第一篇：1章人力教案
人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
绪 论
第一章
绪论
教学目标：掌握人力资源管理心理学的研究对象、研究内容、学科性质，了解人力资源管理心理学的历史发展及研究方法。
教学重点：人力资源管理心理学的研究对象、研究内容、学科性质
21世纪是一个充满机遇和挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。全球企业界比以往任何时候都明白，人是保持竞争优势中最大的和最为关键的资源。作为一种资源，人区别于任何其他类型的资源。人有生命、有思想、有情感、有创造力，他是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。但是，人只有在特定条件下，才能最大限度地发挥出自身的潜力。因此，如何开发和利用人的资源、激发出人的最大潜能，并将人的潜能与组织绩效有效地整合起来，无疑是当前人力资源管理心理学研究者和实践者所面临的最大挑战。
本章将概括介绍人力资源管理心理学的研究对象、研究内容、学科性质、历史发展及研究方法。
第一节
人力资源管理心理学的概念
一、本节的教学目的、要求
1、理解掌握人力资源管理心理学
2、掌握现代人力资源管理与传统人事管理的区别
3、了解人力资源管理心理学的作用
二、教学重点、难点：
1、重点：人力资源管理心理学的概念
2、难点：人力资源管理与传统人事管理的区别
三、教学方法：讲授法
四、教学内容
心理学是研究心理活动与行为的科学。人的心理或行为会因人、事、时的差异而表现出不同的规律，因此，心理学是一门研究内容极为复杂的科学。依据研究内容的差异，我们可以将心理学分为许多分支。人力资源管理心理学正是其中之一。
一、研究对象
人力资源管理心理学，在传统上被我们称之为人事心理学。人事心理学是一门研究人事管理活动与人力资源开发中各种心理现象及其规律的学科(范剑华，1998)。但也有人认为它是一门将心理学的研究成果和理论运用于组织人事管理领域的学科军，1997)。事实上，这两种表述恰好表明了学术界在人事心理学概念上的分野。
支持前者的学者是从心理学的角度来界定人事心理学的概念，他们通常认为人事心理学是心理学的一门分支，只是它所研究的对象是人事管理领域中的心理活动和行为发生与发展的规律。而支持后者的学者则是从人事管理的角度来界定人事心理学的概念，他们着重于强调心理学知识、方法在人事管理领域中的应用。前者强调的是研究对象的特殊性，后者强调的是学科知识和学科方法的应用性。
概念上的分野反映了人事心理学这门学科的二重性。首先，人事管理心理学是一门基础理论科学。作为一门基础理论科学，它必然要去研究和揭示人在人事管理这一特殊领域中所表现出来的心理和行为的规律。其次，人事管理心理学又是一门应用学科。作为一门应用学科，它必然要服务于管理实践的需要。因此，致力于心理学研究成果和理论在人事管理领域中的应用，也是该门学科的重要任务之一。毋庸置疑的是，该学科是心理学与人事管理学的结合，它既是心理学的分支又是人事管理学的分支。
随着学科的发展，人事管理在20世纪70年代初期，逐渐被人力资源管理所取代。人事管理与人力资源管理最主要的区别在于：前者所关注的仅仅是如何根据组织目标来使用人；而后者则不仅仅考虑到组织目标的实现，同时还兼顾到个人目标的达成，它考虑到的是组织整体与组织成员的共同发展(秦志华，2000)。人事管理在概念上的演进，表明了人事管理的职能范围和外延的扩大。
“人事管理学”这一概念让位于“人力资源管理学”已经成为一种趋势。1989年9月1日，具有41年历史的美国人事管理学会正式更名为人力资源管理协会。而1990年1月，其出版发行的杂志《人事管人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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理者》和《人事新闻》分别改名为《人力资源》和《人力资源通讯》。目前，人事心理学的研究领域也扩展到整个人力资源的范围，如果再继续使用人事心理学这一学科概念必然会缩小该学科的外延，最终会阻碍该学科的发展。
我们首次提出了人力资源管理心理学这一学科概念，以作为传统人事心理学在概念上的发展。在这里，我们将人力资源管理心理学的概念界定为一门研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律，并致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。
专题一
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
在过去，人力资源管理与人事管理混为一谈，其实，二者的范围、功能和目标都有所不同。现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，它已经远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，二者存在以下一些区别：
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见人或事的某一方面，而不见人与事的整体和系统，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调动态地对心理、意识和潜能的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2．传统人事管理把人作为一种成本，将人看作是一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现 企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
总的来说，人事管理比较传统、保守、被动、狭隘，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性、广泛性和渗透性；传统人事管理的功能多为行政性的业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。人力资源部实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养护才，使每个人才都工作在最适合的岗位上，同时，为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。
二、学科内容
人力资源管理活动通常包括：工作分析、人员招聘、人员培训、绩效考评、绩效管理、薪酬管理等职能。人力资源管理心理学的研究内容也主要表现在这些方面。
(一)人员招聘心理
招聘新人并加以任用是人力资源管理的重要职能之一。招聘通常包括工作分析和人员甄选。首先，工作分析的目的在于确定所招聘的岗位需要的是什么样的人，也就是确定对招聘对象的要求。这些要求通常包括人的知识、技能、态度等方面的特性。其次，招聘还需要从候选人中将符合岗位要求的人甄选出来。而这些工作都离不开心理学知识、理论和方法的应用。所以，人员招聘心理是人力资源管理心理学的重要研究内容之一。
工作分析与人员甄选的目标在于实现“人一职”的最佳匹配。所谓“人一职”匹配就是每一个工作岗位都必须安排一个适合的人选，每一个人都能被安排到最适合的岗位上去。“人一职”匹配有助于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。
(二)人员培训心理
人力资源管理之所以区别于人事管理，就在于它除了考虑到组织的发展之外，还考虑到组织整体与员工个体的协同发展。事实上，组织整体的发展和员工个体的发展是相互促进的关系。组织稳定、良好的发人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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展，有助于员工个体的成长；而组织是由个体构成，个体在能力、知识和技能上的长进，某种意义上也是组织素质的提升，其整体竞争力必然会得到加强。
知识经济时代已经到来，信息、知识和技能的更新速度越来越快，唯有不断地学习，我们才能跟上时代的脚步。否则，无论个体还是组织，都会被市场无情地淘汰。所以，人员的培训在人力资源管理中的作用越来越重要。在人力资源管理心理学中，这部分主要探讨的是学习心理学在培训中的应用。目的是希望能够设计出符合员工心理特点和心理需求的培训课程。
(三)绩效管理与绩效考评心理 组织管理的核心是对人的管理，人的管理核心是对个人绩效的管理，而绩效管理的核心是公平与效率。如何使员工获得公平的感觉，使企业实现最大化效率，这就需要客观、公平的考核与评价。良好的工作绩效是所有企业追求的重要目标之一。企业要取得好的绩效，必须要有效地管理员工的工作绩效。虽然考核与评价的内容与方法不同，但其目的都是为了更好地安置人员，确定薪资等级和职务晋升，以及是否需要进行进一步的培训。
绩效管理和绩效考评并不是一件很轻松的事情，然而绩效管理和绩效考评对于组织来说是如此的重要以致我们不得不做这件事。因此，人力资源管理心理学家不得不去思考诸如下面的问题：如何利用心理学的知识、理论和方法去客观地考评员工的绩效?如何通过科学的绩效管理程序去获得我们想达到而又非常难以达到的公平与效率的目标?
(四)薪资与福利管理心理
人力资源管理心理学家也探讨组织的报酬制度和薪金结构是否合理，是否能有效激励员工和实现组织目标。为解决这些问题，心理学要研究报酬与动机、奖惩与行为的关系。在客观而公平的绩效考评基础上，如何适当地通过奖励或惩罚的手段来达到激励员工努力工作的目的?薪酬究竟如何设计才能激发出人的积极性，并达到最佳激励效果?这些问题也都是人力资源管理心理学家们所关注的问题。
薪酬一般包括薪资和福利，而薪资和福利都有很多种表现形式，这些不同的形式，相互组合就构成了报酬制度或薪酬体系。因此，从激励角度出发来探讨薪资和福利的心理效应，也是人力资源管理心理学的 重要研究内容之一。
(五)沟通与冲突管理心理
(六)员工心理保健
(七)跨文化下的人力资源管理心理
三、学科目的(一)描述
人力资源管理心理学研究第一个层次的目的就是对人力资源管理过程中的心理现象和行为规律进行系统的描述。在解释、预测和控制人的行为之前，我们首先要能够客观、准确地描述出所观察到的现象。比如，我们观察到某个员工对主管不满，作为研究者，就应该用客观的语言描述出来或记录下来。对于一个科学研究，描述看起来似乎不是最重要的，但它却是任何一个研究的开始，是任何科学研究都不可缺少的前提。
(二)解释
第二个层次的研究目的是解释。也就是说，要能对已经发生的现象进行解释。任何完善的理论，除了具有描述性功能之外，还应具备一定的解释性功能。只有找出原因，才能进一步预测和控制现象的发生。
（三）预测 预测是在观察、经验和推理的基础上对未来可能发生的事情进行推测。预测在实践和理论上都很重要。这也是人力资源管理心理学的第三个层次的研究目的。
预测可能是一柄双刃剑。过高或过低的预测，都会导致错误的判断，从而背离了预测的最初目的。不过，预测不是最终目的，最终目的是在适当的时候对未来要发生的行为施加一些控制，以符合人们的期望。
（四）控制是科学研究第四个层次的目的，也是最高层次的目的。科学家可以去尝试控制自己的行为，也可以帮助人们去控制他们自身的行为。但控制可能会有负面的影响，控制的方法一旦被用心不良的人所利用并加以操纵人们的心理或行为，那必定是件很糟糕的事情。如果用得好的话，将有助于我们达成目标。此外，通过行为和心理控制，还可以帮助我们改变一些不良习惯，避免出现我们不期望的行为或心理现象。人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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四、研究作用
作为心理学和人力资源管理的交叉学科，人力资源管理心理学的发展有助于推动心理学和人力资源管理学这两门学科的学科体系、学科内容、学科理论的发展。除此之外，还有助于改善人力资源管理中的实践工作。具体说来，作用主要有如下四种。
(一)有助于扩大心理学的应用范围
(二)有助于扩充人力资源管理的知识和理论
(三)有助于拓展人力资源管理的领域
传统的人力资源管理都是静态的、表面的、限定的人事管理。比如，根据员工的各种证件确定其资历，根据其服务的年限与资历确定其应得的报酬与奖赏，这是静态的管理；根据员工外在的行为，核定其应有的奖惩，以考核分数代表其工作成效的大小，这是表面的管理；对员工的行为加以约束，对其工作量加以规定，使员工的潜能无法充分发挥，这是限定的管理。但自从心理学应用到传统的人力资源管理中之后，无形之中就扩大了传统的人力资源管理的领域。
(四)有助于改善人力资源管理的实践
第二节
人力资源管理心理学的学科性质
一、本节的教学目的、要求
1、掌握学科特点
2、了解人力资源管理心理学的学科性质
二、教学重点、难点：
1、重点：人力资源管理心理学的学科性质
2、难点：人力资源管理心理学的学科性质
三、教学方法：讲授法
四、教学内容
一、学科地位
人力资源管理心理学是从工业与组织心理学中分化出来的。工业与组织心理学会是美国心理学会(APA)的第14个分会，是其早期分会之一。目前，APA将工业与组织心理学划分为工程心理学、组织心理学、人事心理学、劳动法律心理学。在我国台湾，工业与组织心理学包括工程心理学、组织心理学、人事心理学和人体工程学(张春兴，1991)。而在我国大陆，工业与组织心理学包括工程心理学、管理心理学、人事心理学、消费者心理学和劳动心理学(陈立，1992，转引：许康、劳汉生，2002)。人力资源管理心理学是人事心理学概念的延伸，因此我们说人力资源管理心理学也是工业与组织心理学的分支，是工业与组织心理学的次专业领域。下面，我们将简要介绍一下人力资源管理心理学之外的其他几门工业与组织心理学的分支学科。
(一)工程心理学
工程心理学也称人类功效学。管理通常有两个对象：一个是人，另一个是物。工程心理学研究的对象是“人一机”系统，研究的是如何使机械的设计更符合人的心理和生理特点。通过这些研究以最终使人机 之间相互适应，从而提高工作效率或劳动生产率。从某种意义上说，工程心理学研究的是“人一物”的一面，不过这里“物”特指为“机器”。
(二)劳动心理学
劳动心理学，主要是从人与劳动工具和劳动环境的关系上来研究人的心理活动规律的学科。它研究的内容主要包括：疲劳问题；工作合理化，如生产流程、生产工具的改进和选择、活动的姿势和工作空间的布局、工作和休息的计划安排、工作环境(如，气温、湿度、通风、照明和颜色)的配置以及噪声问题；安全教育以及事故的预防措施；如何改善单调乏味的工种以及如何提高工作效率和满意感等。它研究的也是 “人一物”的一面。
(三)消费心理学
消费心理学研究的是消费者心理以及行为的科学。它所研究的对象包括：消费者在消费过程中的一般人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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心理特征；消费者在购买商品过程中的一般心理活动及其发展规律；影响消费者购买活动的自然因素和 社会因素；消费者在吃、穿、住、行中的行为表现。
(四)管理心理学
管理心理学是研究企业中人的心理活动规律，用科学的方法改进传统管理心理学体系不完整的缺陷。但毋庸置疑的是，无论如何建构管理心理学体系，其研究对象所偏重的都是人的因素，即研究的是“人—人”的一面。
在某种程度上说，人力资源管理心理学与管理心理学有许多交叉的地方，比如都研究工作态度、满意度等内容，而且从管理的内涵上说，人力资源管理心理学应该是管理心理学的一部分，我国部分学者是这样认为的。但人力资源管理心理学更侧重于组织中人力资源管理这一部分活动，它所关注的焦点往往是人员甄选心理、人员培训心理、绩效考评与绩效管理心理、薪资与福利管理心理、员工心理保健、组织沟通与冲突管理心理等等。着眼点在于“人一职”的最佳匹配、组织与员工的共同发展。而管理心理学更多关注的是个体、群体、领导和组织的心理，着眼点在于人员的激励问题上。
二、学科特点
总的来说，人力资源心理学是一门综合性的交叉学科。
首先，人力资源管理心理学是心理学和人力资源管理学相结合而派生出来的一门学科。
其次，人力资源管理心理学是一门自然学科，也是一门社会学科。
再次，人力资源管理心理学是——门理论学科，也是一门应用学科。
三、与人力资源管理心理学密切相关的心理学分支
与人力资源管理关系最密切的心理学分支有五方面。
(一)人格心理学；(二)心理测量学；(三)学习心理学；(四)社会心理学；(五)医学心理学
第三节
人力资源管理心理学的历史及发展
一、本节的教学目的、要求
1、掌握人事心理学在中国的发展
2、了解西方人事心理学的历史及其发展
二、教学重点、难点：
1、重点：人事心理学在中国的发展
2、难点：人事心理学在中国的发展
三、教学方法：讲授法
四、教学内容
人力资源管理心理学是传统人事心理学的演变，因此两者早期的历史是共同的。传统的人事心理学是工业与组织心理学最经典的分支和研究领域。在过去几十年的发展中，人事心理学与组织心理学、工程心理学高度地融合和交叉。因此，人事心理学的发展历史始终贯穿于工业与组织心理学的历史发展之中。
本节简要地概述了传统人事心理学在西方和中国的发展状况。
一、西方人事心理学的历史及其发展
传统的人事心理学发展至今，已逐步趋向于成熟。该学科的整个发展历史，基本上可以划分为四个阶段：萌芽、孕育、成长与成熟。
(一)萌芽阶段(1879年之前)
早在科学心理学诞生(1879年)之前，人事心理学中的许多重要议题就已经开始被讨论。
2000多年前的亚里士多德从政治学的角度探讨了“劳动分工、授权、部门化、领导者选拔和权力分化”等概念。到了中世纪，托马斯·霍布斯主张通过集权化领导来消除“人制造出来的混乱”，从而为权威式管理寻求到了哲学辩护。约翰·洛克的平等思想为后来的参与管理奠定了理论基础，卢梭在《社会契约论》中支持了洛克的观点。
到了工业革命时代，亚当·斯密在《国富论》(1776)中提出了劳动分工的概念，强调劳动分工产生经济优势的观点。当今世界，无论何种行业的组织当中，劳动分工都得到了广泛应用。可以说，亚当·斯密的劳动分工学说直接促进了20世纪初以来生产线的广泛应用与发展。人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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罗伯特·欧文是英国企业主和管理先驱者，也是最先关注员工利益的企业家之一。他18岁时就有了自己的工厂。但他对在自己工厂中所目睹的残酷现实非常反感，例如雇用童工(多数在10岁以下)，13小时的工作日，残酷的工作环境等等。此外，欧文还认为关注工人的利益对企业经营是有益的。
在科学管理之前的漫长时期里，有关人事管理的心理学思想只是零散地出现，尚未形成科学的体系。
(二)孕育阶段(1879至1916年)
1879年，冯特在德国莱比锡建立了第一个心理学实验室，这标志着科学心理学的诞生。之后，心理学迎来了第一次世界大战前三四十年里的迅速发展阶段。心理学研究的领域不断扩大和细化，最终导致了大量分支学科的产生。工业与组织心理学的诞生，正是心理学研究迈向企业管理领域的结果。
1881年，世界第一所职业管理学校在美国宾夕法尼亚大学成立。两年之后(1883)，被现代人尊称为科学管理之父的泰勒开始了在米德维尔和百斯勒姆两个钢铁厂的实验，最终催化了科学管理理论的诞生。1909年，泰勒在《商业管理》一书中，解释了管理在避免工人“消极怠工”中的作用。1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书。其中，他提出了两个重要的原则：设计出最科学的工作方法；选择出最好的工人并加以培训。泰勒通过对时间和动作的研究，认识到了工作环境再设计对组织绩效最优化和工人薪资提升的价值。科学管理理论的应用．大幅度地提高了劳动生产率，并直接导致了企业低成本、高效率、高工资和高利润局面的出现。
1903年，当时的美国心理学会主席布赖恩公开鼓励心理学家去研究生活中的具体活动和现象。布赖恩虽然没有直接提出要研究工业领域中的心理活动或现象，但他的鼓励大大促进了心理学知识在此类“真实生活”中的应用。
沃尔特·迪尔·斯科特在1911年出版了两本著作《有影响力的企业人》和《增进人们在企业中的效能》，并因此成为用心理学理论和知识来研究工作场所中动机的第一人。
而与此同时，美国历史上第一位心理学女博士，被尊称为美国“管理学第一夫人”的莉莲·吉尔布勒斯出版了《动作研究》一书。她在该书中主张采用观察、记录与分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高工人的生产效率。考皮斯(1997)曾高度评价吉尔布勒斯夫人，认为她是在工业与组织心理学发展初期有着重要贡献的女性心理学家之一(转引：Muchinsky，2000)。
1912年，原籍德国，后在美国哈佛大学任教的心理学教授雨果·闵斯特伯格出版了《心理学与产业效率》一书，这标志着工业心理学的诞生。闵斯特伯格在职业指导和培训、心理测验等方面都作出了巨大的贡献。他建议用心理测验来改进人员甄选工作，强调学习理论在培训方法开发中的应用，提倡通过研究人的行为来了解对工人最有效的激励方式。目前，我们现行的许多有关甄选技巧、人员培训、工作设计以及激励方面的理论都是建立在闵斯特伯格的研究基础之上的。事实上，工业与组织心理学早期的研究，更多的是传统人事心理学的内容。
1913年，美国学者与企业主成立了全美职业指导协会，其职能主要是进行就业辅导和改善人们对职业的心理适应，这标志着心理学在人事管理中的应用已经得到了初步的规范与系统化。在这一阶段，人事心理学的基本领域和研究课题都已被触及。
(三)成长阶段(1917至1945年)
