激励机制在风电企业管理中的应用论文[推荐阅读]

第一篇：激励机制在风电企业管理中的应用论文

摘要:激励机制在每个企业中都发挥着不可估量的作用。本文以风电企业为例，阐述了激励机制理论依据，分析了激励机制的重要性，并提出了几点激励机制在风电企业管理实践中的应用措施。

关键词:激励机制;风电企业;管理实践;应用

1前言

随着我国市场经济的迅速发展和经济全球化速度的加快，企业之间的竞争越来越激烈，并且竞争对象也凸显出多元化的现象。在科学技术发展的新时期，企业之间的竞争不仅仅只是生产效率和生产效益之间的竞争，而更注重科学技术的先进性、学习型人才以及员工执行力的竞争。其中员工的执行力尤为重要，员工执行力的提高可以有效提高工作效率，促进企业的快速发展，而提高员工执行力的有效方法就是激励机制的建立和有效实施，下面以风电企业为例探讨激励机制在风电企业管理实践中的应用。

2激励机制的理论依据

激励机制的理论依据来源于心理学。所谓激励就是通过对人的心理的需求的刺激来激发此人对某件事情或某项工作的执行力。激励机制应用在风电企业管理中就是通过采取科学的手段或方法，刺激员工的心理需求，以此来提高员工的工作积极性和行为的执行力，并且增强工作人员的责任心和自主能动性。风电企业建立激励机制的主要目的就是提高企业的生产效率和经济效益，提高企业在市场经济中的竞争力，同时使企业员工在提高执行力的同时最大化地去体现自身的价值，提高自己自主创新的意识，充分发挥自己的潜能，以便为企业的健康和持续发展做出更大的贡献。

3激励机制在风电企业管理中的重要性

3．1激励机制有利于实现企业经营目标

企业的经营目标是企业的阶段性目标，激励机制在企业内部的实施有助于企业的阶段性目标的实现的高效性，总结发现之前工作中的不足之处，科学地部署下一个阶段的工作。激励机制作为企业管理中的重要的组成部分，直接影响着企业的经营目标。激励机制可以在目标实现的过程中提高员工的工作热情和工作积极性，将员工的工作潜能最大化地发挥出来，提高员工的团结意识和凝聚精神，从而高效实现企业的经验目标。

3．2激励机制有助于提升企业效益

企业的经济效益与员工的表现息息相关。科学有效的激励机制的建立可以使企业员工大大提高其工作的能动性和自主创新的意识，想方设法提高经济效益，充分发挥自身的正能量，并使其发挥在提高企业的经济效益上，使企业的经济效益得到明显的提高。另外，科学有效的激励机制还可以在企业内部形成积极良好的工作氛围，并长期延续下去，促进企业的长期稳定发展。

3．3激励机制有利于吸引优秀人才

人才是影响企业发展的重要因素之一。尤其是在以科学技术和学习型人才为主要竞争对象的新时期。更应该重视人才的培养和吸收。而激励机制的有效实施可以充分将企业员工的潜能激发出来，提高企业员工的综合实力，形成良好的人才优势，并且科学的激励机制可以防止人才的流失和有利于新的人才的引入，从而增强企业的综合实力和核心竞争力，助推企业的稳定快速发展。

4激励机制在风电企业管理实践中的应用措施

4．1建立科学的薪酬激励和绩效考核制度

薪酬激励制度应该是激励机制中最有效的激励制度。对于风电企业来说，可以根据风电工作的实际情况和工作强度的不同，建立动态薪酬制度。对于工作强度较大、危险系数较高的工种制定较高的薪酬，而对于工作强度教小、危险系数不高的工种给予相对较低的薪酬，同时定期实施轮岗制度，使较低薪酬的工作人员也有机会拿到较高的薪酬，并且可以切身体会到风电工作不同工种的难易程度和风险程度，使工作人员在拿较低薪酬的时候不会感到心理的不平衡现象。另外，建立严格科学的绩效考核制度，强化工作人员的对工作和制度的执行力，提高工作人员的工作热情和工作积极性，充分发挥工作人员的自主能动性和创新精神。

