关键业绩指标在公司质量管理的运用论文

第一篇：关键业绩指标在公司质量管理的运用论文

摘要：当前企业的绩效管理理论与实践取得了新进展，关键业绩指标逐步被引入企业绩效管理的实践中去。本文结合某集团企业A公司，针对关键业绩指标在公司质量管理中的应用进行分析，旨在体现目标化管理的影响和其效果。

关键词：关键业绩指标；目标化管理；质量管理

1关键业绩指标（KPI）管理和目标化管理

关键业绩指标是指能够显示出公司关键运行状态的指标，例如财务指标中的收入；质量管理中的原材料不良率；生产中的一次通过率。在A公司，2013年以前，按照集团公司的要求，制定了公司层面的关键指标。但指标没有分解到具体的责任部门，这就造成公司内部责任不清，流程不顺畅；质量问题难以解决，客户抱怨多。目标化的管理可以有效的提高管理水平，提高质量意识，有效的监督各个部门的绩效，最重要的是可以沿着关键指标的链条找到造成问题的源点，从而消除影响最终业绩的因素。2014年，A公司制定了一系列的关键业绩指标，如显示出KPI之间的相互关系。并依据影响、重要程度以及相互关系将KPI分成几个层次。最重要的如现金流和收入，利润（EBIT）等作为核心的KPI；第二层次是影响这些KPI的主要和直接的其他KPI，如库存比率，准时交货率，一次通过率等；第三层次是影响这些主要和直接因素的子因素或者间接因素，如库存中指标中，某个具体产品的库存率等。通过分层次监督KPI，能及时了解各个流程的绩效，推动各个部门积极改进，提高管理水平；通过层层剥离，可以发现影响核心KPI的变动源头，找到需要改善的目标KPI；通过KPI管理，可以为决策层提供决策依据，为执行部门采取对应措施提供指标量化的支持。

