诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理

第一篇：诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理

诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。

一、权臣之路

任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。

1、痴心要行隆中对。历史上，人们对有没有隆中对存在争议。但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。

由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。应该说，诸葛亮在内政上秉承法家思想，力求法度严明，鼓励农耕养殖，蜀国经济实力、人口状况出现了很大好转。

2、出头要等刘备死。刘备虽然一生坎坷，但最终还是成就了一番事业，这与他看人很准十分不开的。或许是他早就看出了诸葛亮的指挥作战能力，在诸葛亮出山后，直至刘备去世，刘备就没有让诸葛亮直接指挥过军队。

刘备去世之前，诸葛亮一直扮演着外交大臣、参谋、赋税官员等角色，应该说这离诸葛亮的人生目标还有很大的一段距离。他要想实现“乐毅之梦”，看样子只能等刘备去世之后，毕竟，他比刘备年轻整整20岁。诸葛亮应该感到幸运，刘备去世的前后几年里，关羽、法正、张飞、马超等一批权臣都相继去世，这为诸葛亮成为头号辅命大臣创造了条件。

章太炎提出了是诸葛亮的不作为害死关羽的观点，笔者认为不是没有道理。这种不作为再次发生到刘备身上，是不是也有可能呢?王大健先生虽然给出了诸葛亮不谏阻东征的几种解释，但笔者再从诸葛亮谋求“管乐之梦”理想来分析一下诸葛亮有没有其它的动机。如果刘备胜了，夺回荆州，那么隆中对的战略方案还是可以继续实施的;如果刘备败了，必定会抱恨而终，诸葛亮登上权力顶峰的时间会大大提前。所以说，不管刘备胜负如何，诸葛亮都是一个受益者，那为什么还要死死阻谏呢?静观其变是他最好的选择。读到这，会有人很愤怒，因为我怀疑了诸葛亮对刘备和蜀汉政权的忠心。其实不必生气，诸葛亮兴复汉室只是一个口号，他真正的出山动机是实现自己“管乐之梦”的人生理想。他不修史书，至少他所做的不利于自己形象的事情只能凭后人去推测，而不会留下文字证据。

3、强龙要压地头蛇。刘备占领益州之后，听从了法正的建议，人才使用上倾向于本地化，所以许靖、刘巴、黄权、吴壹、廖立、彭羕等人得到重用，但是这部分人对诸葛亮没有什么个人感情，甚至还有警惕之处。有人撰文，蜀汉政权基本可以分为四个派系：一是东州派系，也有人称为原从派系，包括关羽、张飞、赵云、简雍、糜竺等，当诸葛亮掌权时，这批人大部分都已经去世了;二是荆州派系，因为荆州是刘备的发家地，也是诸葛亮的生长地，该派系人多势众，与诸葛亮有着千丝万缕的联系;三是巴蜀派系，法正、李严(虽然籍贯是荆州南阳)、黄权等人是其代表人物，该派系与地方联系紧密，后备力量非常强大;四是归降派系，以马超、马岱、王平、姜维等为代表人物，这部分人没有根基，只能归顺权力最大的其它派系。

刘备在攻占益州之后，巴蜀派系势力最大，诸葛亮的地位还是比较有限的。总体上，这一时期东州、荆州和巴蜀三派力量分布相对比较均衡。但是，刘备去世前后，东州派系的关羽、张飞相继被害，巴蜀派系的几位重要人物也都去世了，如法正、许靖、刘巴等，黄权又投靠了魏国，荆州派系便一派独大，原先平衡的格局被打破了。

诸葛亮成为头号辅命大臣之后，成立了丞相府，兼任了唯一的省长职务(益州牧)，权力已经非常大了，这时他进一步加强了对本地豪强和官僚势力的洗牌行动，荆州派系迅速壮大。首先，他便除掉了廖立、彭羕两个重要人物。

因为诸葛亮成立了丞相府，群臣就不用天天到刘禅那里上朝了，因此丞相府的用人显得非常关键。蒋琬、费祎、郭攸之、杨仪、董允等后诸葛亮时代的权臣都有过丞相府的职业生涯经历，而这些人的主体是荆州人士。在用人策略上，诸葛亮首选荆州派系，次选东州派系和归降派系，压制巴蜀派系。随着北伐的深入，李严为首的巴蜀派系再次受到重创，李严本人也遭流放。至此，巴蜀派系基本退出蜀汉政权的核心圈子，荆州派系一支独秀。不过在后诸葛亮时代，巴蜀派系又逐步抬头，那时候的派别观念已经非常淡薄了。

4、少壮要打老资格。诸葛亮虽然年轻时代就跟随刘备，但在刘备的核心圈子里，他资格不算很老，而且没有军功。他要获得一人之下、万人之上的地位，还需要把老资格、军功大而且能够对自己形成较大威胁的人一一拔掉才行。

