#余#琛《人力资源选聘与测评》教学大纲

第一篇：#余#琛《人力资源选聘与测评》教学大纲

《人力资源选聘与测评》教学大纲

第一部分

总说明

一、课程的性质与教学目的要求

（一）课程性质和目的

《人力资源选聘与测评》是人力资源管理专业的核心课程，属于人力资源管理学科中的一个重要组成部分，它主要研究企业在甑选人才过程中应该具备的方法与思路。是一门实用性较强的应用性课程。本课程的主要任务是：通过招聘和测评两个环节，分别介绍企业如何选择招聘渠道、如何发布招聘信息、如何制定招聘流程、如何对应聘者进行甑选（比如如何面试、笔试以及心理测试等方法）等招聘活动以及相关的前沿理论。应用人员测评的基本原理和方法，指导企业的招聘与测评活动，提高企业选人的准确性，提供人力资源管理水平，进而增强企业的核心竞争力。

通过本课程的学习，要求学生了解企业常用的一些选择人才的方法，并帮助做一个“伯乐”，同时，了解企业甑选人才的方法以后，可以帮助你提高应聘技巧，提高求职的成功率。学生通过对测评理论的学习，掌握招聘的工作程序，了解测评的方法和技术，从而培养学生分析和解决问题的能力以及从事调查研究、测评人才的实际工作能力。

（二）教学方法

1、理论教授：本课程会讲到招聘中的各种理论，尤其是甑选理论与方法。

2、案例教学：本课程采用两种案例，一是公司实践案例，在授课过程中使用，用于解释各种理论，并帮助学生了解企业实践中的做法；二是操作案例，供学员小组讨论，并完成操作程序报告。

3、多媒体教学：本课程采用多媒体教学，配有PPT课件和音像教学资料。

4、模拟招聘：本课程的实践性比较强，在课程的后半段，当学生学习了各种测评方法以后，要分组模拟企业实践，参加模拟招聘表演比赛。要求在模拟赛中充分利用各种课堂上学到的知识与方法。并评选出优秀面试官、优秀候选人等。

5、课堂情景模拟：情景模拟是本课程的一个重要内容。情景模拟的具体方法有很多。为让学生更好地理解情景模拟。在课堂上，抽取一定的时间让学生组成小组进行情景模拟练习，加深对其印象。

6、测评软件实验：结合人才测评软件，给学生做人力测评工具使用全程示范，从而使学生在掌握相关测评理论基础上，提高运用现代化测评软件的能力和实际操作水平。

（三）教学安排

要求学生在听课和课堂练习的基础上，完成课后作业，参与实践性问题讨论，培养学生分析问题和解决问题的能力。

本课程总面授课时32。其中包含2课时的测评软件实际操作，在实验室授课。

二、学习方法建议

认真预习教材，结合每章思考题和练习题检查自己自学效果；充分利用面授机会，解决自己预习中不懂的问题，针对每章重点、难点更应吃透教材。

三、必读书和主要参考书目录

（一）教材

余琛 编著 人力资源选聘与测评 哈尔滨地图出版社

（二）主要参考书

1．加里•德斯勒《人力资源管理》中国人民大学出版社 1999年；

2.赵光中主编 《人力资源管理模板与操作流程》中国经济出版社 2004年； 3.吴志明编著《员工招聘与选拔事务手册》机械工业出版社 2002年； 4.张一驰 《人力资源管理教程》北京大学出版社 1999年；

5.劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心 《国家职业资格培训教程：企业人力资源管理人员 上册》中国劳动社会保障出版社 2002年；

6.雷芝德·诺伊等著《人力资源管理——赢得竞争优势》中国人民大学出版社 2001年； 7.张晓彤 著《如何选、育、用、留人才》北京大学出版社 2004年；

8.王玺 主编 曹亚克 王博 白晓鸽 编著 《人力资源规划、招聘及测评实务》 中国纺织出版社 2004年；

9.张顺 等编著 《成功招聘》海天出版社 2002年； 10.廖泉文 《招聘与录用》 中国人民大学出版社 2004年；

11．李剑 张勉 员工招聘与人事测评操作实务 河南人民出版社 2002年；

12．谢晋宇编著 《企业人力资源的形成--招聘、筛选与录用》 经济管理出版社1999； 13．郑晓明主编 《人才测评实务》机械工业出版社 2005年；

14.萧鸣政等编著 《人员测评理论与方法》 中国劳动社会保障出版社 2004年出版

四、考试要求

根据函授教学方式和成人教育的特点，以及培养应用性人才的要求，考试重点一般以教学内容中的重点、难点为主。考试题型一般包括：单项选择题、简答题、图表分析和案例分析。其中：客观性题型占30%，主观性题型占70%。

第二部分：教学内容与教学要求

第一章 总论（4课时）

本章介绍该课程在整个企业人力资源管理中的地位，以及它与人力资源管理、应用心理学之间的关系。学完本章，你应该能够回答以下问题：如何理解人力资源是组织最重要的资源和财富？如何理解人力资源管理是现代组织管理工作的核心？招聘在人力资源管理中处于怎样的地位？招聘工作的目标是什么？人员配置原理有哪些？招聘工作的原则是什么？招聘工作的影响因素有哪些？

（一）人力资源是企业最重要的资源和财富

（二）人力资源管理是现代企业管理工作的核心

（三）人力资源管理中的员工招聘之地位

（四）招聘工作的目标

（五）招聘工作的原则

注重效率

双向选择

公平公正

确保质量

（六）配置原理

（七）影响招聘工作的因素

*本章的学习重点：招聘工作的原则。

△本章学习的难点：理解招聘工作的影响因素。第二章 招聘的准备工作（4课时）

招聘工作在开始之前有重要的准备工作，其中包括了人力资源规划、工作

分析、胜任能力分析。本章介绍人力资源规划的一个目标，两类方法，三个核心，五个步骤。为的是解决招聘工作中的一个必备工作：回答招聘规模、结构、层次是什么。同时，为进一步做好招聘工作，还应该明确招聘的人员应该具备哪些方面的能力、技能、知识以及个性等。这就是工作分析、胜任力分析所要解决的问题。学完本章，你应该能够回答以下问题：组织如何做人力资源规划？人力资源需求预测方法有哪些？人力资源供给预测方法有哪些？工作分析如何做？如何让胜任能力分析为招聘服务？

一、人力资源规划

（一）总目标

（二）方法

（三）步骤

（四）与招聘之间的联系

二、工作分析

（一）工作程序

（二）方法选择

（三）结果与招聘之间的关系

三、胜任特征分析

（一）意义

（二）步骤

（三）与工作分析的区别

（四）与招聘之间的关系

*本章的学习重点：招聘工作准备有哪些具体内容。△本章学习的难点：胜任特征分析。

第三章 招聘的实施

（4课时）

正式开始招聘就首先明确招聘程序有哪些，包括招聘工作计划怎么写。应该掌握哪些招聘策略，比如招聘时间的选择，招聘地点的确定等。

一、招聘程序

（一）招聘计划的撰写

（二）招聘策略

（三）招聘时间的选择

（四）招聘地点的选择

*本章的学习重点：招聘工作程序。△本章学习的难点：招聘策略。第四章 招聘方法

（2课时）

招聘的两大类方法就是内部招聘和外部招聘。方法的选择对招聘工作的成败有重要影响。本章详细介绍每大类中一些具体的招聘方法，剖析它们的差异，以便更好地选择。

一、内部招聘方法

（一）具体方法介绍

（二）面临的主要问题

（三）利弊

二、外部招聘

（一）具体方法介绍

（二）面临的主要问题

（三）利弊

三、如何选择内部招聘与外部招聘方法 *△本章的学习重点和难点：招聘方法的选择 第五章 招聘中的相关问题

（2课时）

招聘工作的成败有时候会给企业带来意想不到的影响。因此，了解劳动法中的一些规定，将有助于招聘工作避免一些不必要的麻烦。比如不可以招聘未与原单位解除劳动关系的员工，试用期需要证明不符合录用条件方可解除劳动合同等，都是需要掌握的。本章总结了一些招聘者必须掌握的相关法律问题以及其他问题，为的是使招聘工作符合法律的要求，更加完美。