2关键业绩指标（KPI）管理

根据SWOT分析，A公司存在的一个问题是各个环节缺乏明确的质量负责人如缺乏供应商目标等。针对的对策是要实现目标化管理，建立关键指标体系。在A公司内部明确各个环节的关键业绩指标和责任人；在目标化管理上，筛选出关键的业绩指标，通过监控业绩指标来掌控和保证各个流程的运行；按产品生产和服务的不同阶段，A公司设定了相应的业绩指标来衡量生产和服务过程的质量和绩效。通过目标化管理，明确责任人，达到质量目标展开的目的；通过这些指标，能及时的发现过程中的异常情况，进而采取纠正措施保证正常的流程顺畅，并在后续的过程中预防问题的再次出现。A公司各个业绩指标间的关系和相互影响的程度。生产和服务过程中主要包括的关键业绩指标有：衡量原材料和供应商水平的拒收率（rejectrate），供应商准时交货率（SupplierOTD）；衡量产品制造过程的质量水平的一次通过率（Firstpastyield-FPY）；衡量服务水平的抱怨及时响应率和及时解决率。2.1原材料的质量控制--RejectRate（拒收率）在原材料质量管理中，指标为供应商综合质量指数（包含了进货质量IQC，过程质量PQC，终检质量FQC以及客户端退货率（ReturnRate））形成的指标——原料拒收率（RejectRate）。根据分析，质量控制和供应商管理人员将详细的分析质量波动的原因。以2014年8-9月为例，REF产品的零部件拒收率持续上升。检查拒收记录，通讯板卡为主要问题。IQC和FQC记录显示的通过率都较高，但在功能测试时FPY较低。分析原因，在2014年8-9月份，在供应商端板卡一次通过率很高。质量部门和设备管理部门对比生产线和供应商的测试设备，发现之间有较大的偏差，供应商的测试设备偏移较大。显然定期的校验没能发现设备问题，造成事实上的“放宽检验”，进而导致供应商端出厂质量好，但生产线测试一次通过率很低。通过监测和校验，纠正了设备偏差，拒收率恢复到正常水平。可以看到，通过监控拒收率可以寻找到相关其他指标变化的原因，进而解决问题；也能保证供应商质量的有效监督。2.2生产过程的KPI---FPY（一次通过率）一次通过率（FPY）是指，产品从生产线的每个不同的工位经过组装测试和检验，最终顺利的一次性通过功能测试并成为合格品的比例。一次通过率能体现产品的最终质量和生产过程稳定性，能够较好的反应生产的效率和质量，也能准确的记录下问题出现的频次和分布的范围，有利于分析和改进。在A公司，按照产品所经历的几个关键的变化点，分为三个控制点：组装、高压测试、功能测试。三个过程FPY乘积所得的结果即为产品在生产线的FPY。这个指标反映出生产过程的稳定性，也反映出原材料的质量和最终产品的质量。如图1，一次通过率趋势图。通过观察FPY趋势图，可以发现生产中生产过程的质量趋势。图1一次通过率FPY趋势资料来源：作者整理自A公司内部资料当FPY出现下降的趋势时，分析关键点的影响情况，筛选出可能造成不良的背后因素，进而采取措施，消除负面的影响，如果有必要，在流程文件中变更控制方法和控制点等。以2014年的业绩为例，在图1中可以看到，2014年5月份开始FPY出现下降趋势，表明存在影响产品质量的因素。2014年6月份，着重检查同期的原材料拒收率，特别是关键原料PCBA板卡；检查同期的产品维修退回率。分析发现，最主要的部件，人机界面模块（HMI）曾经出现过按键问题，电源模块出现过电磁干扰（EMC）问题。而同期，在第一、第二控制点前FPY相对较低，而第三控制点变化不大。可以得出，HMI和电源模块的稳定性对产品的稳定性有较大的冲击，即使通过QC进货检验的筛选也不能完全的清除掉存在质量问题的原料，这些问题往往在组装和高电压测试中会暴露出来。而经过高压和老化后，基本上可以把不良品筛选出去，从而避免质量问题随着最终产品流转到客户端。2.3服务和客户响应的KPI—CCRP客户抱怨处理流程客户抱怨处理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用来反馈客户声音，处理客户抱怨的一个数据库系统。A公司的人员可以通过系统把获得的客户抱怨记录到系统中；系统的处理协调人按照职责和分工，把抱怨指定给负责人来处理。系统可以自动跟踪和确认处理的流程和进展状况，并按照系统的规则来提醒负责人及时完成分析、处理和回复，并把处理过程中产生的数据等信息记录在系统中。系统要求记录原因、方案、成本等。当处理完成后，投诉的发起人会收到处理的评价通知，发起人可以对处理的过程和结果进行评价，如果不满意可以退回到负责人要求继续改善。为了跟踪和反应处理的及时性和有效性，系统设计了两个指标来反映绩效——投诉准时解决率和准时响应率。通过两及时率的监控，可以发现在客户服务中存在的问题，监督服务人员及时和有效的响应客户需求，评估服务人员的绩效，促进服务人员积极响应客户服务要求。

3目标化管理的影响和效果

这个指标反映了作为协调人是否及时的接收和指派了解决负责人，通常要求24小时完成指派任务，一旦超出，就需要分析和记录原因，并在新的目标日期内完成指定。明确的目标和绩效指标，对评价员工，激励员工，促进系统自我完善都有重要的作用。目标要分清职责，以公司整体业绩和长远发展为基准，要切合实际，也要有一定的挑战性；目标要和实际的业绩相互联系，能够反映出员工实际的工作态度和努力成效。变革的过程给管理人员提供了进一步改进的机会和目标。在目标化管理的大目标下，每个部门和流程都有可以考核的目标：生产和质量主要有生产的一次通过率（FPY），供应商品质的准时交货率（OTD）和拒收率（Rr）；评估客户服务水平的CCRP准时解决率和响应时间等等。这些关键指标都能反映出各个关键流程的实际运行情况，也能随时反映出哪些流程出现问题，需要关注。由于关键业绩指标是相互影响和关联的，每个关键指标的负责部门和人员都会感受到自己部门的责任和来自其他部门的推动力，促使各个部门都关注企业共同的大目标，做好本部门的小目标，使得质量职责和任务得到合理的展开，形成目标群体和网络，有利于整体的质量改进和部门间的协作。管理人员通过目标化管理，明确自己的责任和关注点，也可以通过目标化管理评估人员的工作绩效，推动团体的协调工作。管理人员还可以通过月度、季度和年度的绩效分析俩更新和改建质量目标，确定新的标准或更新新的评估目标，来有效反映部门的主要绩效。有利于部门和公司的整体管理和公司策略的有效实施。

参考文献：

[1]施俊浩.关键业绩指标考核体系在企业绩效管理中的作用[J].民营科技，2014(03).