第一个是关羽。自章太炎首提诸葛亮借吴国除掉关羽为自己以后的道路扫除障碍的说法之后，朱子彦教授在《诸葛亮择主与拜相再认识》中再次进行了深度推测，应该说这种推测站得住脚。首先，关羽难以驾驭是一个事实;其次，诸葛亮也有这个动机，因为诸葛亮劝杀刘封的原因就是今后难以驾驭，这种心理应用于关羽身上也是可能的;第三，《三国志》等重要史书不见记载蜀国有任何增援关羽的史料，这似乎无法解释，这段历史的真实很有可能被诸葛亮不修史书所掩埋，也就是说，诸葛亮很有可能扮演了不作为的角色。但是，关羽是否是诸葛亮故意不作为害死的，也许只能停留在推测层面上，我们已经没有能力还原历史的真相。总之，关羽被杀，对诸葛亮无疑是一个利好消息。

第二个是刘封。刘备到荆州之后，因为没有儿子，便以刘封为养子。据《三国志》记载，刘封武艺高强、气力过人，在入川之后的多场战役中有战功。刘备认养刘封时，刘禅还未出生，刘备应该有传为继嗣的想法。但是207年，刘禅出生了，日后的蜀汉江山也必然是他的。后来因为不救关羽、未能防住孟达造反事件，诸葛亮进言刘备赐死刘封，理由是“虑封刚猛，易世之后终难制御”(《三国志。刘封传》)。那么，“终难制御”这句话，诸葛亮到底是为刘禅考虑的呢，还是为自己独揽大权考虑的呢?根据蜀国政治后来的发展状况，应该是诸葛亮为自己登上权力顶峰扫除障碍。从这个角度上讲，诸葛亮的心理并不光明磊落，甚至说比较阴暗，他比较善于借人之力除去妨碍自己实现“管乐之梦”的人。

第三个是法正。法正的出现，使得诸葛亮在刘备面前多少有些落寞。刘备取成都后，“以正为蜀郡太守、扬武将军，外统都畿，内为谋主”，法正一身兼内外要职，其地位已经显著超越了诸葛亮。诸葛亮对这个最有威胁的政治竞争对手，虽然口中欣赏，但在实际行动上还是略施小计，削弱法正权力所涉及的范围。法正跟从刘备攻打汉中的时候，诸葛亮乘机上表推荐杨洪承办从蜀郡增援发兵之事，为杨洪取代法正蜀郡太守的职务埋下伏笔，同时自己也从夺取汉中的战争中分到一份功劳。诸葛亮此举，使法正“外统都畿”的权力受到削弱。但是法正在刘备称汉中王之后不久就去世了，所以说，他们二人真正的政治角力并未发生。法正去世，使得诸葛亮的前途一片光明，蜀汉政权中再也没有在职权上可以与之平起平坐、在政治手段上可以与之抗衡的竞争对手了，刘备称帝以后，诸葛亮被任命为丞相。第四个是魏延。《三国志。魏延传》记载，魏延作为刘备的部曲进入益州，不过他是怎么加入到刘备阵营的，我们已经无从得知，时间很有可能早于诸葛亮加入刘备阵营的时间，至少这两个时间比较相近。从这个角度上讲，刘备死后，能够与诸葛亮比一比资格的高层领导就只有赵云和魏延了。而赵云一向行事低调，对诸葛亮态度上也非常恭敬，所以诸葛亮并没有把赵云看得很重，不过仍旧在赵云兵败箕谷之后把他贬为镇军将军。赵云于230年去世，据有人考证已经70多岁了。

但是另一个老资格魏延就不一样了，它是镇北将军、汉中太守，即蜀汉政权的北方军区司令员和地方最高行政长官，他不仅与诸葛亮的军事指挥思路不一致，而且总喜欢分兵作战、会师潼关。诸葛亮控制魏延的办法就是给魏延培养一个对立面，这个人就是丞相府长史、绥军将军杨仪，通过两人的争斗使自己高高在上地处于调停的领导位置。应该说，在现代社会也是有很多领导喜欢使用让下属内斗而控制全局这一比较阴损的管理方式的。

在考虑狙击张郃部队的人选时，他也没有选择魏延，意图是希望培养马谡，让自己身边人获得更多军功，从而不断排挤魏延。如果说从锻炼人才的角度上讲，诸葛亮让马谡带兵并不为过，但他把这么一个关键的军事指挥权交到了一个没有作战指挥经验的人手里，就显得过于鲁莽了。

