工的质量以及效率提升保障的基础，在这些方面如果没有达到相应的标准，就必然会影响房屋建筑的质量以及效率水平［4］。除此之外，影响房屋建筑项目管理以及质量控制的因素还体现在施工的方法上，在具体的施工方法上如果没有得到加强重视，就必然会影响整体的施工质量。

3房屋建筑项目管理和质量控制的优化策略探究

为能对房屋建筑项目管理和质量控制的效率得以提升，就要能在相应的策略上进行有效实施，只有如此才能有助于实际施工的质量保障。笔者结合实际对房屋建筑项目管理以及之狼控制的优化策略进行了探究，通过这些策略的实施对房屋建筑的项目管理以及质量控制的效果良好呈现就有着积极意义。第一，对房屋建筑的项目管理以及质量控制进行加强，就要能在管理制度的建立上进行完善化。通过完善的项目管理体系的建立，对实际的指导就比较有利。企业在项目管理的工作开展前，就要能聘请有经验的项目经理，通过有着责任感以及组织能力强和有着过硬技术的管理人员的指导下，对整体的管理水平提升才能起到积极促进作用。要能对各部门的岗位设置要能科学化，并要能够按照质量控制的管理制度进行科学化建立，这样才能有助于实际管理水平的提升。第二，对房屋建筑项目管理以及质量控制的加强，就要能充分注重对监理单位的质量行为监控得以强化。作为建筑的监理单位，对建筑施工质量的保障就有着很大的责任，在具体的工作开展过程中，就要能从多方面得以充分重视，将工作职能要能充分化的发挥，对建筑施工的一些情况要能详细的了解，将工作的任务得以有效落实等。只有在建筑项目管理中的监理工作得到了加强，才能为质量控制起到积极促进作用。第三，项目管理以及质量控制的工作开展过程中，要对各项的资源完整性能得以有效保障，还要能在施工的经验上能得以广泛化交流。在施工资料的完整度上得以保障，能够为后续的施工质量保障提供有利的条件支持，对施工的经验进行交流就比较有利于施工的质量保障［5］。通过对其它的一些项目部门的学习管理体系的建设经验借鉴，以及加强各部门的联系沟通等，就能为实际的质量控制起到积极促进作用。第四，在具体的施工过程中，对质量控制就要在施工的材料质量控制上得以重视，以及要能对施工机械设备的管理工作进行加强。在实际的质量控制中，施工材料是比较重要的，保障了施工材料的质量以及机械设备的完好施工，才能有助于施工质量的有效保障。除此之外，就要能对施工人员的专业素质的提升得以充分重视。将一些基础性的工作要能得以完善。

4结语

总而言之，对房屋建筑的具体施工过程中，就要能从多方面得以充分注重，对施工的各个方面都要能充分的考虑，只有如此才能对施工的项目管理以及质量控制的效果良好呈现。此次主要从理论层面对施工的项目管理以及质量控制进行了探究，希望对实际发展起到积极促进作用。

参考文献:

［1］王辉乐．工程项目施工安全管理中存在的问题及控制措施［J］．江西建材，2014(06)．

［2］徐聪，朱庆亮．建设工程质量再思考:一个质量链的视角［J］．工程质量，2014(01)．

［3］李高锋．浅谈建筑施工管理和质量控制措施［J］．科技创新导报，2015(18)．

［4］周蓝琨，刘雪松．浅谈施工项目管理的质量控制［J］．河南建材，2014(03)．

［5］黄全生．关于建筑工程项目施工的质量管理及问题控制［J］．民营科技，2014(06)

第四篇：桥梁工程施工项目成本管理及过程控制论文

摘要：现阶段我国桥梁工程建设事业取得了长足进展，大规模工程项目逐渐得到了有效发展，然而桥梁工程项目本身较为复杂，存在着周期长、技术复杂等诸多特点，因而在施工设计等一系列环节都应严格控制，这样才能有助于桥梁施工单位实现自身的效益。文章探讨了如何加强大型桥梁项目的成本管理，并提出实现良好过程控制的相关建议。