4．2坚持以人为本，建立公平激励机制

以人为本是任何企业和单位发展的基础和前提。风电企业的领导或管理人员要深入到各班组认真了解员工的实际困难和工作中遇到的各种阻力和难题，帮员工之所难，急员工之所需，使员工真正体会到风电企业家一样的温暖和人性化的管理，使员工真心实意地为企业努力和付出。同时，建立公平激励制度，严格落实各班组计划目标的公平性和奖罚制度的公平性，一视同仁地去对待每一个员工，只有这样才能促进风电企业的和谐稳定健康发展。

4．3注重晋升和权利激励

在对员工进行绩效考核和物质奖励的同时，还应当给员工提供学习培训和晋升的机会。在塑造企业良好的学习教育氛围的同时，可以有效挖掘比较有潜力的员工参与风电企业的管理工作，通过学习培训和技能考核，更好地凸显出员工的有效价值，企业要为员工创造有效的晋升机会和渠道，使员工感受到企业领导对自己的重视，促使员工更加努力地去学习和工作，主动提升自己的工作能力和工作效率，在风电企业内部形成良好的积极学习和努力工作的氛围。

5结语

激励机制是一个企业管理机制中不可缺少的组成部分，在企业的发展过程中始终发挥着重要的积极作用。风电企业同样如此，但是由于风电企业工作环境的一般都是在地广人稀的地方，工作比较平淡枯燥，工作人员很容易产生孤独感，因此，风电企业更应该充分发挥好激励机制的重要作用，提高工作人员的工作热情和工作积极性，促进风电企业的稳定发展。

参考文献:

［1］齐放，鲍金春．激励机制在风电企业管理实践中的应用［J］．华电技术，2014(02)．

［2］耿杰．激励机制在企业管理中的应用［J］．中外企业家，2014(22)．

第二篇：企业管理中激励机制的应用探析

石家庄经济学院商学院本科生学年论文（调查报告）

企业管理中激励机制的应用探析

引言 激励是企业提高人力资本利用效率的有效途径，构建科学的整体激励机制是现代企业的必然选择，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而发展他们的创造力和工作效率。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的方式和目标结合起来，改变思维模式，建立起有企业特色、时代特色和适合员工需求的激励体系。把激励机制真正作为一个系统来运作

在激励体系建立之前，管理者首先要明确企业自身的价值标准和发展目标，并以此作为激励体系建立的依据。激励机制不应仅仅的作为管理下属、提高下属工作绩效的手段，同样，企业的所有者和管理者都应该被纳入整个系统，从而全面的发挥激励机制的作用。

1.1 保障企业所有者的产权收益

通过强调产权持有人对企业利益的索取权和控制权而实现对所有者的激励。

企业所有者对企业的所有权以产权的形式受到保护，通过产权收益而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。并且他们承担着最大的不确定性。中级所有者不享受企业的薪金分配，其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时，其是最大的受益者，当企业经营不善时，又是最大的受损者。股权高度分散的现代企业，在资本市场高流动性的条件下，企业所有者并不是一个非常稳定的群体，经常不能独立而一致性地占据企业的主体地位。这一切，在所有者内部对于所有者的个体而言，不得不经常在“举手投票”无效的情况下，“用脚投票”，即卖掉股票走人。也正是因为这样，使企业所有者在一定程度上也成了企业激励的对象。对这一阶层激励机制的目的是保持其对企业投资保有浓厚的兴趣，并积极参与企业的管理与监督。

