浅析营销项目过程管理和结果控制

第一篇：浅析营销项目过程管理和结果控制

浅析营销项目过程管理和结果控制

过程和结果同样重要，做任何事情，必须先有一个过程，才能获得一个结果。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com过程的有效执行和把控，才能赢得良好的结果，故从事件的逻辑发展上审视过程比结果更重要。项目活动的各种组合更为体现在营销过程的管理和控制，而不是一个简单的结果呈现，这是企业运用各种营销推广和媒介传播以寻求发展的不同阶段性策略，必须从战略的高度和企业发展全年规划去评估重大的营销项目推进过程和执行结果。

最近接触一个卷烟企业，该企业是一个重新组合的新企业，企业领导人血气方刚，意志坚定，希望通过一个崭新产品的上市冲破现有的市场格局，恢复原有品牌在早期市场的神话般的魅力，但是企业领导层也认识到这次新品上市只能成功不能失败的重要性。所以作为企业新品上市这个重大项目来说，项目发展是否能够得到有效的结果控制，必然和项目进展过程的良好管理分离不开。企业也希望通过推出新产品来打造适合该企业发展的营销新模式，以便进行拓展全省市场作准备，后来通过介入这个项目才知道对于卷烟行业来说可谓是一种精细化营销运作的典范。

新产品老市场本来就是一个非常艰难的过程，产品上市后有很多顾虑，有其实对于这样一个卷烟企业来说，在同一个品牌老产品尚未完全退出市场的情况下快速推出新产品，它不同于新产品新市场那样操作一切均可重新开始，没有前期其他老产品的市场营销活动的影响，更有别于老产品新市场和老产品老市场的操作模式。所以这样一个新产品上市的项目管理和控制就会显得非常困难，而且充满变数。

一、执行过程决定结果

⒈什么才是好过程

好过程不是一纸空文，更不是纸上谈兵。台上十分钟台下十年功，该企业新品上市项目最后的成绩是具体管理过程中每个细小关键环节执行到位的结晶。对于这个项目来说从一开始就是要准备打一场庞杂而又艰巨的战役，守城容易攻城难，对于企业来说，破冰在原有的老市场攻坚，却欲打破原有的市场格局，锻造自我品牌稳固韧性十足的市场基础，绝非轻而易举之事。

好过程是横向工作的合理有效匹配和纵向工作的平稳顺延。新品上市攻坚战打响以来，牵扯的工作层面很多，终端建设、商户寻访、分级兑奖、团购开发、形象店推进、品吸导购等等工作全面铺开，以及咨询公司和企业策划部门接洽磨合和全面统筹，各项工作基本能够有效执行到位，并能为后期工作的延续上得到有效地顺延和过渡，在有些问题需要扯谈和冲突也直接影响整个项目的进展。如果这些问题不能在工作当中得到良好的解决，那么，谁也很难把控最后良好结果化为泡影。

⒉做正确的事并正确地做事

先做正确的事，再正确地做事。对于企业新品上市攻坚战以来说，必须先做正确的事情，把握攻坚工作的各个环节，终端品吸导购、重点商户派送、终端生动化建设、重点客户攻坚、新品上市信息数据库构建等等都是正确的事情，必须首先抓住这些攻坚环节根据权重有效分步实施。如何把控这些市场攻坚环节，就是要我们的领导和执行人员秉承“正确地做事”的原则，扎扎实实地将各项工作高效详尽正确地落实到实处。

⒊做好过程必然赢得好结果

先做好过程，才能赢得好结果。百日攻坚各项工作开展以来，就比较注重工作的执行和监控，随时根据市场变化情况调整工作方向和内容，只要工作方向正确，好过程必然有好结果。上市攻坚最好的过程表现在终端建设的突飞猛进，重点商户全面铺货和分级管理，对全市有效控点终端商户进行了有效铺货、建立档案、产品宣传、陈列维护、促销管理等多项工作；开展分级奖励的宣传，分批对有效商户符合进行兑奖；针对产品销量前名商户进行了重点宣传并执行分级奖励计划。户重点商户开展人盯人的现场宣传促销与巡访管理，对销量排前的大超市与大酒店等特通渠道进行了重点管理，开展了派赠和巡访活动；在重点的大商场大超市派驻了现场导购；还在重点酒吧迪厅开展了大型品牌形象展示宣传活动。执行在于细节，细节制胜成就体系运作，这些明晰有序的执行过程，无疑会在百日攻坚战役后期赢得良好的市场业绩。