最后，诸葛亮在临死的时候还要想着如何在自己去世之后不让军事指挥权落在魏延手里。魏延是当时军队里面仅次于诸葛亮的第二号人物，诸葛亮对身后的军事安排竟然不与魏延商量，而是找了个办公室主任杨仪统率军队(当然也可能是像其它史书记载的那样，杨仪效法赵高篡改诸葛亮遗嘱)，难怪魏延无法服从这种安排(我们不能用大局观的思想来苛求魏延)。按今天的话来说，诸葛亮在军队管理方面没有创建一个“四好”领导班子(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)，尤其是团结协作方面。

虽然魏延的行为算不上谋反，准确的说应该是内讧，但是魏延还是带着反贼的骂名遗臭了两千年。杨仪除掉了魏延，但杨仪显然也是被诸葛亮利用了，他回到成都之后仅被任命为中军师，是一个不带兵的军队闲职。最后，杨仪被诸葛亮的继承人费祎流放，最终自杀。

5、文臣要抓司令部。刘备留给诸葛亮的任务是总理国事，但不包括军事，并留下李严牵制诸葛亮，应该说，诸葛亮和李严的分工是很明显的，刘备至死都没有要诸葛亮染指军队的意图。但这是与诸葛亮“管乐之梦”格格不入的，诸葛亮专权的必然结果就是要控制军队。

而诸葛亮要控制军队，他首要的武器就是“挟天子以令诸侯”，通过制造一场接一场的战争而把李严、魏延等人的部队纳入帐下，进而取得全部的军事指挥权。通过平定南中的战争，诸葛亮牛刀小试，自信心自然不断增强。一年多以后，即227年，诸葛亮便写下了那篇著名的《出师表》，开始了连续五次的北伐战争。

这其中又要探究几个问题，一是诸葛亮怎样剪除李严、魏延这两个最大的政治和军事军事竞争对手，二是如何培养军事人才。

第一个问题，在此再详细介绍一下李严的情况。李严是第二号辅命大臣，统领军事，其本人驻扎永安，职位是中都护，相当于总司令。但是，他这个职务只是名义上的，还无法直接管辖魏延的部队以及其它地方部队，这说明刘备并没有给诸葛亮足够的权力制衡力量。建兴八年(公元230年)，曹真进兵汉中，诸葛亮再一次通过“奉天子”的手段把李严及其2万人马调到汉中前线，剥夺了李严的军事指挥权。次年，便找了个督运粮草不利的理由将李严流放到梓潼郡。至此，诸葛亮权力达到顶峰，刘备托孤框架和攻防战略彻底失败。

第二个问题，诸葛亮非常注意培养能够与李严、魏延相抗衡的军事将领，进一步削弱他们在军队中的影响力。在这方面，他试图通过让马谡走出参谋部直接指挥作战的方式培养马谡，但失败了。后来他选择了姜维，并培养了马岱、王平、邓芝、廖化等人。同时，诸葛亮还在军队中大量使用文职官员，杨仪、向朗等人在诸葛亮的北伐班子中占有重要地位。

6、权臣架空董事长。历史在鞭挞曹操摆弄权柄、挟天子以令诸侯的同时，却把诸葛亮同样的行为看作是鞠躬尽瘁、死而后已，这种矛盾不能不说这是历史学家给我们开了一个大大的玩笑。

公元223年，刘禅登基。前文讲过，诸葛亮当年就成立了丞相府，还兼任了唯一的省长职务(益州牧)，这种迫不及待的架势比曹操有过之而无不及。按照现代公司发展理论，诸葛亮的思路倒是非常符合法人治理结构的：具体经营是CEO(诸葛亮)的事，董事长刘禅只用管“大事”，实现所有人和经营者的分离。然而，诸葛亮真的是这样想的吗?多半不是。

现在分析一下《出师表》。首先态度不端，摆出一副大人教育小孩的架势出来，完全不是臣子建言献策的口气，“扶不起的阿斗”主要是诸葛亮造舆论造出来的。其次，北伐的理由仅仅是政治理由，而经济理由“益州疲弊”的要求是要休养生息、积蓄力量，而不是马上北伐，所以说北伐的理由并不充分。第三，诸葛亮把当时形势说成“危急存亡之秋”，其实形势没那么严重，魏国根本就没有南下消灭蜀国的战争准备。第四，不忘推介荆州派人士，其口气其实不能称为推介，用告诫、示威、吓唬可能更贴切。第五，居功自傲，向刘禅说明能够三分天下，完全是诸葛亮的隆中对在起作用，从而把自己塑造成股肱之臣的光辉形象。第六，蜀国那么多重要文献、史料都不复存在，按照封建社会标准能够美化诸葛亮形象的《出师表》和“三顾茅庐”的私人谈话——隆中对怎么就完整地保存下来了呢?这不能不让笔者认为其完整流传下来是基于诸葛亮追求美名的内心需求和刻意为之。在北伐战争中，诸葛亮不顾“益州疲弊”这一国力空虚的显示，屡次穷兵黩武，给当时已经千疮百孔的中国带来了深重的灾难。