一、招聘中的法律问题

（一）招聘未与原单位解除劳动关系的员工带来的法律问题 试用期需要证明不符合录用条件方可解除劳动合同

二、降低员工流失的措施

*本章的学习重点：招聘工作应该注意的法律问题。△本章学习的难点：没有难点。

第六章 人员素质测评（2课时）

测评是一项十分复杂而有关键的工作，它往往是资源配置的基础，也是选聘的必经阶段。因此对于测评的质量必须进行检测。通过这一章的学习，应该掌握测评的质量检测主要有两方面的内容：一是分项素质测评结果分析；二是各项素质测评结果分析。

一、概述

（一）测评的功能

（二）测评的基础

（三）测评的发展史

（四）测评的现状

二、测评的检验指标

（一）信度

（二）效度

（三）区分度

*本章的学习重点：测评的检验。△本章学习的难点：对信度和效度的理解。

第七章 面试（4课时）

面试是招聘测试中最常用的方法。通过这一章的学习，应该掌握面试的程序，面试的方法以及提问的技巧。此外，还介绍了企业实践中运用的一些面试方法以及具体问题。最后，对如何取得面试成功也做了介绍。

一、面试的程序

（一）准备阶段

（二）正式实施阶段

（三）结束阶段

二、面试的心理偏差

三、面试的方法

（一）结构化面试

（二）行为描述面试

四、名企的面试题目

五、如何应付面试

*本章的学习重点：面试的应用。△本章学习的难点：面试的方法。第八章 情景模拟（2课时）

情景模拟是在招聘人员有意控制之下，模拟真实情景，考察和测试应聘人员处理事务与人际关系的能力并最终给予评价的招聘与选拔的方法。是一种比较先进的方法，在国内使用呈现不断普遍的趋势。本章介绍无领导小组讨论、即席发言、公文筐测试等几种具体的情景模拟测试方法。包括它们的使用程序，设计方法、注意事项等。

一、情景模拟

（一）含义

（二）类型

（三）历史沿革

二、公文筐测试

（一）含义

（二）操作程序

（三）注意事项

三、无领导小组讨论

（一）含义

（二）操作程序

（三）注意事项

*本章的学习重点：情景模拟的方法。△本章学习的难点：公文筐测试题目的开发。

第九章 心理测试（2课时）

心理测试包括能力测试和个性测试。在介绍方法在之前先介绍能力与个性方面的一些基本原理。然后介绍一些具体的操作方法。

一、能力测试

（一）能力概念

（二）心理能力

（三）身体能力

二、个性测试

（一）个性含义

（二）个性理论

（三）个性测试方法

三、投射测试

四、笔迹分析

五、职业兴趣测试

*本章的学习重点：个性测试。△本章学习的难点：个性测试方法。第十章 工作样本法（2课时）

最后一章介绍的是工作样本法，20世纪60年代末，国外学者认为，所测评的对象因素与实际工作所需要的因素存在较大差别。正是这种差别，导致了测评的有效性打折扣。有效的人才素质测评的对象因素，应该是选用那些与实际工作要求没有差别的因素。测评的对象因素与实际工作要求的标准之间应该具有一一对应的关系，被测评者所进行的反应活动及面临的环境一方面应与未来的实际工作、职位环境相同──这一点正是工作样本法的思想核心，使之与自20世纪60年代以来传统的心理测试相区别；另一方面又要与实际工作的绩效标准一致，这种方法即是本章所要介绍的工作样本法。

一、原理

二、特点

三、应用情况

*本章的学习重点和难点：工作样本法的实际应用。

第三部分

各章课时分配

第一章：4课时 第二章：4课时 第三章：4课时 第四章：2课时 第五章：2课时 第六章：2课时 第七章：4课时

第八章：2课时 第九章：2课时 第十章：2课时 实验室软件操作：2课时

第四部分

作业要求

第一章：思考题1、2、3、4 第二章：思考题1、2 第三章：思考题 1、2 第四章：思考题1、2、3 第五章：思考题1 引进高级管理者要注意哪些问题？ 第六章：思考题1、2 测评发展趋势是什么？ 第七章：思考题1、2 面试应该注意哪些技巧？ 第八章：思考题1 无领导小组讨论实施的步骤是什么？ 第九章：什么叫做心理测试？ 笔迹分析注意哪些问题？ 第十章：思考题1、2 工作样本法的优越性体现在哪里？

余琛

2010年9月25日倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那

里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…

许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…

秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。窗外，是未被污染的银白色世界。我会去迎接，这人间的圣洁。在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。

第二篇：人力资源测评与方法

人力资源测评与方法复习资料

名词解释：

一、人力资源测评：是基于特定个体和群体岗位职责及工作目标体系，借助科学的方法与手段，对个体或群体的素质、能力和绩效进行全面、系统的识别与诊断，并作出量化表达和价值判断。

二、信度：是指测评结果的稳定性、可靠性程度，即在相似情景下，用同一测评工具对相同个体重复测量，所得结果的一致性程度。

三、结构效度：是指测验能够测量到理论上的结构或特质的程度或者说用某种心理结果或特质来说明测验分数的恰当程度

四、效标：是测验效度验证的标准，它的测量必须科学、准确、否则效标效度的建立就缺少了方向。

五、自陈量表：是一种自我报告式的问卷，即根据要测量的人格特征编制许多测试的题目，让被试者按自己的想法回答。

六、公文处理：是指对公文的撰写、传递与管理，它是使公文得以形成并产生实际效用的全部活动，是机关实现其管理职能的重要形式。

七、背景调查：是指通过从外部应聘者提供的证明人或以前的工作单位那里收集资料，来核实应聘者的个人资料的行为，是一种能直接证明应聘者情况的有效方法。

八、能力：是指顺利完成某种活动所应必备的直接影响活动效率的心理条件。

九、能力倾向：是一种潜在的素质，是经过适当训练或被置于适当环境下完成某项任务的可能性。

多选：人力资源测评包括测量和评价两个过程人力资源测评主要有评定、诊断反馈、预测三个方面的功能

人力资源测评指标系统包括测评指标、测评标准、指标权重三个部分

质化的方法：投射测评、叙述故事、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、文件筐处理、个人访谈、小组访谈等