在企业新品上市攻坚活动中，企业各部门人员激情的调动，打造精诚团结、密切合作具有战斗力的营销队伍也同样至关重要。从解决营销队伍思想、作风、方法、组织和战斗力入手，切实提升新品攻坚全员参与人员素质。

狠抓各个环节的执行与落实，期间策划部门与咨询公司联手开展了陈列奖活动、创意并印制了奥运、产品信息战报等，为了确保执行的效果，双方人员亲自一线盯岗，示范，狠抓核心商户和各流通环节。同时解决大量看不见、摸不着的基础工作，也是过去销量不畅的制约因素，包括重点商户信息等，在这次活动中得到重视，并由专人负责，理顺了职责、发挥了效果。

冰冻三尺非一日之功，但总体效果开始呈现，可谓是顶住了市场一线竞争品牌反

第二篇：营销管理过程

市场营销管理过程

市场营销管理过程就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。

市场营销管理过程有以下几个步骤：

（1）发现和评价市场机会；

(2）细分市场和选择目标市场；

（3）发展市场营销组合和决定市场营销预算；

（4）执行和控制市场营销计划。

市场营销作为管理过程是一个计划与实施的过程，具体包括产品和服务的设计、定价、促销、分销和交换等，以达到个人和组织的目标。市场营销过程是决策过程和管理过程的统一。

（一）决策过程

对企业领导而言，市场营销实质上就是营销决策，是为了既定的目标，在两个或两个以上的方案中选择一个最佳方案，并加以实施的过程。一个合理的营销决策过程反应在决策程序上一般就有四个步骤：

1）确定问题所在，提出决策目标；

2）发现、探索和拟定各种可能的行动方案；

3）选择最合适的方案；

4）决策的实施。

（二）管理过程

市场营销，作为一个管理过程，应充分发挥计划、组织、指挥、协调、控制的智能，以完成组织的目标。

决策过程和管理过程在市场营销管理过程中是统一的不可分割的，是同一过程中的两个不同的方面，这两个方面相互影响。每一个决策过程都受管理五大职能的影响；同时，每个职能的实现都应遵循决策是四大步骤。

第三篇：项目过程管理

第八章 项目过程管理

为公司提供高质量的工程业绩和可查询、可追溯的工程文字资料，最大限度地满足公司发展和工程管理者能力提升的需求，特制订针对项目过程管理规定

一、周报、半月报

更好建立完善建管中心建管一部市政、工业投资项目的半月报管理和详实反映现场真实情况,以便公司领导准确掌握项目信息，确保项目顺利推进现对报表填报做如下要求：

1、半月报中各项内容均需认真填报(厂区单体、管网等可量化的工程量)，对报表中不明白部分可电联（韩志刚：60504821）予以解释。确实无法填写部分须注明原因。

2、半月报中完成情况须严格按照当月所排计划实施，如有特殊情况应在影响进度原因分析中予以说明；当月计划未完成工作应纳入下月计划，且需列明为保障计划完成所采取的措施，并说明如何在下月计划中将当月拖延进度予以追回。

3、各项目需对例会会议纪要中所提问题认真落实并及时反馈。且需在下期报表中填报落实情况。

4、进度半月报中增加原因分析、纠偏措施人员及主要设备到场情况栏。

5、本月未完成工作需在原因分析栏详细说明未完成原因，由非天气等不可抗力原因引起的需加以详细说明，天气等原因引起的需注明影响时间。

6、纠偏措施栏需详细列明对未完成计划项目所要采取的措施，且在下期半月报中上报延误工期的补救情况。

7、人员及主要设备进场情况，需各项目经理每半月对施工单位在人员到场情况、设备到场情况、材料到场情况、等方面进行文字描述。

8、每月半月报需附有与半月报内容相符的工程影像资料。

9、北京地区项目照常召开周例会。肖家河项目每周一上午9点30分召开周例会，每月最后一个周一召开现场会。顺义项目每周二上午9点30分召开周例会，每月最后一个周二召开现场会。