二、诸葛亮选人、用人特点归纳分析

根据诸葛亮的权臣之路，诸葛亮选人、用人特点可以归纳为以下几点：

1、唯派是举。中国改革开放的初期，跨国公司进入中国的时候也是将主要权力放在外籍人士手中，而长期发展下来，他们发现，领导人员本地化才是真正的归宿，才能对企业的发展起到关键作用。那么，诸葛亮是怎样对待本地化呢? 选人方面，籍贯显得非常重要，说“唯派是举”虽然有点过头，但也基本属实。据有人考证，诸葛亮提拔启用过七十多位干部，其中二十八位都是荆楚人士，而且都是重要官职。蜀汉政权的三代权臣诸葛亮、蒋琬、费祎都是荆楚人士，军界的权臣姜维、王平则都是来自魏国的降将。诸葛亮基本按照荆楚、归降、东州、益州四个从高到底档次任用官员。前文讲过，诸葛亮之所以这么做，与他面临的政治环境有很大关系，但是刘备为什么就没有采取这种门户之见呢?刘备时期各个派别的人士不也相处得不错吗?那么，是不是诸葛亮有一种狭隘的地域主义观念呢?“外来的和尚好念经”基本是中国从古到今用人制度的一个不上台面的主流思想或者说是潜规则，因为本地的和尚往往在利益关系和社会背景上非常复杂，任用他们经常会带来很多负面效果。不过，诸葛亮为了打击蜀中豪强，唯一的用人策略难道就是用“外来的和尚”吗? 事实上，中国还有两句古话：“英雄不问出处”和“千里马常有，而伯乐不常有”，所以说，人才发现能力和机制历来是人力资源管理中的一个难点。门户之见显然是不利于人才发现的，这与曹操“唯才是举”、刘备的“既来之，则安之”的选人政策形成了有力对比，也为蜀国后继无人埋下了隐患。

应该说，蜀中不是没有大将，也不是没有良将，马忠、李恢、张翼等人是非常出色的将领，但始终不能进入诸葛亮北伐大军的主力阵容，这不能不说是一种遗憾。门户之见的结果是，蜀中人才得不到重用，荆州人才非常有限，诸葛亮就只能非常重视降将，例如姜维、马岱、王平等人。

2、唯喏是举。用人方面，注重执行力超过创造力，笔者总结为“唯喏是举”，也就是说重用那些比较听话的，主见较多的不予重用。诸葛亮事必躬亲，看起来鞠躬尽瘁，其实这是对下属不放心的一种体现。中国的用人传统一向讲究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一个领导者对下属不放心的话，一定要事必躬亲吗?也许诸葛亮应该向司马昭学习一下，司马昭不放心钟会、邓艾，就任用卫瓘作为监军，既有合理授权又有监督保障。同时，事必躬亲的做法导致下属无法有效发挥主观能动性，锻炼成长受到阻碍，通过战争发现军事指挥人才的通道也被堵死。“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上要归咎于诸葛亮事必躬亲、偏重执行力的做法。前文讲过，马谡街亭之役失败的结果只能是开刀问斩这一极刑，那么还有那个中层干部敢“将在外，军令有所不受呢”?马谡的罪名是“违亮节度，举动失宜”。在诸葛亮看来，该考虑的他都考虑到位了，将领们只需依“亮节度”行事即可。马谡被斩形成了一个很坏的先例，将领们不敢灵活变通，因为即使失败了，至少自己是不用承担责任的。在事必躬亲和严厉问责的管理体制之下，只能培养出一批“喏喏族”，而不能培养出创造力强、主动性强的员工队伍。

诸葛亮的事必躬亲、严厉问责与曹操、刘备、孙权、司马懿和司马昭的适度授权、宽容地对待失败再一次形成了鲜明对比，其教训值得我们在人力资源开发工作上引以为戒。

3、唯好是举。文臣武用的特点非常浓郁，针对这一点，笔者概括为“唯好是举”，即根据个人喜好来决定选用什么样的人。蒋琬、费祎、杨仪等人都应该算作是文臣，姜 维、马谡学问渊博，都是熟读兵书、深谙兵法的年轻才俊，虽然他们比赵括强一点，但总体上还是理论知识丰富、实战技能不足类型的文臣。