首先，产权收益不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定，人力资源的概念和理论使企业所有者或产权持有人凭借其技术、经验和实物资本等获得产权成为了可能。这种对企业所有者的人力资本定价，并赋予产权的过程本身就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接的资本授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，如针对所有者的“股票期权”(Executive Stock Option，ESO)、“激励期权”(Incentive Stock Option，ISO)；当然，企业股权的越来越分散使得普通员工可以持有企业股份，针对他们的“员工持股计划”(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)以及中高层管理者的融资收购(management-buyout，MBO)等手段，其根本目的是使企业与相关利益群体的联系变得更加紧密，所以，保障企业产权持有者的产权收益就是建立与应用激励机制应该把握的一个基础。

1.2 调整企业中高层管理者薪酬结构并明确权责关系

应用薪酬结构的调整对企业中高层管理者进行激励，使其的行为真正符合企业利益要求和责任义务，尽可能降低代理成本与提高管理水平。

1.2.1 合理薪酬结构，加强中长期激励

我国企业管理者薪酬一般采取“工资加奖金”形式，属于短期激励的范畴。根据一项我国上市公司高管薪酬状况的调查，近半数的CEO们并不拥有自己经营公司的股票，而且公司高管的基本薪酬几乎占到了其薪酬总额的85%，短期激励为15%，长期激励比例则非常小。而在美国，高管的基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期激励（红利）占17%，长期激励（股权）占总额的51%。

提高长期激励在薪资中的比重，能够有效地激发管理者的长期努力的动机，形成长期的积极行为，自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，提高各级的管理水平，真正以自己的管理权力对企业经营状况负责。

1.2.2 提高薪酬水平与企业经营绩效关联度

不少企业有这样一种现状：一方面，业绩优秀的经理人不一定能获得高收入；另一方面，有不少业绩低劣的经理人却获得了高收入。上市公司“高管年薪的增长远高于业绩增长”的现象已经是公开的秘密。

此外，近年来亏损或经营不善的公司中，因亏损而减少高管报酬的案例却极其少见，反而是在股东收益下降的同时，高管的报酬大幅度增加。2008年，中国平安“一把手”马明哲决定年薪分文不取，这个事件的直接原因就是之前一年中国平安业绩下滑，而作为高层管理者却大幅提高了年薪水平。所以，正因为企业经营绩效与管理者的管理水平是丝丝相关的，才更要依据经营绩效水平对管理者的薪酬水平进行评定，这种长效的挂钩也正是企业中高层管理者需要的激励机制。

1.3 提高员工需要的满足程度

1.3.1 依据性格特征安排工作、职务

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等。有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的现代性员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。因才施用才是工作内容安排的重点。

1.3.2 设置目标激励

为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

1.3.3 完成既定目标的奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这就是强化，对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单，因为她进步了。

管理者应增加奖励的透明度，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以惩罚为代表的负激励。

1.3.4 针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。而对一些本就工资高的员工，增加工资的吸引力就不如授予他“优秀员工”的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

1.3.5 激励机制一定要兼顾公平

管理者在设计薪酬体系的时候，依据员工的经验、能力、努力程度应当获得公平的评价。只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。使得员工通过对横向的和纵向的比较不会产生不公平的情绪，也更利于激发员工进取的热情。建立激励机制的开放性、层次性

激励机制是一个开放的系统，随着时代、环境、市场形式、企业经营运作的变化而不断的变化。

这首先表现在在不同时期需要不同的激励机制。以海尔集团为例，对于80年代第一代海尔人主要注意培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入21世纪以后，新一代的海尔人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点，激励方式划出多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心于现在的工作岗位，而不是煞费苦心、一门心思地往领导岗位上发展，他们也不会再认为只有当官才能体现价值，做一名成功的科学技术、设计和销售人员等等同样可以实现自身的价值。只有这样他们才会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的效益和工作业绩。建立多层次激励机制，才能使员工真正能够安心在最适合他的岗位上工作，施展才华。

其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清是合理的还是不合理的，是主要的还是次要的，是现在可以满足的还是今后努力才能达到的。激励的形式并不是一成不变的，但最主要的是各个企业要采用适合本企业本行业发展的激励方式，企业要以开放的姿态，以