10、各项目须严格按照报表时间要求上报（上半月：第二周周二下午两点前，下半月：第四周周二下午两点前）。

11、根据日报表格式每日项目施工结束后在微信日报群中对当日施工情况上报。

半月报格式

工程现场日报表格式

二、现场检查和纠偏管控

★现场检查：

1、安全检查：

（1）按照建设部《建筑施工安全检查评分标准》（JGJ59-99），在安全施工检查中，评分达到90分以上，杜绝重大伤亡事故，轻伤频率控制在1.2‰以内。

（2）按照“安全第一,预防为主”的安全施工指导方针,认真执行“安全生产责任制”。项目部安全生产小组及公司质量安全部对工程施工安全负责。切实保证安全保证体系的运行。

（3）牢固树立“安全第一，预防为主”的安全施工指导方针,认真执行“安全生产责任制”，切实保证安全保证体系的运行。

（4）严格执行安全交底制度，各级负责人在下达生产任务的同时要进行安全交底，坚持生产例会必须讲安全的制度。加大宣传力度，安全生产按层实行日检、周检、月检，特殊情况马上检，形成人人受教育，安全人人管的局面。杜绝安全隐患，保证施工安全。

（5）各分项、分部工程进行安全交底时，必须严格按照本工程施工选定的安全标准，对专业性较强或特殊环境的施工项目必须编制专项安全施工组织措施（设计）。特殊作业人员必须持证上岗。

2、质量检查

（1）根据国家规定的技术标准、验收规范、操作规程和设计要求，在整个施工过程中的各个环节进行全面的检查和监督。

（2）深入现场，检查施工操作原材料、成品及半成品的质量证明和设计要求，发现问题，及时反映、纠正。收集资料并对分项工程的任务书签证质量等参加检查。

（3）参与施工方案、技术措施的讨论与质量要求的制定，并督促贯彻执行。

3、进度检查

（1）根据施工进度计划对项目进行检查管控。

（2）定期召开进度工作会议，汇报实际进度情况。检查期内实际完成和累记完成工程量，与上报工程量是否吻合。

（3）进度控制、检查人员经常到现场实地察看，确认施工单位人、机、料到场情况。

4、资料检查

（1）工程资料分阶段进行管理：土建分为开工、基础（底板）、主体（池壁、顶板）、装修竣工验收四个阶段；安装分开工、单机调试、联动调试、生物调试试运行四个阶段。

（2）工程资料定时检查保证资料完整性，完成一部份存档以部分。避免因资料不全导致项目不能验收，给公司的人力资源和经济上造成了严重的损失。

★纠偏管控

1、定期对施工单位进行安全教育提高施工人员安全意识。

2、针对现场安全、质量问题提出整改报告，并限期整改。

3、针对项目施工进度问题，组织召开现场会明确施工单位人、机、料增加进场。对施工单位进行管控。

4、矫正施工单位后补资料问题，保证工程进展与资料同步。

5、提出处理意见和防范措施，检查督促质量整改的落实情况，参加工程质量事故的调查分析工作。

三、按节点、阶段收集成果资料

根据工程项目情况对各项目各节点资料成果进行收集。采取施工节点控制、日常联系单、变更、签证、政府往来信函等资料进行存档收集。

1、项目施工节点控制分为：（1）施工图初步设计及审查（2）工程量预算及财评（3）开具开工报告（4）厂区三通一平工程（5）土建主体施工（6）厂内管网敷设（7）场外管网敷设（8）工艺设备安装（9）电气设备安装（10）单机调试（11）清水联动试车（12）工程验收（13）商业试运营

2、日常联系单、变更、签证、政府往来信函等资料

（1）对各项目日常联系单、变更、签证建立独立文件夹进行分别电子存档。（2）针对各项目情况建立项目往来信息台账。（3）对项目原始往来信函资料进行存储管理。

四、工程进度管控（细化进度计划表）

1、项目实施计划是项目实施的指导性文件。项目实施计划在公司批准项目策划书之后编制。项目实施计划应满足项目合同的要求和公司领导对项目策划书的批示意见。如为BOT项目，项目实施计划书应与项目公司确认。