关键词：大型桥梁工程；施工项目；成本管理；过程控制；工程项目

尽管目前我国桥梁事业取得了不错的进步，但是市场竞争也变得越来越激烈。桥梁施工企业要想实现良好的经济效益，应切实注重项目成本方面有效控制，促进自身运营能力不断提升。尤其是关于桥梁工程各环节的管理，应严抓工程成本管控工作，这样才能为实现良好的经济效益提供前提和保障。根据现阶段实际情况，在进行桥梁工程过程控制过程中，普遍忽略了诸多方面的要素。鉴于此，应从不同要素方面着手，采取合理控制手段，这样才能充分体现降本增效的作用。

1大型桥梁工程成本管理与过程控制概述

1.1桥梁工程实施成本管控的概念

从大型桥梁工程方面来说，所谓对工程进行成本控制，通常指项目成本产生各个环节，通过加强各个环节费用开支、物资资源以及人力资源等诸多方面的管控及指导，不断进行检查及调整，科学有效纠正成本管理方面偏差，从而实现将生产费用合理有效地控制，充分保障成本目标得以有效达成。通过合理的成本控制，有利于工程成本实现不断降低，提高施工企业效益，同时使员工利益得到充分保障。

1.2桥梁工程成本分类

通过把工程成本分类，能够在成本计算的过程中，更加省时省力，同时可以有效判断降低成本最优方法。因此，按照控制标准方面存在差异，把成本分成实际成本、计划成本以及预算成本等。按照施工过程中成本核算对象存在差异，把成本分成间接成本和直接成本等。在大型桥梁施工建设过程中，根据构成要素不同可以将其分成管理费、使用费、材料费以及人工费一系列费用。

2大型桥梁工程项目建设成本控制存在的问题

在大型桥梁项目建设阶段，由于项目本身较为复杂，需要考虑诸多方面因素，在不同环节实施管理过程中同样十分复杂。因此，成本管控实施环节普遍受到一系列因素影响，并进一步引起现阶段成本控制不良等诸多方面的问题。具体来说，主要存在以下问题：第一，实施成本管理的过程中，普遍存在管理观念较为落后的问题。按照过去成本管理理念，通常将最大限度节约作为规范和标准。在注重降低成本的过程中，通常带有一定的片面性，盲目进行开支节省。随着经济体制不断改革，目前市场经济并不适合传统管理模式。容易引起企业不能很好地规划未来，盲目追求短期经济效益，并进一步不利于企业目标的达成。第二，在桥梁施工企业实施成本管理的过程中通常过分看重形式主义。一般来说，如果项目实现中标，相关工作人员应肩负起责任，不断加强施工准备。但现实是普遍不能将成本管理工作充分落实，这样非常不利于项目成本管控，同时会引起成本管理的过程中相关人员动力不足等方面的现状，不够重视成本管理，不能真正将成本管理放在重要地位。长此以往，在成本管理方面，真实性也难以保障。第三，成本管理过程中普遍存在意识不足的问题，相关人员意识方面较为淡薄，在事前控制方面也难以充分重视。部分人员在意识上存在很大片面性，觉得成本管理与自己无关，仅仅属于管理人员和财务人员。成本管理存在滞后性，一般只有超出计划成本，相关人员才对其予以补救，因而事前控制不足。

3大型桥梁工程项目成本控制的措施

3.1促进成本管理方面意识的不断提升

应充分认识到，成本管理本身较为复杂，属于系统性管理。为此，需要广大人员的共同积极参与，应引领企业员工充分建立成本控制意识，促进意识的不断提升。从成本控制的角度讲，本身需要不同员工之间、不同部门之间的广泛积极配合，因而成本管理关系到所有员工利益。为此，需将所有员工热情点燃，使其关心成本，从而形成良好的成本控制意识。