灵活的手段应用于不同层次的激励中，才能达到激励的最佳效果。建立激励机制的整体性

3.1 内部激励的全员性

应根据不同的部门，不同的岗位，不同的级别，上至高层管理者，中层管理者，下至普通管理人员，技术人员，一线员工等，都应有针对性地制订出相应的激励机制，体现出每个员工的责任和劳动价值。从而起到激发先进，鞭策后进的作用，有利于形成人才培养的环境，有利于企业员工素质的整体提升。

3.2 培育优秀的企业文化

随着现代精神文明程度的提高，精神需求也不断增加，并会在一定的程序上起到支配作用、主导作用，因此必须注重企业文明的建设，创造出一种条件公开、政策透明、机会均等、人际关系和谐、工作环境温馨，增强企业的和谐度和凝聚力的生动局面。一个拥有独特企业文化的企业，将会大大提升企业的知名度和广大员工无尽的创造力和向心力。

企业文化建设是企业激励机制的重要内容，建立具有互助、友爱和合作精神的企业文化，可以增强企业的凝聚力，形成良好的企业发展环境，使员工具有归属感、使命感，愿意为企业奉献自己的一切，从而为企业的长远发展提供源源不断的动力。因此，建立具有互助、友爱和合作精神的企业文化，是企业开发人力资源的重要途径，也是企业激励员工，使每个人的才能朝着有利于企业目标的方向发展的有效措施。以人为本应用激励机制

知识是最重要的生产要素，而人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节，因而在应用激励机制的过程中，必须以人为本。

4.1 人的潜力是无穷的人的潜力是无穷的，如何挖掘人的潜力，最大限度的发挥其积极性与主观能动性，这是每个管理者苦苦思索与追求的。在实现这一目标时，应用的最多的，就是激励机制。在实施激励的过程中，采取较为普遍的方式与手段是根据绩效,给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起员工的工作热情和创新精神。的确，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利，对于有足够经济实力、并且能有效操作这一机制的机构与企业来说，是一副有效激发员工奋发向上的兴奋剂。但如果在企业发展的初期、或一些不具备经济实力的单位，又如何进行激励呢？信任和尊重就是最好的激励方式，当管理者真正的尊重员工，放权于下属，并时时的给与建议和鼓励的时候，人的潜力就会不断的被激发。

4.2 重视并鼓励员工发展

员工和企业是利益共同体，通过最大限度地满足员工的需求来激发员工的积极性、创造性，通过员工对自身价值和愿望的实现来实现企业的生产经营目标和任务，通过员工自身的发展和素质的全面提高来促进企业的发展，通过促进员工之间的沟通、合作以及员工之间和谐关系的建立来营造良好的企业氛围，从而增强企业的凝聚力。因此，在企业激励框架的构建中，要始终坚持以人为本，要以调动人的积极性、开发人的潜能、促进人的全面发展为落脚点，这就要求企业在制定激励制度时，在了解企业内外部环境、国内外经济形势和企业员工实际情况的基础上，冲破现有的思维定势，开拓创新，一切以人为根本，建立和应用适合人的全面发展的激励制度。

结论 激励理论在市场经济条件下的应用尤为重要，因为企业的效率决定着企业的市场竞争力，而对于员工的激励则是提高企业生产效率最为重要和最为行之有效的方法。选择好、运用好适合自身的员工激励方式是每个企业都要面对的，至于我国企业要选择激励体系，除了注意上述问题外，创新也是很重要的，结合自己的实际创造出适合中国企业的激励体制是必由之路。

致谢

参考文献

[1] 吴叔平，虞俊健.股权激励[M].上海远东出版社.2008.66-68.[2] 何晓勇.创新的激励机制探析.科技与管理[J].2008(2).9-10.[3] 丁文冀.浅论企业管理中的激励机制.时代经贸[J].2007(17).21-22.[4] 吴红霞 孙凤芹.运用激励理论谈如何调动员工的积极性.集团经济研究[J].2006(11).[5] 彼得.德鲁克.管理：任务、责任和实践[M].华夏出版社.2007.106.