第二篇：关键业绩指标 KPI 深度解剖

关键业绩指标 KPI 深度解剖

KPI之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。

不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有目标、经营检讨、月度计划管理等。

在绩效管理中要管理和评估的主要就是KPI，但是在企业的实际管理过程中，KPI的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把KPI管理带进了死胡同，我们必须对KPI的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。

KPI（Key Performance Indicators）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

可行的KPI须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。

KPI的制定

俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定KPI也同样会遇到类似的问题。所以，制定KPI前首先要解决至少两个问题：1）KPI的来源；2）制定KPI的资源。其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。

通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。

首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的KPI指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业经营计划分到部门的部门目标，最后部门目标分解下来到各岗位的绩效指标。

然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。

但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑所要完成的目标，就有可能因当的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。

所以KPI是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和计划发生变化，否则就不算是真正的KPI，而可能是重点工作要项。明确了KPI来源问题后再来解决制定KPI所需资源问题，从KPI来源就已经可以看出来了，要制定KPI就要准备提供几个东西：

1）企业制定的战略目标； 2）经营计划； 3）组织结构图； 4）部门职责； 5）业务流程； 6）工作内容； 7）部门岗位职位职责等。

所以，根据两方面制定出来的KPI具有明显的特点，比如说KPI是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。因而对企业经营活动产生重要的意义：它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。

制定KPI的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；

M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；

A代表可实现(Attainable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；

R代表相关性(Realistic)，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；

T代表有时限性(Time bound)，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。

在SMART原则下规定建立KPI的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。然后，再运用一些科学的工具和方法来提取KPI。首先是制定公司级的KPI，依据企业级KPI分解出部门级KPI，再由部门级KPI进行分解，最后确定部门内部各岗位的KPI。这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的KPI指标体系。具体流程如下：

实际上，KPI体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动作用。

制定KPI的工具和方法

KPI通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。

1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：

2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：

通过运用以上的一些有效方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题：1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现的关键点在哪；4）维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。

可操作的KPI指标

KPI制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个KPI指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题；而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。

例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：

1）评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；

2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；

3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；

4）数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；

5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；

6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。

当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定KPI时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。所以，制定KPI时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高绩效的目的。

第三篇：全面质量管理在病案质量管理中的运用论文

摘要：病案反映了医疗行为的最原始状态，对医疗教育、医疗科研、医院管理决策、医院经营、医疗纠纷的处理、医疗保险卫生防疫等各个方面具有较高的参考价值。病案质量管理贯穿于医疗服务的全过程，是衡量医院管理水平、医疗质量、医护人员素质的重要内容。本文运用全面质量管理理论探讨了以质量为中心，全员参与为基础，全环节、全过程管理为手段的病案质量管理体系，形成管理主体多元化、质量管理全程化、质量培训全员化、质量控制全面化的病案质量管理长效机制，持续改进，最终实现医疗服务质量的循环上升。

关键词：全面质量管理；病案质量管理；质量监控

病案是以文字形式记录患者疾病的症状、体征和医师诊断、治疗、护理的医护文书，它不仅在医疗、科研、教学、医院管理和医疗统计等方面具有重要意义，而且在健康保险、伤残鉴定、医疗过失责任的追究等民、刑事诉讼中也具有重要的法律效力。全面提高病案质量是规避风险，避免不必要的医疗纠纷，保障医院的合法权益，更好的体现医疗质量，完善医院管理，提升医院形象的重要举措。