分析定性资料方法：叙述法、理想类型法、连续逼近法、例证法、路径依赖法、主题分析法等

人力资源测评两大理论基石：一是心理学理论，具体包括特质理论、人-岗匹配理论等 二是测量理论，具体包括经典测量理论、概化理论和项目反应理论等

简答：

人力资源测评的意义：

（一）有助于资源配置的科学化

（二）有助于人力资源开发

（三）有助于人力资源的优化管理

（四）有助于员工职业生涯发展

（五）有助于提高员工的工作质量

论述：人力资源测评的基本原理

一、人员配置的测评原型理论

二、角色要求

三、素质差异

四、认知理论

五、管理优化

六、开发提高

人力资源测评的基本原则

一、客观测评与主观测评相结合

二、定性测评与定量测评相结合

三、静态测评与动态测评相结合

四、精确测评与迷糊测评相结合

五、素质测评与绩效测评相结合

六、要素测评与行动测评相结合

七、分项测评与综合测评相结合

八、素质测评与资源开发相结合品德的特征：

1、品德是一个复杂的结构系统

2、品德的内外统一性

3、品德具有稳定性

4、品德具有差异性

兴趣测验的基本原理：具有一定兴趣模式的被试者更倾向于寻找特定的职业类型，并且一旦从事这种职业，被试会比其他人适应得更好。

高成就动机者具有的特点：

1、事业心强，比较实际，敢冒一定出程度的风险

2、有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反馈

3、一旦选定目标，就全力以赴的投入工作，直至成功的完成任务

4、把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看作是对成就的一种认可。

绩效评估的目的1、发展规划目的2、人事管理目的3、员工开发目的4、绩效评估的基本方法 一比较法

1、排序法

2、强制分布法

3、配对比较法

二、特质法

三、行为法

1、关键事件法

2、混合标准量表法

3、行为锚定等级评价法

4、行为观察评价法

5、叙述法

四、作业标准法

五、质量法

360度绩效评估法：（编评估表）

优点：

1、综合性强，集中了多个角度的反馈信息

2、信息质量可靠

3、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面的质量管理

4、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响；

5、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，让员工对自己有更全面的认识。（360度绩效评估法设计框架：上级主管、同事、自己、下属、内部客户、外部客户）平衡计分法：（编考评方案）四个视角（维度）：财务视角、顾客视角、学习与发展视角、内部运作流程视角

面试的发展趋势：

1、面试形式的多样化

2、面试内容的全面化

3、面试程序的规范化

4、面试考官的专业化

5、面试评测标准的科学化

面试的内容和功能：内容：

1、仪表风度

2、口头表达能力

3、综合分析能力

4、应变能力和情绪控制力

5、知识面

6、工作经验

7、工作态度与求职动机

8、兴趣爱好功能：

1、可以确认个人简历中的有关信息

2、可以弥补笔试的不足

3、可以考察笔试中难以考察的素质

4、可以灵活、具体地评价被试者的知识经验、能力品质

第三篇：人力资源测评

人力资源测评

题型：填空、名词解释、简答、论述、设计

第一章

人力资源测评概述 本章小结

1、人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识，通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段，对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单为提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程。

2、人力资源测评主要针对心理属性，属于间接测量，其结果具有相对性。

4、按使用目的，人力资源测评可以分为：诊断性测评、预测性测评、配置性测评、开发性测评、选拔性测评和考核性测评。思考题

1、人力资源测评的含义是什么？

人力资源测评是在人力资源管理的过程中，运用心理学、管理学、测量学、统计学等多门学科知识，通过心理测量、考试、履历分析、情景模拟等多种手段，对人的综合素质进行系统的测量和评价，从而为个人提供发展性咨询、为用人单位提供人才的录用、选拔、培训、诊断等咨询信息的系统工程。

2、人力资源测评的特点有哪些？

（一）人力资源测评主要针对心理属性。就人力资源测评的对象而言，它主要是对个体的个性心理特征和个性倾向性的测量，包括能力、态度、理想、信念兴趣爱好价值观等。尽管身高等身体素质有时也被列入测量的范畴，但它们并不是测评的主要方面，因为对一个人事业的发展起决定性影响的还是其心理属性。

（二）人力资源测评属于简介测量

这一特点是由测评对象即个体心理属性决定的。人的心理属性是其实施社会行为的基本条件和潜在能力，是隐含在内的客观存在，看不见摸不着。但它有一定的表现性，可以通过外在的行为特征进行间接的的推测和判断。因此人力资源测评是间接测量不是直接测量。

（三）人力资源测评结果不是绝对的

人力资源测评毕竟是人对人的测评，首先，测评方案的设计和实施过程都是由人来完成，不同的人对测评目标的理解、测评工具的使用以及测评分数的解释也不同，因此结果也不可能完全一致；其次，被测人员的素质是抽象模糊的，其构成相当复杂，测评工具又有一定的局限性；此外，由于人力资源测评是在有限的时间内开展的，不可能掌握被测者的完全信息，而只能采用行为抽样的方法对部分要素进行测评，并根据行为样本的测量结果来推断全部待测内容的特征。

4、人力资源测评的种类有哪些？

种类：

一、诊断性测评：它是制定人力资源规划时使用的主要测评技术和方式总称。包括两个方面：第一，采用一定的测评方法和技术对宏观的组织整体的人力资源状况及微观的组织成员进行客观的测评，发现测评对象的现状并评定哪些方面为优和不足，为制定具人的改进措施和方法提供依据；第二是诊断性还可以通过全面系统的工作分析和胜任特征分析，挖掘不同岗位的特征以及在未来一段时间内对某些特定素质的人员的需求情况，再根据组织的人力资源现状分析，制定具体的人力资源规划，满足组织的任务需要和发展需要。

二、预测性测评：主要是在招聘和录用等人力资源管理活动中使用的各种测量技术和方式的总称。内容和特点：一种就是在众多的应聘者中挑选优秀且具有发展潜力的人才，作为良好的人才储备；另一种就是根据岗位选人员。预测性测评可以采用申请表、面试、评价中心等形式。测评内容可以涉及应聘者的个性特征、身体素质、职业兴趣等。

三、配置性测评：通过科学的测评对员工的素质进行系统全面的评价，评定员工具备的素质特点或岗位的匹配程度。它具有针对性、客观性和准备性的特点。

四、开发性测评：培训和开发是人力资源管理的一项重要的职能。根据培训和开发的不同对象和目的可以将其分为两种类型：一类是对新员工的培训和开发，目的是使其尽快适应组织和岗位的需要；另一类主要是针对组织内部员工进行的。

第二章 人力资源测评的方法 本章小结：

3、心理测验具有三个要素：即行为样组、标准化、客观性。智力测验的编制与实施必须严格遵循标准化的程序。人力资源测评中常用的心理测试包括：智力测验、能力倾向测验和人格测验。思考题：

2、心理测验是如何编制的？常用的心理测验有哪些？

心理测验是根据一定的心理学理论，使用相应的操作程序，给人的心理和行为确定出一种数量化的值、其实质是对行为样本进行客观和标准化的测量。心理测验的具体要求：行为样组要有代表性；整个测验过程要实施标准化，有效控制测量误差；测验的实施、计分和解释都要客观。

常用的（P22—23）：智力测验、能力倾向性测验、人格测验

5、情景模拟的形式有哪种？它们各自的侧重点有何不同？

（一）公文筐测验：所需处理的公文已经有了正确的结论，是已经处理完毕归入档案的材料，用这样的公文让应试者处理，其目的是要检验应试者是否处理有效、恰当、合乎规范；处理条件已经具备，要求应试者爱综合分析的基础上作出相应的判断；有些公文缺少信息，看看被试是否能发现问题。公文筐测验的测验方式简便，易于操作，测验情境和实际工作情境几乎一致，因而效度也很高；对于同一个应试者的处理方式的评价，可以由几个考官在评分标准的基础上共同决定。

（二）无领导小组讨论：将应试者按照一定人数（7—12人）编为一个小组，事前并不确定讨论会的主持人，考官则在一旁观察应试者行为表现并作出相应的评价。考官可以从5个方面评价：发言次数的多少、是否倾听别人的意见；是否敢于坚持自己正确的意见；是否能控制全局；是否具有良好的语言表达能力。无领导小组讨论对领导技能的评价十分有效，尤其适用于对分析问题、解决问题以及决策能力的测评。

（三）角色扮演：要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理实务，以观察应试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。分为两个步骤：第一，准备阶段；第二，实施评估阶段（观察行为、归纳行为、为应试者打分、初步评价、重新评价、总体评分）