第三篇：激励机制在现代企业管理中的重要作用

激励机制在现代企业管理中的重要作用

现代人力资源管理是企业发展的关键因素，企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。激励是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性，从而实现企业目标的过程。也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态。他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。由此可见激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、激励机制在企业管理中的重要意义激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于激励水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能副付诸使用，所以说“管理深处是激励”。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励对于调动员工潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

二、激励的方式㈠物质激励人们基本上是物质激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高员工的工作积极性，唯一的方法是采用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、福利、各种保险金，或在做出成绩时给予的奖励。要使物质激励能够成为一种重要的激励因素，必需从以下几方面加以分析。1．制定公平的激励机制。

在企业中，员工所获得的薪酬、晋升等因素造成的公平感对员工的激励起着重要作用。激励制度首先体现公平的原则，要广泛征求员工意见，制定一套适合可行的薪酬制度，并公布实施一定时期；其次要和绩效考核制度结合起来，加强沟通技巧，保证信息反馈质量。最后让员工恰当地参与管理，既能激励职工，又能形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。2．科学设计薪资方案和绩效考核模式。

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心，适宜的薪资方案首选岗薪制，把员工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中奖金比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。在员工的绩效评核方面要让员工充分理解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人的成绩才能得到充分肯定。因此，企业要全力帮助员工树立依托组织获得发展的观念，迫使员工与组织结成利益共同体，最终使企业与职工间形成一种良性互动，实现组织与职工的共同发展。3．重塑企业文化。

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融人每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀员工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的员工团队，显得尤为重要。4．培训与职业生涯设计。

职工培训是解决企业员工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现员工不断成长的重要措施。科学系统的培训是开发员工潜能的重要途径。员工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。显然，员工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

㈦其它多种激励方式1．目标激励。

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

2．培训和发展机会激励。

当今知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。3．荣誉和提升激励。

荣誉是企业对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。t4负面激励。

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。此外，还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。

三、建立和实施多种激励机制多种激励机制的建立和实施是企业创造奇迹的一个秘方。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位臵上，但要经过公开竞聘等过程获得，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，员工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在现代企业中也普遍采用，这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。企业一定要重视对员工的激励，使员工的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新。根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用

题目：组织行为学在企业管理中得应用——浅析激励机制在企业管理中的作用

摘要：本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后针对联想集团和GE公司的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。

关键字：激励机制；效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

引言：

早在20 世纪末期，企业的管理者就在考虑应当采取怎样的管理模式、收入水平、激励机制、工作设计及组织结构，使企业变得更加充满灵活性和竞争力，这是管理者在管理企业过程中一项终身的事业。发展中的企业会出现各种各样的问题，这是完全正常的。

组织行为学作为在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用的一门新兴学科,综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识,分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为。组织行为学研究的目的在于调动组织中个体员工的积极,改善组织结构和领导绩效,提高工作、生活质量,建立健康文明的人际关系,达到提高管理水平和发展生产的目的。[1]

激励是组织行为研究的核心问题之一，也是现代企业以人为中心开展管理的核心所在。那么企业在面临激烈的市场竞争过程中，如何应用好激励机制制定好个性化的发展策略呢？激励又是如何发挥其重要的作用呢？而在使用激励政策是该注意什么呢？以下将对这些问题结合案例予以分析。

正文：

一、激励机制：

1.概念。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。[2]通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析

我国加入世界贸易组织以后,为适应经济活动全球化的发展,企业面临着更加激烈的市场竞争,国内外在激励机制的运用上存在着差别，并且各具特点。.联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。[3].GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有

创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。[4]

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

1.中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。.中外企业在建立激励机制上的不同点

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。

1).国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

2).外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

综上，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。那么我们在运用激励机制对企业进行管理时应该注意些什么呢？