一、全面质量管理理论

全面质量管理是质量管理发展的最新阶段，是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把组织内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系，概括起来就是指全员参与、全过程控制、全组织重视并落实的管理活动。（1）全员参与的质量管理。产品质量是组织内各方面、各部门全部工作的综合反映，任何一个人的工作质量都会不同程度直接或间接地影响产品质量，质量人人有责。（2）全过程控制的质量管理。质量产生、形成和实现的整个过程由多个相互联系、相互影响的环节所组成的，整个过程的每个环节相互影响又相互联系，都对最终质量的形成有或轻或重的影响，为了保证和提高质量，必须树立以预防为主，不断改进的思想，把影响质量的所有环节和因素都控制起来。（3）全组织重视的质量管理。组织各管理层次都应该承担并明确各自的质量管理活动内容，充分发挥各部门的质量职能，形成“以质量为中心、领导重视、组织落实、体系完善”的质量管理体系。上层管理者侧重质量决策，制定质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，协助各部门、各环节、各类人员的质量管理活动，中层管理者侧重贯彻落实上层管理者的质量决策，并对基层管理工作进行具体的管理，基层管理者则要求每个职工要严格地按标准进行，并结合本职工作，开展合理化建议和质量管理小组活动。

二、病案的全面质量管理

我们可以把为病人提供诊疗服务的医院看作是为社会输出健康人的企业，则它也有一个质量链，医院的主要客户是病号，产品是出院的健康人。而作为疾病诊断、治疗过程的载体、病人病情演变和转归过程的真实记录的病案，则是质量链中重要的一个环节。病案从开始形成到入库、归档、调阅是一个涉及多部门、多层次人员参与的一个连续流动的过程，借鉴全面质量管理的思路，强化全体人员的质量意识和责任意识，对影响病案质量的全过程和各种因素进行全面、系统的管理，以达到病案质量管理的经常化、标准化、科学化。

1.病案质量的“全员管理”。病案是病人在医院诊断、治疗全过程的原始记录，包含有首页病程记录、检查与检验结果、医嘱、手术、护理记录等，主要从参与病案信息形成的医疗、医技、护理人员和病案信息管理人员加强病案教育和培训，重点培养病案质量意识和责任意识，自觉履行职责。一方面，组织医务人员学习《医疗护理文书书写规范》，树立全员病案标准意识，使病案书写达到规范化和标准化。同时，组织医务人员认真学习《医疗事故处理条例》，从法律角度认识病案，在病案的书写过程中注入法律观念；增强责任意识。另一方面，加强对病案信息科员工素质的强化定位和培训，实行责任管理，促使各级人员加强工作责任心，确保病案质量。最终形成人人重视质量、人人创造质量、人人享受质量的一个科学的、完整的病案质量保证体系。

2.病案质量的“全过程管理”。从病人初诊开始，至病人入院、诊疗、出院以及各种原始病案资料的建立、收集、整理、归档、供应以及病案的保存与销毁，形成了病案管理的全过程。只有作为上一个环节供应者，为下一个环节的使用者提供高质量的产品和服务，才能保证病案信息科室用高质量的产品来为病案使用者提供满意的服务。树立并不断强化病案形成全过程的质量管理意识，对病案的内容、填写标准、排列顺序及贮存、保管、使用等病案形成过程中每一个环节及环节之间的“接口”的质量进行全程的管理，将质量控制方式从传统的终末质控转移到环节质控上来，变“事后把关”为“事中把关”，力争把病案中的差错及缺陷消灭在萌芽中。

3.病案质量的“全医院管理”。成立以业务院长领导的病案管理委员会，围绕质量管理目标，构建质量管理体系，制订质量控制措施，推行病案的全面质量管理；成立以病案信息科主任为组长的质量管理工作小组，负责贯彻落实质量方针，制定病案质量管理制度如电子病历质量管理与奖惩规定、三级医师查房制度、交接班制度、会诊制度、疑难病例讨论制度、死亡病例讨论制度、术前讨论制度等，定期组织病案质量控制专家对病案的检查评比，划分病案质量等级，组织病案质量展览，开展病案质量教育和培训，提高病案管理的群体质量意识；成立以相关科室主任为组长的科室质控小组，实行目标管理责任制，定期开展QC小组活动，进行病案质量的自查、分析、评价、改进。最终形成以医务科为中心，病案信息科为纽带，各相关临床科室为基点的病案质量监控长效机制，持续改进．循环反复，为病案质量管理的良性循环提供可靠保障。

参考文献：

[1]洪生伟.质量管理（第六版）[M].中国质检出版社,2012(5).[2]惠莉.病历全面质量管理的探讨[J].中国实用医药.2010(5).[3]哈丽阳,马风军.全面质量管理在病案信息科的运用[J].中国病案.2009(10).