3.2需力求实现完善经济评估制度

实现完善的经济评估制度：一是设定有效评估标准及指标，并充分立足于根本，这样才能实现成本控制；二是积极组建关于成本评估方面的科学小组，积极开展市场调查工作，同时按照调查结果进行合理评估。在评估实施阶段应充分考虑工程经济效益问题，因而应积极开展成本差异等方面计算。此外，成本管理人员应履行自己的职责，充分按照现阶段市场行情状况，考虑到工程合同和桥梁设计方案诸多因素，实施具体分析工作，并采用合理有效的计算方法，预算项目实施过程中的总成本；三是注重实现不同生产要素组合。具体施工环节应通过成本差异考核等方式方法开展相应的考核工作。除此之外，受不同因素影响，大型桥梁工程建设过程中，容易引起预算成本同实际不符。在此过程中，借助于成本差异考核等有效手段，有助于找出存在的差异，同时有助于信息科学反馈。

3.3积极开展责任成本方面考核机制

在现阶段大型桥梁建设过程中，为实现良好的目标成本，应制定合理成本控制目标，并实行指标衡量。对于各项目管理人员来说，为切实实现自身的目标，需在工作过程中秉承认真严谨的态度。为切实达成责任成本控制，不同项目负责人之间需相互监督，积极贯彻责任承包机制的建立。应充分考虑不同成本要素，并按照成本要素方面的不同，积极开展不同部分详细分配，应力求实现无论是哪个施工阶段，都存在一定人员责任承包。除此之外，应构建完善奖惩制度，同责任承包制度进行有机结合。通过合理完善的奖惩制度，有助于绩效考核，并对不同部分人员形成激励作用，使其能够积极认真开展自身的工作。

3.4通过相关技术措施实现成本控制

应有效调动技术人员，提高技术人员积极性。应切实加强技术方案编制，同时针对于方案开展经济分析，并注重技术方面的不断革新，这样才能使方案更加经济与可靠，并实现成本的降低。比方说，在某大型桥梁建设过程中，针对于项目承台实施开挖，在基坑开挖的过程中，深度为8米。在刚开始进行设计的过程中，选择钢板桩进行防护。但是通过全体人员共同探讨，综合考虑当地实际状况，同时加强不同施工设计方案的经济对比，经过方案优化后，最终选择直接放坡的方式，通过分级开挖施工手段，一方面防护成本得到控制，另一方面施工时间有效节约。

3.5注重材料管控

针对于大型桥梁建设来说，从项目总成本角度考虑，原材料是非常重要的一部分。由此可见，需科学控制材料方面的成本，这也充分有利于总成本控制。具体实施环节：一是应注重加强材料的合理使用，如采取限额方式控制使用，从而避免关于原材料方面浪费现象。二是应在合理范围之内实现材料价格的降低，同时需注重材料质量、材料价格以及市场行情诸多因素了解，实施科学有效的对比和筛选；同时建立严格的采购制度和供应商准入制度以及材料的标准采购价格、渠道等。三是改进材料的运输、收发、合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；同时制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。只有这样，才能做好施工材料的把控，从而达到施工成本的有效管控。

3.6注重大型桥梁工程建设过程中机械成本方面控制

机械成本是较为重要的一项成本，在管理控制过程中，应从下面五点做起：一是在施工机械选择过程中，需充分考虑到实际工程项目特点，然后才能进行科学筛选，并促进施工进度，保障良好的施工质量。比如在某跨海大桥项目施工中，为确保机械设备投入的科学性、有效性，在工程开工初期，项目部积极组织各方面专家对投标施组中的机械设备的数量和规格型号与工地实际施工的差异以及工作效率差异，根据实施性施工组织设计测算实际将要发生的机械使用费，从而根据测算后的机械成本确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等。二是在施工机械使用过程中，需切实体现出机械设施实际价值。应力求实现良好工序对接，并注重不同工作之间有效组织搭配，这样才能充分有助于应用能效实现发挥。三是应注重平衡管理调度方面的工作，并不断增强应用效率。特别是在大型的桥梁施工中，由于工程区域广、工程量大、各类机械设备多等特点，在机械设施的调拨过程中，需遵循资源共享和紧凑有序的原则，这样才有助于满足建设需求，并能使组织安排更加具备条理性及计划性，有效防止由于配合不当等诸多因素引起设备资源浪费等现象。四是需不断加强机械设备方面维护工作，保养维护过程中应遵循规划化、定期化以及常态化原则。五是需注重机械、船舶等设备燃料的使用管控，严格使用制度，加大监督力度，认真完善收发台账及核销时效，及时调整，力求减少浪费现象。