前一阶段，工业与组织心理学的研究主要强调的是如何将心理学概念和方法应用到企业的实际工作中去，其目的在于解决一些现实问题，提高企业的经济利益，企业在这一阶段已经开始雇用心理学家为其服务。在这一背景下，部分心理学家也逐步开展了具体的应用心理学的研究。1917年，《应用心理学》杂志创刊。直到今天，它依然是工业与组织心理学界最受欢迎和最受尊敬的代表性刊物之一。
从1917年到1945年，两次世界大战使工业与组织心理学获得了迅速成长与发展。
军事工业技术的提高促进了海、陆、空和后勤保障、特种部队等军种的分化，新式装备如潜艇、坦克、飞机对操纵者提出了特殊的生理心理素质的要求。第一次世界大战爆发后，参战各国的有关部门都不得不求助于心理学家。时任APA主席的罗伯特·耶基斯积极主张军队应该在新兵招募的工作中运用心理测验法，以筛除心理缺陷者。耶基斯与其他心理学家在以往智力测验的研究基础上，发展出了著名的“陆军智力测验”。而心理学家沃尔特·迪尔·斯科特此时也在军队中层开了新兵安置问题的研究。他利用心理测验法对新兵进行分类，并给予安置。除此之外，斯科特的研究还进一步涉及到对军官的绩效评估和对职务的岗位分析。人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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第一次世界大战使公众也了解到心理学有能力解决现实中的实际问题，并直接促进了应用心理学最终被认可为一门科学。心理学研究机构也在战后遍地开花。在美国，沃特·宾厄姆在卡内基技术研究所建立了营销研究部。该研究部着重于对文秘人员、行政人员以及业务人员的甄选和分类方面的研究。而詹姆士·卡特尔则在1921年创建了另外一个有影响力的公司——心理学公司。该公司的宗旨就是推动心理科学在工业组织中的应用与发展。如今，该公司已经成为美国乃至全世界最大的心理测验出版商之一。德国有上百家企业建立了应用心理学研究机构，英国则成立了国家工业心理研究所，剑桥大学原心理学实验室主任迈耶斯长期担任该所所长。
从这一时期到二战前最有影响的工业心理学研究是原籍澳大利亚的美国行为科学家乔治·埃尔顿·梅奥的霍桑实验(1924—1932)。梅奥在美国西方电器公司的霍桑工厂进行了长达九年的实验。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生产率的途径，但结果表明影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素以及团体的融洽感和安全感。在霍桑实验的基础上，梅奥提出了“人际关系理论”。人际关系理论的精髓在于：组织中提高生产率的办法就是提高员工的工作满意度。霍桑实验“代表了最有意义的研究计划，它告诉了我们生产问题和效能之间的关系有多么复杂”。虽然这些实验最初并不是为了科学的意义而做，但可以说，霍桑实验是工业与组织心理学发展中的一个转折点，它们揭开了组织中的人的行为研究的序幕，并成为工业心理学的经典研究。
第二次世界大战中，武器的科技含量进一步提高，对操作者的素质要求更为严格。这直接加剧了对于人员甄选和安置技术的需求。鉴于此类技术在当时已经得到了极大的完善和发展，相对第一次世界大战而言，工业心理学家受到了军方更为热烈的欢迎。在工业与组织心理学家的帮助下，美国军方成功地发展了大量具有高度应用价值的心理测验。例如军队一般分类测验，利用这一测验，美国军方筛选并安置了大约120万的美国士兵。还有美国策略服务办公室情境压力测验，这是由美国策略服务办公室(OSS)进行的一项测验计划，OSS是美国第一个情报机构，是美国情报局(CIA)的前身。该计划的目的是为了评鉴候选人是否适合被分派到军队的情报机构。该测验成功地为美国策略服务机构甄选出了许多优秀的人选。此外，这一时期还出现了许多全新的评估方法。目前比较流行的评价者中心技术就源于当时的研究。
两次世界大战都给工业与组织心理学带来重大影响。第一次世界大战促进了工业心理学专业的形成，并使其得到了公众的认可；第二次世界大战则使工业心理学得以光大，更为先进。1946年，也就是战后的第二年，美国的工业与组织心理学家创建了APA第14分会——组织与工业心理学会。
(四)成熟阶段(1946年之后)20世纪40年代末、50年代初，临床心理学者卡尔·罗杰斯和亚伯拉罕·马斯洛的动机需要理论为人际关系运动提供了强有力的理论支持。而斯金纳也在这一期间发起了有关“行为主义理论在组织情境中应用”的讨论。1954年，德鲁克提出了目标管理理论。而同年，约翰·C·弗兰里根总结出了关键事件技术。
50年代末到70年代初，学术界产生了一股对动机研究的热潮。道格拉斯·麦格雷戈提出了关于人与组织关系的X理论和Y理论。1964年，弗洛姆提出了有关动机的期望理论。60年代中期，戴维·麦克利兰提出了成就需要理论。弗雷德里克·赫兹伯格在60年代末也提出了双因素理论(激励因素和保健因素)。而埃德温·洛克也几乎同时提出了目标设定动机理论。1971年，斯金纳在其《超越自由和尊严》一书中，主张通过行为矫正法来激励组织中的员工。这方面的研究对组织培训的强化以及奖励制度的设计都有着重要的影响。而在这期间，波特和劳勒对动机的期望模型也进行了修正。
进入80年代，古典管理理论的刻板性使得美国的企业在日新月异的技术和商业环境变化中，不断遭遇到日本人的挑战(例如汽车产业)。日本人采用了原本由美国人提出但被冷落的管理方法而获得了巨大的成功。1984年，《管理年鉴》上的一篇文章分析指出，日本管理技术的成功在于：先进的制造技术；产品质量和产量的提高，产品成本的降低；参与管理技术的应用；统计质量监控技术的使用；集体决策；终生制；长期计划等。而在此方面的认识，直接导致了学术界在80年代中后期对质量圈、参与管理、组织氛围等方面研究的重视。
90年代以后，职业压力管理成为工业与组织领域中的热门话题。家庭与职业生活的协同发展获得人们更多的关注。目前，有关工作生活品质、工作满意感、心理契约及组织承诺等方面的研究都可谓是组织与工业心理学(尤其是人事心理学)领域中的热门课题。
二、人事心理学在中国的发展 人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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(一)初步引进阶段(20世纪50年代之前)
尽管在旧中国工业是最薄弱的一环，但中国近代科学的先驱和经济管理学的倡导者在“实业救国”、“科学救国”和“教育救国”理念指导下，利用留学欧美的有利条件，比较及时地引进了“科学管理”和“职业心理学”的知识。
穆藕初于1914年与泰勒通信，并于1916年翻译出版了《科学管理原理》；杨铨于1915年在《科学》月刊上发表了《效率的分类》等文。另一方面，黄炎培等人创立了中华职业教育社(1927)，向全社会推行职业教育的活动，并开始进行职业测验和技能测验。为此，黄炎培从国外购进测验仪器，并布置职教社附近的工厂仿制，还直接安排邹韬奋编译《职业指导实验》、《职业智能测验法》等几部著作。此后，邹韬奋还根据美国古力菲茨等人的几本原著，编写了《职业心理学》(1926)。这些著作都大量吸收了一次大战后美国工业心理学的研究成果，例如职业测验等。
1934年，中央大学教授潘菽撰写的《心理学的应用》出版。该书将应用心理学分为：(1)工业心理学；(2)教育心理学；(3)职业心理学；(4)商业心理学；(5)法律心理学；(6)医学心理学。潘菽还开设了“工商心理”等课程。
人事心理学在国际上也被看成是工业心理学的一个组成部分；在中国，与此相关的引进不算迟，前文所提的职业心理学显然是属于人事心理学的范畴。之后的两个学术机构在这方面的活动值得关注。其一，心理学家何清儒博士在1934年5月邀请上海一些率先建立了人事部门的企业和专家，在中华教育促进社支持下，成立了中国人事管理学会。1935年9月创办《人事管理》月刊，第1期就有该刊主编屠哲隐关于实业心理学的文章，以及何清儒的文章《如何考选职员》和徐春霖的文章《办事员之选择与训练》等。另一个机构是萧孝嵘(1897—1963)在抗战时期主持的人事心理研究社。他在《人事心理之使命》一书中解释说，人事心理学的领域比工业心理学广泛，人事心理学要研究“人”和“事”。前者含“人的个别差异”、智商、情绪等人格品质，后者有职业、任务、教育、训练等复杂问题。要实现“人事恰当配合”，还有人与人的关系问题，重点在于“情感之培植与动机的运用”。
在这一研究领域里，另外一个泰斗级的心理学家是陈立。陈立曾留学英国伦敦大学，师从著名心理学家斯皮尔曼并曾得到迈耶斯和柯勒等人的指点。1935年，回国后的陈立出版了《工业心理概观》。这是中国人自著的第一本工业心理学专著，其中论述有环境因素与效率、疲劳与休息、工作方法与效率等问题。除了著书讲学之外，陈立还做了许多具体的研究。比如通过在南通大生纺织厂所做的调研，陈立将当时流行的分析式测验改为更符合实际操作的类比测验。
此后，人事管理方面的心理学研究也逐步开展起来，如杨时雨(1941)研究了人员选择、职务分配、职业测验、人员培训、考核方法、环境因素等。
这一阶段，由于我国工业还比较落后，人事心理学还仅处于西方教材、职业和技能测验工具的引进阶段，相关理论研究和实践应用研究都非常有限。
(二)基本停滞阶段(20世纪50至70年代)
新中国诞生后，在陈立等老一辈心理学家的努力下，一系列的工业心理学研究得以顺利开展。比如，50年代，陈立等人(1959)在杭州开展对事故分析、细纱工培训、操作分析、工艺流程、视觉疲劳等方面的研究，发表了《细纱工培训中的几个心理学的研究》。
1958年后，由于工业发展的需要，国内心理学家协助生产部门举办操作合理化研究班，从开展“劳动心理学”开始，在机械制造、炼钢工业、纺织工业等进行改进操作方法、技能培训、促进发明创造、防止事故等研究。
60年代由于我国工程建设的需要，国内心理学家又开展了铁路、水电站中央控制台的信号显示，建筑工程中教室和工业厂房的照明标准，仪表工业中表盘刻度等相关的工程心理学的研究，以及航空心理方面的选拔、训练和飞行错觉等研究。
70年代后期因国际形势发展的需要，又开展了工程心理学以及与心理学有关的工效学和工厂管理问题的研究，以协助促进当时我国国防及工业的现代化。
人事心理学在这一阶段，虽然在上述领域获得了一些发展，但是大量的研究基本上是从属于劳动心理学、工程心理学的研究。加上受到文化大革命时期整个心理学界所遭受到的沉重打击，人事心理学这门学科基本处于停滞阶段。人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
绪 论
(三)恢复发展阶段(20世纪80年代)
80年代后，随着改革开放的深入，应用心理学迎来了发展的契机。人事心理学也开始了自己20多年的迅猛发展。
1987年，杨永明、刘志超编著了我国建国以来第一本论述人事心理学的专著(张人骏、朱永新，1989)。而在此之前，许多相关人事心理学范畴内的研究已经开展起来。
在激励问题的研究方面，1980年，徐联仓、凌文辁等人首先探讨了不同激励因素的激励程度。俞文钊(1991)从有关调动与挫伤工作动机的影响因素分析中，提出了“激励的模型”，阐述了激励、保健、“去激励”向激励因素转化的途径。此外，俞文钊经过广泛的社会调查测试，提出了同步激励论和公平差别理论，以及激励与激励因素的连续带模式。他和王重鸣、马剑虹等设计具有合格信度和效度的测验工具，编制工具标准，已被人事部门采用或参考。吴谅谅、陈子光(1992)分析了奖金公平性、激励作用和副效应，并对完善企业奖励制度提出了有益的建议。郑全全(1992)则考察了在计件超额奖励制基础上实行弹性工时的效果。结果发现，弹性工作时可以大大提高职工劳动积极性和工效，成为比较有效的激励手段。
(四)稳定成长阶段(20世纪90年代至今)90年代之前的人事心理学研究，基本还是有关激励因素和激励效果方面的探讨，人事心理学的发展步伐还不够迅速。90年代以后，随着中国经济的迅速发展，改革力度的加大，经济产业的更新，外资企业的大量人驻，企业日益渴求管理的现代化，随之而来的是西方先进的管理理念、经验和知识被引进。国外许多最新的人员甄选、工作分析、员工培训、绩效考评、绩效管理等工具和技术也都在这一时期被大规模地介绍进来。人事心理学的应用在中国开始有了迅猛的发展。在这种形势的驱动下，人力资源管理首先在中国的企业中日益受到重视。目前，许多大型的企业都已经开始设立人力资源部，招聘、培训、薪酬管理以及员工心理保健等工作都是其基本职能。其次，大量人才中介、企业咨询与培训公司也如雨后竹笋般地出现。在经济比较发达的城市，如上海、北京、广州、深圳、苏州等地，这类机构目前已经非常普遍。
这些专业的社会机构和社会组织的出现，促进了人事心理学在管理实践中的应用。相比之下，有关人事心理学方面研究的进展还比较缓慢。但相对于前几个阶段来说，人事心理学的研究已经呈现出稳定发展的趋势。回顾这一期间大约10年的研究，基本上可概括为以六个领域。
1．态度方面的研究
相对于80年代对激励内容和激励效果的研究，这一阶段的研究多集中在态度方面的研究。比如，满意度(陈云英、孙绍邦，1994；卢嘉、时勘，2000；卢嘉、时勘、杨继锋，2001；陈敏、时勘，2001)、组织承诺(张治灿、凌文辁、方俐洛，2001；刘小平、王重鸣，2001和2002)、离职意向(符益群、凌文辁、方俐洛，2002)、成就动机(景怀斌，1995)。
2．职业适宜性方面的研究
刘晓虹和周秀华(1995)对护士职业的人格特质进行了研究；刘志宏和管连荣等人(1995)编制了《军队汽车驾驶员职业适宜性测验》；李峰和朱燕(1995)编制了《营销人员心理品质评定量表》，并分析了成功营销人员的心理品质特征；王重鸣、孙骏(1998)也撰文探讨了“大五”个性因素模型在工作情景中的效度问题；另外，方俐洛、凌文辁、白利刚(1996)结合我国国情，建构并编制了《霍式中国职业兴趣量表》，从而为今后职业适应性研究提供了有效的工具。而时勘、李超平等人引入了胜任特征的概念，并对员工(2000)和管理者(2002)的胜任特征模型进行了探讨。
3．人事测评方面的研究
值得一提的是，这个阶段成立了两个重要人事测评机构：国家人事部考试中心(成立于1992年)；中央组织部领导干部考试与测评中心(成立于2000年)。
在具体研究方面，国家人事考试中心(1999)为了满足企业改革的需要，自主开发了《企业管理能力倾向测验》(简称MAT)。而同年，王垒编著并出版了《实用人事测量》一书，为高校和企业提供了一本专业的人事测评教材。
4．绩效方面的研究
对绩效问题的关注，是90年代人事心理学研究的核心。这一时期的主要研究包括以下内容。
(1)对绩效本身的研究
目前，这方面的研究探讨还仅限于对国外文献的介绍。如王重鸣和陈学军2001年有关国外绩效模型人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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最新进展的综述。
(2)对绩效考评的研究
何贵兵和王重鸣(1998)对国外职务绩效评估的因果模型作了系统的描述；冯明(1999)则对绩效考评中的信度问题作了探讨。
(3)对影响绩效因素的研究
这期间的研究主要集中在：睡眠剥夺(付兆君、马瑞山，2000)；目标倾向(徐方忠、朱祖祥、林芝，2002)；目标定向与反馈寻求(孟慧、倪婕，2002)；工作满意度(夏凌翔、黄希庭，2002)；个性特征(陈捷，1999；唐京，1999；张淑华，2002；肖玮、苗丹民等，2002)等方面的因素与绩效的关系研究上。
5．员工心理健康方面的研究
随着社会的发展，员工心理健康问题日益成为研究的焦点。目前，有关员工心理问题的研究，大多集中在对心理健康状况的调查上，如金慧明(1994)对隧道作业工人心理健康状况的调查；张岿、任广炬和姜侠云(1999)对下岗人员情绪状况的调查等。研究的课题还涉及到职业紧张因素的结构分析(王重鸣、王剑杰，1995)；工作家庭冲突的初步研究(陆佳芳、时勘、Jo|mJ．Lawler，2002)。
此外，关于职业压力管理的研究也开始被学者们所关注(李中海、廖建桥，2001；马可一，2001；施正祥，2002；谭海鸥，2002)。
6．本土化方面的研究
中华五千年历史塑造出了中国人自己独特的民族文化、心理、思维模式、价值取向和行为方式。直接运用西方的理论、技术和工具来研究中国人的心理并非完全合适，国内心理学界也开始关注研究的本土化问题。
(1)对中国古代人力资源管理心理学思想的整理和研究
经过对大量古籍文献的分析和整理，朱永新(1999)将中国古代人力资源管理心理学的思想概括为：“以人为本、以和为贵、以德为先、中庸之道和无为而治”五大特征。进——步研究发现(2003)，这五大特征对组织效能有着深刻和广泛的影响。
(2)研究工具的本土化
文化差异已经开始引起研究者的注意。过去10年里，已有研究者开始修订或编制适合中国人自身特点的问卷，如前文提到的方俐洛等人编制的《霍式中国职业兴趣量表》。
回顾整个人力资源管理心理学的源流及其发展历程，可见：随着产业的升级和结构的转变、知识经济成分的增加，企业组织对人的潜能开发越来越重视。人力资源管理学应运而生，同时也促进了心理学在工业管理领域中更广泛的运用。虽然中国当前的人力资源心理学研究还无法满足实践的需要，但我们相信，该学科一定会随着中国经济的腾飞而迎来一个迅速发展和繁荣的时期。
第四节 人力资源管理心理学的研究方法
一、本节的教学目的、要求
1、掌握质的研究、量的研究
2、了解人力资源管理心理学的研究程序
二、教学重点、难点：
1、重点：质的研究、量的研究
2、难点：质的研究
三、教学方法：讲授法
四、教学内容
一、程序
（一）“问题的提出”
（二）描述问题与形成假设
在确定了问题之后，还需要我们能够用科学的语言将问题准确地描述出来。换言之，我们需要弄清楚问题的本质。在这里我们要用到操作性定义这个概念。所谓操作性定义就是研究者用准确、详细的描述来说明该如何测量和验证所要研究的特殊现象的一种方法。操作性定义使得研究者们可以相互交流他们的研人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
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究方法和研究成果。
操作性定义之所以在心理学研究中如此重要，一个根本的原因就是心理学研究中通常使用假设模型。假设模型是一个抽象的概念，它指的是：我们所研究的问题虽不具有直接的可测量性或可观察性，但我们可以提出具有可测量性的模型(例如，大多数的智力模型)。
清晰地描述了问题之后，我们需要根据研究的需要提出一个或多个假设。假设是一种预测，它所采取的是一种可以让其预测被检验的一种叙述形式。
(三)确定研究方法，(四)收集和分析资料
(五)解释结果与获取结论
二、研究方法
人力资源管理心理学研究的目的是描述、解释、预测和控制，不同的研究目的有不同的研究方法。总的说来，人力资源心理学的研究方法可以分为质的研究方法和量的研究方法。质的研究是研究者通过对研究对象长期、深入、细腻的体验，了解事物本质的研究方法，其目的主要是描述和解释；量的研究是研究者通过一定方法对事物进行分析和量化，了解事物规律的研究方法，其目的是解释、预测和控制。
(一)质的研究
质的研究也称质性研究、质化研究、定质研究，指的是“以研究者本人作为研究工具，在自然情境下采用多种资料收集方法对社会现象进行整体性探究，使用归纳法分析资料和形成理论，通过与研究对象互动对其行为和意义建构获得解释性理解的一种活动”(陈向明，1998)。
1．访谈法
访谈法是研究者通过与研究对象交谈来收集资料并确定研究对象心理和行为特征的研究方法。访谈法可以按研究者对访谈结构的控制程度分为：结构式访谈、半结构式访谈和无结构式访谈。结构式访谈事先确定访谈的对象、所提的问题和提问顺序，访谈时就按照事先确定的步骤进行访谈。无结构访谈即开放式访谈，事先并不确定访谈的题目和顺序，访谈时按照被访谈者谈话的兴趣进行自由交流的访谈方法。半结构式访谈是对访谈的结构有个大概的轮廓，也允许被访谈者自由发挥的访谈方法，是结构式访谈和无结构式访谈的综合。
为了使访谈获得预想的效果，必须做到：
第一，赢得被访谈者的信任，双方的谈话在自由轻松的氛围中进行。
第二，把握谈话的方向，抓住重点，有的放矢。
第三，做好记录工作，记录被访谈者的言语和非言语行为。
2．观察法
3．实物分析法
实物分析法是通过分析和研究与问题相关的文字、影像等材料，获得有关研究对象所有情况资料的一种研究方法。实物分析法反映的是与这些实物有关的人的情况，比如通过分析不同类型公司所收到的简历的内容差异，可以分析人们在求职时对不同类型公司的预期。实物分析按实物资料的来源可以分为对来自官方的正式实物的分析和对来自个人的非正式实物的分析。前者包括由政府发布的证件、文件和统计资料等，后者包括个人的自传、信件、日记等。
实物分析法可以拓展研究者的视野，让他们从更多途径更接近地了解被研究者实际的工作和生活。实物分析法收集和分析的是被研究者在自然情景中留下的资料，比较客观，真实可靠。实物分析法也有不足之处：被研究者可能无意中有美化自己的倾向，这在求职简历中表现得非常明显；有些实物资料不是当事者所为，别人可能因为角度不同和记忆差错造成信息失真；另外，和访谈法、观察法一样，实物分析法对研究者研究素养的要求也是很高的。
(二)量的研究
量的研究又称定量研究、量化研究，指研究者把研究对象按某种方式进行数量化，通过对收集的资料进行统计分析，得出一般结论并预测和指导实践的研究方法。和质的研究相比，量的研究可以从宏观上了解事物的总体情况，从某种层次上揭示事物的普遍规律，并且研究结果可重复、可推广。
1．调查法 人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
绪 论
调查法包括测验法和问卷法。测验法是在特定的时间和地点，用标准化的心理测量工具来测定个人或团体的心理特质的研究方法。问卷法通常用于调查人的行为倾向或习惯。问卷法在需要短时间搜集大量信息时特别有用。它们最典型的使用场合是在信仰和价值观的测评上，例如，你可以用一个问卷或调查表去搜集员工对大规模裁员的态度的相关信息。