对角色扮演评价重点考察：角色把握能力；角色表现行为；角色的仪表与言谈举止是否符合当时的情境；其他方面。相比其他的形式，角色扮演有着一定的优势：充分调动应试者参与的积极性；角色扮演的形式和内容是多样的，为了达到测评目的，考官可以根据需要设计测试主题、场景；另外，角色扮演是在模拟状态下进行的，因此应试者做出决策行为的时候，可以尽可能地按照这自己的意愿完成，没有必要为自己担心。

（四）案例分析：是指给应试者提供一些实际工作中经常会遇到的问题的书面案例材料，要求他们在案例中的问题提出解决的方案，也可以要求他们进一步写出分析报告，或者在小组谈论会上做口头发言，展开讨论。当书面分析报告提交之后，考官可以从报告的形式与内容两个方面，对应试者各方面的素质进行分析好评价。其优点在于：操作简单易行，不但可以测评应试者分析问题的能力，而且也可以用于测评应试者某方面特殊的才能。第三章

人力资源测评的技术原理 本章小结:

2、信度是指测评结果的稳定性和可靠性程度，它在数值上等于真分数方差与实测分数方差之比。它主要受测评中随机误差大小的影响。

3、评估测评信度的主要角度：重测信度、复本信度、内部一致信度、评分者信度

4、效度是指测评工具测到所要测量目标的程度，简而言之就是测评的正确性、有效程度

5、根据使用时的目的和情境，一般可以将效度分为内容效度、结构效度和效标关联效度

7、难度即题目的难易程度。题目难度通常用难度系数定量描述，一般可以用题目的通过率或得分率来表示，也可以用高分组和低分组得分率的均值表示

8、题目的鉴别率又叫区分度，是指测验题目对应试者心理特征的鉴别能力和区分程度。一般用题分和总分的相关。或者高分组和低分组得分率之差进行估计

思考题：

1、什么是信度？信度受到哪些因素影响？

信度：是指测评结果的稳定性、可靠程度，即在相似情景下，用同一测评工具对相同个体重复施测，所得结果的一致性程度。

影响因素：受测团体的范围；测验的长度；测验的难度

3、什么是效度？效度受到什么因素影响？

效度：是指测评工具测到所要测量目标的程度，简而言之就是测评的正确性、有效性程度。

影响因素：测验题目的质量、样本组的性质、效标的选择、施测时的干扰因素

5、信度和效度的关系如何？

6、题目的难度和题目的鉴别力有何关系？（P57）

从上表可以看出：难度越接近0.50，题目潜在的区分度越大，而难度接近1.00或0.00时，题目潜在区分度最小。所以在常模参照测验中，题目难度要保持中等。但只有在所有测验题目在内的相关为0，所有题目难度都为0.50 的时候，整个测验分数才呈正态分布。所以，在实际测验中，题目难度应当分布广一些，以中等难度为主，适当辅以难度较大和比较容易的题目，难度均值保持在0.05左右，才能把不同水平的人区分开来。

第四章

人力资源测评的流程

本章小结:

无

思考题：

6、常模参照解释和效标参照解释有何异同？（P79）

常模参照解释：由测量的原始分数通过与常模的对照得到导出分数的过程就是常模参照解释。

效标参照解释：根据外来的标准对受测者的分数进行解释。

两者的区别在于：前者是将受测者的分数与同类群体的其他人进行比较，可以知道受测者在人群当中的位置；后者是将受测者的成绩与机械师等级标准进行比较，可以知道是否达到了某一级机械师的水平，这就是效标参照模型。

对于常模参照解释的测验，常模的选取是结果解释准确与否的重要因素，常模的选择必须能够代表测验目标人群的总体水平，取样要具有代表性，而且要达到一定的数量。常用的常模有百分位常模和标准常模表示，其特点是有相等单位，有确定的平均数和标准差。

相同点：都有很多种表示方法，比如：百分比。

7、请根据下述人力资源部经理的岗位说明书，编制相应的测评指标。（可以参见 应用案例P74）

第五章

人力资源测评的工具 本章小结：

1、能力是人们成功地完成某种活动所具备的个性心理特征，它包括两层含义：一是实际能力；二是潜在能力

思考题

1、什么是能力？能力与智力，能力与知识、技能，能力与资历的关系如何？

能力：是人们成功完成某种活动所具备的个性心理特征

能力与智力的关系：能力与智力是有区别的：能力一般分为认识能力和操作能力。认识能力：完成某种活动中最基本的心理条件，在各种活动中都不能缺少它；操作能力：心身并用去完成实际工作的能力。智力：一般指人在认识过程方面所表现出来的能力，包括注意力、观察力、记忆力、思维力想象力和创造力。可以说，智力是认识活动的综合能力。

能力与知识、技能的关系：

一、能力是掌握知识、技能的必要前提，能力的高低直接影响着掌握知识、技能的难易、速度和程度，也决定着对知识、技能运用及解决问题的程度；

二、知识和技能又是形成能力的基础，一个人掌握了一定的只知识和技能，也会促使其能力的提高。某种水平知识、技能所提供可能性的实现，为高水平能力的发展开辟了可能；

三、具备同等水平知识、技能的人，并不一定具有同等水平的能力。所以，在人才测评中，不能把文凭和能力划等号否则就混淆了知识和能力的界限。

能力与资历：资历：是指个体接受某种专业知识教育以及从事某项工作（社会实践）的时间经历。由于教育和实践是形成能力的前提条件，所以资历的深浅和能力大小有一定关联。一般而言，接受教育和实践活动时间越长，人的能力就越强。但是，资历又不能等同于能力，表现为：具有相同资历的人，有的能力强，有的能力弱。

4、能力测验的主要理论有哪些？（P87）

（一）斯皮尔曼的“二因素理论”：一般能力因素；特殊能力因素

（二）塞斯顿的“群因素理论”

（三）吉尔福特的“三维结构模型”：内容维度、操作维度、产品维度

（四）卡特尔的流体智力和晶体智力理论

6、创造思维的特征和指标是什么？

创造思维的特征：新颖性；发散思维和聚合思维相结合；创造性想象的积极参与；灵感状态

指标：（1）思维的流畅性；（2）思维的变通性；（3）思维的独特性；（4）思维的敏感性

第六章

性格测验 本章小结：

1、性格是人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的个性心理特征

3、常用的性格测验问卷有：明尼苏达多项个性问卷（MMPI）；卡特尔16种人格因素测验(16PF)；艾森克人格问卷（EPQ）；加州心理调查表（CPI）;MBTI测验

4、投射测验是指没有结构性的测题引起被试的反应，从而考查其所投射的人格特征。

5、常用的投射测验量表有：罗夏墨迹测验和主题统觉测验 思考题：

1、什么是性格？性格对职业有哪些影响？

性格：是人对现实的稳定的态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的个性心理特征

2、性格的特征表现在那些方面？（P105—106）

（一）性格的态度特征：指的是处理各种社会关系方面表现出来的性格特征

（1）对社会、集体和他人的态度特征；

（2）对工作和学习个态度特征；

（3）对自己的态度特征

（二）性格的意志特征：指人在对自己的行为的自觉的调节方式和水平方面表现的性格特征

（1）对行为目的的明确程度；

（2）对行为自觉控制水平的特征‘

（3）在长期工作中表现出来的特征。

（三）性格的情绪特征：是指人的情绪活动在强度、稳定性、持续性和主导性等方面展现出来的性格特征

（1）情绪强度特征；

（2）情绪稳定性特征

（3）情绪持久性特征

（4）主导心境特征

（四）性格的理智特征

（1）感知方面的特征；

（2）记忆方面的性格特征

（3）想象方面的性格特征

（4）思维方面的性格特征 第七章

职业适应性测验 本章小结：

1、兴趣是人对客观事物的选择性态度好，是对人需要的情绪表现

3、霍兰德职业兴趣测验包括6个类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型

4、动机是指引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力

5、麦克莱兰提出三种工作情境动机：成就动机、权力动机和亲和动机

6、职业锚是指员工在早期工作中逐渐UI自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观，是一个人无论如何都不会放弃的最重要的东西