那么，为什么会出现这种现象呢?众所周知，诸葛亮本人是一个学识渊博的人，也是一个军事理论家(笔者不认为诸葛亮能够称为军事家，因为若干场经典的胜战战例是成为军事家的必要条件，赤壁之战应归功于周瑜，平定南中还不足以使他成为军事家，北伐战争全都失败了)，只有文臣才能有足够的知识和口才与诸葛亮谈论国事，而大多数武将往往刚烈与计谋有余而理论和口才不佳，所以一般的武将是很难打入诸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是难免的。正所谓“物以类聚，人以群分”。正因为如此，诸葛亮在内政建设上应该说启用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成绩，他在内政上的作为还是需要充分肯定的。

而在军队建设上，继续沿用这种思路将会使军队指挥走向教条。很遗憾，诸葛亮并没有脱离文人治军的窠臼，他要用文人的理想去管理军队，这也是蜀国后期缺乏出色军事指挥人才的一个重要原因。

现代人力资源管理提倡发现每个人的长处并将其安排到合适的岗位上去，进而发挥最大的人力资源价值，这就要我们突破个人喜好，最大限度地把各式各样的人员放到最能发挥其才能和潜能的地方去。

4、滥用绩效考核。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经实践了很多年，但是现代企业中没有几家敢于宣布其绩效管理非常成功，那为什么绩效管理会落到这样一个尴尬的境地呢?很重要的一个原因就是绩效管理过于严厉并且经常被人滥用。诸葛亮多次出战都要求下属立下军令状，以示决心。其实胜败乃兵家常事，立军令状说明诸葛亮不能接受失败，同时这也是推卸责任的一种表现。“事无巨细，咸决于亮”，可是却要下属为自己制定的作战计划的失败来付出生命代价，这算什么逻辑呢!其实，马谡死得很冤枉，他扮演了一个替罪羊的角色。按照诸葛亮打了败仗就要处罚甚至处死的逻辑，那么诸葛亮五次伐魏全部失败，是否也要被刘禅问斩五次呢?诸葛亮虽然自贬三级，并总结了自己用人的不当之处，但依然没有改正，自贬三级完全是在作秀，毫无诚意可言。赵云、邓芝在箕谷因兵力悬殊而失利，赵云作为老资格人员被贬，而荆州老乡邓芝未见处罚。李严因督运粮草不利而被流放，这很有可能是诸葛亮把军事失利的责任推卸给李严督运粮草不利的一场政治斗争。因此，在诸葛亮手下的将领必须不折不扣地执行命令，即使错了，至少可以规避责任。在诸葛亮的管理之下，没有人能够失败得起。

诸葛亮秉承法家思想，从法治角度上讲，这并没有错。但是“苛政猛于虎”，过于严厉而且还会被滥用的绩效考核一旦被用于推卸责任、打击政敌等领域时，其对下属的心理打击将是非常沉重的，这往往会使下属谨小慎微，不求有功，但求无过，追求短期目标。所以说，一个具有很强主见或者喜欢主动思考并解决问题的人是不适合在诸葛亮手下工作的，否则一定会很痛苦，这样的人倒是适合在刘备这样能够以人为本、考核适度的领导手下工作。当然，到曹操、孙权处工作也不错，基本不会因为战败一次而被处以极刑。

5、对下属居心不良。《三国演义》中有一段故事：诸葛亮派遣魏延引司马懿进入上方谷，然后要放火烧死司马懿。那么魏延是不是会被一起烧死呢?难道诸葛亮成了坑害下属的小人?当然，这毕竟是演义，罗贯中可能也没有考虑那么多。不过，诸葛亮算计魏延倒是史实。杨仪、魏延都是诸葛亮所看不上眼的人物，因为他们都有一技之长，诸葛亮都用但又保持压制，达到权力制衡的目的。临终遗嘱，诸葛亮巧妙利用这种关系使杨仪除掉魏延，而后再通过费祎等人除掉了杨仪。可以说，杨仪、魏延都是被利用的牺牲品，谁都没有成为诸葛亮的军事继承人。

很多人选择继承人的时候通常采用的标准是“深肖朕躬”，也就是说行为方式与自己有类似之处。诸葛亮选的军事继承人是姜维，应该说，这两人确实有很多类似之处。临死之前，为继承人顺利成长、即位扫平障碍很有可能是诸葛亮算计魏延的重要原因，魏延跟诸葛亮在性格、治军和攻战思路上差异毕竟太大了。同样，曹操杀掉杨修表面的原因是杨修泄露军机，真正原因也可能如众人所说是为了给曹丕铺平道路吧。

现代人力资源管理提倡领导人员对下属体现人文关怀，打造凝聚力和团队合力。而对下属居心不良或者不能处理好下属之间的矛盾，甚至是给下属“穿小鞋”、算计下属，滥用权力整人，都会人为地制造不和谐，从而导致团队战斗力降低，甚至使团队成为一盘散沙。结束语