第四篇：质量检验在航天产品质量管理中的运用论文

摘要：近年来，我国航天飞速发展,新的航天产品和设备层出不穷。航天产品的科技含量极高，设计又极其的精密，甚至每一个零部件都具有特殊性和复杂性，是一项大型的系统工程。航天产品追求一次成功，不允许失败，所以要杜绝质量问题的发生，航天产品的质量控制就显得尤为重要，质量检验是实施质量控制的核心角色。本文主要探究质量检验在航天产品质量管理中起到的作用，并分析如何实现精准有效的质量控制，以期对我国航天质量控制水平的提高有所帮助。

关键词：质量控制；质量检验；核心角色；精准有效

一、我国航天产品质量检验人员队伍的现状

随着我国航天事业的飞速发展，航天技术也有着突破性进展，全世界对于我国的航天事业都有着高度的关注，而航天事业的发展也成为我国重要的发展目标。质量检验是质量控制的有效手段，通俗的解释质量检验作用的就是把关、预防、报告、改进。现有从事航天产品质量控制的质量检验人员队伍，两级分化（年老和年轻）严重，年纪大的对新产品不熟悉，凭借经验在工作；年纪轻的缺乏对工作的掌控，使得质量检验在航天系统中的地位不高，有的甚至不被重视。

二、产品质量控制和质量检验的关系

航天产品设计周期长，生产制造过程非常复杂，涉及到的硬件繁多，软件复杂，是国内先进生产技术的代表。其涉及到多种生产工艺，并且由无数个子系统、分系统组成。元器件、零部件都采用先进的生产工艺，无论是制作过程还是结构和接口，都需要精密的处理。目前，我国的航天产品生产，是生产和研制一体化模式，导致管理航天产品质量还无法做到完美。但是这种生产模式暂时无法改变，那么在这种情况下来控制航天产品质量，就需要高水平的质量检验。航天产品质量检验是航天产品设计、生产过程中质量控制的核心，其作用主要是为产品质量把关，预防和避免产品出现质量问题，并且能够保证航天产品持续性改进。过程就是按照产品的规范和参数进行检测分析，然后对不合格产品和残次品筛选出来，将检验符合标准的产品投入到接下来的生产环节或者是使用中。通常状况下，航天产品的生产过程需要建立ISO9001或者GJB9001B的质量管理体系，这就需要生产企业建立好完整的产品质量控制体系，并且能够保证很好的运行在质量检测过程中。因此，质量检验已经成为航天产品质量的保障，也造就质量检验和航天产品质量控制之间密不可分的关系。

三、质量检验如何实现精准有效的质量控制？

航天产品质量控制即是细节控制，除加强生产现场的6S管理外，质量检验应从以下十个方面进行质量控制，它们是：1）设计控制；2）工艺控制；3）技术状态更改控制；4）人员控制；5）仪器、设备控制；6）生产环境控制；7）材料（原材料、元器件、外协件、外购件）控制；8）调试、测试和试验控制；9）关重件控制；10）不合格品（含废品）控制。实现精准有效的质量控制，除对上述十个方面进行有效的控制外，还需要执行以下八个要点：

（一）对精准控制人员的要求

直接从事过程控制的人需要具备：熟悉质量管理程序文件、检验管理规章制度；熟悉主管产品，学习与其相关的技术文件、工艺文件等等，掌握产品性能指标及其重要性能参数；熟悉产品设计生产试验流程、掌握产品检测要求和试验方法。质量检验人员只有充分熟悉所要控制的产品，方能得心应手地进行有效监督、纠错。