调查法的优点在于容易被操作而且结果易被记分和分析。缺点除非样本十分大或非常具有代表性，否则很难归纳出那些不能直接被测量和调查的那部分人的特性，也就是说，样本的大小直接影响到研究结论的推广性。另外，在运用调查法的研究中，被试的言行和行为往往并不一致——我们所得的信息并不一定真实。
2．实验法
(三)研究中使用的统计方法 1．描述统计方法
描述统计是用来概括、描述事物整体状况及事物间关联、类属关系的统计方法。它通过对大量的数据用合适的统计方法找出其有代表性指标的统计方法，描述事物的典型性、波动范围及相互关系。描述统计可以反映一组数据的集中趋势，其主要指标有算术平均数、几何平均数、加权平均数、调和平均数、中数、众数等，算术平均数使用最为普遍。描述统计可以反映一组数据的离中趋势，其主要指标有方差、标准差、全距、平均差、四分差等，方差、标准差使用最多。描述统计还可以反映两组数据的相关程度，根据所收集数据资料的不同，可采用皮尔逊积差相关、斯皮尔曼等级相关、列联相关等。
2．推论统计方法
推论统计是通过局部数据所提供的信息，推论全局情况的统计方法。在现实的研究中，往往需要了解事物的总体特征，而通常情况下不可能也没必要对事物全体作调查，只需要通过有代表性的局部调查，借助推论统计，就可以在一定程度上反映事物总体的情况，所以推论统计是十分有用的。推论统计的理论基础是研究随机现象的科学——概率论。推论统计包括区间估计、卡方检验、方差分析、回归分析等。
3．统计方法的新发展
因素分析、聚类分析、时间序列分析、元分析等。因素分析包括探索性因素分析和验证性因素分析，探索性因素分析详细描述公共因素的数量和观察变量的分析情况，验证性因素分析描述观测变量与潜变量之间的测量关系。聚类分析，也称数值分类，是将观测变量或者其他聚类对象放在一个多维空间之中，按照其空间关系的亲疏对聚类对象进行分类的研究方法。时间序列分析是通过时间序列的历史数据揭示现象随时间变化的规律，并将这种规律延伸到未来，从而对该现象的未来作出解释预测，进而实行恰当控制的研究方法。这种方法最初用在医学研究领域，在人力资源心理学研究中也有很重要的作用，比如对职业生涯发展方面的研究将有积极的推动作用。元分析是以广泛的原始研究结果为基础，从中提取信息以获得普遍结论的研究方法，在心理学研究中也得到了广泛的运用。
另外，随着电脑和互联网的普及，使得数据挖掘成为可能和必要。数据挖掘可以看成是通过计算机对大量复杂数据集的自动探索性分析，即从大量的数据中，抽取出潜在的、有价值的知识(模型或规则)的过程，这种方法运用到人力资源心理学之中，可能会对这门学科的研究产生很大的影响。
4．应用统计方法应该注意的问题
首先，每种统计方法的运用均有其前提假设，如果数据不满足所运用方法的假设，则统计处理不仅无助于研究的开展，而且可能将研究引向歧途。
其次，在对统计结论作推论的时候要慎重，统计上的差异显著并不意味着100％有差异，任何统计上的推论都是有风险的，因此我们需要考虑的是这种风险是否在可接受的范围之内。另外，样本的抽样情况直接影响到统计结果的可推广性，在抽样的时候——定要有代表性。人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
绪 论
复习思考题：
一、单选题
1、在人力资源管理心理学中，目的在于设计出符合员工心理需求的培训过程为（）。
A人员招聘心理 B人员培训心理C 绩效管理
D工作分析
2、对一些事情的预测可会使这件事情成为现实属于心理学的哪一现象（）。
A晕论效应 B甜柠檬效应 C皮格马利翁效应D 酸葡萄效应
3、以下人力资源心理学研究方法中不属于质的研究方法的是（）。
A访谈法B 观察法 C调查法 D实物分析法
4、人力资源管理心理学的目的在于实现（）的最佳匹配。
A人------职
B人----人
C人--物
D人----机
5、工业心理学诞生的标志是（）的出版
A《社会心理学》
B《心理学与产业效率》
C《有影响的企业人》D《增进人们在企业中的效能》
6、在人力资源管理中,设计和实施激励的时候,考虑到成本-效益的平衡问题所采取的是（）。
A 灵活性原则
B 公平性原则
C 经济性原则
D 多样性原则
7、在对员工的激励中,丰富和扩大工作内容,美化工作环境,提高工作吸引力的方法是（）。
A 事业激励
B 责任激励
C 目标激励
D 工作激励
8、四种激励理论中，强调“不能满足成长需要的个体感到挫折,回归重新关注低层次需要”的是（）。
A 奥德弗的“ERG理论”
B 麦克利兰的“成就需要理论”
C 需要层次理论
D 郝茨伯格的“双因素理论”
9、四中激励理论中存在解释TAT困难,也没有注明培训对改变需要的效应的是（）。
A 奥德弗的“ERG理论”
B 麦克利兰的“成就需要理论” C 需要层次理论
D 郝茨伯格的“双因素理论”
10、路径-目标理论中,领导对下属态度是友好的,可接近的,他们关注下属的福利和需要,平等对待下属,尊重下属地位,这属于（）。
A 成就导向型领导
B 支持型领导
C 参与型领导
D 指导型领导
11、人力资源管理心理学的研究目的包括描述,解释,预测和（）。
A 培训 B 控制 C 管理 D 评估
12、人力资源管理心理学是一门在（）基础上发展起来的学科。
A 工业心理学 B 组织心理学 C 人事心理学 D 劳动心理学
13、招聘通常包括两个方面,即工作分析和（）。
A 人员甄选 B 人才交流 C 目标分析 D 员工举荐
14、（）是通过分析和研究与问题相关的文字,影象等资料获得有关研究对象所有情况资料的一种研究方法。
A 问卷法 B 调查法 C 挡案法 D 实物分析法
15、组织管理的核心是对人的管理,人的管理的核心是对个人绩效的管理,而绩效管理的核心是（）。
A平等与公开 B 公平与效率 C 具体与公平D 全面与高效
二、多选题
1、人力资源管理心理学整个发展史可划分那几个阶段?（ABCD）
A 萌芽
B 孕育
C 成长
D 成熟
2、人力资源管理心理学的研究方法有()。
A 访谈法
B 观察法
C 实物分析法
D 调查和试验
3、人力资源管理心理学的研究程序()。
A 提出问题
B 确定研究方法
C 收集和分析
D 解释和获取结论
4、人力资源在实际中的作用（）。
A 扩大应用范围
B 扩大知识和理论
C 扩展领域
D
改善实践 人 力 资 源 管 理 心 理 学 教 案 / 第 1 章
绪 论
5、人力资源的研究内容有（）。
A 人员招聘
B 人员培训
C 薪酬管理
D 员工心理健康
6、绩效管理的核心（）A 公平
B 一致
C 灵活
D 效率
7、人力资源管理心理学作为一门科学,其学科研究的目的()。
A 描述
B 解释
C 预测
D 控制
8、人力资源管理心理学是一门综合性交叉学科,其具体学科特点为（）。
A 人力资源管理和心理学结合而派生的一门学科
B 它是一门自然学科,也是一门社会学科 C 它是一门理论学科,也是一门应用学科 D 它是理论与实践的结合答案
三、名词
1、人力资源管理心理学
2、消费心理学
3、管理心理学
4、操作性定义
5、实物分析法
6、聚类分析法
四、简答题
1． 人力资源管理心理学的研究内容？ 2． 人力资源管理心理学的学科特点？ 3． 人力资源管理心理学的作用？
4． 人力资源管理心理学在西方发展的几个阶段？5． 人力资源管理心理学研究程序包括那些步骤？
第二篇：争章教案
百灵鸟章
《礼貌用语嘴边挂，人人争当小百灵》
（启动课）
教育目的：
1、让学生了解《百灵鸟章》的目标和要求。
2、教育学生学会两个行动，三句问候语，天天行动，天天练习。激励学生在实践活动中争取获得《百灵鸟章》
课前准备：
学会唱歌曲《咱们从小讲礼貌》。
教育过程：
一、展章导入
师：（出示《百灵鸟章》这是一枚什么奖章？
生：百灵鸟章。
师：对。奖章上画的什么图案？
生：一只可爱的百灵鸟，旁边还写着礼貌两个字。
师：（板书：礼貌）百灵鸟的歌声婉转动听，每天总是用歌声向好朋友和爸爸妈妈表达它的问候。大家听了都夸它是个有礼貌的好孩子。我们也要向它学习，做一个有礼貌的好孩子。（板书课题、齐读）
师：现在让我们一起唱《咱们从小讲礼貌》这支歌。
生：（齐唱）
二、启发达标
师：想争取获得《百灵鸟章》吗？首先你必须学会几句礼貌用语。让我们来做抢读的游戏，看谁认识的礼貌用语多！
游戏方法：屏幕滚动出现礼貌用语，会读的抢先读出来。
游戏开始。（学生做游戏，表扬认识礼貌用语最多的学生。）
小结：我们认识了这么多的礼貌用语，在生活中就应该要运用起来。
师：想获得《百灵鸟章》还要学会学会两个行动：会行礼（鞠躬），会微笑。我们来模拟一个真实的情况。
1）早餐入校时。
2）走廊上遇到老师。
3）进出办公室
4）与邻班好朋友相见时。
师：不论在哪里，遇到同学老师，我们要主动打招呼。你对我有礼貌，我也会友好待你。
师：想获得《百灵鸟章》还要学会3句问候语：老师好，同学好，哥哥姐姐好。希望小朋友在生活中更好地运用这些问候语，去结交更多的良师益友。
师：小朋友，今天我们认识了《百灵鸟章》，谁能说出它的目标？
（生答）
师：怎样才能争得《百灵鸟章》呢？
（学生回答后，齐读达标要求）
师：今天大家学得非常认真，希望小朋友们牢记达标要求，努力做到天天行动，天天练习！让我们再一齐唱《咱们从小讲礼貌》。
师：小朋友，努力争取早日获得《百灵鸟章》。学会见到老师问声好，见到同学微微笑，待人热情有礼貌，做一只人见人爱人见人夸的小百灵。
《小小百灵讲文明，中远人人懂礼貌 》
（技能训练课）
教学目的：
学会主动问好，进老师办公室喊报告，经老师允许才进入。出办公室跟老师说再见。与人交流会用“请、谢谢、对不起、”等礼貌用语。课前准备：
中远学生一日常规VCR 教学过程：
一、导入新课
师：小朋友，每天上学，和小朋友、老师一起学习、游戏是快乐的事。正确使用礼貌用语，可以增进好朋友之间的友情，有利于学习，是一件非常愉快的事。今天我们一起来学习怎样在日常生活中正确使用礼貌用语。
（板书课题，学生齐读）
二、训练指导
师：（播放VCR）小朋友，每天进校的时候，我们要做些什么呢？怎样才是个文明有礼貌的中远人呢？ 生：早晨进校门看见老师、执勤的同学主动问好。在走廊里看见老师同学主动问好。师：老师、哥哥、姐姐和你们微笑着打招呼，你看到听到后是不是也会感到很高兴呢？现在我们向VCR里的同学们学习，一起学习文明礼貌用语，学会和人交往的本领，好吗？
三、指导方法：
分片段，播放VCR。每放完一段，要求学生回忆主要内容，并复述片中人物用了哪些礼貌用语。
1、入校时：“老师早，同学早。”
进校门看见老师、执勤的同学主动问好。
2、走廊上：（你好）
看见老师、同学主动问好。
3、进出办公室：（报告，请问，再见）
喊报告，经老师允许才进入。出办公室跟老师说再见
4、与朋友相处时：（谢谢，对不起，没关系，请）会用“请、谢谢、对不起、”等礼貌用语
小结：礼貌真诚，才能交到好朋友。从小学会礼貌待人，长大了才能与人交往，结交更多的朋友，享受更多的快乐。
四、巩固练习：
小品表演：《走廊上遇到老师》
教师指名几名同学，让他们分别扮演老师和同学，使用礼貌用语进行交流。情境辨析：请同学们帮助这些小朋友正确使用礼貌用语。
（1）小红借小方的刀用，小红说：“喂，把刀给我用用。”
（2）小云把笔还给小花，小云说：“谢谢！”叫小花说：“没联系。”
（3）小会见到老师说：“老师你好。”
（4）客人要走了，小刚应该说什么？
小结：能正确使用礼貌用语真荣耀，老师奖励小红花给你们。
通过刚才的学习，你们学会使用这些礼貌用语了吗？希望小朋友们以后自觉使用礼貌用语，让这朵文明礼貌之花开满在我们的生活中，愿你们从小做个讲礼貌的孩子。
放录音：歌曲《咱们从小讲礼貌》，师生拍手齐唱。
第三篇：孝敬章教案
可爱的家庭
活动目的
1、在音乐欣赏过程中，学会用节奏说话，学会游戏和即兴表演。
2、通过活动，培养学生与父母、兄弟、姐妹、朋友之间真诚的情感
活动准备
1、挂图、全家福照片、乌鸦头饰、磁带、小黑板。
2、实物投影仪、录音机
活动过程
一、情感体验：温暖的家庭
1、情景导入
师：小朋友，今天我们一起到小红家去玩，好吗? 生：好。
师：看，这就是小红的家。(挂图出示小红的家)听，屋里传来了歌声。(播放歌曲《可爱的家庭》)
2、全班学生跟着音乐一起拍手。
师：这首歌好听吗？这首歌的名字叫《可爱的家庭》。今天的活动课内容就是(可爱的家庭)。(出示课题)让我们在这个可爱的家庭里一起来听听、说说、唱唱和跳跳，好吗? 生：好!
二、实践体验：我敬长辈,长辈爱我
1、听赏歌曲《可爱的家庭》(1)听后讨论
师：听了这首歌，你知道小红的家里有些什么人? 生：有爸爸、妈妈。(挂图出示小红、小红爸爸、小红妈妈)师：歌里还唱了些什么? 生：可爱的家庭。
师：对，小红的家庭是一个幸福的、可爱的家庭。我真想知道我们每一个小朋友的家庭是一个怎样的家庭?今天，我们每个小朋友都带厂一张全家福照片，请小朋友拿着这张照片来介绍一下自己的家庭，好吗? 教师抽几个学生上来讲。(照片放在实物投影仪上放大)全班学生分散，把照片贴在几块小黑板上，在音乐《可爱的家庭》的歌声中互相介绍自己的家庭。(2)出示节奏卡：
师：听了你们的介绍，我知道了我们每个小朋友都有一个幸福美满，可爱的家庭，下面我们看着这个节奏说说你的家里有些什么人? 生：我的家里有妈妈，我的家里有爸爸…… 师：你的家庭是一个怎样的家庭? 生：我的家庭真幸福，我的家庭真美满，我的家庭真可爱……(3)即兴小品表演《我的家》
师：接下来我请每个小组准备一个小品，小品的名字叫《我的家》，通过自己在家里经历过的一件事情，来说明你的家庭是一个我敬长辈，长辈爱我的可爱的家庭。小组讨论、商量。
学生上来表演讲清各自扮演的角色，表演前后教师稍加点评。
2、听赏歌曲《小乌鸦爱妈妈》 情景导人
师：我们人类每个人都有一个幸福可爱的家庭，在动物世界里又是怎样的呢?看，小红家门口有一棵大树，树上往着乌鸦妈妈一家。(教师指图)乌鸦爸爸出远门了，呀，乌鸦妈妈怎么了，小乌鸦又到哪儿去了叫呢?(1)听听，乌鸦妈妈家里发生了什么事?(播放歌曲《小乌鸦爱妈妈》)(2)讨论，乌鸦妈妈家里发生了什么事?小乌鸦又是怎样对待妈妈的? 生：乌鸦妈妈病了，小乌鸦出去找东西喂给妈妈吃。(3)即兴表演：
想象一下小乌鸦找来东西喂给妈妈吃，妈妈会对它说些什么? 小乌鸦又会对妈妈说些什么? 学生自由发挥想象力。
全班学生围成一个圈，学生戴乌鸦头饰．扮演小乌鸦和乌鸦妈妈表演c
三、拓展体验：互帮互助，团结友爱 情景导人
师：看，小红家门口来了—两只小象。(教师在挂图上贴上两只小象)
1、播放歌曲《两只小象》，学生各自找一个好朋友跟音乐跳舞。
2、说说小象鼻子在于什么? 生：它们在做好朋友。
3、学生说说班级里同学问互相关心，互相帮助，团结友爱的真实故事。
四、活动总结
我们每个人除了有一个小家，还有—个大家，你知道这个人家是什么?这个大家就是我们的学校，在这个大家庭里，我们同样要互相关心、互相爱护、互相帮助，让我们的学校成为可爱的大家庭好不好?
教案说明
本节活动课围绕主题我敬长辈，长辈爱我展开。在课的一开始，就给学生创设一个温馨的家庭气氛，在歌曲《可爱的家庭》声中，学生渐渐地步入了情景，产生了想去小红家玩的意念。在这个意念支配下，活动进入主题。
活动过程中，在活动内容、活动方式、活动伙伴等方面，都给学生一个相对自由选择的环境。在介绍学生自己家庭时，由学生自己把全家福照片贴、摆到小黑板上，自主地向他人介绍自己可家的家庭；听了歌曲《可爱的家庭》后，由学生自由地讲讲歌中唱了些什么；在即兴小品表演《我的家》时，由学生自由地编，自由地演，把他们对事物的理解与感受，自由地进行表达。学生根据自身的实践体验与想象，可以赋予角色不问的内涵与表现、通过小品表演，使学生领悟到人与人之间的真诚情感与长辈的呵护；在游戏表演《小乌鸦爱妈妈》中、更是提供了自由表现的场所，因为儿童的游戏活动是儿童创造性地表达生活的过程，通过给学生提供一段音乐，一个大致情景，让学生在再现生活模仿角色的基础上融进大胆的想象，想象小乌鸦和妈妈的对话，亲身体验到动物世界也有这份情感存在，再次进行尊敬长辈的情感体验；在全班学生的放松舞《两只小象》中，让学生自由选择活动伙伴，自己找一个好朋友跳舞．使学生体验到同学、朋友间同样要关心，再通过学生自由讲述班级中互帮互助的真实故事，体验到朋友间的关切的情感，从而感受到学校是个大家庭，对这个大家中的成员，我们要像对小家庭中的成员一样，让学校成为可爱的大家庭。
整节活动课，使学生处于愉快轻松的气氛中。在集体相互影响下充分开发创造潜力，使学生的创造力得到充分的展现与提高。
点评：
教育心理学研究的成果表明，儿童的思维从动手开始，他们具有好奇的特点，善于在动作中思维。因此在教学中，需要十分重视学生的操作活动，让学生在动中思，动中学，动中激兴，动中获取知识、使认知与情感融为一体。争章课，在教师指导下、以学生活动力为中心，学生全员参加，并在活动中自主发展，培养创新精神，实践能力。
《可爱的家庭》要求学生通过活动，体验父母、兄弟姐妹、朋友之间真诚的情感。需要把抽象、隐性的教育目标体现于直观可行的显性活动之中：本课的方案设计中教师始终本着培养学生积极参与意识，提高学生的思想品德素质，不断增强他们的社会责任感的宗旨，坚持 “做中学、玩中学、乐中学”为着眼点、围绕目标，构思了适合于学生年龄特征的寓情于动、寓情于乐的教育活动。着力了以下四方面的落实：
1、创设情境，情境中进行情感体验。
2、设置坡度，在情境中进行不问的情感体验：
3、适时点拔，在情境中拓展情感体验。
4、营造感情氛围，在情境中巩固情感体验。
在这节课中强调了情感体验、成功体验、探究体验、创作体验。方案的设计，尽力运用；采用多种教学媒体和多种指导方式，让学生身临其境；使学生在活动中，积极思考，积极讨论，并在活动中，获取多种体验，达到始终使学生置身于自主思维、自主活动、自主发展的活动之中。
第四篇：第 6 章 项目人力资源管理案例
第 6 章 项目人力资源管理案例
人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
6.1案例一：团队建设
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。
6.1.1 案例场景
如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。
赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。
【问题1】请用 300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？
【问题2】请用 200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。
【问题3】请用 300 字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？
6.1.2 案例分析
【问题1】
激励就是创造设立满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目
标的特定行为的过程。企业首先是人的集合体，企业的生产经营活动是靠人来进行的，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的，企业管理既是对人的管理，也是通过人进行管理的。
因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励，就是管理人员使下属的需求和愿望得到某种程度的满足，并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。
那么如何进行有效的激励呢？通过分析赵明的做法可以总结以下几点：
(1)掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神。
(2)层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大。
(3)经理的权利虽然来自上级的委任，但其权利的行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
【问题2】
人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标做出了如下规定：
(1)企业的目标最终将通过其最有价值的资源—它的员工来实现。
(2)为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当做自己的义务。(3)制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提。
(4)应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一。
(5)当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进。
(6)创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境。
(7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标。(8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性。
(9)提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。(10)维护和完善员工队伍，以及产品和服务。
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
(1)获取：根据企业的目标确定所需员工的条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需的人员。
(2)整合：通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
(3)保持：通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。