要想在诸葛亮手下脱颖而出，首先要有一个很好的户籍，争取进入荆州同乡会;其次要博览群书，有一定文凭，能够进入诸葛亮的文化圈子;第三是要听话，不折不扣地执行好命令，千万不能过多地表达自己的主见;第四是坚决不能出差错，以免被抓住把柄。这四个条件一旦放到一起，出现交集，并且成为主要的选人、用人标准时，其结果必然是培养出一批守成思想强于进取意识、执行力强于创造力、被动性强于主动性、理论知识强于实践技能的管理者和员工队伍。一个领导者需要率领一支团队，让这支团队高效运转，选拔人才、培育人才至关重要，更重要的是让给每一个人才找到合适的位置，发挥最大的潜能。“蜀中无大将，廖化作先锋”的历史教训值得我们吸取，其实领导者不一定要成为内可入相、外可出将的绝对强者，而要让各个方面有一技之长的人为自己有效工作，打造出一支互补性强、梯队合理、团结奋进的团队。只有这样，才能发挥出每个人的巨大潜能，从而促成战略目标的实现。

参考书目：

1、《诸葛亮择主与拜相再认识》，朱子彦，《东岳论丛》2004年第5期。

2、《诸葛亮未谏胆刘备伐吴原因新探》，王大健，《许昌师专学报》1995年第3期。

3、《易中天品三国》(上、下)，易中天，上海文艺出版社。

4、《从诸葛亮的失败看领导者的定位》，楼或，《资治文摘》2007年第2期。

5、《读三国话管理》，童昌森，中国海洋大学出版社，2006年3月第1版。

第二篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

第三篇：论现代人力资源管理

论现代人力资源管理

人力资源管理作为现代企业管理中不可或缺的重要部分，是为了按照企业制定好的计划或设计好的系统，合理有效地配置人力资源，以使公司或企业顺利完成预定目标，更快更好地发展。它是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

在现在商业发展飞速的现代化社会中，HR问题更加成为一个企业管理的重中之重。往往，对人力资源的有效管理会使得这个企业在与其他商业实体竞争时具有更大的优势，因为其员工无论从专业技术水平还是从员工素质、对企业文化的理解都更胜一筹，因此如果对于一个同等难度的工作来说，有较高人力资源管理水平的公司员工会更快更好地完成任务。所以，人力资源管理是一个尤为重要的方面。

1.现代企业在人力资源管理中存在的问题

1.1现今的诸多企业中存在的人力资源选择不得当现象 企业在招聘时并不经过严禁慎重的抉择，往往通过一份简历，甚至一点社会关系就盲目招聘。而员工一旦被聘用，即使能力和业绩平平，企业也很难迅速予以解聘。如此一来，企业的发展便会因此而受到阻碍。

1.2企业对员工绩效的管理不够详实

这种现象直接导致了很多员工只是作为一个普通的人员在企业中工作，并未真正融入企业中去。员工并没有“我是公司的一份子，我应该为公司再多做一些。”的积极想法。这样一来，企业员工不再对整个公司的利益有过多的关注和追求，公司也必然不会有好的发展。

1.3企业中普遍存在的员工之间的矛盾

员工间的人际关系问题已经逐渐成为企业发展的另外一大阻碍。许多企业由于内部人员的不协调或不一致而没有一致的工作目标及努力方向，这种人际矛盾，小则会影响某些工作中的细节问题，大则能对整个计划任务的方向产生改变。所以，如何很好地解决这一问题将成为现代企业在未来的发展和竞争中所不容忽视的重要方面。

1.4企业对于管理型人才存在管理的疏漏及缺失

在现代企业中，对于管理型人才的聘用与管理也日益重要，管理层人才的选择更会影响一个企业发展的走向。但很多企业的管理层却并非最合理的配置，由于社会关系或亲属关系进入公司管理层的投机分子普遍存在于各个企业，这可能会导致极大的管理失误或纰漏。同时，在很多企业中，对管理层人员的培训是一直缺乏的，但这种及时的培训又是非常必要的，只有在不断的员工培训中，这些人才才能时刻注重做好领导及管理的工作，从而使得公司的任务顺利进行和完成。

2.现代企业人力资源管理的核心内容

2.1对人力资源分配的控制

在一份新的任务开始或发展计划实施前，企业要根据自己的需求做好公司人力的评估和预编，做出在该阶段的人力资源计划。之后根据这份计划所需要的职工人数及位置对现有配置进行有针对性的调整，再进一步考虑是否有从外界进行考核聘用的需要。