思考题：

1、在霍兰德职业兴趣类型中，企业型的人是否适合在企业中工作，为什么？

适合。企业型：喜欢领导和支配别人，通过领导、劝说他人或推销自己的观念、产品从而达到个人或组织的目标，希望成就一番事业。他们重视：经济和社会地位上的成功、忠诚和冒险精神以及责任。职业环境和要求：说服他人或者支配他人的能力，敢于承担风险，目标导向。典型职业：律师。政治运动领袖、营销商、市场部门经理、电视制片人、保险代理

3、为什么对于管理职位来说，亲和动机高不适合？

亲和动机：是争取与他人进行社会性交往的内在动力。亲和取向的人则倾向于选择周围的朋友，他们由于能够与朋友们友好相处而得到内心满足，并且他们需要在工作中自由发展这些关系。具有强烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者，虽然高度关注积极的社会通常可以建立合作性的工作环境，在这之中的员工的确愿意共同工作，但是在管理上过分强调社会关系干扰工作的正常程序。对亲和力取向型管理者来说，分配挑战性的工作，指导工作活动及监督工作的有效性会存在困难。第八章

领导效能测验 本章小结：

1、情境领导模型认为，领导者的行为可分为两种——工作（任务）行为和关系行为。领导风格可以分为S1—S4四种：指导型、教练型；支持型；授权型、下属的准备度水平根据工作能力和意愿分为四种水平：R1没能力，没意愿或不自信；R2没能力，有意愿或自信；R3有能力，没意愿或者不自信；R4有能力有意愿有自信。领导者要根据员所处的准备度水平（R1-R4），调整和运用自己的领导方式（S1-S4）

4、俄亥俄州立大学的弗莱西曼等把领导分为两个维度：关怀维度和定规维度。并根据这两个维度的组合，把领导方式分为四种基本类型：高关怀——高定规 ；高关怀——低定规；低关怀——高定规；低关怀——低定规

5.梅瑞狄斯·贝尔宾提出，每个期望成功的团队都必须与9种角色：创新者；资源调查者；协调者；塑造者；监控评估者；协作者；执行者；完成者；专家

6.“团队角色测验”可以测验8种团队角色：谋划者；外交者；协调者；鞭策者；分析者；凝聚者；执行者；完善者 思考题：

2、不同领导行为风格与工作绩效的关系如何？

领导型：高工作；低关系

教练型：高工作；高关系；

支持型：低工作；高关系

授权型：低工作；地关系

3、请评价管理方格理论中的集中典型类型：（1,1）型；（1,9）型；（5,5）型；（9,1）型；（9,9）型

（1,1）型：贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作

（1,9）型：乡村俱乐部管理型，表示领导者只注重和关怀下属而不关心任务和 效率（5,5）型：中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意和士气（9,1）型：任务型管理。表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展（9,9）型：团队型管理。表示领导者协调和综合工作相关活动而提高任务效率和下属士气。

4、一个团队应如何平衡不同角色的人之间的冲突？

第九章

面试 本章小结：

5、面试中的主要题型有这些：背景性问题；情境性问题；智能型问题；行为经验性问题；压力性问题；意向性问题

7、面试中考官常犯的错误主要有：首因效应；光环效应；刻板印象；主观效应；诱导倾向；打分中庸；盲目轻信；错误归因等 思考题：

1、什么是面试？

面试：是一种通过精心设计的、在特定的时间地点进行的，通过面对面的交谈与观察，由表及里考察应聘者的性格特点、专业知识、工作能力等方面素质的测评方法

3、面试的类型有哪些？

（一）按标准化程度划分：1.结构化面试；

2、半结构化面试；

3、自由化面试；

（二）按实施形式划分：1.单独面试和小组面试；2.一次性面试和序列面试；

（三）按题目内容划分：

1、行为面试；

2、情境面试；

3、智能面试

5、面试的要素有哪些？

个人信息；仪表和风度；教育经历和实践经验；专业知识技能言语；言语表达和综合分析能力；反应速度和应变能力；自我认知和自我控制；人际交往能力；进取心和成就动机；工作态度、求职动机与工作要求和期望

6、面试中考官常犯的错误主要有哪些？

首因效应；光环效应；刻板印象；主观效应；诱导倾向；打分中庸；盲目轻信；错误归因等

第十章

评价中心技术 本章小结：

1、评价中心是人事测评的一种综合性方法，是通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行的活动和方法。其特点是：综合性、动态性、真实性、复杂性

2、评价中心技术中采用的情境性的测验包括多种形式，主要有无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析

3、无领导小组讨论是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试，通过观察一组被测人员对某工作相关问题进行一定时间讨论的实际表现，来检测被被测者的组织协调能力、口头表达能力、说服力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧等各个方面的素质，由此来综合评价被测者的能力高下，从中选择最符合职位要求的人选。

4、公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中 思考题:

1、简述评价中心技术的特点？

综合性、动态性、真实性、复杂性

2、评价中心技术有哪些形式？

无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析

3、无领导小组讨论的特点是什么？它适合于测评哪些素质？

特点：综合性：可以在同一时间考查受测者的多个特征：沟通能力、影响能力、团队合作能力、领导能力

效率高：可以在同一时间内对多名竞争同一岗位的受测进行测试

自然性：可以让受测者无意中体现自己各个方面的特征

平等性：受测在一个相对平等的环境中，不受面试官的影响，可以充分考察出个体真实的差异

可以考察参与者之间的互动性

局限性：

对测试题目的要求较高，一个设计良好的题目才能调动各个参与者的积极性； 对面试官的评分技术要求很高，面试官在评分之前应该接受专门的培训 参与者的经验可能会影响其能力的真正表现

4、公文筐测验的特点是什么？它适合于测评哪些素质？

特点：考查内容广泛，表面效度高，因而非常受欢迎

公文筐测验是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及作出决策的工作活动的一种抽象和集中。主要用于考查高层管理者综合性管理技能，尤其是考查总经理一级管理者的胜任能力

6、某公司要求招聘销售经理，请讨论需要考察哪些素质？并设计一套测评方案

应该考察的是：角色扮演这个知识点。参考P214

第十一章

招聘和甄选中的测评 本章小结：

2、人员招聘的途径有两种：内部招聘和外部招聘

4、员工甄选的方法：加权申请表和自传式调查表法；心理测验法；笔试法；面试法；评价中心法 思考题

2.内部招聘和外部招聘各有何优缺点？

4、招聘面试中，如何运用STAR技术？

（1）与工作相关：提问内容应与工作相关，如需具备技能、知识、工作态度等；

（2）提问信息一致、平等

（3）高信度、高效度，保证信息准确，避免出现信息不对称

（4）精确记录：最好有最为详尽的记录，以便候选人之间相互比较，如有比要可采用记录设备如录音笔、摄像机等等。

5、中高层管理人员的招聘测评和一般员工的招聘有何区别？（参考P247——249）

中高层管理人员：测评要素：能力特点、个性特征、职业适应性、知识经验；工商管理能力、创造性思维能力、较高成就动机、灵活机敏但有原则、敏感性与沟通能力、开放和改革意识