3.7注重质量方面的管理及控制

在质量管理方面，还需注重实现良好的质量成本。所谓质量成本，通常涵盖了施工过程中，关于质量支出方面全部资金投入，甚至包括各种损失费用等。为此，应采用科学合理、先进实用的技术措施，严格控制工程质量，并注重各项施工环节监督，力求实现工程建设成优，切实避免设计变更及返工问题出现，从而大大减少工程项目成本。

3.8不断加强三次经营理念，并将变更调增贯彻落实

三次经营是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切经营行为。三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益。因此，三次经营对工程项目的最终经营成果至关重要。那么要做好三次经营就需切实重视变更调增方面的工作，特别是关于大型桥梁工程成本过程中，变更时有发生。在进行变更索赔的过程中，一般对合同双方利益都构成威胁。由此可见，该工作无论是对于承包商来说，还是对于业主而言，都起到较为重要的作用。依照多年的工作经验，笔者粗浅认为在工程施工中产生变更索赔的原因主要有：

一是业主行为产生的变更索赔因素，如提供的招标文件中的错误、漏项或与实际不符，造成中标施工后突破原中标价造成的经济损失；未及时办理施工所需各种证件、批文和临时用地、占道及铁路专用线的申报批准手续而影响施工；未按照合同的规定提供应由业主提供的材料、机械设备；因业主中途变更建设计划，停建、缓建造成构件物质积压倒运、人员机械窝工、合同工期延长、工程维护保管和现场值勤警卫工作增加、临建设施和用料摊销量加大等造成的经济损失；业主要求额外的钻探、试验、检测等因素。

二是设计变更产生的索赔因素，如按图施工后发现设计错误或缺陷，经业主同意采取补救措施进行技术处理所增加的额外费用；新型、特种材料和新型特种结构的试制、试验所增加的费用等。

三是施工条件与施工方法的变化产生的索赔因素，如在执行经甲方批准的施工组织设计和进度计划时，因实际情况发生变化而引起施工方法的变化所增加的费用等。因此，在项目经营整个过程中都应把物资供应、施工质量管理、施工技术以及工程进度诸多信息予以不断记录。也只有这样，一旦索赔问题产生，记录就能够切实起到相应依据及凭证作用，这样才能有助于索赔成功。由此可见，日常管理阶段，应不断加强索赔方面的准备，应秉承有搜索、有跟踪及有策划的原则，这样才能充分实现索赔成功，从而达到三次经营良性运作。

4结语

本文浅要探讨如何加强大型桥梁项目方面成本管理，并提出关于实现良好过程控制的相关建议。项目成本产生了各个环节，通过加强各个环节费用开支、物资资源以及人力资源等诸多方面的管控及指导，并注重机械成本和材料成本方面的有效控制，不断进行检查及调整，科学有效纠正成本管理方面偏差，才能促进建设质量不断提升，有助于桥梁施工单位实现自身良好效益。

作者:赛玉丹 单位:中铁大桥局集团第五工程有限公司

参考文献

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[2]李微．探析公路工程施工项目成本管理的对策[J]．建材发展导向，2013，（3）．