2、项目实施计划由项目经理组织相关部门编制。由部门经理、生产副总批准，报经营计划部备案后，严格按照进度计划进行管控实施。

3、项目实施计划书为签订的目标责任书的基础和依据。

4、项目进度计划分阶段（投标、项目策划、分包合同签订、进场施工、单体开工五个时间段）、分层次（整体阶段、施工阶段、单体、分部、分项五个层次）进行编制；

5、如遇重大事项或进度偏差严重，项目部提出进度计划调整申请，经过部门经理、生产副总审批后报经营计划部备案，作为项目后续工程进度执行的依据。

6、进度计划调整申请内容要求如下：调整后的进度计划、计划调整的理由，造成计划滞后的原因。部门经理将作相应的责任分析判断，作为将来集团和部门绩效考核依据。

厂区施工计划

厂外管网施工计划

五、工程质量管理

按照设计文件和施工方案进行质量管理控制，现场质量工程师负责工序的检查，分部、分项、单位工程的验收，工程检查，报验和监理签证工作，组织职工进行质量意识教育和技术、技能培训，及时发现质量隐患，提出改进意见并督促整改，把工程质量控制贯穿于施工的全过程。

1、项目开工前，由项目总工程师组织工程技术人员，认真审核施工图纸、设计文件，认真详细编制《实施性施工组织设计》，对审核中发现的问题、错误及必要的设计变更，应及时向设计、监理单位提出。

2、施工测量放线，放线实行“双检”制，大型建筑工程由公司、项目部双检，一般工程由项目部采用不同人或不同方法测量、核对结果，测量记录要规范，字迹工整清晰，主测人员要签字。

3、水泥、钢筋、砂石料等各种原材料进场，应严格执行进货检验和试验控制程序，质量不合格或质量合格证明书，质量检验报告等凭证不全者，不得进场。

4、原材料应按指定地点设置，经试验人员检验合格后方可用于工程施工。

5、对施工中的特殊过程、关键工序，必须事先编制详细的质量措施和技术操作标准，施工中必须派技术人员

6、试验人员须认真做好施工过程中的工程试验检测工作，做到各种试验数据齐全、真实、资料完整。

7、质检工程师根据建设单位和监理工程师要求检查程序，配合监理工程师及时认真进行工序，隐蔽工程检查、分项分部工程验收工作。

8、质检工程师认真阅读设计文件，掌握设计尺寸，每道工序完工后，会同技术人员及时进行自检，填写有关检查证，核定合格后报请监理工程师进行专项检查，并及时请监理工程师进行签认。

9、质检工程师经常深入现场，发现违反设计、施工规范或技术操作规程的行为，除向当事人进行教育、帮助和提出纠正意见外，还应填写“工程质量问题通知书”责成限期整改。对问题严重的应进行必要的处罚，对因质量问题及人身安全或对以后工程质量可能造成的严重后果的，有权决定停止其施工作业，并及时向领导汇报。

10、项目部每月组织一次由项目经理带队，安质、工程、物资、试验等部门人员参加的对在建工程的质量大检查，发现问题及时制定改进措施，限期整改，同时核查考核相关部门的工作质量以及质量控制情况，并将检查结果行文通报，奖优罚劣。

11、出现工程质量事故较小的情况下，可采取返修或返工，构成一般以上事故，应及时在24小时内报公司分管领导、公司主管部门，共同制定处理方案，把损失减少到最低限度。

第四篇：项目管理中质量控制过程方法介绍

项目管理中质量控制过程方法介绍

一、过程有效运行的方法和准则

根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：

1、项目要求的确定和任务下达

（1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。

（2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。

2、设计策划

由项目经理组织进行设计策划。

“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。

“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。

项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。

根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。

在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。

3、设计输入

由项目经理组织进行项目设计输入。

根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。

各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。

4、设计输出（1）设计评审

a）设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。

b）设计评审一般采用会议评审方式。

一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。

c）设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。（2）设计验证

a）所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。

b）设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证；在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。c）应保留必要的校审记录。

d）采用其他方法（如变换方法计算、工程类比、模型试验等）进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书（表）要求组织实施。（3）设计确认

设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。

项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。

5、设计成果的交付与归档

成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。

成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果（产品）的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。

6、服务

对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处（站、组，下同）的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。现场设代按院《现场设代工作管理办法》（试行）执行。设计更改应满足以下要求： a）识别并确定必要的设计更改。