一般员工：个性特征、实际操作能力、工作经验、价值取向

第十二章 职业生涯管理中的测评 本章小结：

1、职业生涯是个体一生的工作经历，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性

2、职业生涯可以分为：内部生涯和外部生涯

4、组织职业生涯管理的内容包括：常规管理和延伸管理，以及员工帮助计划（EAP）

6、职业目标定位的有效方法是职业锚测评 思考题：

1、什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？职业生涯管理的内容？

职业生涯：是个体一生的工作经历，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性

职业生涯管理：常规管理和延伸管理，以及）

职业生涯管理的内容：设定职业生涯目标、轮岗与晋升、绩效评估。调整职业生涯、职业培训、职业保障和退休管理以及员工帮助计划（EAP）

2、员工帮助计划（EAP）的含义是什么？包括哪些方面？

含义：是由组织（如企业、政府部门、军队等）为其成员设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。通过专业人员对组织成员的诊断。建议，和对组织成员以及家属的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决组织成员及其家属的心理和行为问题，以维护组织成员的心理健康、提高其工作绩效并改善组织管理

内容：第一，针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不当的 管理和环境因素；第二，处理压力造成的反应，情绪、行文及生理方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等

3、职业生涯管理中的个性测评，一般包括那些方面？常用测评工具有哪些？

5、什么是职业锚？如何测试职业锚？（参考P273、第七章P146）

职业锚：新员工在早期工作在 中逐渐对自我加以认识，发展出更加清晰全面的职业自我观，是一个人无论如何都不会放弃的最重要的东西。“职业锚”由自我观三个部分构成：1.自行才干和能力——以多种作业环境中实际成功为基础；2。自省的动机和需要——以实际环境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；

3、自省态度和价值

第十三章

建立胜任力模型 本章小结：

1、胜任力是能够明确的区别出绩效优秀者和绩效低下者并可以被准确测量和计算的某些个体特征，包括动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能等

2、胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任能力

3、胜任力理论模型主要有冰山模型和洋葱模型

4、胜任力建模方法有两种：工作胜任力评鉴法；行为锚定修正法

思考题：

1、什么是胜任力？什么是胜任力模型？

胜任力是能够明确的区别出绩效优秀者和绩效低下者并可以被准确测量和计算的某些个体特征，包括动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能等

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任能力

2、胜任力模型理论主要有哪两种？含义又各是什么？

冰山模型：主要有以下几种胜任力：动机、个性特点、自我形象、价值观、技能、知识。按照这个模型，“知识和技能”是处于水面以上能看见的冰山，最容易被感知和改变，而“动机和个性特点”潜藏于水面之下，不易触及，也是最难改变和发展的；“自我形象”和“价值观”是介于两者之间

洋葱模型：是从另一个角度对冰山模型的解释。它在描述胜任特征时由外层及内层，由表层向里层，层层深入。最表层的是基本的技巧和知识，里层核心内容即个体潜在的特征。

第十四章

人力资源测评报告 本章小结：无 思考题：

3、一份标准的人才测评报告是由哪几部分构成？（参考P306）

前言、测评信息、注明测评项目、测评结果及其分析、总评和建议、测评机构的信息和说明

4、人才测评报告的撰写应该遵循哪些原则？（参考P307）

一、客观性原则二、一致性原则

三、逻辑性原则

四、结构性原则

五、详细性原则

六、实用性原则

第四篇：学习人力资源选聘与测评后的感想 人力0903 耿阳090408064

北京化工大学北方学院

NORTH

COLLEGE

OF

BEIJING

UNIVERSITY

OF

CHEMICAL

TECHNOLOGY

《人力资源选聘与测评》

题 目：学习人力资源选聘与测评的感想 专

业：

人力资源管理 授课教师：多俊岗 姓

名：

耿阳

学

号： 090408064

2011年

11月 5 日

学习人力资源选聘与测评后的感想

耿 阳

人力资源管理专业 人力0903 学号 090408064

授课教师 多俊岗副教授

上了将近半学期院长的人力资源选聘与测评课后感觉自己确确实实的学到了东西，在课上院用一种全新的模式进行教学而不是死板的课本教学，每次课的前半节会放一些招聘类节目例如《职来职往》和《非你莫属》，每次看完院长都会进行点评还有问我们怎样看待和怎么解决问题，后半节课进行现场面试模拟，包括简历设计、电话通知面试流程、进一步面试流程等，并结合我们自身的问题进行点评，实实在在的学到了东西与辩证的看待一些问题

下面结合人力资源招聘与测评理论知识和院长课上看的招聘节目谈谈自己的感想认识 跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代。这个时代中的经济竞争，科学技术竞争，智力竞争，归更到底实质是人才的竞争，而现代企业对人才得竞争究其根本也就是人力资源的竞争。世界上成功的企业无不重视人力资源开发与管理活动，抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源管理与开发争夺战中争取主动地位。毋庸置疑，进入21世纪，人力资源管理已经上升企业战略的高度，成为现代企业管理的核心竞争力，是现代企业获得竞争优势的重要手段。

而在人力资源管理中，招聘员工与测评考核员工乃是重重之重。众所周知，一个企业的生命力在于源源不断的人才的加入，如何为企业和组织招聘适合优秀的人才就成为了关键性的一点，招聘的新员工首先必须要绝对的服从管理，其次需要适合他所应征的岗位，最后还必须对工作有着积极性，这样的人才才是企业最需要的人才。而对于组织成员的测评与考核乃是评价他们对于企业和组织贡献程度的重要凭证，也是对于优秀员工工作的极大肯定，合适的奖惩措施往往可以让组织和企业的凝聚力和竞争力提升N个档次，所以，考核与测评也是极其重要的人力资源管理的一部分。

一，招聘与甄选

招聘与甄选是一个双向选择的过程，组织选择个人的同时，个人也在选择组织，组织和个人在招聘与甄选过程中都扮演者积极的角色，因而组织和个人的观点都应受到重视。组织认为招聘与甄选是实现组织目标的一项活，而个人则是在寻找一分报酬公平的工作，个人在招聘与甄选的过程中经历将影响员工的公平感。

（一）人岗匹配

招聘与甄选的核心是人岗匹配，就是热的特征与岗位特征匹配，从而达到预期的工作效果。在招聘时，我们会听到招聘人员说：“这个人的交际能力差，做不了销售代表。”“这个人有预算经验，这正是我们所需要的。”“这个人说他之所以来就是因为我们的佣金，他干得好就可以多挣。”“他拒绝到我们这儿来，他受不了我们的频繁出差。”“他愿意干能做主的活。”首先，我们从中了解到岗位特征取决于岗位要求（人际交往技能，预算经验）和相应的报酬（佣金计划，自主性）；个人特征取决于素质，经验和工作动机等。其次，我们了解了人岗匹配的程度和匹配的结果。

人岗匹配是双重匹配，岗位要求与个人知识，技能，能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。人岗匹配不是一个新概念，在人力资源管理几十年的实践经验中，我们一直从人岗匹配的角度来分析人与工作环境应该如何相互适应，人岗特征的融合才可以达到人岗的成功匹配。一个有着既定知识，技能，能力的人不可能适应所有岗位，不同的岗位要求不同的知识技能与能力；一个有着既定需求和工作动机的人不可能满足于所有岗位，因为不同的岗位提供的报酬也不同，因此，招聘者需要更具拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。

（二）个人—团队的匹配

个人—团队的匹配是指新员工与其所直属的工作小组之间的匹配。我们知道不管是新员工还是老员工，他们与团队其他成员之间的关系都会影响他们对工作小组的贡献。当一个新员工的工作能力回影响其他工作成员的工作绩效的时候，成员的素质就显得尤为重要，因为它能影响其他成员的工作效率，乃至影响整个团队的绩效。所以任何新老员工的相互匹配就变得非常重要。所以在招聘甄选新员工时就要考虑个人素质是否与团队的工作绩效，反之，就会降低。