2.2员工的聘用和解聘

一个企业在员工选择的问题上要严格遵循固定不变的较高的标准，并且要有专人负责该部门。针对不同的员工，如管理型员工和基层员工，应该有不同的标准来衡量。基层员工应注重其在所需工作领域的专业技能以及对工作环境的需求。而管理型员工则应更多地侧重于考察其人际交往和沟通能力及决策和应变能力，同时关注其对自身发展的需要。通过严格的面试，将最优人才招聘至公司，并给予足够的待遇及发展空间。

同时，企业应具有员工动态流动的意识，应随时关注员工的绩效，及时给予工作出现问题的员工以指导，并对仍无改观以及出现严重问题的员工加以处罚甚至解聘。

2.3进行有效的员工培训

现代企业应该具有一个先进的意识，即公司与员工同进步、共发展。企业应对新近的先进的技术有一定的敏感度，将最新的最先进的工作方法或专业知识引入公司，以培训的形式授予员工，让员工的工作效率和工作水平得到提升。同样，企业应关注社会的一举一动，及时掌握最新的人力管理知识与技能，并用于对员工的培训中，以提高员工的素质，使员工在思想上有积极的改变，进而对企业发展有更大的促进作用。

2.4对员工做出绩效评估和管理

员工的绩效评估与绩效的考察比较已经逐渐成为现代企业在管理中不可缺少的重要方法。企业应设立明确切实的评估标准，并且对不同位置的员工设立不同的标准。在之后的某一阶段工作中，员工的实际成果和贡献将会由受过专门评估培训的直接管理人员进行评价，以业绩大小作为比较标准，并将结果及时告知

员工。最后，根据员工的绩效评估结果，进行有针对性的调整。由于现代企业中普遍存在的不公正现象，评估标准及过程、相关管理人员的评价内容应尽量公开透明。

3.现代企业在人力资源管理的新举措

3.1建立员工工作档案

现今，各个企业对员工的管理不再仅仅从工作方面着手。很多企业开始建立员工档案，用以记录员工的职业轨迹，以期对员工在公司今后的发展能有更清晰的规划。

3.2健全员工福利制度

由于现代社会对于人生活水平的愈加重视，企业开始有意识地给予员工必要的福利，如医疗保险、年假、年终奖金等，这种制度使得员工增加了对公司的忠诚度，也提高了他们对于工作的热情和积极程度，有效地让企业得到了更好的发展。

现代人力资源管理已经渐渐成为当今社会大中企业最重视的管理项目之一，它会影响企业整个发展的进程。因此，将其看作企业重点关注的问题来认真对待才是现今企业能够良好快速发展的最好途径。

第四篇：现代人力资源管理考试内容

为什么说人的管理很重要，人的？

1、“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是工资、奖金等经济报酬，工人还有一系列的的社会的、心理的需求，因此满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性

2、霍桑实验：人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。管理中的人不是经济人而是社会人。影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身。

3、人本管理的主要层次：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理、企业文化管理

4、要做到合理、科学地使用员工，人力资源部门必须清楚地了解和掌握每位员工的基本情况和特点，必须熟悉每个工作岗位的任职要求，并把两者有机底组合到一起，这就是员工管理。

现代人力资源管理的特征：1以人为中心开发人的潜能2注重个人才能的充分发挥3注重人性化管理，体现个人价值4加强整体开发和战略性管理5运用信息手段进行计算机管理。

人力资源管理的目标：1培育、完善和深化组织文化2通过各种方式提高组织绩效3树立“以人为本”的管理理念

现代人力资源管理的中心工作：1人力资源规划2招聘与选拔3培训与开发4绩效管理5薪酬管理

人本管理的不同类型：1控制型参与管理2授权型参与管理3自主型参与管理4团队型参与管理

人力资源：就是指人，有时特指那些有 正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。

人力资源管理：就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选择、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

职务分析：是指对企业各个职务的设置目的、性质任务、职责权力、隶属关系、工作条件以及担任该职务任务所需的资格条件等所进行的一系列研究，并据此制定出相应的岗位（职务）规范、岗位说明等人事文件的过程。

7W1H职务分析示意图：who—谁来完成这项职务what—这项职务具体做什么事情when—职务时间的安排where—职务地点在哪里why—职务的意义是什么for who—他在为谁履行职务 how—他是如何履行职务的职务分析的主要方法：1观察法(直接观察法，阶段观察法，工作表演法)2问卷调查法（职务分析调查问卷，阈值特质分析方法，职业分析问卷）3面谈法4其他方法（参与法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，专家讨论法）

职务分析的基本步骤：1计划阶段（是职务分析的第一阶段，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务为样本；明确职务分析的步骤制定，制定详细的职务分析实施时间表；编写职务分析计划）

2设计阶段（问卷调查法、面谈法）3信息收集阶段4信息分析阶段（基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、基本素质、生理素质、综合素质）5结果表达阶段（主要任务：编写职务描述和职务资格要求）