(4)评价：对员工工作成果、劳动态度、技能水平，以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
(5)发展：通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧及其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的
贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。
人力资源管理在企业中非常重要，其重要性如下：
(1)人力资源管理能够帮助企业管理人员达到如下目标：用人得当，使人才适得其所，降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行有效的训练，以提高员工的工作绩效，提高各部门的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨，等等。
(2)人力资源管理能够提高员工的工作绩效。应用人力资源管理的观念和技术，改善员工的工作行为，是提高劳动生产率和企业经营人员业绩的主要途径。
(3)人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要。
(4)人是组织生存发展并保持竞争力的特殊资源。企业的人力资源管理是动力管理，是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法，如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等，其实现必须结合人力资源的管理，而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以，人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。但在人力资源管理的过程中，四个方面的内容不是相互孤立的，而是相互交叉、相互影响。
【问题3】
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。美国管理学家罗伯特•布莱克和简•穆顿在 1964 年提出的“管理方格”理论指出，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两面，而不应是一面上的两个极端。对人的关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人员表现出不同程度的关心。
管理方格图(图 6-1)中，1.1 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
5.5 定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。
布莱克和穆顿认为，9.9 管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动 9个方面的比较，认为 9.9 定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为 9.9 理想型管理方式，以达到最高的效率。
因此，人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分；在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素；人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一不可；这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的赢利能力。
6.1.3 参考答案
【问题1】
通过赵明的做法可以总结以下几点：①掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；②层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；③经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。
【问题2】
从中可以说明企业中的人力资源管理是一个有别于其他物质资源管理的管理科学。人力资源是具有主观能动性的资源。这一资源的管理对人力资源的领导者提出了更高的要求。如何充分调动人力资源的主观能动性，注意其时间性、连续性、创新性、再生性等，对于企业在激烈的竞争中保持领先优势是至关重要的。
【问题3】
关心人和关心任务完成是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。人力资源管理可以帮助企业达到以下目标：用人得当，降低员工的流失率；使员工努力工作；使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；还可以对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益。
6．2 案例二：项目团队
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题
3。
6.2.1 案例场景
刚刚做完安徽的项目回到长沙，希赛信息技术有限公司(CSAI)项目经理王啸杰一时还闲不下来，抓紧时间阅读管理方面的一些书籍。下面的这段话引起了他的强烈兴趣：
“即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者。甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之为知识工作者的部分缘由。
知识工作者与主管之间的关系，用交响乐指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来的贴切。一般来说，知识工作者的主管不会做部属的工作，正如乐团指挥不会吹喇叭一样。
反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应该是什么。总的来说，越来越多的知识工作者需要被视为义工来管理。没错，他们支取薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。”(引自彼得。德鲁克的《21 世纪的管理挑战》)王啸杰想起了自己的公司和自己的项目团队，觉得很多问题的根源其实都是这一点，就是是否按照知识型员工的方式去管理项目团队成员。
【问题1】请用 200 字以内的文字描述你对彼得•德鲁克的话的理解。
【问题2】请用 300 字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，请结合你本人的实际项目经验，分析如何管理知识型员工。
【问题3】请用 400 字以内的文字说明如果您就是王啸杰，请谈谈你准备打算采用什么样的方式来管理项目组成员。
6.2.2 案例分析
【问题1】
“知识工作者”是由刚刚逝世的被誉为“现代管理学之父”的彼得•德鲁克首先提出。德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。现在我们已经进入21 世纪，而 21 世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。现在企业高层领导普遍面临着如何管理“知识型员工”的难题，如何驯服和带领这群“战马”？企业领导更多的往往是“束手无策”。
与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。
一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理，不愿像流水线上的操作工人一样受制于人或物化条件的约束。二是忠诚度低，流动欲强。他们有足够的能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统普通员工的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏个人发展空间，就容易另谋高就。三是工作过程难以监控。知识员工主要从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程和步骤，呈现很大的随意性和主观支配性，他们的灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流、趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法
则。
【问题2】
在知识经济时代，能否掌握和应用管理知识员工的技巧以充分发挥他们的潜能是企业软管理的关键。但是我们看到知识员工与非知识员工有着截然不同的特点，因而传统的管理模式、管理方法显然不完全适用于他们。因此，在企业管理中充分考虑知识员工的个人需求，设法激活他们的个人原动力，才能充分发挥知识员工的能动作用。21 世纪，“管理”所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识员工的生产率。对于知识员工来说，每天上班，更多的工作时间是坐在办公室里面，究竟是在发呆、在思考，还是在“想入非非”，我们不得而知，但是无可否认，知识员工更多的工作在于思考(脑力劳动)。那么，在现实生活中，人们如何对知识员工进行管理，如何衡量他们的工作，提高他们的工作效率？究竟采用著名的 X 理论、Y 理论、Z 理论？或者还有其他更好的管理窍门？
其实，管理没有一个统一的标准，对知识员工的管理，更多靠建立一套完善的激励机制，比如彼得•德鲁克的管理寓言《怎样给猎狗分骨头》中的“那块骨头”。寓言故事中的猎狗代表了正在工作中的人们(知识员工)，而那块骨头又代表了什么呢？有人说是金钱，有人说是股权，也有人说是权力，还有人说伟大的远景。那么，管理大师德鲁克寓言中的骨头到底是什么？也许，我们只有从员工实际中能够寻找到答案。对知识员工的管理，更多应该依赖于知识员工的自觉性、主动性、创造性。对知识员工的管理更多的是自我管理。因为知识员工都受过高等教育，具有良好的素质、专业知识，以及良好的职业道德，都希望知识的得到有效的运用，实现自我的价值。知识员工的劳动是一种脑力劳动，由于知识作为人们认识或感知的结果，其具有特殊的属性，以及其作为知识载体—人的复杂性，则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确的度量，是十分困难的。因为毕竟不是体力劳动者，不能用管理体力劳动者的方法来管理知识员工，否则“大材小用”，效果往往适得其反。
知识员工的特点决定了他们属于复杂的理性人，是难以分析和解剖的群体。其工作自主性和独立性强，需要宽松的工作环境和一定的自主、自治权，这带来了管理的难度；知识工作的创造性特征，要求对人力资本做出投资，但这种投资回报具有不确定性，使得激励具有很大的风险性；知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，并向着个性化和多元化方向发展，加大了激励的挑战性。因此，对知识员工的激励需要更加丰富的方法和手段，以适应这一群体的人性特征。
当把这种激励再放到合作联盟并进行创新性的活动这一背景中时，更加大了激励的难度。创新联盟相对于单
一、独立的组织而言，是一个多目标、开放式、复杂性的系统组织，其多目标表现为弥补资源不足，降低研发成本，缩短产品上市时间，降低研发风险等；其开放性表现为联盟组建与运作过程中的成员变动频繁、信息往来密集；其复杂性既表现在联盟成员众多，成员之间是信息、知识、资源、资金的集成，而且彼此之间还有复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。在这样一个系统内针对来自不同组织的知识员工进行激励，有极大的难度和挑战性。
【问题3】
年前，德鲁克就指出了知识员工的重要性，而且哈耶克也认为企业能力本质上是知识专有，只有知识才能最终解释核心竞争力，也惟有知识和知识员工才是企业核心能力产生并不断发展和超越的最终逻辑归宿和惟一源泉。只有企业提供能够充分激发知识员工积极性、创造性的最佳手段，通过激发知识员工内在动机，促成其知识的吸纳、共享和创新，形成组织的独特竞争力，推动组织竞争优势的形成和不断发展。
一是“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。在传统的企业管理过程中，往往更多地苛求员工遵从刻板、僵硬的工作规则，通过严格监管“人”来实现“工作目 的”，容易忽视个人的意愿和价值。这种管理对传统意义上的普通员工来说，的确曾起到规范、约束的积极作用。但在知识员工越来越多的今天，显然这种管理已不合时宜，同时也与我们所倡导的“以人为本”的管理不相适应。因此，我们要在管理中更多地体现“人性化”的原则，要从“管人”向“管事”转变，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，可以尝试弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。只有能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作积极性和创造性。有人担心，过分强调自主会带来“放任自流”的负面效应，这要依靠对工作进度、质量和结果的有力监管来实现收放自如的控制，否则就会走入“一管就死，一放就乱”的局面。
二是要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。管理的最高境界是“无为而治”。对知识员工，我们不但应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和运作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理来激发知识员工主动献身与创新精神。首先要建立公平、公正、公开的“赛马”机制。海尔倡导的“人人是人才，赛马不相马”的管理理念，在现代企业管理中具有很高的适用性，尤其适用于对知识员工的管理。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。当然这需要大胆打破学历、职称、资历等种种条条框框的限制。其次要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。
三是要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。在人才竞争日趋激烈的新形势下，管理知识员工的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。首先，要严格贯彻落实实施“以岗定薪，易岗易薪”的薪酬用工制度，推动薪酬用工制度与市场高度接轨，并通过“待遇留人，感情留人，事业留人，职业生涯设计”等手段来体现知识员工的价值。其次要全面推行“收入与绩效挂钩，分配向‘三高’倾斜”的绩效考核管理，要把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，实现风险同担，利益共享，共生共荣。同时也可以尝试采取员工持股权、知识参与分配等方式。
四是在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。在知识经济时代，在职培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要因素。为此，企业在发挥知识员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。同时要充分了解人才的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会。要让知识员工获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会，让他们能够清楚地看到自己在组织中的发展前途。
在“以人为本”已经成为国家治理理念的今天，我们应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。我们要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，以“监管工作进度、质量和结果＋绩效管理”为手段，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。
6.2.3 参考答案
【问题1】 德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握与运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
现在我们已经进入 21 世纪，而 21 世纪属于知识经济的时代，人不再是一种成本或者一种工具，而是一种资源，必须以资产来对待。应当深刻地认识到知识员工与传统意义上的普通员工在管理上有很大的差别。要结合知识员工的特点，突破刻板的管理思维，全面贯彻人本管理，营造公平、公正、公开的内部竞争机制，激活知识员工的个人潜能和创造性，以促进工作绩效的提高和自我价值的实现，从而达到推动企业健康、持续、快速发展的目的。
【问题2】
与传统企业一般员工相比，知识员工在个人特质、心理需求及价值观念等方面有一些特殊性。
一是具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理。二是忠诚度低，流动欲强。三是工作过程难以监控。因此，传统的管理规章、操作规程对知识员工没有很大的意义，甚至可能成为一种束缚。四是具有实现自我价值的强烈渴望。他们注重自身价值的实现，渴望看到工作的成果，注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到认可和尊重。五是个性突出，蔑视权势。他们大多个性突出，不愿随波逐流，趋炎附势，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。因此，沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等成为知识员工的管理法则。
【问题3】
(1)“管人”要向“管事”转变，充分体现个人意愿和价值。要在管理中更多地体现“人性化”的原则，通过“管事”来达到“管人”的目的，要侧重监管工作进度、质量和结果，而不宜过于刻板、僵硬地苛求人、约束人。
(2)要建立“赛马”机制，激活个体的主观能动性。其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，把所有员工置于同一起跑线上，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公平、公正、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰。
(3)要完善的薪酬激励机制，全面推行绩效考核管理。实现激励体系的多维化发展，以满足员工素质不断提高而出现的多层次的个人需求，从而激发知识员工的工作热情和创造力。
(4)在职教育与职业生涯设计相结合，营造实现自我价值的广阔空间。
6.3案例三：人性观点
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。
6.3.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)有一个负责电脑硬件维护的员工 Z，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理王胜感到十分苦恼，不知道如何处理？
【问题1】请用 200 字以内的文字从人性假设的角度对 Z 的行为进行点评。
【问题2】请用 300 字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。
【问题3】请用 400 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议。
6.3.2 案例分析
【问题1】
美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的 X理论和积极的 Y 理论。麦格雷戈认为，按 X 理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持 X 理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y 理论对人性的认识与 X 理论恰好相反。具体观点是：
(1)一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理 解。
(2)外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的惟一方法，甚至可以说它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。
(3)在适当条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。
(4)大多数人都具有一定的想像力、独创性和创造力。(5)在现代社会中，人的智慧和潜能只能得到部分的发挥。
基于这种对人性的乐观认识，持有 Y 理论观的管理者就倾向于在管理工作实践中实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。