（三）个人—组织匹配

组织希望新员工的知识技能和能力与岗位要求匹配，也希望员工的目标与组织的目标相一致；员工不只是在企业找到一份工作，也希望融入团队融入组织，这就涉及组织的价值观念，即将承担的工作职责。组织的价值观念是组织希望其员工拥有一系列态度及行为规范，如诚实，正直，勤奋，公正，关心他人，这些价值观念虽然不会写在工作说明书上，但是组织希望求职者拥有这些观念。新员工刚进企业时，有些工作任务不明确或很难明确，组织希望新员工能够承担这些工作任务，并且组织在有了新的工作任务时，不需要雇佣新人。随着组织的发展，组织希望员工与组织能够长期匹配。

（四）招聘与甄选的工作程序

这个过程分为六个阶段

第一阶段：人员招聘工作开始于组织中的职位空缺，由此而提出人员增补需求。通常，人员的增补需求与组织的人力资源规划是直接相关的。

第二阶段：由组织的人力资源部门实施人员招聘工作。人事部门必须根据招聘工作的具体要求作出相应的实施计划，并将每一项工作逐步进行，直至人员招聘工作的最后完成。第三阶段：进入到招聘工作的实质性操作过程。

第四阶段：由人事部门会同用人部门组织，实施人员甄选的考试与面试工作。第五阶段：经过考试与面试和测评，合格者成为招聘组织的试用员工。第六阶段：对整个招聘的过程进行总结和评估。

二．测评与考核

人力资源管理包含有六大模块，分别是人力资源规划，招聘与配置，培训与开发，考核与测评，薪酬和福利管理劳动关系，每个模块对于一个组织和企业人力资源管理的重要性都是不言而喻的，我们在这个环节主要来谈谈考核与测评的重要性。

人力资源考核与测评在人力资源管理当中又统称为绩效考核与测评，它是人力资源管理的重要方法。把握人力资源考核的原则，方法和程序，了解考核的标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度与信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。

（一）人力资源测评的概念，原则和作用

人力资源测评是指以现代心理学、管理学、行为科学等理论为基础，通过心理测量、面试、情景模拟等多种手段、方法对人力资源个体的品德、智力、技能、知识、经验等素质进行测量、评价的活动过程。

人力资源测评，作为一种科学有效的评价手段，首先应用于战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。组成部分

1.采用科学的方法，收集测评对象在相关活动领域中的表征信息；

2.采用科学的方法对其素质水平做的量值与价值判断 作用

人力资源测评在组织的人力资源开发与管理中具有以下几个方面的作用：

（1）为人力资源获取提供依据；

（2）为人力资源使用提供指导；

（3）为人力资源开发提供方向。

没有对人力资源个体素质的测评，在人力资源的使用中要做到“适人适位”，在开发中要做到“对症下药”是根本不可能的。原则

（1）整体性原则

指对人的素质体系应有整体性地把握。

（2）目标性原则

指测试要基于个人或者用人单位的实际需要。

（3）鉴别性原则

指能真实、准确地反应被测试的客体与一般客体、其它客体的差异。

（4）预测性原则

能够对其素质的未来发展做出判断。

（五）易行性原则

指测试应力图简单、明了，不是越复杂越好。类别

1.从测试材料的角度，人力资源测评可以分为文字测试和非文字测试；

2.从测试对象范围的角度，可以分为个体测试、团体测试和自我测试；

3.从被测试者的年龄、身份等特点来划分；

4.另外，还可以从方法等角度划分等。测评方法

1.测验法

2.面试法

3.评价中心法

4.其他评价方法 测评过程

一、人力资源测评目的

一般看来，人力资源测评有以下三个方面的目的：

（1）作为人力资源获取的依据；

（2）明确培训需求，检验培训效果；

（3）为人力资源的使用提供参考。

二、测评内容要求

测评内容亦即需测评的素质要素。测评内容要根据测评的目的而定。应尽最大努力使之具体明确，切忌抽象、空洞。测评内容只有明确具体，才能易于理解及掌握，才有可能付诸实现。在需测评的素质要素的确定过程中，还需认真分析被测评群体的特点，针对他们的素质差异选择评价项目。

三、设计测评指标体系

命题应遵循的原则：

（1）代表性原则，指题量（即样本）要具有代表性，能代表知识总体；

（2）难易适度原则，过于简单及复杂不易区分被测评者间的差异；

（3）表述简明原则，指试题本身及答题指导语简且明；

（4）迁移原则，指试题中对知识的迁移的考察应占有较大的比重，注重学以致用。

四、选择测评方法

确定测评方法时应针对每一素质要素提出相应的测评方法。某一素质要素的可能有多种测评方法，这就需要对各种方法进行深入分析、比较，认真选择。在确定测评方法时切忌简单化或复杂化。对某些素质要的测评可能要选择多个评价主体。在引入新的方法时要对其进行验证，以确定其适用性

五、测评过程管理

1.测评过程管理的含义。

2.测评过程管理的内容。

3.测评工作中的问题。测评模块

心理测评模块包括企业管理能力倾向、创造能力、管理动机、职业兴趣、认知风格、气质特征、典型人格特征七个方面的测试，用于测试管理者的多方面的心理特征和素质。每个部分可以单独使用，也可多个部分结合使用。心理测评模块的所有题目均为选择题。其中管理能力倾向部分题目具有时间限制，其他部分均无时间限制。

三，课上观看某期看职来职节目往一些感触

第一位求职者-营销策划 这名求职者有些普通，虽然没有什么大的缺点，但也没有看到大的优点。而达人们给出了一个趣味营销的手段，虽然不算什么专业术语，但有机会拿出来用用，也可以给自己增加一些份量。疑问：为什么大多数人都要选择培训呢？也许这是刚出炉的大学生们最迫切想要了解的问题。第二位求职者-汽车销售 这个19岁小伙给我的印象很深。虽然年龄只有19岁，给人的感觉是潜力很大，但随着他越来越多的表达，我们却发现年龄并不是他的优势，因为心智并不成熟。一份8000元薪水的模具工，只是因为辛苦就坚持了三个月而放弃，我实在觉得可惜。达人们送给他一句话：经历的多并不代表经验多。而雷明老师也引用名人的一句话：伟大是熬出来的。人的忠诚不应该只体现在国家问题上，对自己喜爱的工作同样要展示出忠诚的一面。这会给上级一种安全感！应聘一份职位不仅仅需要一份胆识，更需要知识和见识的强有力支撑。第三位求职者-销售 这个女生开口说话就让所有的达人感觉到一份不舒服，那是一份过度的自信和自满。她的自我介绍刚刚结束，我就断定她一定不会应聘成功，年轻人可以自信，可以有个性，但也需要有个度。作为刚刚毕业的大学生而言，企业可以耐心的培养你，但霸气外露的你却让所有达人感觉到扎手，那么你应聘的过程将成为羞辱你自己的舞台。达人们送给她一句话：太急于求成，很可能一事无成。第四位求职者-产品运营员 这个小伙看着就是忠厚老实，眼神的那种一丝不苟的态度很可能会在职场上表现为：顽固不化。但只要领导知人善用，相信他的沉稳和朴实会成为企业一枚坚实的螺丝钉，但仅仅是螺丝钉。最后一位求职者-总裁秘书 她也是非常自信的一个女孩，但她的应变能力跟之前那个失败的女孩相比确实也让达人们刮目相看。尽管她的想法还存在偏激，但至少在态度上还算谦逊，这是所有应聘者需要具备的基本礼貌。毕竟你现在还什么都不是，你的那些优势长处在这些久经沙场的达人面前只是说服他们的一点点筹码而已。把自己当成应聘者，然后去思考自己的优势与劣势，不一定要去应聘，但过程是为了了解自己！这比什么都重要！