四、运用激励机制需要注意的方面：

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。那么，对于大型企业来说，企业的需求和个体的需求是否得到了满足？是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务呢？[5]

1.了解员工的需求

组织行为学中激励的期待理论谈到三个要素：其一，相信一个人的努力会影响他的表现；其二，相信一个人只要表现得好就一定会有回报，当然这个人首先要有这样的能力；其三，组织所给予的回报是否是受体所期望的。企业越大，就越容易忽视员工和组织的不同需求。也许有的人关注薪酬，有的人关注感受，有的人关注提职，而企业可能更关注每个员工的业绩。如果不去分析员工的个体需求和具有一定代表性的群体需求，那么激励就会失去方向，员工的业绩也不会达到企业理想中的水平。

2.掌握激励的方法

这也是企业的管理者经常要考虑的问题。运用合理的工作设计来实现激励的作用，将会成倍地提高劳动生产率。这也正是企业人力资源管理工作的重要组成部分。

1).最有效的目标设定应该包含三个方面：很具体，有困难但是合理，有反馈。研究表明，现代企业中的员工宁愿选择一种不那么

单调、有一些变化、要求目标比较合理的工作，他们把工作视为学习的机会，同时也是进行各种选择的机会。企业进行工作设计，既要考虑个人在其中的参与度，又要考虑个人对成果的贡献度。如果人们承担的是一项完整的、有意义的任务，不仅参与过程，而且还参与了计划和评估，那么他们就会得到更大的激励，工作也会更开心，工作结果也更加令人满意。

2).通过分配的公平实现激励也是一种有效的手段。主要体现在薪酬分配和职务的分配（工作轮换）上。如：企业将不同等级的薪酬档次拉得较大，员工因此而变得积极向上，努力追求更大的业绩，来获取更加丰厚的回报。但是，在企业中却仍然有旧的分配模式的影子。由于历史遗留的原因，论资排辈现象不得不存在，这在一定程度上也影响了年轻人才为企业效力的积极性。

3).充分赋予员工独立工作的自由和权力，即工作的特性化，是更为有效的激励手段之

一。目前，在一些大型企业中，部分部门经理存在着事必躬亲、管理过细的工作作风。他们总是不相信员工能够独立做好某项工作，总是干涉员工的操作过程，把自己的意见强加于员工身上，他们错误地认为自己是部门领导就一定比员工强，即使他们的意见有可能是偏颇的。这就导致员工在工作中变得束手束脚，工作的想象力和创造力消失了，取而代之的是墨守成规。

参考文献：

[1].斯蒂芬.P.罗宾斯.《组织行为学》.中国人民大学出版社.第十版

[2].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[3].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[4].作者不详.《GE公司的员工激励体制》.中企人力资源网

[5].薛 松.《组织行为学与大型企业的经营管理》.期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期

第五篇：试论企业管理中的激励机制

试论企业管理如何建立有效的激励机制

【摘要】当今社会人力资源的分配日趋市场化，人才竞争已成为企业间竞争的重要组成部分。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种基础性、战略性资源，已成为企业持续发展的决定性因素。能否建立有效的、科学的人才激励机制，防治人才流失，是企业管理中首先要解决的关键问题。

【关键词】企业管理 激励机制 激励方法

近年来，企业人力资源不再像过去那样被看作是一种成本，而是作为一种重要的竞争资源越来越被广大企业所重视，“员工激励”、“人才激励”作为开发和管理人力资源的一个重要手段，已被多数企业所接受，并在企业管理中得到广泛运用。如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？无数成功企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种基础性和战略性资源，已成为持续企业发展的决定性因素。能否建立有效的、科学的人才激励机 制，防治人才流失，是企业管理中首先要解决的关键问题。