（二）重视产品防护

防护，是为防止产品在加工、装配、测试、试验、贮存、周转和运输等过程中质量发生变化而采用的保护措施。近年来发生的低层次质量问题中，总会有因产品防护不当而造成的质量问题，尤其是在赶进度的时候，最易忙中出错。航天产品质量要求高，坚决避免低级的安全事故发生，因此需高度重视产品防护，严格监控生产过程中的防静电损伤、防多余物、防潮、防尘、防跌落等安全防护问题。

（三）重视测试覆盖性

质量控制中经常发现有“文文不一致”或“遗漏项目”问题，“遗漏测试项目”最好的解决办法是表格化———列表梳理比对，列表后遗漏的测试项目一目了然。实施表格化预防控制，能做到全面、准确，无遗漏，避免过程中因文文不一致或测试覆盖性存在问题而对产品质量造成隐患。

（四）重视数据比对航天产品需性能稳定可靠，质量过硬，产品的性能稳定与否备受关注。一个产品从装配合格调试完成后，经各种试验考核，试验前后均有常规测试。根据经验，产品出现超差情况前，有的会渐露端倪。若对同一产品的多次测试结果进行比对，通常会有所斩获。当出现数据波动大、变化趋势大、处于临界值或处于极限值的情况时，务必请相关人员进行原因分析、后果风险分析或验证，排除产品隐患，确保产品质量稳定可靠。

（五）重视对各类原始记录的管控

航天产品试验繁多，各阶段测试比比皆是，因此对各类原始记录的管控就显得尤为重要。及时形成各类相关质量原始记录，并确保其完整、准确，具有可追溯性，为后续各阶段需求提供第一手可靠的原始积累数据。

（六）重视会签过程中纠错

近年来，随着技术人员的年轻化、任务紧急、会签的人草率签署等种种原因，导致需要会签的各种设计文件、研试文件问题多多。对此，质量检验一定要先拒签，然后纠错指正，确认文件修改无误后再履行会签职责。质量控制的作用是监督和纠错，只有把存在质量隐患的文件尽早发现，修改完善，准确无误，才能将产品质量问题防患于未然。有零缺陷质量意识，能“事前识别、事中控制”，就能避免“事后举一反三”。管控质量，重在预防，预防的本身必须能够追溯到产品的设计开发，一个产品质量的好坏，其实设计开发时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，所以，一个产品在设计过程中各种指导性文件是不允许有错误和偏差的，设计文件的审查签署是产品设计程序的重要环节，这就要求三级审签者对技术文件内容的正确性、合理性、协调性、可行性负责，及时纠错指正。

第五篇：现代信息技术在质量管理中的运用

现代信息技术在质量管理中的运用

现代信息技术在质量管理中的运用

【内容摘要】企业的内部质量管控水平对单位的成本效益有着直接的利害关系,随着计算机技术的发展和微型计算机的普及,现代信息技术不断发展,信息管理系统在企业内部管理改革中起到了重要的作用。企业质量管理信息化体现于企业的质量信息系统的实现程度。企业充分利用计算机网络资源，建立一个顺畅而强健的质量信息系统，使供应商、企业各个部门以及分销机构和最终顾客像一个有机整体一样协调运作，这将是企业实现现代化管理的必然选择。

【关键词】信息技术质量管理计算机

近年来,企业的效益来源从数量规模型向质量效能型转化、发展趋势由人力密集型向科技密集型转变,其管理内容涉及了大量的理论、方法、技术和工具等, 此时如何快速管理供应链,有效整合资源,形成规范经验流程,对多重标准实现有效管理,控制建设成本等,对企业管理的效率提出了更高要求,如何充分利用计算机网络资源,建立以目标为导向,以流程为中心,以信息技术为支撑的一个顺畅而强健的信息管理系统,通过网络对整体项目进行统筹规划和控制,从而在成本、质量和速度管理等方面取得显著性的改善,使得企业能最大限度地适应以竞争、变化为特征的现代企业经营环境,成为现代企业管理改革的热点。

一、质量管理概述：

质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系,也是为保证产品、过程或服务质量满足规定的或潜在的要求,由组织机构、职责、程序、活动能力和资源等要素构成的有机整体。