X 理论假设低层次的需要支配着人们的行为，Y 理论假设高层次的需要支配着人们的行为。很显然，Z 员工的行为是符合 X 理论假设的。
【问题2】
在现代企业的发展中，企业员工的素质对企业的成败有着至关重要的作用。塑造一支高幸质的企业员工队伍，也是每一家企业管理者的重要任务。对企业的管理，归根到底是对人的管理，而对人的管理是现代企业普遍遇到的一个难题，也是令许多企业管理者感到头疼的一个问题。对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好；工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；倚老卖老，经常挑战管理者的权威，等等。这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。
此类“问题员工”在企业中不少见，表现也各有不同：有的极度自我，难以相处；有的倚老卖老，藐视管理者的权威；还有的贪图蝇头小利，时时想着揩公家的油，等等。这些员工不断挑战公司制度的底线，扰乱工作秩序，导致团队工作效率下降。一方面，这些人的不良行为可能会让其他员工仿效；另一方面，由于这些人不一定受惩罚，其他员工便可能会产生敌视、愤怒的情绪，继而对整个工作环境产生影响。问题员工是企业中普遍存在的现象。据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过 40%。因此，如何管理好问题员工，使之成为高效员工，是所有管理层必须
面临和解决的问题，而且这不仅仅是管理者的任务，也牵涉到每一个员工的利益。
从项目团队建设和人力资源管理的角度，分析一下出现上述问题的主要原因和处理办法。
首先，梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
其次，加强企业文化建设。如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
然后，观察问题员工，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。与重新招募、培训新员工相比，帮老员工改进现有表现所付出的代价要小得多。如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于做决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。
最后，在目前的人才市场上，电脑硬件维护人员已经供大于求，不是什么紧缺、关键岗位，换句话说，此人的可替代率很高。所以，虽然此人工作无大错，但鉴于他的一贯表现，纵容只能使其成为害群之马，所以，应该坚决地予以辞退。辞退的理由要有“警示”性：比如违反公司制度，特别是损公肥私的事例可作为辞退理由，并以此为契机对公司进行整顿，重组队伍，起到杀一做百的作用。
【问题3】
但是，任何事物，都是有因才有果。为什么不问问他们为什么要这样做？虽然人们都很讨厌这样的人，但是他们毕竟曾为公司做过贡献。如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。除了损公肥私、泄漏公司机密等行为不可原谅外，如果能够加以挽救的，还是应该给他们一个机会！因为，对于一个管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本，离职成本包括四项：
离职前的成本：离职前员工的工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。
分离的成本：对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应的诉讼费用。
空缺成本：职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。
再雇佣的成本：重新招聘员工，填补空缺的职位，需要付出大量的成本。包括招聘广告的费用，聘用猎头公司的费用，对于新招聘员工安家的费用等等，对于企业来说，再雇佣的成本是巨大的。
因此，管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这
些员工和管理者、其他员工和整个公司的文化达到和谐。
6.3.3 参考答案
【问题1】
Z 员工的行为是符合 X 理论假设的。①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。
【问题2】
首先，梳理管理制度是否有漏洞。
上述案例中的员工既然资历很深，说明公司里有其长期生存的土壤。这个土壤，很大程度上在于管理不规范，制度上有机可乘。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。因此，管理者应该反思自身的管理意识、观念及体制，及时把漏洞堵上。否则，即使辞退该员工，也只能治标，不能治本。一个问题员工走了，还会有第二个、第三个。
其次，加强企业文化建设。
如果说，制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事间团结、协作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式；公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制。
【问题3】
首先，观察问题员工，寻找问题原因。
如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，公司也可以帮助他调整心态。
其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。
如果他凭着老资历翘尾巴，公司应该严厉地批评他；如果他能够回到“正轨”上来，说不定他和他的经验能成为公司的宝贵资产。因此，不要急于作决定，在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则只好“分道扬镰”。但在辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。
6.4案例四：领导风格
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。
6.4.1 案例场景
陈小姐是希赛信息技术有限公司(CSAI)的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。
CSAI 新近成立了项目管理部，陈小姐被调往项目管理部，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间
耗去不少。
这与陈小姐办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？
【问题1】请用 200 字以内的文字描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题。
【问题2】请用 300 字以内的文字从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因。
【问题3】请用 400 字以内的文字结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议。
6.4.2 案例分析
【问题1】
领导风格是领导者在工作实践中个性特征在领导方法、领导艺术、领导作风等方面的外在表现。
它体现了领导者的工作宗旨和工作行为。在领导工作实践中，领导风格对班子建设、单位建设和个人成长进步能产生极其重大的作用。
它不但关系到领导者在群众中的声誉和威望，而且对领导工作目标的实现、工作成效的好坏、工作政绩的大小具有很大的影响。
心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；领导者单向式沟通，除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下级保持相当的心理距离。
民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权利和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。由于不同的领导风格体现在日常管理言谈中，所表现的工作方式就不同，导致的工作结果和工作效率也就会产生差异。勒温根据实验得出的结论是：专制式领导风格能够很快做出决定并通过严格管理予以实施能够达到既定的任务目标，但要求领导者需要有较高的素质和能力，有时效率不一定就高，而且组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。从另外角度来看，参与式管理和放任式管理有利于培养下属的自身能力和创新意识，有利于鼓舞士气和激励效果，使群体成员之间的关系融洽，工作积极主动、富有创造性，但放任式领导必须考虑员工本身素质和道德水平。因此，领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。
【问题2】
项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理
/负责人作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理就是项目的负责人，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合适的项目经理。项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力，以及丰富的项目管理经验。
团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。
团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括四个方面：
(1)分析问题。(2)完成工作任务。(3)协调群体内部关系。
(4)改进群体和组织的活动过程。团队建设一般包括三个过程：
(1)解冻；让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。(2)采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
(3)再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：
(1)分析讨论会
对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。
(2)团队建设会议
这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。
(3)角色分析和团队建设
这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
(4)活动采取小组会形式
首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。
项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。
同时，由于项目的独特性，项目团队又有着自身的独特性：
(1)项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。
(2)项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
(3)项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。
【问题3】 那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：(1)规撑比较小，一般不超过 10 人。
(2)互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。(3)共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。(4)可行的目标以使成员采取行动和充满活力。(5)共同手段或方法来达成目标。(6)相互之间的责任。
管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊： 我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得•德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。
建设高绩效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能
项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。
①增强和发挥项目经理的指导作用； ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用； ③充分发挥项目经理的激励作用。(2)灵活授权，及时决策
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
(3)充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
6.4.3 参考答案
【问题1】
心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高
工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。
【问题2】
案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。
第一个因素是项目领导。项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。
第二个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。
第三个因素是项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
第四个因素是项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。
【问题3】
建设高效项目团队的举措：(1)增强项目经理的领导才能
项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。
①增强和发挥项目经理的指导作用； ②充分发挥项目经理的沟通和协调作用； ③充分发挥项目经理的激励作用。(2)灵活授权，及时决策
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
(3)充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
6.5 案例五：激励理论
阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题 1 至问题 3。
6.5.1 案例场景
希赛信息技术有限公司(CSAI)前几年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。2001 年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能，发挥你的潜能，你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号，并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想，要眼睛向内挖掘人才，大胆地使用人才，充分发挥每一位员工的潜能，不要眼睛向外，总是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫伤公司现有员工的积极性。
经过一段时间的努力，公司又培养出了近30 名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。
公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3 年产值翻一番，5年达到国内一流，10 年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。
【问题1】请用 400 字以内的文字请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？ 【问题2】请用 200 字以内的文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，你认为哪些做法对留住人才最有效？
【问题3】请用 200 字以内的文字对为了解决能够发挥新进入企业的大学生的能力，使他们乐于和企业同发展，你认为首先需要做的工作是什么？
6.5.2 案例分析
【问题1】
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。
员工激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果投资没有得到应有的回报，那么这种投资就是失败的。实施激励并不难，但如何实施有效的激励，让激励这种投资获得高额的回报，则是需要我们认真研究的问题。
(1)激励来自于内因
激励不是外界刺激，而是员工对外界刺激的反映。西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”。“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要一心理紧张一动机一行为一目的一需求满足/消除紧张一新的需要。这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。
(2)了解员工的需求
要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。
在众多的需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛于 1943 年提出的“需求层次理论”，对于企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。需求层次理论”将人类多种多样的需求共分为五个层次，按照它们上下间的依存程度，概括为：生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要，这五个层次构成了人类的需要体系。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。再次，马斯洛认为，人的需要结构，不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。最后，他提出了自我实现者具有的特征，主要包括具有一种领会自己、他人和自然的能力，建立良好的人与人之间的关系，对于现实有较强的感受能力，并能够和现实建立和谐的关系，能不断地欣赏新生活，能够独立自主，不受文化和环境的束缚，富有创造能力，具有一种民
主性的性格结构，具有惊人的不可思议的经验—顶峰经验，相信永恒和神圣的东西等 14 种特征。我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次等)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇(生活需求强烈)，有些员工则喜欢娱乐和消遣(侧重休息需求)，还有些员工以钻研某项技术为乐(工作需求强烈)。员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础。
(3)制定有效的激励政策
在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真做调查，并制定一份详细的清单。然后将公司可以满足和不能满足的部分分开，划掉那些不能满足的部分。对可以满足的那部分进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化(可操作化)，同时计算出公司需为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。上述工作完成后，公司的激励政策就有了雏形。接下来还要制定“游戏规则”，即得到某个激励等级的员工需要满足什么样的条件。
另外，在每个激励等级上，都要设计几种不同的选项，员工可以根据自己的个人需要选择其中的一种。比如说，在某个激励等级上，有技术培训、公费旅游、带薪休假等多个选项。员工可以根据自已的需要选择其中一种。激励政策本身也有一个完善的过程。这需要在工作中不断了解员工的需求，及时将员工新的需求反映在政策中，这样才能使政策能够保持持续的有效性。
具体到该软件公司是如何有效地应用激励理论的呢？项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展的远景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。
【问题2】