职务描述中一般应包括基本信息、工作活动及工作程序、工作环境、任职资格、其他事项 等方面的信息。

职务资格文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。

职务设计的客观要求及常见形式：1职务设计的客观要求2职务设计的常见形式（工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计）3工作丰富化的实施

职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。（职务描述+职务资格要求=工作说明书）

人力资源计划的原则：1充分考虑内部、外部环境的变化2确保企业的人力资源保障3使企业和员工都得到长期的利益

人力资源预测的方法;1经验预测法2现状规划法3模型法4专家讨论法5定员法6自下而上法定员法：适用于大型企业和历史悠久的传统企业，这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推导出未来的人力资源状况，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式

人力资源预测示意图：

内部供给：1管理人才储备2技能储备

人力资源供给预测示意图：

人力缺乏调整方法：

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划

5、技能培训

人力过剩的调整方法：1提前退休2减少人员补充3增加无薪假期4裁减人员 培训计划及费用预算：步骤：

1、制定培训计划

2、制定人力资源管理的有关政策

3、编写人力资源部费用预算预算

：

人员招聘是企业获取人力资源最常用的方法。人员招聘：企业根据用工需求制定出员工招聘流程的一个过程。

招聘方式的选择：属于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽谈会3传统媒体4校园招聘5网上招聘6人才猎取属于内部招聘：员工推荐

招聘流程：1提交需求2材料准备3选择招聘方式（参加人才交流会、人才交流中心介绍、发布招聘广告）4填写登记表5初步筛选6初试7复试

人员甄选原则：1公开原则2平等原则3考核竞争原则4全面原则5择优原则6量才原则7效率原则

面试形式：根据面试人员数量，分为：单独面试、综合面试和合议制面试。根据面试提问的内容，分为：结构化面试、非机构化面试和半结构化面试。员工使用的方式：1委任制2选任制3聘任制4考任制

绩效考评是企业对员工的工作成效进行正式评价的制度。它是通过科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理

方法。

绩效考评的方法：1等级评估法（根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。）2目标考评法3序列比较法4相对比较法5小组评价法6重要事件法（被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。）7书面评定法8强制比例法9情境模拟法10综合评定法

选取考评内容的原则：1与企业文化和管理理念相一致2要有侧重

绩效考评的实施：1实施过程2考评沟通3统计与分析

根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型。薪酬是指企业对员工付出的劳动所给予的回报。从广义上讲，薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金等；非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

工资构成示意图：

薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务的薪酬水平与相关信息。

薪酬调查原则：1在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2调查的资料要准确3调查的资料要随时更新

薪酬调查的实施步骤：1确定调查目的2确定调查范围3选择调查方式4整理和分析调查数据

因素比较法：比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。

长期激励设计：1社会保障金2员工持股计划3退休经计划4继续教育计划5购房、购车贷款（赠款）计划

人力资源培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

人力资源培训与开发的原则：1服务企业战略性和规划的原则2目标原则3差异化原则4激励原则5时效原则6效益原则

人力资源培训与开发过程示意图：

需求分析层次：是通过组织分析、任务分析和人员分析三个层次来确定培训的需求。

人力资源开发培训的主要内容：1培训内容的一般分类（知识培训，技能培训，态度培训）2培训内容的具体分类

人力资源培训与开发的方法：1直接传授培训方式2参与式培训法（角色扮演法，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法）3信息时代新兴的培训方式 评价的内容：1反应2学习效果3行为变化4培训结果

取得成本，保障成本

第五篇：现代人力资源管理新趋势

现代人力资源管理新趋势

一、两个转变

1.单一结构的层次组织向相互依赖的网络组织转变；

2.“老三样”（岗位、绩效与薪酬）向“新三样”（组织再造、领导力的开发与长效激励）转变。

二、三个概念

1.智力资本：人力资本、结构性资本、顾客资本和心理资本的总和；

2.两大战略：生长性战略（改善成本结构，提高资产利用率）和增长型战略（增加收入机会，提高客户价值）；

3.第三代战略：全球化、知识型企业、学习组织。

三、四大支柱和六大系统

1.人力资源开发与管理系统的四大支柱：制度、机制、流程与技术；

2.人力资源六的运行系统：规划、潜能评价、行为评价、考核、培训开发、薪酬分配。

四、重点关注

1.现代信息技术应用（以电脑为基础，全面了解及掌握各类信息，善于系统分析并发现问题，寻求技术上的管理）；

2.体制决定人的心态，心态决定生产关系；

3.每位主管都是人力资源的见证者与管理者；

4.强调创新（适应环境、创造环境），强调双赢沟通与领导力的培养（用人的最高境界就是领导及培养一批比自己更有能力的人）。