工程单位质量管理主要有管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进四个过程要素。管理的目的在于使这四个过程要素清晰、流畅,运转高效,与此同时通过养成与管理教育,建立积极、明确的单位内部质量管理意识、质量文化、不断提高员工素质等来推进过程要素的完善和发展。

二、信息管理系统概述

管理信息系统(MIS)是一个利用计算机硬件和软件,手工作业,分析、计划、控制和决策模型,以及数据库的用户一机器系统。全面使用计算机技术、网络通信技术、数据库技术等,提供信息,支持企业或组织的运行、管理和决策。除了具备信息系统的基本功能外,还具备预测、计划、控制和辅助决策特有功能。具体是:数据处理功能。包括数据收集和输入、数据传输、数据存储、数据加工和输出;预测功能。运用现代数学方法、统计方法和模拟方法,根据过去的数据预测外来的情况;计划功能。根据企业提供的约束条件,合理地安排各职能部门的计划,按照不同的管理层,提供不同的管理层,提供相应的计划报告;控制功能。根据各职能部门提供的数据,对计划的执行情况进行检测、检测、比较执行与计划的差异,对差异情况分析其原因;辅助决策功能。采用各种数学模型和所存储的大量数据,及时推倒出有关问题的最优解或满意解,辅助各级管理人员进行决策,以期合理利用人财物和信息资源,取得较大的经济效益。

三、信息系统在质量管理中的应用

管理信息系统依托企业内部网络平台建设,通过管理咨询和业务流程重组,优化设计企业的组织机构、管理模式、业务流程,实现企业管理的信息化。提高企业管理水平、管理效率和企业的竞争能力。

主要作用体现在以下几个方面:

①通过计算机实现企业的信息化管理,精简大量编写、抄录工作和为传递信息而占据的时间;不仅将广大管理人员从繁琐的手工劳动中解放出来,降低工程管理成本,且其信息传递层次少、易重组,同时又具有极高效率。在整合信息资源的同时节约了人力资源。②协调各职能部门之间关系,全面提高企业整体管理水平,把财务、销售、生产、采购、质量、工程技术等各环节的管理过程整合,形成系统准确和及时的信息传递,以工作流程的观点和方式来运营和管理。

③有利于加强成本管理,保证施工质量。通过供应链管理系统对采购的源头进行质量

管理与控制,同时又通过统计过程控制对生产过程实行有效的监控,从而使管理层能够及时发现和解决问题,保证施工质量,提高生产效率,降低总成本。

④通过整合企业资源,实现物流、资金流、信息流和工作流的高度统一与并行运作,与顾客有关过程的及时反馈,建立以客户为中心的动态信息反馈和监控体系,形成有效的敏捷供需链系统。

⑤持续改进施工方案和工程质量,对生产、工程过程各阶段的关键及重要参数进行稳定性监控;对过程进行分析,在工程项目质量稳定性的基础上提出提高工程进度的方案。同时,它对工程项目施工全过程进行规范监控和管理,并且不断进行预警,以便管理人员及时处理。

四、应用规划及设计

4.1 应用需求分析

结合企业质量管理要求,首先,必须构建稳定的网络平台,根据保密需求组建局域网及与外部网络的连接,为信息化建设构建基本平台;其次是设计功能更为齐备的门户网站和内部网站,形成有效、公开的信息发布和监管机制;再次是对资源进行整合,对产品实现及销售过程进行全面控制和监管,并根据数据分析结果对企业生产及管理不断进行优化。

4.2设计思路

建立基于Web平台,采用J2EE架构设计,提供主动式问题处理的集成化信息管理平台。上线建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台ERP系统。ERP系统中的计划体系主要包括生产计划、物料需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,在这个基础之上,把企业的电子商务平台做好。同时,整个系统要具备高可用性、可扩展性以及高度安全,同时允许用户进行远程管理。客户价值在于通过监控和分析整个产品周期，从研发、采购、制造、质保、销售及客户服务等过程的质量信息，为企业提供专业的数据采集平台，建立企业产品质量数据中心，帮助企业加强质量问题的监督管理，切实提升产品质量，并借此建立质量工程和管理体系，实现质量人员从“救火”到“预防”的角色转变，从而增强企业核心竞