[3]李勇．公路路面工程施工项目成本管理分析[J]．黑龙江交通科技，2015，（7）．

[4]付猛．谈桥梁工程施工组织设计对工程造价的影响[J]．江西建材，2015，（14）．

[5]谢晓佳．关于大型桥梁工程施工项目目标成本管理的研究——以四川乐自高速公司为例[J]．东方企业文化，2014，（5）．

第五篇：外包过程质量控制

外包过程质量控制程序 1 目的

加强对外包合格供方的评选、管理，加强产品对外包（不含采购）过程的质量控制，确保其满足规定要求。2 范围

适用于公司所有产品的外包过程管理。

注：释义①----本程序中：外包（公司原称为的“外协”）过程即产品实现过程中某一过程或子过程的外包设计、加工、检测等，分产品设计、生产过程的外包，其中生产加工过程的外包有供方包工包料和公司提供材料、供方只进行工序施工两种形式。

释义②----本程序中：外包分为产品外包和工序外包，产品外包指按蓝图要求完成全部工序的零件或部件的外包；工序外包指只完成蓝图要求的一个或部分工序的零件或部件外包。3 引用文件

下列文件中的条款通过本程序的引用而成为本程序的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本程序，凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本程序。

QS/CB 04.001-2009

文件控制程序 QS/CB 04.002-2009

质量记录控制程序

QS/CB 08.005-2009

过程检验和试验控制程序 QS/CB 0X.00X-2009

进货检验控制 QS/CB 0X.00X-2009

人力资源管理 4 职责

4.1生产管理部负责对外包的审核、实施和外包制造过程的管理。

4.2质量管理部负责制订外包供方（以下简称供方）评审验收标准，负责组织对供方核查、确认、撤销和复评，负责对生产部外包工作执行情况及对供方进行监督抽查，对外包产品的验收。

4.3工艺部、企业管理部、财务部、生产管理部参与质量管理部组织的对外包相关文件的拟定和对供方的核查、评审、和检查。4.4财务部负责外包产品的结算和支付。工作程序

5.1 合格供方的基本条件和分级 5.1.1 合格供方的基本条件

a)有合法的工商和税务注册登记；

b)有固定（包括租赁）的生产工作场所；拥有（包括租赁）5万元以上的固定资产； c)有相对稳定的生产和管理人员队伍；

d)所承接的零部件有能满足质量、进度要求的主要加工设备和加工能力； e)有必须的、有效的检测设备、工具和计量器具； f)有合格的质检人员和符合要求的检测记录；

g)工艺流程受控，特殊过程经过确认和再确认并有监控记录； h)有与所从事业务相应的赔偿能力，财务状况良好； i)企业无严重违法违纪情况。5.1.2 合格供方的分级

生产加工过程外包的合格供方按A、B、C进行分级。

A 级：生产综合实力强、加工、测量设备齐全、质量管理体系运行有效、有稳定的员工队伍，员工素质高、资金雄厚、拥有较高的固定资产。B级：从事某专业工艺、特殊过程或产品、工序单一。C级：设备普通且主要从事来料加工。5.2 供方的选择、评审和确认

依据QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》规定，选择和确定合格供方。新的合格供方的选择，原则上根据对供方质量体系、产品实现过程的能力的调查及提供的首批样品的评价情况，通过生产部初评，认为合格后，向质量管理部申请评审，评审合格的，经公司总质量师批准，确认为合格供方。5.2.1 供方的选择

5.2.1.1 调查：拟选择的供方由生产部推荐，填写“供方推荐表”（本程序采用QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》文件的有关表格，QSG 09-XX），然后进行书面调查，对拟选择供方的技术水平、质量体系、生产实现过程的能力情况进行书面调查，填写“湘电长沙水泵厂有限公司采购产品供方调查表”（QSG 09-XX）），对一些著名企业，其提供的调查资料经生产部验证，认为其技术、质量保证能力和生产实现能力能够满足本公司要求，即可提交初评；对特别重大、精度要求高、性能要求高的供方，所提供的书面调查资料对其技术、质量保证能力和生产实现能力不足以建立信任或其他情况，生产部认为需要进行现场调查的，生产部应组织相关人员（设计、工艺、生产、质量、财务等人员1人或多人）进行现场调查。调查人员在调查前应制定调查提纲，以便调查有的放矢，避免遗漏，调查后应编写调查报告。调查报告作为初评的依据，并纳入供方档案保存，调查人员对调查情况负责。5.2.1.2