一、企业管理中为什么要引入激励机制

1．有效的员工激励，可以充分调动员工的工作积极性，提高企业经营效率 建立科学合理的激励机制，必将产生良性的企业管理效应。企业的成功一靠人才，二靠机制，吸引人才、培养人才、使用人才、留住人才的前提是要有适合人才自身发展的环境和机制；企业有了好的激励机制，才能培养和留住更多的人才，良鸟择木而栖的效应就会得到体现。随之而来的是士为知己者死，员工的工作主动性、创造性、责任性、积极性得到充分发挥，企业管理者想要的结果才能水到渠成，企业的市场竞争能力就有了可靠的保证。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力，还取决于其激励机制在企业中的有效发挥。以往国内企业过分强调员工个人因素，认为工作效益完全取决于员工个人素质。其实，这个观点是非常片面的，员工个人绩效与企业自身的激励水平、管理机制有莫大的关系。-1-

员工能力再高，如果没有工作积极性，也不可能有良好的业绩表现。

2．有效的员工激励，可以充分挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。有句话说得好，人才是激励出来的。其实在企业中有很多人才没有被管理者发现，原因在于没有发现人才的机制，伯乐和千里马的道理用于今天的企业来说，不是没有千里马，而是没有造就千里马的激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的手段。

二、完善企业的激励机制要建立在员工需求的基础之上

建立合乎员工需要的、适合企业管理要求的激励机制，是企业管理过程中必须高度重视的问题。有效的员工激励，必须建立在员工的个人需求上，员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？弄清这些问题就必须了解什么是员工需求。所谓员工需求，指的是员工个体由于某种原因或需要，渴望达成或者得到某种重要东西，而这种东西的缺乏或被剥夺会使其产生紧张感的一种心理活动。

美国心理学家马斯洛的需求层次论是现代管理激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需求从低到高分为五个层次，分别为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。不管是什么样的人在众多的需求中，有一种需求会对其行为起决定性作用，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到某种或者同时几种需求的满足，尤其是优势需要的满足。只有当员工个人需求有了实现或者基本实现的可能性，员工才会有工作的动力和较高的积极性。

员工激励之所以有效，原因就在于人们在事关自己切身利益的时候，会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使其面临的压力变为动力。

三、建立有效的、适时的评价体系是企业激励机制有效运行的保障

有效的员工激励，必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括

绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。

客观、公正的绩效评价是对员工业绩的充分肯定，是对员工进行能力评估、培训奖惩的依据。以员工业绩为依据，对员工进行再培养和适时的奖惩，帮助员工实现职业规划的目标，才能起到有效激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工实现自身的目标，在此过程中创造出高的绩效水平。没有一个有效的绩效评价体系也就无法评判激励的有效性。

随着企业的发展和员工的成长，员工个人的需求也会随之变化，从低层次向高层次过渡。通过对激励手段的评价，可以随时把握激励方法的有效性和员工需求的变化，适时调整激励政策，达成激励员工的最佳效果。

四、企业管理中相关激励方法选择

现在，随着大多数企业对企业人力资源管理的重视，有关员工激励的措施和激励的方法已经逐步深入到企业的日常管理过程中，有的企业还有自己独特的一套激励方法，在普通员工和骨干员工中采用不同的激励手段。常用的激励方法有以几种：

1．基于为员工提供合适的工作岗位

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。良好的工作环境和氛围，能充分调动员工的工作动能，保全来之不易的工作机会。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时，企业无论怎么激励员工，其激励的效果和对工作的满意程度都会打质扣。

(2)给予具有挑战性的工作任务。调查表明，按部就班地工作会扼杀员工的创造性和积极性，员工在下意识的工作中会感觉到自己对工作的无聊，缺少应有的工作激情。所以让员工的工作丰富化是当今企业对工作内容设计的一个重点。如流水线上的工人，每天从事同样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用轮岗或工作轮换等方式，就会再次提起他们对工作的兴趣。另外，对一些高技术人才和管理人才，必须经常设立新项目、新科题，激发他们内在的工作潜能，享受挑战成功的喜悦。