争力。

4.3系统设计

整个信息化平台由3个主要层面来实现,以提升竞争面、整合企业内部运作面、风险决策控制面,具体提供包括企业邮局、电子商务、协同办公及ERP(企业资源管理系统)等等多个应用模块,实现企业价值链的价值最大化。

①局域网区域划分,内部局域网按访问区域划分为三个主要的区域:Internet区域、内部网络、公开服务器区域。为管理提供一个快速、方便的信息交流平台。内部网络通过专线与Internet的连接,实现各部门授权用户可以直接与互联网用户进行交流、查询资料等。通过www.xiexiebang.comnic域名树下的DNS服务器,可以提供DNS服务。

②通信子网的规划,按照企业的核心交换机与各应用部门、单位的距离情况及网络负载情况,选配核心交换机及其他交换设备,并考虑是否具有良好的可扩充性及兼容性。③分布层/接入层的设计,确定主要传输介质和分布层交换设备,要求交换设备支持光端口模块、支持堆叠、提供线速交换能力、带宽控制、QOS、支持远程管理和控制等,有较高的性价比。对设备应采用级连方式。对信息点密集的地方,在楼宇内进行综合布线,建立水平干线和垂直干线系统,提供百兆交换能力。对于距离过远,地理位置分散,无法进行综

合布线的个别信息点,采用SDSL设备提供长达5～10 km、64 K～2 M交换速度的传输能力。

五、成功实施的关键因素

管理信息系统是多学科交叉的边缘技术,从社会技术系统的观点来看,MIS和组织结构之间是相互影响的,所以管理信息系统既是技术系统,同时也是社会系统。管理信息系统是否能够顺利推广并实施,最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动。其次需要不断组织跨部门的团队合作,连接企业战略目标和绩效管理反复沟通各级的意见,深入了解现有工作开展流程和管理方式,不断对系统进行完善和修正。再次,要保证信息系统在企业内部的普及推广及初期数据和日常录入数据的准确性。并且注重对人员的培训,提高员工素质及对信息系统使用的自觉性。除此之外,还需要一个有效的IT系统和高水平的管理咨

询和实施服务,完善的技术平台为质量信息管理系统软件运行提供技术支撑和运行环境。最后还需要在信息安全上做全面考虑,首先在企业信息关口处架设高安全防火墙系统,其次把一些需对外应用的服务器全部建置在DMZ区,并在整个企业网络内建置防病毒系统,同时内部网络在与外面网络进行信息交换时全部通过代理过滤系统,以保障企业信息化安全。

六、结束语

综上所述,工程单位通过建立良好的质量管理信息系统,不断优化信息化过程中的配置决策权及责任框架,扩展信息网络,使质量信息系统不断适应企业要求,发挥其在监督、检查、控制和指导实体的过程中的效能,对协助工程单位达到既定的远景、使命、战略目标等起到至关重要的作用。质量管理体系的信息化高效运行，是全企业、全过程质量水平提升的重要保障。通过质量文档管理、质量审核管理和质量改进以及顾客满意度测量系统的信息化建设，有助于形成企业持续、高效的质量保证能力和改进能力。

参考文献:

[1] 彼得•德鲁克,帅鹏,刘幼兰.管理实践[M].北京:工人出版社,1989.[2] 李洁,李宝宏.把信息技术融入质量管理[J].中国质量,2006,(8).[3] 小詹姆斯.创建信息时代的组织:结构、控制与信息技术[M].大连:东北财经大学出版社,2000.[4] 范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京:清华大学出版社,2008.[5] 程控.MRPⅡ/ERP实施与管理[M].北京:清华大学出版社,2003.[6] 霍国庆.企业信息资源:集成管理战略理论与案例[M].北京:清华大学出版社,2004.目录

内容摘要..........1一、质量管理概述...........1二、信息管理系统概述........2

三、信息系统在质量管理中的应用.......2四、应用规划及设计.........34.1 应用需求分析.............3

4.2设计思路.........3

4.3系统设计.........4五、成功实施的关键因素.......4六、结束语.........5

参考文献..........5