设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容（一般性设计更改、重大设计更改）确定进行必要的设计更改。b）实施设计更改并进行必要的评审和验证

设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。b）设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。

二、设计过程检查

1、进度检查

（1）各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。

（2）项目计划工程师负责对项目的月度、季度、和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。

（3）经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

2、质量检查

（1）项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。（2）质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。

（3）技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

三、项目考核与持续改进

1、项目考核内容

由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。

2、项目生产考核

生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。

3、项目部人员考核

项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换；对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。

项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。

4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。

5、持续改进措施

院经营计划部、技术质量部、人力资源部和项目部应根据考核结果提出在项目生产过程、产品质量和资源等方面的改进需求，由技术质量部汇总分析后，提出改进措施要求报院领导批准。由技术质量部跟踪改进措施的实施，并验证改进措施的效果。

第五篇：企业管理控制好过程才能有好的结果

企业管理控制好过程才能有好的结果

只有控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理的基本常识。

在企业里，我们经常听到老板常说的一句话是：我不管你怎么做，我只要结果！乍听起来，这句“只要结果”仿佛是务实的代名词，但细细琢磨却不尽然。

这种“成败论英雄，只管结果不管过程”的管理方式很糟糕，对企业的危害也很严重。很多老板、高管动不动就说：我不管过程，我只要结果。结果要到了吗？工厂办了一二十年，并没有得到你想要的结果。是不舍得花钱吗？花了大把的钱。人不舍得用吗？走马灯一样地换人，有的企业一年换三个老总。不知道引进模式吗？什么ISO、ERP、绩效考核„„应有尽有。但最终没有得到想要的结果。

为什么会这样？因为它违背了一个基本的规律：没有过程，哪来的结果？

我们做管理经常出一个问题，把知识掌握了，把常识忘记了。

管理就如管孩子。管孩子不可能花一笔钱托付给一个人，最后得到一个想要的结果。管企业，也是同样的道理。

怎样才能有效地控制过程呢？我们研究管理多年发现一个规律：单位划小，控制更好。做管理一定要懂得分段控制。

所谓分段，就是把一个很长的过程切分成一小块一小块，然后分块控制。比如生产计划，很多企业生产计划的控制周期拉得太长。业务部把订单交给生产部：8月20日要出货，怎么做你看着办。结果9月20日货还没出来。根据分段控制的思想推行日计划可以有效控制生产过程，提升生产效率。具体做法是，一天一天日计划，一天一天搞检查，一天一天搞考核、搞奖罚。它每一天的任务完成了，8月20日一定能准时出货。把一个总的计划分解到每一天，这就是分段控制。

分段控制法总的指导思想是分。可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划；也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直至工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间；还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。以一家企业“应收款分段控制攻关活动”为例。调研发现，该公司应收账款多且超过三个月的比例大，有的甚至超过半年。2008年5月，公司应收账款高达2亿元，超过三个月的达97.5%，给公司造成极大的资金压力。

如何解决？运用分段控制，将应收账款任务分解到小组和个人，将营业部分为三个业务小组，由财务部制定每个业务小组每周的应收账款任务，并报总经理批准后执行。为给每个营销人员压力，营销部又将财务部下达的每周任务分解为每个业务员的每周任务。

任务明确到人后，接下来是分段检查和考核。财务部和营销部每周六召开例会，并考核业务员任务完成情况，进行排名、奖励、处罚。我们从时间上制定了控制收款过程的机制；以日为单位对业务员的任务执行情况进行追踪和分析； 以周为单位制定和下达任务，对任务完成情况进行考核；以月为单位对业务员进行评比，评出“收款之星”。这一方案的实施取得了该企业在应收款上前所未有的好成绩：应收款3个月从2亿元下降到7000万元；超过3个月的应收账款比例由97.5%下降到37.5%，下降了60%。

企业的管理活动，都可以采取细分的方式，把任务、责任落到各个过程上，给每一个过程都规定明确时间，然后确定检查方式，再进行责任追究，这样使企业运作效率大幅提升，最终达成预期的目标和结果。

老板和高管们谨记：结果是控制出来的。只有控制过程，才会有好结果，这不是知识，这是管理的基本常识。