班级 人力0903 姓名 耿阳

学号 090408064

第五篇：人力资源规划教学大纲

人力资源规划教学大纲

第一讲

企业人力资源规划可以使企业从容应对市场经济的竞争，为企业发展战略提供合适的人力资源，作为企业人力资源管理的纲领，可加快企业人力资源的开发步伐。

领会：在企业人力资源规划中需要注意人口和劳动力队伍的变化、经济发展状况、技术变化、国家法律和法规、企业不同的发展阶段、企业员工对工作和职业态度的变化等各种因素。

掌握：在企业人力资源规划中应该遵循整体性、科学性、实用性、能级层序性、员工适度流动性和企业与员工共同发展等原则。

运用：制定企业人力资源规划时，可以使用的方法有：关键成功因素法(CSF)、战略集合转移法(SST)和企业系统规划法(BSP)。

第二讲

领会：企业人力资源的评价指标是我们了解企业人力资源现状的基础条件。

掌握：企业人力资源评价指标体系由发展状态指标体系、使用效果状态指标体系和人力资源环境评价指标体系组成。企业人力资源信息的收集与加工为企业人力资源规划提供条件。

运用：企业人力资源信息如果不完全，需要采用各种方法进行补救。

第三讲

领会：企业人力资源现状分析主要分析企业人力资源发展环境和企业人力资源队伍现状，分析目的在于找出影响企业人力资源发展的有利条件和不利条件，以形成正确的企业人力资源发展战略。

理解：企业人力资源发展的环境包含微观环境和宏观环境，对这两个环境的分析方法可以采用PEST分析方法、战略环境影响因素评价模型、行业竞争模型、价值链分析等方法。

运用：信息技术为企业人力资源的发展提供了全新的环境，企业资源规划、企业业务流程重整和企业客户关系管理等先进信息技术影响下的企业环境是信息时代人力资源发展环境分析的重点。企业人力资源队伍现状的分析需要从企业人力资源工作内容、工作业绩和现状对比等方面进行分析。

第四讲

领会：企业人力资源需求预测是企业人力资源规划必须完成的工作，没有人力资源需求预测的支持，任何规划都不是可信的。在人力资源需求预测中可以选择的预测方法主要有定性预测和定量预测两大类。

理解：企业人力资源定性预测的主要方法是特尔斐预测法，该方法主要通过选择有经验的专家、设计专家调查表、专家回答调查表内容、处理调查表获得预测结果。该预测方法往往需要通过与专家的多次交流才能完成。

运用：企业人力资源需求的定量预测方法比较多，通常可以采用时序模型、回归模型和计量模型等。在应用定量预测模型进行人力资源需求预测的时候可以采用Microsoft Excel等计算机技术来完成，这样可以加快预测的实施、减少预测的费用。

领会：在预测企业人力资源的供给时应该先预测内部供给情况，然后再考虑外部供给情况。

理解：影响企业人力资源外部供给的因素有地域性因素、全国性因素、人口发展趋势因素、科学技术的发展因素、政府的政策法规因素、工会因素、劳动力市场发育程度以及劳动力就业意识和择业心理偏好等。

运用：在预测企业人力资源内部供给情况时，首先需要对员工基本情况进行调查、对员工的供需现状进行核查、确定员工的接替状况，并利用马尔可夫模型或微观集成模型对企业人力资源的变化情况进行预测。在企业人力资源的供求平衡分析中可以采用综合分析图以判定企业人力资源的供求是否达到了平衡。在企业人力资源供求分析中需要针对供不应求、供过于求或结构失衡的情况分别采用不同的调整对策。

第六讲

领会：企业不同发展时期的人力资源发展战略不同：在初创时期企业急需核心人力资源；在发展时期需要大量有潜力的优秀人力资源；在成熟时期需要更新人力资源；在衰退时期需要保留关键人力资源。

理解：在企业兼并收购时期需要根据兼并收购前、兼并收购准备中、兼并收购后的不同特点实施合适的企业人力资源发展战略。企业人力资源发展战略的制定要抓住企业人力资源发展战略目标确认、总体战略选择和业务战略规划制定三个主要环节。

运用：在企业人力资源发展战略组合中可以采用SWOT组合法和IE组合法。企业人力资源发展战略通常由战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤组成。企业人力资源发展战略还需要由相应的政策提供支持，企业人力资源发展政策的制定需要把握政策的服务性、系统性和规则性。一般由体制改革政策、组织领导政策、重点发展政策、发展方式政策、资金投入政策、条件政策和企业文化建设等政策组成。

第七讲

领会：企业人力资源业务规划是企业人力资源发展规划的重要组成部分，其目的在于支持企业人力资源发展战略目标的实现。制定企业人力资源晋升规划需要考虑员工的资历因素、工作成绩因素、潜力因素和企业的岗位需求等因素。

理解：企业人力资源补充规划形式主要有内部选拔、个别补充和公开招聘三种形式，规划制定的主要步骤有：确定企业人力资源补充总量、对外部招聘环境进行分析、确定招聘信息的发布方式、确定招聘人员的测试形式、员工具体招聘计划的制定和评价。企业人力资源培训规划应该从人力资本投资的角度来考虑，需要进行培训的投资收益分析。培训的投资收益分析方法主要采用：在职培训的投资收益分析、一般培训的投资收益分析和特殊培训的投资收益分析。企业人力资源调配规划应该服从企业长远需要、从全局考虑、人适其职、人畅其流、用人所长、避人所短和协商一致等原则。

运用：企业人力资源补偿规划在制定中主要考虑现值补偿方案、福利保障补偿方案和期望补偿方案三种。员工的职业生涯规划也是企业人力资源业务规划的主要内容，该规划的主要目标是将员工个人的发展需求与企业发展对人力资源的需求紧密地联系在一起，确保二者的同步发展。企业人力资源缩减规划不是简单地裁减员工计划，而是需要加强裁减员工或离职员工的管理，为企业的进一步发展提供更广泛、更雄厚的人力资源。企业人力资源业务规划制定好后，必须对规划实施所需要的各种支持资源进行评估，并设计出最终的规划方案组合。

领会：企业人力资源规划的实施必须通过规划任务的落实、组织机构的支持和有关资源的配置才能保证规划的具体实施。理解：企业人力资源规划的实施控制包含了实施控制目标的确定、控制指标的设立、控制体系的建立、实施效果的衡量和控制措施的落实。对企业人力资源规划进行修订时，最好采用滚动修订方法，以避免对企业的人力资源管理产生过大的震动。

运用：平衡计分法是一种比较有效的评价人力资源发展战略管理效果的工具，平衡计分卡的应用首先要解决评价指标的实用性和可测量性，其次需要注意其整体性和激励效果的问题。

第九讲

领会：企业人力资源规划信息系统是支持企业人力资源规划制定和实施的强大技术，该系统一般应该包含人力资源现状的分析、规划的制定支持以及规划实施过程信息的查询等功能。

理解：数据仓库与数据挖掘技术是支持企业人力资源战略发展的有力工具，利用这些技术可以完成核心员工的挖掘、发展环境的分析以及规划实施效果的研判等任务。

运用：人力资源会计可以在人力资源规划中完成对人力资源投资的成本计量和价值判断，是一项实现人力资源规划定量管理的重要技术。企业人力资源规划工作本身也需要有一阶段性的管理，紧紧抓住企业人力资源发展背景与现状分析、人员供需预测、人力资源发展规划制定和企业人力资源规划实施的每个阶段，及时对每个阶段的工作进行正确评价，企业人力资源规划才能得到正确的实施。