(3)提供更多具有选择性的培训机会。在当今知识经济时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想日新月异，人们对新知识的渴望日趋强烈。员工深知在知识经济时代犹如逆水行舟、不进则退，如果不及时补充新知识，掌握新技能，在竞争中就要遭淘汰。所以，员工需要更多的培训机会，以提高自身的知识水平、能力素质，通过知识的更新和能力的提升，为实现职业发展提供基础和保证。针对员工的这一需要，建立符合职工需要、适应市场竞赛要求的培训体系就显得十分必要了。

2．基于在企业内部建立具有激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物资报酬。在企业里，报酬的高低在某种程度上体现的是员工个人价值的高低。所以，合理的薪酬福利制度是有效激励员工的前提。

(1)具有激励性的薪酬政策制定。

薪酬制度有无激励性，首先必须具有公平性和区别性。薪酬政策的公平性体现在有章可循、有据可依，政策不是体现某些管理者的特权，而是体现被全体员工所理解和接受，应根据岗位价值、贡献建立对等的薪酬层级，所以应建立在岗位评价的基础之上。薪酬政策区别性体现的是以功轮赏，依据岗位业绩确定报酬多少，对有较大贡献的员工，高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次，有层次才可以建立持久的动力。

(2)具有激励性的福利项目确立。

福利制度是员工报酬的一种必要补充形式。良好的福利制度对吸引人才、强化员工凝聚力具有积极的促进作用。不同层次的员工、同一层次不同年龄的员工对福利的需要是多种多样的，所以建立福利套餐制度，是满足企业员工福利需求的有效途径。各种保险、补助、带薪假期、企业年金、期权、虚拟股分红、子女上学补贴等多种福利形式，往往可以给予员工多种选择，让员工在选择中得到满

足。所以，采取弹性福利制度最能激发员工的积极性和对企业的忠诚度。

3．基于体现员工自身价值的企业文化

体现员工个人价值的管理是企业现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要在实现员工价值的同时，实现自身的管理目标，这是管理的最高境界。要实现这一境界必须从以下几个方面入手。

(1)目标激励。依据员工的职业发展规划，建立与企业管理目标一致的员工工作目标，对员工本人将产生积极激励的作用，因为目标是员工奋斗的方向，完成目标是员工自身价值的体现，是员工能力和业绩的体现。目标激励的关键在于目标的设定，必须符合员工的职业发展规划和企业的总体目标，所以设定切合实际的员工工作目标才会产生激励的效果。

(2)鼓励竞争。在企业内创造一个公平的竞争环境。在比较中竞争，在竞争中比较。要及时根据员工绩效评价的结果作出区别对待的处理，对于企业中的优秀员工，要从物质和精神两个方面加以鼓励，给予他们更多的升迁机会和发展机会；对于企业中一般员工，要从他们的思想意识上加以引导和教育，通过适时的培训的指导，鼓励他们迎头赶上；对于不适合在企业里继续工作的员工，应坚决地淘汰，对其他员工起到警示作用。在企业内提倡个人竞争，团队竞争，时时想着激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

(3)营造良好的企业文化。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失就会明显低于那些不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时，员工就会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

企业中常用的激励方法有很多，但仅知道方法不行，关键是要让激励方法起到激励作用，而要发挥激励机制的作用，必须在正确的指导思想下进行。在企业管理的激励过程中应避免重激励轻约束、激励过程缺乏沟通、盲目激励等现象。关于激励机制作用的发挥，本文只对一般性问题进行了论述，而企业要想建立起自己的科学激励体系，必须结合本企业的实际进行探讨。

参考文献：

[1]斯蒂芬.罗宾斯《组织行为学》中国人民大学出版社，1997年

[2]林荣瑞《管理技术》厦门大学出版社，2000年

[3]陈天祥《人力资源管理》中山大学出版社，2001年