薪酬激励是激励体系的一个重要组成部分。但整个激励体系单一依靠薪酬的支撑，是有欠缺的。表现为对员工业绩的肯定方式的导向出现误区。企业的发展进程并非总是一帆风顺，当企业遇到挫折，甚至暂时转入低谷的时候，薪酬的配备无法达到员工预期要求，激励作用则无从谈起。同时，过度地依赖薪酬激励，会使一些员工产生以薪酬衡量责任的倾向，将本应属于工作的责任及义务，量化为获取利益的标准，从而与激励本身的目的产生严重偏差。因此，进一步完善激励体系，充分运用多种激励形式的配套，科学合理地发挥薪酬分配的作用，对于促进金融业发展具有重要意义。
在完善激励构成的过程中，应当承认薪酬激励的主要作用，并坚持“以薪酬激励为主，精神激励为辅”的原则，根据不同时段的需求，有选择地综合运用发展激励、文化激励、感情激励等激励方式，全面激发员工工作动力。
运用发展激励。从员工结构梯次分布结构分析，中青年员工发展需求比较突出，希望能体现人生的价值，事业上有所成就，这种成就不仅来自于职务的升迁，更多的来自于在自身素质提高基础上，对企业贡献率的提升。所以，企业在完善员工晋升制度的同时，可以将主要的激励定位于对员工的培训和发展，针对不同层次、不同类别的员工分别制定发展规划，为各类人才的成长提供发展空间。
运用文化激励。企业的凝聚程度如何，很大程度反映在其文化氛围的形成上。没有良好的企业文化、员工与企业很难做到真正意义上的休戚与共。因此，企业管理者有必要针对当前员工行为等方面的变化，倡导具有自身特色的文化理念，促进企业内部形成新的价值观。价值观要充分体现员工与企业的相互依存和共同发展，培养员工的事业责任感及企业依存感，用文化凝聚人心。当经营出现局部困境时，员工有信心、有决心、有耐心地为企业付出；而不是简单地体现在薪酬的索取与对应上。对于一些目前在改革中受到挫折，处于调整期的企业更为关键。
运用感情激励。感情激励介于物质激励与精神激励之间。一方面，它需要企业注重与员工的心灵沟通，了解员工的真实思想状况，及时为员工解疑释惑，消除思想上的顾虑，让员工认识到企业发展的前景，尽可能地化解因改革带来的种种矛盾。另一方面，加强人文管理，合理运用企业福利开支，尽可能地帮助员工解决生活和工作中的实际困难，为员工创造良好的工作环境，减轻生活压力，让员工体会到企业的关怀，融洽企业员工之间的关系，为企业队伍稳定发展建立良好的基础。
【问题3】
总之，激励的目的是为了引导、加强和维持人的行为，使之能够有利于组织目标的实现。激励是通过满足个人的需要来达到这一目的的，这是激励的本质所在。因此在激励工作之前，必须要对人的需要有一个正确的认识。人的需要是复杂多变的，任何一种人性假设都不能涵盖所有人的需要。
科学的方法是以这些假设为基础，在实践中做个体分析，从而了解每个人的需要。激励相容是激励方法的“最优解”，如何找到这样一个最优解就必须研究人的需要和动机。科学的激励行为是做好激励工作的直接保证，多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映，也是企业和社会不断发展的缩影。激励方式不应拘泥于一种方式，而应该视情况不同，灵活运用多种激励方法。这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样的、不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实表明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性，同时要兼顾公平的原则。
6.5.3 参考答案
【问题1】
项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；
公司远景规划的制定使公司发展的愿景目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。
【问题2】
发展的机会、高薪、有效的激励措施、公平的分配原则、良好的工作环境、良好的同事关系。
【问题3】
应该首先和他们进行广泛沟通，了解他们的需求和各方面情况，然后在此基础上采取相应的措施。
第五篇：《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案
简 本
第一章 人力资源管理概述
第一节 人力资源管理
一、人力资源的含义
1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面：
（1）人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
（2）人力资源是指劳动者创造财富的能力，这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者，也就无所谓人力资源。
（3）一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。
（4）一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源，它是由在业的劳动者的劳动能力构成；二是尚未被使用的人力资源，它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。
2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分：
（1）适龄就业人口，即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定，男女16岁以后进入劳动年龄段，男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。
（2）未成年人口，即未达到16岁的人口。
（3）老年人口，即男的60岁以上，女的55岁以上，按国家规定达到退休年龄的人。
3、人力资源包括两部分：
一部分是现实的人力资源，即现在就可以使用的人力资源，它是由劳动适龄（就业）人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成，包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。
另一部分是后备人力资源，即现在还不能使用但未来可使用的人力资源，它是由未成年人口组成。
二、人力资源的特点
1．能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。
2．再生性。从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的 资源。
3．增值性。人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
4．时效性。作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。一般来说，人在16岁之前，是其劳动力形成的过程，还不是现实的劳动能力；16岁之后才能形成现实的劳动能力并一直保持到60岁左右；60之后，人的劳动能力进入衰退期；一旦死亡，其劳动能力也跟住消亡。因此，开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。
三、人力资源的地位和作用
（一）人力资源在社会财富创造过程中的决定性作用
1、人力资源是自然资源转换为社会财富的决定性因素
2、人力资源是社会财富多寡的决定性因素
3、人力资源是社会财富多样化程度的决定性因素
4、人力资源是社会财富增值的决定性因素
四、人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）以人为本。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；就要树立为人服务的观念。
（2）把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。就要把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。
（3）把人力资源开发放到首位。必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。
（4）人力资源被提高到组织战略高度来对待，而不是只当事务性工作看待。
（5）人力资源管理部门被视为生产与效益部门。
第二节 人力资源管理的基本原理
（一）投资增值原理
1、投资增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品味的提高和人力资源存量的增大。
2、劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资和教育培训投资。
3、启示：任何一个人，要想提高自己的劳动能力，就必须在营养保健和教育培训方面进行投资；任何一个国家，要想增加本国人力资源存量，都必须加强教育投资，完善社会医疗保健体系。
（二）互补合力原理
1、所谓互补，指的是人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人 的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响。
2、互补是现代人力资源管理的要求，它要求一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的关系。互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多。
3、个体与个体之间的互补主要是指以下几方面：
（1）特殊能力互补。
（2）能级互补，即能力等级的互补。
（3）年龄互补。
（4）气质互补。
（三）激励强化原理
激励强化指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的许诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。
（四）个体差异原理
1、个体差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。二是能力水平的差异。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，各尽所能，人尽其才。
2、在人力资源管理中，能级层次原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
3、个体差异原理要求做到以下几点：
（1）组织中的所有职位，都要根据业务工作的复杂程度、难易程度、责任轻重及权力大小等因素，统一划分出职位的能级层次。
（2）不同的能级应该有明确的责权利。责不交叉，各负其责；权要到位，责权相应；利与责权相适应，责是利的基础。要做到在其位，谋其政，行其权，取其利。
（3）各人所对应的能级不是固定不变的。当一个人的能力层次上升了，他所对应的职位能级必然发生变化。
（五）动态适应原理
1、动态适应原理是指人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应。这种不适应—适应—再不适应—再适应是循环往复的过程。
2、人力资源的供给与需求关系，包含三个层面和两个内容的关系。
（1）三个层面是指宏观、中观、微观的关系：
首先，从宏观上看人力资源的供求关系，它是一个国家在一定时期内的人力资源总供给和总需求的关系。一个国家人力资源的总供给量，受到人口增长速度、人口受教育程度、人口健康状况等因素影响；一个国家人力资源需求总量受到国家经济社会发展速度和发展水平、科技水平、产业结构、劳动者素质等等因素的影响。这些影响因素是不断发生变化的，因此人力资源供应总量和需求总量也在不断发生变化。
其次，从中观上看人力资源的供求关系。一个部门或一个单位对人力资源的需求受到该部门业务工作性质、业务发展状况和水平、科技应用程度、产品或服务的市场占有率等等因素的影响；而人力资源的供给除受到国家人力资源供给总量影响外，还受到人力资源的特质及水平构成、劳动者择业倾向等因素的影响。这些因素也经常处于变化之中，从而使这种供求关系具有不确定性。
再次，从微观上看人力资源的供求关系。劳动者个人与工作岗位的适应也不是绝对和固定的。随着事业的发展，科技的进步，岗位对人员资格条件的要求越来越高；同样，人的能力也会日益提高，必须及时了解和调整人与岗位的适应程度。
（2）两方面内容是：一是数量方面的关系，即供应量与需求量相均衡，供求关系才能适应；二是质量方面的关系，即供给的人力资源的质量和需求的人力资源的质量是否相适应。这里的质量既包括人力资源特质，即由各种专业能力构成的人力资源特质结构，又包括劳动者的平均能力水平和各种层次能力水平构成。只有在量和质两方面都达到了适应，人力资源的供求关系才能达到均衡。
第二章 工作分析
一、岗位及其特点
1、岗位，即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。
2、岗位具有如下主要特点：
第一，岗位是以事（工作）为中心而设置的，不因人而转移。也就是说，先有岗位，后有相应的工作人员。
第二，岗位不随人走。同一岗位在不同时间可以由不同的人出任。
第三，岗位的数量是有限的。它体现为一个组织的编制，其数量取决于组织的工作任务大小、复杂程度以及经费状况等因素。
第四，由于岗位具有专业性和层次性，因此，一般地说，各单位的绝大多数岗位都可以按照一定的标准和方法进行分类分级。
二、岗位设置的原则
岗位设置的基本原则是因事设岗。具体体现在以下几个方面：
最低岗位数量原则、系统原则、能级原则、最低岗位层次原则
三、岗位分类的历史由来
1、岗位分类，就是将各岗位按工作性质、责任轻重、繁简难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为不同的类别和等级，为考核、录用、聘任、升降、培训、奖惩和工资待遇等各项人力资源管理活动提供依据。
2、岗位分析、岗位评价和岗位分类等项活动统称为岗位研究，它在欧美工商企业中 被称为工作分析、工作评价与工作分级（归级），在国家行政机关中被称为职位分类。
3、岗位研究首先产生于美国。企业科学管理的主要倡导人、号称“科学管理之父”的是美国工程师泰勒。他对科学管理论述的主要内容可以概括为“三定”：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。通过这“三定”形成定量化的劳动管理。1895年泰勒和他的朋友吉尔布雷斯在工业企业中首先推行了“工作分析”、“工作评价”的科学管理办法，并获得成功，从而在工商企业中被广泛推广运用。
1883年，美国开始实行文官制度。1923年美国制定并试行了第一个联邦政府职位分类的方案，后来被越来越多的国家所效仿。1987年我们党的十三大宣布在我国要建立和推行国家公务员制度。
四、岗位调查
1、岗位调查的主要内容包括：岗位工作内容及其特点；工作数量、处理各项工作所占用的时间、工作程序和工作报酬；从事该岗位所需资格，包括年龄、性别、学历、资历、所学专业、能力和技能等；该岗位与其他岗位的从属关系，以及工作环境和条件等。
2、岗位调查通常采用的方法是：
（1）书面调查方法。亦称填表法。就是把调查内容设计成表格，由现任工作人员或其直接领导人逐项仔细填写。
（2）直接面谈法。就是通过与岗位现任人员直接面谈来获取所需的资料。
（3）实地观察法。就是通过调查人员在工作现场对有关岗位的工作情况进行实际观察来获取所需的资料。
（4）综合并用法。就是把上述三种方法或其中两种方法结合起来使用，通过相互补充，以期获得更加准确的资料。
五、岗位的横向分类
1、在岗位调查的基础上就可以进行岗位分析。岗位分析就是岗位工作的内容与该岗位任职者资格条件的分析和决定的过程。
2、岗位的横向分类，就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为岗类、岗群、岗系等类别的过程。
所谓岗系，就是工作性质完全相同的岗位系列。若干个工作性质邻近的岗系，可以划归为一个岗群。若干工作性质大致接近的岗群，又可以划归为一个岗类。
3、岗位横向分类的方法有：
（1）归纳法。其步骤是：先将岗位按工作性质的完全相同与否归为岗系，再将工作性质近似的岗系归为岗群，最后将工作性质相似的岗群归为岗类。
（2）演绎法。其步骤是：从粗到细，按工作性质将岗位分成若干大、中、小类。
六、岗位的纵向分类
岗位的纵向分类，就是指在岗位评价的基础上，根据工作量的相似程度，将岗位划分为岗级、岗等的过程。
（一）岗位评价
纵向分类的前提是岗位评价，其实质就是对完成该岗位工作所要支出的劳动量的衡量过程。
岗位评价中最主要的两项工作是设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准。
1、设计岗位评价指标体系
设计岗位评价指标体系就是设计评价要素，要力争准确。
2、设计岗位评价标准
设计岗位评价标准就是为每个评价要素规定统一的衡量标准。这个衡量标准如同一把尺子，可以量出岗位某一相应评价要素的量值，继而得出岗位的总量值。
（二）区分岗级、岗等
1、区分岗级。就是将同一岗系中的所有岗位，按工作轻重程度，划分为若干级别。这一程序有两个步骤：
一是运用岗位评价的结果，把同一岗系的岗位按岗位相对价值（分数）的高低依次排列，高者在上，低者在下。
二是将按顺序排列的岗位划分为一些小组。凡工作轻重程度（相对价值）相近的岗位就归为一组，每组就是一个岗级。
可见，岗级是指在同一岗系内，工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的岗位群。这里注意两点：（1）同一岗级的所有岗位任职者应具备同样的资格条件，可规定同样的择优考试和施行同样的工资等级。（2）一个岗系的岗位数目由该岗系所有的岗位在工作轻重程度方面的差别程度决定。凡差别大的岗系，其划分的岗级就多；反之，就少。
2、区分岗等。就是将各岗系的岗级按其岗位工作轻重程度（相对价值）高低互相比较，凡程度相当的各岗系的岗级，则列入同一阶层，这种阶层就是共同的岗等。
所谓岗等，就是指岗位的工作性质虽然不同，但工作的繁简难易、责任轻重，以及所需资格条件高低相近的岗位群。划分岗等，就可以比较不同岗系间岗位的级别。
四、编写岗位规范
1、岗位规范即岗位说明书，它是在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。
2、岗位规范的主要内容：
（1）岗位名称和编码；
（2）工作概述，包括工作内容，职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系；
（3）工作标准；
（4）任职者应具备的资格，包括该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求；
（5）工资待遇、转任和升迁方向。
七、岗位分类的功能
（1）岗位分类使人员任用工作更具有针对性，有助于实现因岗择人，使人与事科学地结合起来。
（2）岗位分类是实现同工同酬，建立公平、合理的工资制度的基础和依据，有助于调动工作人员的工作积极性。
（3）岗位分类是对各类工作人员进行考核、升降、奖惩、培训管理的依据。
（4）岗位分类是实行岗位责任制的基础和依据。
（5）岗位分类是控制企业的编制，防止机构膨胀、人浮于事和官僚主义的重要手段。
（6）岗位分类有助于建立和推动退休、离休制度。
（7）岗位分类有利于加强人力资源管理的法制建设。
（8）岗位分类有助于提高人力资源统计的正确性和实用性。
八、岗位分类的意义
1、岗位分类是各项人力资源管理科学化的基础。
2、岗位分类是实现对工作人员有效管理的保障。
3、岗位分类为实现人力资源管理业务的简化和公平准确创造了条件。
第三章 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
1、定义：人力资源规划就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个人得到长期的利益。
2、人力资源规划定义的三层含义：
（1）一个组织之所以要编制人力资源规划，主要是因为环境是变化的。
（2）人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。
（3）人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。
二、人力资源规划的主要内容
晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业规划
三、人力资源规划的作用
1、人力资源规划能加强组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。
2、人力资源规划有助于实现组织内部人力资源的合理分配，优化组织内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才。
3、人力资源规划对满足组织成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。
第二节 人力资源需求预测
一、影响人力资源需求的因素：主要来自组织内部，但外部因素也会产生影响，主要有：技术、设备条件的变化，企业规模的变化，企业经营方向的变化以及外部因素诸如经济环境、技术环境、竞争对手等
二、常用的人力资源需求预测方法：经验预测法、德尔菲法、趋势分析法
1．经验预测法的含义及应用要点：含义：经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测
应用要点：一方面要注意经验的积累，另一方面要认识到，对于不同的对象，预测结果的准确程度会有所不同
2．德尔菲法及其应用原则：德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法
应用原则：
①给专家提供充分的信息使其能作出判断
②所问的问题应是一个主管人员能答复的问题
③不要求精确