初评。在上述调查完成后，生产部可组织进行初评。根据书面和现场调查资料对其技术、质量保证能力和产品实现能力（设备能力、检测能力、人员情况、特殊过程的确认、过程控制及体系认证情况等与外包过程能力有关的情况）进行评审，经初评合格者，由生产部办理“例外采购审批单”（QSG 09-XX）经生产副总经理批准后进行首批试生产。5.2.1.3

首批（样品）评价：首批（样品）完成后，质管部质检员按“有关首批检验的规定”进行首批检验与评价，编制首批（样品）检测报告，填报“供方首批（样品）产品检验/试用评价表”（QSG 09-XX）。

5.2.1.4

申请公司评审：首批（样品）检验合格后，生产部填好“外包供方资质审批表”（QSG 09-XX），向质量管理部申请公司评审。

5.2.1.5

公司评审与审批：质量管理部组织相关部门对生产部提供的供方资料进行核查，必要时，到现场实地核查，核查完成后，组织评审，对符合公司合格供方条件和标准的，经公司总质量师批准，确认为合格供方；质量管理部对合格供方进行A、B、C级分类，代表公司统一发给合格供方认可通知书（？），并编制公司合格供方名录，在名录中注明合格供方等级，发给公司监察部审计人员、质量管理部、生产管理部和财务管理部，评审资料存入质量管理部。

5.2.1.6

产品设计及产品检测的外包其供方资质按相应规程进行评审、确认和管理，并同时经总工程师批准。5.2.2

复评

5.2.2.1 合格供方资质有效期为一年，截止前一个月质量管理部应组织复评、再确认。有效期内如果供方产品质量有较大波动或供方生产经营发生较大变化时，或生产进度、售后服务不能达到公司要求、有弄虚作假行为，可提前复评或直接撤消。5.2.2.2 复评主要根据供方业绩（包括质量、服务、价格等），长期未供货，或供方经营机制发生较大变化、供货质量不稳定时应重新进行调查。5.2.3 对合格供方的监控和管理

5.2.3.1 生产部必须对供方履约情况、质量情况按（QSG 09-XX）作好记录，并按（QSG 09-XX）建立供方业绩档案，每季度向质理管理部书面报告，若有重大问题则应及时报告。5.2.3.2 生产部应将进货检验及使用过程中的问题，及时反馈给供方，并督促其采取纠正（预防）措施，不断完善和提高供方产品质量。

5.2.3.3 供方产品在使用过程中发生较大质量问题时，质量管理部应要求供方到现场及时商量处理，必要时，可要求本公司有关部门派遣相关专业技术或管理人员前往供方协助进行分析、改进，或对其进行第二方审核。

5.2.3.4 对一些重要产品或零件，质量管理部可派相关专业人员在供方制造过程中实施监造或参加检测试验。决定在供方进行监造或派员参加检测试验时，应在合同中写明。监造和参加测试的人员必须提供监造测试报告。质量管理部应结合各自外包过程的特点，对实施监造或参加试验的有关事宜编制详细及可操作的实施细则进行有效的管理。

5.2.3.5 生产部应收集分析有关外包过程的信息和验证记录，发现供方不能稳定提供符合要求的产品或产品发生重大质量事故时可暂停或终止与该供方业务往来，质量管理部对供方的质量状况不能满足要求时应及时书面通知生产部暂停或终止与该供方业务往来。

5.2.3.6 供方不得对公司外包合同转包，凡有转包行为的，一经查实，取消合格供方资格。供方对公司外包合同中某工序进行分包，按以上程序经公司评审合格后方可进行，否则，一经查实，取消合格供方资格。

5.2.3.7 与顾客签订产品附件或配套件外包合同时，对其供方资质认定、过程监控、检验验收，按本程序执行。5.3 外包过程控制 5.3.1 外包过程的确定

5.3.1.1 固定外包过程由设计部、工艺部在设计开发过程中输出的“外协件明细表”确定。5.3.1.2 由于各种原因，需要外包时，产品外包由生产部提出申请，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产副总审核，技术副总经理（总工程师）会签确认无核心技术和关键技术时，报总经理批准后方可实施；