④使过程尽量简化，不问无关的问题
⑤保证所有专家都能从同一角度理解雇员分类及其它定义
⑥争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持
3．趋势分析法的基本思路和步骤：基本思路：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。一般分为六个步骤：
①确定适当的与雇用人数有关的组织因素
②用这一组织因素与劳动力数量的历史记录作出二者的关系图
③借助关系图计算劳动生产率
④确定劳动生产率的趋势
⑤对劳动生产率的趋势进行必要的调整
⑥对预测的情况进行推测
4．与预测劳动力数量有关的组织因素的分析：选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步，这个因素至少应该满足两个条件：第一，组织因素应该与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需雇员数量变化成比例
5．回归分析的含义：所谓回归分析，就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借用这个数学模型，就可以推测将来的人力资源需求
三、组织内部人力资源供给预测
1、管理人员接续规划。
制定这一规划的过程是：
（1）确定规划范围，即确定需要制定接续规划的管理职位；
（2）确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，并将接替人选分成不同的级别；
（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。
2、马尔可夫分析。基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。
3、档案资料分析。通过对组织内人员的档案资料进行分析来预测组织内人力资源的供给情况。
四、组织外部人力资源供给预测
组织外部人力资源供给是指企业从劳动力市场上获得必要的人员以补充或扩充企业的员工队伍。其来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。
企业预测外部人力供给时，主要应考虑社会经济状况、就业观念、本企业的吸引力等因素。
五、人力资源规划程序
１、搜集准备有关信息资料
２、人力资源需求预测
３、人力资源供给预测
４、确定人员净需求
５、确定人力资源目标
６、制定具体规划
７、对人力资源规划的审核与评估
第四章 人员招聘
第一节 人员招募
一、人员招募的形式
人员招募，是指寻找职工的可能来源和吸引他们到企业应征的过程。与人力供给的来源相对应，人员招募可通过内部晋升（或调职）和外部征聘两种形式来进行。
二、人员招募的方法
（一）内部招聘方法
1、查阅人事档案资料。
2、发布工作公告。内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、支付待遇、所需任职人员的资格条件等。
3、执行晋升规划。
（二）外部招聘方法
1、刊登广告
刊登广告应注意两点：（1）媒体的选择。（2）广告的结构。
2、就业服务机构
在国外，就业服务机构有三种类型：政府部门经营的职业介绍单位、非盈利性组织成立的职业介绍单位和私人经营的职业介绍所。
就业服务机构服务的优点是能提供经过筛选的现成人才给企业，从而减少企业的招募和甄选的时间。但是在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象。
3、猎头公司
这是主管招募的顾问公司的俗称。他们具有“挖墙角”专长，特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才，为用人单位节约不少广告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间。存在的不足和问题是：（1）猎头公司所收费用相当昂贵；（2）有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限；（3）有些猎头公司的工作人员能力有限。
4、大中专院校和各种职业、技工学校
企业大部分专业技术人员和基层人员都是从学校直接招募的。作为招募人员，去学校招募主要有两项任务：（1）筛选。通过面试，在众多的毕业生中确定初选名单。选才因素包括外表言谈、反应灵敏性、独立性、兴趣、资历、学历和专业与空缺岗位的资格要求是否相等。（2）吸引。面试时要态度诚恳，尊重学生，要把企业的情况向学生介绍清楚，努力把优秀学生吸引到企业中来。
5、推荐和自荐
推荐和自荐可以节约招募人才的广告费和就业服务机构的费用，而且还可以获得较高水平的应征者，所以企业应鼓励自己的职工推荐人才。自荐一般用于大中专学校的毕业生和计件工人等人员的招募。
企业应及时对过去所采用的招募方法进行评价，以便选准招募方法，改进招募工作。评价指标一般包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。
第二节 人员甄选
一、人员甄选的意义
1、人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。
2、人员甄选工作的意义：
（1）可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合。
（2）可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合；
（3）可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。
二、人员甄选的原则
因事择人原则, 德才兼备原则,用人所长原则,民主集中原则,回避原则
三、人员甄选的程序
1、向社会征聘人员的一般甄选程序：
（1）接见申请人
（2）填写岗位申请表
（3）初步面谈
（4）测验
（5）深入面谈
（6）审查背景和资格
（7）有关主管决定录用
（8）体格检查
（9）安置、试用和正式任用
2、甄选方法
（1）淘汰法。指的是在甄选过程中，只要有一项程序或关卡没通过，就会被淘汰掉。
（2）多重相关法。它着眼于整体衡量求职者的各种能力，以整体表现来比较众求职者，从中选择最佳人选。第三节 现代人员素质测评技术
一、人员素质测评的含义及优点
1、素质是指个体完成一定活动（工作）与任务所具备的基本条件和基本特点，它是行为的基础和根本因素。
素质包括生理素质和心理素质两个方面。生理素质是指形成人的天生差异的解剖生理特点，包括人的感觉器官、运动器官以及神经系统等方面的特点。心理素质是指人借助于自己的感觉器官、运动器官和神经系统等在社会实践中形成的心理特点。
素质只是日后发展与事业成功的一种可能性、一种静态条件。事业成功、发展顺利还需动态条件的保证，这就是素质功能发展的过程及其制约因素的影响。因此，在甄选活动中需要对素质进行测评，以了解被选对象能否胜任空缺岗位的工作。
2、素质测评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。
3、素质测评的优点
（1）评价方式客观、公正。
（2）评价结果准确、可靠。
（3）选才效率高。
二、心理测验的种类
1、心理测验的含义
心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种方法。其中，心理测验的应用最为方便和常见。
心理测验是心理测量的一种具体形式，从实质上看，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。这就表明心理测验的三方面含义：一是对行为的测量，二是对有代表性的一组行为的测量，三是一种标准化和力求客观化的测量。
2、心理测验的种类
（1）根据测验的具体对象，心理测验划分为认知测验与人格测验。认知测验测评的是认知行为，又可分为成就测验、智力测验与能力倾向测验。人格测验测评的是社会行为，又可以分成态度、兴趣与品德（包括性格）测验。
（2）根据测验的目的，心理测验划分为描述性、预测性、诊断咨询性、挑选性、配置性、计划性、研究性等形式。
（3）根据测验的材料特点，心理测验划分为文字性测验与非文字性测验。前者以文字表述试题，被试者用文字作答；后者包括图形辨认、图形排列、实物操作等方式。
（4）根据测验的质量要求，心理测验有标准化与非标准化心理测验两种。
（5）根据测验的实施对象，心理测验有个别心理测验与团体心理测验两种。（6）根据测验中是否有时间限制，心理测验有速度测验、难度测验、最佳行为测验、典型行为测验等。
三、心理测验的方法技术
1、知识测评
心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测评，亦称笔试。用笔试测评知识，可从记忆、理解、应用三个层次上进行。常用题型包括供答型、选答型与综合型。
组织试卷的关键是试题编排。目前试题编排的方法有三种：一是按难度编排、先易后难；二是按题型编排，同类试题放在一起，先客观性试题后主观性试题；三是按内容编排，同类内容放在一切，并按知识本身的逻辑关系编排，先基本概念后方法原理。比较可取的方法是第一种方法与后两种方法结合使用。
2、技能测评
技能测评是对人的技能素质的测评。有智力测验和能力倾向测验两种方法。
（1）智力测验
智力测验可以用来甄选各种职业的工作者，因为研究表明，在同一职业中，聪明的人比愚笨的人学得快，做得好；不同职业对人的智力要求也不尽相同。
由于智力被认为是个体行为的一般能力，因此它可以从各种不同心智活动中取样来测 量。
（2）能力倾向测验
能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，在不同程度上有所贡献的心理因素。
3、品德测评
采用问卷测验形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。这种形式的代表有卡特尔16因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷等。
4、气质测评
神经活动类型学说根据神经运动的方向和特征，把人的气质划分为活泼型（多血质）、兴奋型（胆汁型）、安静型（粘液型）和抑制型（抑郁质）四种。
气质测评目前主要是采取问卷测验法。
第四节 劳动合同制和聘任制
一、劳动合同制的内容
劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。按国家劳动法规定，用人单位与劳动者建立劳动关系，必须订立劳动合同。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。
劳动合同应以书面形式订立，并具备以下条款：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。此外，当事人还可以协商约定其他内容。劳动合同期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。订立和变更劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则。
二、劳动合同制的优越性
1、具有开放性。
（1）选用工作由封闭式变为开放式，而且是双向选择，有助于群众参与监督，提高选用工作的民主程度；
（2）打破了工人和干部之间的身份界限，实现了能上能下；
（3）企业和工人之间变成了一种合同契约关系，员工能进能出，为人才流动创造了条件。
2、具有灵活性和相对稳定性。
一方面，由于企业和工人之间的合同契约关系使企业用人能够自由吞吐，员工能进那出；另一方面，由于合同具有一定期限，又使员工不能频繁流动，保持员工队伍的相对稳定。
3、具有竞争性。
由于实现了企业与员工之间的双向选择，选择的过程就是竞争的过程。竞争会使其 优化功能和激励功能都得到了很好的发挥，不仅优化了企业员工队伍，而且还促进了企业建设。
4、具有规范性。
员工与企业签订有劳动合同和聘用合同，合同一经依法签订即具有法律约束力，双方必须严格遵守。这有利于规范企业和员工的行为，使企业在员工的有关管理中有章可循、有法可依。
四、劳动合同制的实施条件
1、内部条件。一是企业要有人事、工资的自主决定权；二是企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类，以为人员选用过程中的资格审查、合同的签订，以及上岗后的
2、外部环境。一是要有社会的劳动力市场以调剂企业员工的余缺；二是要建立健全社会保障制度；三是要有健全的制度和仲裁制度。
第五章 员工培训
第一节 人员培训的意义
1．人员培训的含义：人员培训指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要，依据国家法律、法规和规定，采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培养、教育和训练的活动
2．人员培训与其他常规教育特别是学校教育的区别：从性质上讲，是一种继续教育，是常规学校教育的延伸和发展；从内容上讲，是对受训人员的专门知识和特殊技能进行有针对性的培训；从形式上讲，表现为灵活多样，不象学校教育那样整齐划一
3． 人员培训的意义：
①人员培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证
②人员培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道
③人员培训是发展社会经济的一项战略措施
④人员培训是调动职员工作积极性，实现人事合谐的重要手段
⑤人员培训是建立优秀组织文化的有力杠杆
第二节 人员培训的原则和形式
1．人员培训的原则：理论联系实际、学用一致、按需施教、严格考核和择优奖励、加强职业道德培训教育原则
2．人员培训形式的按不同的标准可划分为不同类型：
从培训与工作的关系划分：在职培训（不脱产）、非在职培训（脱产）和岗前培训
从培训的组织形式来划分：正规学校教育、各类短期培训班、社会办学
从培训的目的来划分：学历培训、文化补习、自我修养
从培训的层次划分：高级、中级和初级培训 第三节 人员培训管理
1． 人员培训应视为系统工程：P170
2． 企业人员培训管理的五个过程：培训需要的确定、设置培训目标、拟定培训计划、培训计划的实施、总结评估
3．培训需要的确定应通过三个方面的分析：一是组织分析（要有预见性、预测要有根据、需要调查）；二是工作分析（要了解工作岗位所要求的绩效标准）；三是个人分析
4． 培训目标的三种类型：技能培训、知识传授、态度的转变
第四节 人员培训的方法
1．人员培训的一般方法：自学法、讲授教学法、专题研究法、讨论教学法、案例教学法和模拟教学法
2．人员培训的一般方法中应注意的问题：P175
3．人员培训的一般方法：P175
4．常用的现代培训方法：沟通分析训练法（TA法）、（布莱克和莫顿的）管理网络法（MG法）及潜能开发法
5． TA训练法的目的、内容和主要方式以及基本特点：
目的：通过学习体验，确认人的自动性和自律性，了解人与人之间的双向要求，改善人际关系
内容与方式：在与人接触中影响他人；与他人交往中发现自己的人生态度；提出如何在人生旅途中确立自我存在的设想
基本特点：培训对象广泛、原则上没有特别的人数限制、充分保证学员交流的自主性、需要专家或顾问指导
6． MG法管理者的两种行为模式（二维坐标图）：关心员工和关心业绩
7． MG法的五种典型类型：1。1型（虚弱管理型）、9。1（任务管理型）、1。9型（快乐管理型）、9。9型（团队管理型）、5。5型（中间管理型）P179
8．潜能的开发方法：就其开发形式而言有内化型和外化型两种；按开发手段不同，可分为正向开发和逆向开发
三种潜能开发课程的特点及其内容：
①“拓展训练”课程：特点：拓展训练以外化型体能训练为前导，同时触及人的深层心理内涵、以达到心理素质的改善和拓展。内容：拓展体验课程、回归自然课程、挑战自我课程、领导才能课程、团队建设课程五种
②“魔鬼”训练课程：特点：“魔鬼”训练是一种外化型的逆向“挫折”训练，通过对人的超强度训练，触及人的灵魂，开发人的潜能
③《第五深度培训》课程：特点：第五深度培训是一种内化型培训，其主要形式是授课与讨论相结合。
内容有四部分：其一为潜意识之谜，其二为塑造自我形象，其三为思维与心境，其四为确定你的目标
第六章 绩效考核
第一节 绩效考核的意义
一、绩效考核的涵义
1、考核即考查审核。在西方国家，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。尽管各国考核制度的名称不同，它们都有一个共同的特征，就是把工作实绩作为考核的最重要内容，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此考核制度又常被称为“考绩”制度。
2、在我国企业中，考核是指对所属职工在技术和业务方面进行考查和审核。考核的内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平和实际贡献等。考核标准由企业上级主管部门统一制订。
3、考核是人力资源开发与管理的重要环节，是其他环节正确实施的基础与依据。建立企业职工考核制度，是提高职工队伍素质的需要；是充分调动职工积极性的手段；是企业劳动管理科学化的重要基础。国家各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
二、绩效考核的意义
1、绩效考核的目标
绩效考核的目标是改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。
考核目标的实现需要学习，需要沟通。在绩效考核过程中主要的参考点是未来，要将考核结果作为一种资源去规划某现工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
2、绩效考核的功能
（1）管理功能。表现在考什么、怎么考以及考核结果如何运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。
（2）激励功能。绩效考核奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极主动去完成组织目标。
（3）学习功能。绩效考核是一个学习过程，使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。
（4）导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。
（5）监控功能。职工的绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对职工个人而言，则是上级对下属工作状况的评价。通过考评，获得反 馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。
三、绩效考核的原则
1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。
公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。
科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。
2、注重实绩的原则
即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
3、多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
4、阶段性和连续性相结合的原则
阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出评定，逐年连续进行。
四、绩效考核的特点
1、绩效考核的多因性。是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主客观的多种因素影响。这些因素主要有四种，即职工的激励、技能、环境与机会。
2、绩效考核的多维性。即需沿多种维度或方面去分析与考评。
3、绩效考核的动态性。即职工的绩效也是会变化的，管理者切不可以僵化的观点看待下级的绩效。
第二节 绩效考核的种类和程序
一、绩效考核的种类
绩效考核的种类
定性考核
对工作绩效进行质的鉴别和确定，主要通过评审的方法进行。其标准不易确定，经常受评审者主观因素和其他外部因素的影响和干扰。
定量考核
对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统计和数学的方法，对测量的数据进行分析整理。单纯运用具有片面性，必须与定性考核结合起来。
上级考核
一般由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。是最常见的考核方式。
自我考核。依据一定的标准，由被考核者对自己进行评价。典型方式有自我申报制度。
同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价。有利于贯彻民主原则，提高职工的参与感。
日常考核。指每天进行的考核或每星期进行的考核。也包括日常工作中的单一考核，如日记录、周记录。
定期考核。通常是一个月、一个季度、半年一次的考核。往往是对人员的绩效的较全面的考核。
长期考核。可分为一年一度和数年一度两种。一般是对人员各方面情况的全面、综合性的考核。
不定期考核。根据工作需要，为了抽查人员某一方面情况，或为某一临时性目的而进行的考核。
口头考核与书面考核。前者采取面对面地直接回答的形式；后者采取文字的形式。
直接考核与间接考核。前者是考核者与被考核者直接接触而进行的考核；后者是考核者通过被考核者的各种数据进行的考核。
个别考核与集体考核。前者是对个别人员进行的单独考核；后者是对全体成员进行的整体考核。
绝对标准考核。即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求以及符合的程度。
相对标准考核。即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。
根据考核的目的和用途划
可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、转换工作考核等。
二、绩效考核的程序
1、横向程序。是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要环节有：
（1）制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性不可缺少的前提条件。考核标准必须以职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据。
（2）实施考核。即对职工的工作绩效进行考核、测定和记录。
（3）考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获得考核的结论。
（4）结果反馈与实施纠正。考核的结果通常应告知被考核职工，从而发扬优点，克 服缺点。
2、纵向程序。是指按组织层级逐级进行考核的程序。一般是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成自下而上的过程。
第三节 绩效考核方法的选择
一、分级法
1、含义：分级法又可称为排序法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。
2、按照分级程序的不同，分级法又可分：
（1）简单分级法。是在全体被考核职工中先挑选绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。
（2）交替分级法。是以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对人员某一绩效特征进行选择性排序。
（3）范例对比法。通常从五个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的职工作为范例。实施考核时，将每位被考核的职工与这些范例逐一对照，按近似程度评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考核职工的绩效考核结果。
（4）对偶比较法。要将全体职工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。
（5）强制分配法。是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
二、量表考核法
这种方法广泛应用于机关、企事业单位等人事考核管理。根据设计的指标形式不同，人事考核量表一般有三种：（1）综合性指标量表；（2）综合性指标与目标任务结合量表；（3）综合性指标与部门评价指标相结合量表。在实际运用时这三种量表可以互作参考，适当加以变动。
三、关键事件法
此法需给每一待考核职工设立一本“考核日记”或“绩效记录”，由作考察并知情的人随时记载。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，便可得出可信的考评结论。
四、行为锚定评分方法（BARS）
此法就是把量表评测法与关键事件法结合起来，使之兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。
五、领导行为效能测定法
这是在组织行为科学研究基础上发展起来的一种测量与评价领导者行为与工作绩效的新方法。它采用问卷调查的方式，从领导者、领导情景、被领导者等多方面对领导行为与领导者所处工作情景状况进行评价。
六、因素评定法
就是通过调查分析与实测数据统计分析，提出人员绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后把被测者纳入该体系中进行评价的方法。因素测定法的评定角度主要有：
（1）自我评定。即由评定者依据参照式标准量表，自己对自己的工作绩效进行评价。其特点是：参与性，自我发展性，督促性。
（2）同级评定。即由同一职务层次的人员依据参照标准量表互相进行评价。它必须满足三个条件：一是同事之间必须是相互高度信任的，彼此之间能够互通信息；二是报酬制度不是彼此竞争的；三是被评价人的绩效应该是评定人能够了解和掌握的。
（3）下级评定。即由管理者的直接下级依照参照标准量表对其上级领导的绩效进行评价。它有利于表达民意，但往往受人际关系影响大。
（4）直接领导评定。即由管理者依据参照标准量表对其直接下属的工作绩效进行评价。
第四节 绩效考核的限制方法
一、绩效考核的限制方法：
是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或记分进行的合理限制。其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。
二、常用的限制方法有：
同分限制法。要求同一分数的人数应有限制。
常态分配法。现代科学研究证明，个体差异的分布呈现出常态分布。根据这一原理，在考核组织内个体成员的工作绩效的差异时，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。这样可防止各单位滥列优等人员。
群体绩效限制法。要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。
其方式主要有三种：
（1）等级和人数限制法。员工考核到优等的人数，视群体的整体工作绩效而定。
（2）配赋分数限制法。根据企业经营绩效配赋其考核分数，而对列优等的人数不加限制。
（3）绩效和配赋分数相等法。即员工的考核分数的配给和企业经营绩效的考核分数相同。
第七章 薪酬管理
第一节 薪酬管理
一、薪酬的定义：薪酬就是劳动报酬，是指组织对自己的员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报（包括物质和精神两个方面）
二、薪酬的作用：表现在报酬对员工的激励作用：是调动员工工作积极性的重要手段，使每个员工安于职守、努力工作、增强责任心；是员工地位和荣誉的象征
三、薪酬管理的基本原则：公平性原则（外部公平、内部公平、个人公平）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。
第二节 工资制度
1．工资制度的含义及其分类：工资制度是为了贯彻按劳分配原则，计量劳动者劳动消耗和计算劳动报酬而建立的准则和方法，是生产经营制度的重要组成部分。世界各国的工资制度可分为两类：能力工资制度和资历工资制度
2． 能力工资制度和资历工资制度：
①能力工资制度是主要以能力高低来确定工资的制度（如：50年代的等级工资制）
②资历工资制度是根据劳动者个人的年龄、工龄、学历等资历确定工资的制度（如：只长工资不长能力、大锅饭式）
3． 工资等级制度的三种形式：能力工资、工作工资、组合工资P239
能力工资：以劳动者自身条件为主反映劳动质量差别（技术等级、能力资格、职能工资制三种形式）
工作工资：以工作为主来反映劳动质量的差别（职务等级工资制）
组合工资：兼有能力工资和工作工资两种类型的特点（结构工资制）
4． 技术等级工资制的概念、特点、适用范围及构成：
①概念：技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度以及工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。
②特点：以劳动质量来区分劳动差别，进而以此规定工资差别
③适用：适用于技术比较复杂的工种（如：机械行业）
④构成：由工资等级表、技术等级标准和工资标准三方面组成5． 职务等级工资制的概念、特点、构成：
①概念：职务等级工资制是政府机关、企事业单位的行政人员和专业技术人员过去实行的工资制度
②特点：按照职务高低规定统一的工资标准
③构成：由职务名称表、职务工资标准表、业务标准、职责条件构成
6．结构工资制的概念及构成：概念：结构工资制也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。它根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资分为几大部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。
构成：结构工资由四部分组成：基础工资、职务（岗位）工资、工龄工资和浮动工资（奖励工资）
7．结构工资制的优点：
①较好地体现了工资的几种不同功能
②有利于合理安排各单位员工构成中各类员工的工资关系，调动各方面员工的劳动积极性，发挥工资的职能作用
③有利于实行工资的分级管理
8．岗位技能工资制的概念、适用对象和构成：
①概念：岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准
②适用对象：适用专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单
一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业
③构成：岗位技能工资由岗位工资和技能工资两大单元组成
9．岗位技能工资实施中的主要问题：实行岗位技能工资制时，要科学地确定岗位工资单元与技能工资单元的比例
第三节 工资形式
1．工资形式的含义：工资形式是对员工实际劳动付出量和相对劳动报酬所得量进行具体计算和支付的方法
2． 我国现行的两种主要工资形式：其一是计时工资，其二是计件工资，还有一种作为补充形式的奖金和津贴
3．计时工资的特点及构成：
特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计量容易实行，具有适应性和及时性；三是具有明显的不足，即不能直接反映劳动强度和劳动效果
构成：计量劳动与支付报酬的时间单位、计量劳动量与相应报酬量的技术标准、劳动者所付出的实际有效劳动时间
4． 计时工资的形式：小时工资制、日工资制、月工资制、年薪制四种
5． 年薪制的适用对象是：企业经营者。年薪制的基本要点。
6． 计时工资的特点与优点：
①计时工资主要取决于与劳动者本人技术业务水准或本人所在岗位（职务）相应的工资标准，在相同的技术、业务级别和工资标准下，员工的计时工资收入就取决于个人实际有效劳动时间的长短。因此对提高出勤率有显著作用
②计时工资强调员工本人技术业务水准的高低，因此，有利于鼓励员工努力学习科技文化和业务知识，提高劳动工作质量
③内容和形式简便明确，有较大的稳定性，因此便于计算和管理
④计时工资不致使员工工作情绪过度紧张，有较大稳定性，因此对员工收入、生活水平及身心健康有较大的保障性
⑤计时工资取决于预先确定的工资标准和相对变化不大的实际有效劳动时间，因此 有利于对产品的总人工成本进行预算，有利于企业的经营管理
7．计件工资的概念及构成：概念：计件工资是指依据工人生产合格产品的数量或完成工作的量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件工资由五个因素构成：员工从事某项工作的单位时间工资标准、员工从事该项工作时的单位时间劳动定额或工作量要求、计件单位、计件单价、计件工资额的具体计算和支付规定
8．计件工资的常用形式：
①无限计件工资：员工工资收入完全取决于其单位时间内生产合格产品数量的多少和事先规定的不变的计件单价
②有限计件工资：对工人个人在单位时间所得计件工资收入总额给以一定限制。（规定最高限额、超额累退计件单价、可变计件单价）
③全额计件工资：将企业全部工资总额一并列入计件工资的分配形式
④超额计件工资：又称计时计件混合工资。即将工人完成的工作量划分定额内和定额外两部分，分别计发工资
⑤差额单价计件工资：按照工人生产合格产品数量的不同阶段，按一定的差额比例规定不同的计件单价，分别计算计件工资额，然后按月一并计发总收入。（两段单价计件、累进计件、累退计件）
⑥间接计件工资：对企业中某些辅助工人实行的一种工资分配形式
⑦经济责任承包计件工资：又称百分考核计件工资
⑧联质计件工资：以产品质量好坏为主要的计算依据的工资形式。（按质分等计件、质量否决计件）
⑨包工工资：是一种集体计件工资方式
⑩提成工资：员工个体或个人的工资收入按照一定比例从其营业收入、销售收入或纯收入中提取。
⑾产值单价计件工资：
⑿最终产品计件工资：
9．计件工资的特点和优点：
①计件工资的显著特点是将劳动报酬与劳动成果最直接、最紧密地联系在一起，能够直接、准确地反映出劳动者实际付出的劳动量，使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到合理反映。因此，计件工资能够更好地体现按劳分配原则
②计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。
③计件工资的计算与分配事先都有详细、明确的规定，具有很强的物质激励作用
④计件工资收入直接取决于劳动者在单位时间内生产合格产品的数量多少，因此，可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果，有利于提高企业员工素质和劳动生产率
10．计件工资的实施：P258 第四节
奖金
一、奖金的性质、特点与作用
1．奖金的性质：奖金的性质主要地表现在它是有效超额劳动的报酬和补充性工资分配形式
2．奖金的特点：
①奖金具有很强的针对性和灵活性
②奖金可以及时地弥补计时、计件工资的不足
③奖金具有更多强的激励作用
④奖金分配形成的收入具有明显的差别性和不稳定性
3．建立奖金制度的必要性：奖金制度的建立，是作为计时和计件工资两种主要工资形式的一种补充手段，为弥补二者在分配上的不足应运而生的。奖金制度作为基本工资的一种辅助形式是必不可少的，它的存在可以更好地调动员工的积极性，鼓励员工提高技术业务水平和工作效率，促使工作和生产获得更大的发展
二、奖金制度的构成和种类：
1．奖金制度的主要构成要素有：奖励指标、奖励条件、受奖范围、奖励周期以及奖励基金的提取与分配等
2．资金制度的种类分：综合奖和单项奖
3．奖金制度的实施要点（注意问题）：
①必须建立在完整、科学、公平合理的工作评价的基础上
②在强调物质奖励的同时，不能忽视员工之间团结互助合作关系的建立与加强
③在制定过程中，要听取各方面意见，并在制定之后试行一段时期，并根据实际情况不断补充完善
④奖金分配应尽快全部兑现
⑤在奖金制度正式实施之后，一方面整体上应保持稳定，另一方面在具体细节，应及时总结完善，做到精益求精
第五节 津贴
1．津贴制度的性质：津贴的性质主要表现在对特殊劳动条件下超常劳动消耗给予补偿。
2．津贴制度的特点：
①津贴分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣
②津贴是一种补充性的工资分配形式
③津贴具有很强的针对性和相对均等分配的特点
3．津贴制度的构成：津贴项目、实施条件、实施范围和津贴标准
4．津贴的主要形式：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、粮、煤、副食品补贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津 贴。
津贴制度的实施要点：
①津贴作为特殊的工资分配形式，与劳动者的实际劳动贡献及劳动能力均无直接关系，所以，在员工工资总额中的比例不可过高
②在劳动工资体制改革进程中，应正确处理津贴分配权限上国家和集体之间的关系
③要加强对津贴制度的管理
④严格执行津贴的享受条件，不能任意扩大
第六节 福利
1． 福利的概念：员工福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇。
2． 员工福利对企业发展的重要意义：吸引优秀员工、提高员工的士气、降低员工流动率、激励员工、凝聚员工、提高企业经济效益。
3． 影响员工福利的因素：高层管理者的经营理念、政府的政策法规、工资的控制、医疗费的激剧增加、竞争性、工会的压力
4． 企业常选用的4种福利类型及形式：
①公共福利：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险
②个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险
③有偿假期：脱产培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、旅游
④生活福利：法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费
5． 企业员工福利管理所涉及到的四个方面：福利的目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查和实施
6． 福利沟通和福利调查的方法：P279
第一节 劳动关系
一．劳动关系的含义：劳动法中的劳动关系不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的劳动关系
劳动法所规范的劳动关系的法律特征：
①劳动关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系
②劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位
③劳动关系的一方劳动者要成为另一方所在单位的成员，并遵守单位的劳动规则
第八章
劳动关系管理
二、劳动关系的基本内容：劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。此外，还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议、社会保险等方面的关系，工会与用人单位、职工之间履行工会职责和职权，代表和维护职工合法权益而发生的关系等。
三、劳动者的地位和权益
1．劳动者的主体地位：劳动者是企业生产经营活动的主体，是企业财富的创造者，也是社会财富的创造者。劳动者在企业内处于主体地位，而经营管理者则处于主导地位，二者相辅相成，缺一不可
2．我国劳动法规定的劳动者在劳动关系中的权利：
①劳动者有平等就业和选择职业的权利
②劳动者有取得劳动报酬的权利
③劳动者享有休息休假的权利
④劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利
⑤劳动者有接受职业技能培训的权利
⑥劳动者有享受社会保险和福利的权利
⑦劳动者有提请劳动争议处理的权利 第二节 劳动合同
一、劳动合同制的内容：劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同应以书面形式订立，并具有以下条款：
①劳动合同期限
②工作内容
③劳动保护和劳动条件
④劳动报酬
⑤劳动纪律
⑥劳动合同终止条件
⑦违约责任
⑧当事人协商约定的其它内容
二、劳动合同制实施的内部条件和外部条件：
1．内部条件：企业要有人事、工资的自主决定权；企业要完成科学的岗位分析、岗位评价和岗位分类。
2．外部条件：要有社会的劳动力市场、健全的社会保障制度、健全的法律制度和仲裁机构。
三、劳动合同的订立
第三节 劳动安全与卫生保护
1．劳动保护的内容包括：安全生产技术、劳动卫生、劳动保护管理
2．安全生产技术的概念：安全生产技术是指在生产过程中，为了预防伤亡事故，保障职工人身安全和改善劳动条件所采取的各项技术措施的总称
3．发生事故的直接原因：机械性作用、电的作用、爆炸作用、化学物质作用、温度作用、与地面位置差的作用以及照明不足、噪声、震动、作业场所条件不良等因素
4．预防伤害事故的技术措施：改进生产工艺，设置安全装置，预防性试验和检验，有计划地对机械设备进行维护、保养和检修，工作场所的合理布局和整洁，采取个人防护措施
5．劳动卫生的概念：劳动卫生是指在劳动中为了改善劳动条件，保护劳动者健康，避免有毒、有害物质的危害，防止发生职业病和职业中毒而采取的措施的总称
6．职业危害因素：主要有三大类：与生产过程有关的毒害、与劳动过程有关的因素、与作业场所和工艺设备有关的因素
7．职业病的种类：职业病是指劳动者长期从事有职业危害因素的工作而引起的疾病。列入劳动保护的有18种职业病P270
8．预防职业病和职业毒害的三方面的措施：组织措施、技术措施、医疗措施
9． 劳动保护管理应健全的五项制度：
①安全生产责任制度
②编制劳动保护措施计划制度
③安全生产教育制度
④安全生产检查制度
⑤伤亡事故报告制度
第四节 劳动争议及处理
1．劳动争议的概念：劳动争议也叫劳动纠纷，它是指劳动关系当事人之间因劳动的权利发生分歧而引起的争议
2．广义的劳动争议：广义上的劳动争议包括因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议
3． 解决劳动争议的基本原则：调解和及时处理、合法、公正原则
4． 解决劳动争议的途径和方法（三个现实的渠道）：
①通过劳动争议调解委员会进行调解。调解的5个步骤：申请——受理——调查——调解——制作调解协议书
②通过劳动争议仲裁委员会进行裁决。在裁决过程中要遵循先行调解、及时迅速、一次裁决原则，并分5个步骤进行：受理案件阶段——调查取证阶段——调解阶段——裁决阶段——执行阶段
③通过人民法院处理劳动争议。人民法院受理劳动争议案件的条件：劳动关系当事人之间的劳动争议，必须是先经过劳动争议仲裁委员会仲裁，在接到仲裁决定书之日起 15日内向有管辖权的人民法院提出起诉，超过15日，人民法院不予受理。
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