工序外包由生产单位提出，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产部审核，报生产副总经理批准后即可实施。

5.3.1.3 核心技术、关键技术由公司管理；技术等级划分由科管部负责组织设计工艺分类。5.3.1.4 核心技术及关键技术原则上不允许外包，确需外包时，需经科管部审核，其中关键技术由技术副总经理（总工程师）或其授权人批准，核心技术由总经理或其授权人批准，且均必须与供方签订保密协议。

5.3.1.5 各制造单位、生产部首次将零、部件改外包时，必须经生产部、质量部、工艺部会签，确认外包后，与供方签订质量、技术协议，同时相应技术文件应及时修订。

5.3.1.6 对于产品设计及产品检测外包的，设计部、工艺部、质量部门应及时与供方联系沟通，并保存相关记录。

5.3.1.7 生产部从事产品外包的人员应进行外包过程控制等相关业务培训，将培训要求纳入每年上报人力资源部的人员培训计划中，按《人力资源管理程序》QS/CB06.001-2009实施。经考试合格后，由人力资源部授权上岗。5.4 合同管理

5.4.1 与供方签订合同、协议是实现对供方控制的基础，合同必须符合合同法规定，合同、协议除商务内容外，必须明确以下内容的全部或部分： a）

技术质量要求（如图样、规范、标准等），必要时派员进行技术交底； b）

验收准则与检测记录要求；参数调试的要求； c）

不合格品返修及让步批准要求（对重要、关键件）；

d）

特殊、关键过程的过程确认或认可要求（包括设备、人员、工艺参数、方法）、工艺参数监控记录要求；

e）

质量争端处理及索赔要求； f）

质量体系认证要求；

g）

提供的图样、规范等技术资料处置规定，包括保密要求； h）

提供工装的处置规定。

5.4.2 B级和C级供方只能承接本供方生产工艺及能力范围内的业务或合同；A级供方可承接C级供方的业务或合同，具有特殊生产工艺能力的供方，还可承接特殊加工的业务或合同。

5.4.3 产品设计外包，设计部门应与供方签订技术协议，明确输出的要求及设计控制的要求，产品检测应明确检测项目、检测方法等的要求，并必须明确知识产权的归属。5.5 检验与检查

5.5.1 外包件进货检验按《进货检验控制》QS/CB0X.00X-2009程序执行，必须规定验证与检测项目、检验方式（全检或抽样及抽样方案）放宽或加严检测条件和程序，以及记录表格。

5.5.2 外包件不合格品的处置, 验收过程中发现的不合格品按QS/CB08.007《不合格品控制程序》规定执行，承委供方对外包件的质量全面负责。

5.5.3 产品设计外包的检查验收由科管部根据协议、合同进行。

5.5.4 外包件由供方直接发运至顾客处的，需经质量管理部门对供方业绩考核合格、或评价合格、或在供方验收合格后，方可实施。

5.5.5 生产部每月将本单位外包进厂检试验情况报质量管理部（QSG 09-XX）。

5.5.6 由质量管理部牵头，每季不定期对生产部外包工作执行情况及对外包供方进行抽查，发现问题，及时开出整改通知单并实施考核，生产部应按要求制定纠正（预防）措施，积极组织整改。6 质量记录

下列资料均为本文件的质量记录，按QS/CB04.002-2009规定执行，由相关部门分类标识，编目保管，保存期不少于5年。QSG 09-XX 采购产品供方调查表

QSG 09-XX 供方首批（样品）产品检验/试用评价表 QSG 09-XX 供方推荐表

QSG 09-XX 外包供方资质审批表 QSG 09-XX 外包件生产审批表

QSG 09-XX 外包合格供方业绩记录表 QSG 09-XX 外包产品进厂检验汇总表 QSG 09-XX

进货质量检试记录