华为用人之道的启示[五篇范文]

第一篇：华为用人之道的启示

华为用人之道对成都人才引进工作的启示

1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。现将学习心得归纳如下：

一、华为的用人之道

（一）员工的培养

（1）富有活力的用人机制。建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。

（2）有效的长短期激励机制。华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。（3）多渠道培养人才。内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。

（4）不惟学历，注重实际才干。华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。有学历是优势，没学历也不用自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（二）管理者的选拔

1.优秀管理者的三个衡量标准：

（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。（2）具有献身精神，不能斤斤计较。

（3）具有责任心和使命感，是否能完全接受企业文化，担负起企业发展的重担。

2.选拔管理者的六大原则：

（1）管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪。在华为，要求中高层管理者具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

（2）管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。在华为，强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。

（3）要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不搞论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准就都是错误的。

（4）管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。

（5）公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。华为要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。

（6）学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。华为还有一个选拔管理者的原则，就是，凡没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔到管理层，哪怕是博士也不行。

二、成都人才引进工作的借鉴尝试

近年，成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发„2011‟46号文；2011年修订了《成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法》；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区（市）县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见（或办法），积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才，取得了显著成果。但“引才”仅仅是第一步，如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点。我们的一些做法或尝试，隐约带着华为的影子：

（1）丰富选人渠道和用人机制。除各级人事部门组织的公开招考外，2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才，并为人才提供事业编制或年薪制两种选择，为丰富用人机制做大胆尝试。各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式，促进人才流动。

（2）创新人才收入分配方式。除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外，还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励。今年，蒲江县通过各单位主动申报的方式，已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励。

（3）主动外出揽才，发挥产业聚集优势。双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县，主动前往北京、长三角等高校聚集区，进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲，结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才，并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划。

（4）以“才”为本，让“才”扎根。我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措，用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才，让人才没有后顾之忧。

总体而言，华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理，从个人提升、团队竞争、有效激励入手，优化人才结构。我们常说：“人才是第一生产力”，成都市在这一方面还应深入实践，积极探索，向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道。这将是优化各级政府人力资源结构，持续提高行政服务效能，推进国家治理体系和治理能力现代化的根本。

第二篇：华为的启示读后感

华为的启示读后感

读完《来自华为的启示》之后，我有一种强烈的感受，一个企业要做到基业长青，必须遵循三个原则：

1)权力下放。即谁最清楚的事情，谁就应该有较大的发言权。

2)分层控制。即从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。这就相当于相当于人的大脑、躯干和身体。

3)线条清晰。即从组织结构上保证不要产生官僚主义。

具体到我们公司，我觉得应该从以下几点来贯彻遵循这三个原则。一是各司其职，责任到人。古语有云：“在其位，谋其政。”每个人身在一定的职位，有一定的岗位职责，就应该做好自己的事情并对其产生的后果负责。我们可以制作最详细的岗位职责表，把每个人的分工列出来，然后贯彻执行。这样如果产品出现了问题，我们就可以检查每一道工序，鉴定是哪个阶段出现了问题，然后及时改正。在工作中，领导的话不一定都要遵循，而是要从自己的专业知识和适合产品发展的技术层次出发，考虑出最理想化的措施和改进工艺。把话语权转移到懂行的人手中，而不是掌权的人手中。

二是划分清楚领导机构，搞好管理。谁负责哪一块，要划分的清楚明了。不能出现采购部职责和综服部的职责不清的情况，本来是采购部的事情，结果综服部掺合进来，结果两个部门的职责分不清楚，导致生产部需要的东西没有买回来，最后影响生产，这样就不好了。不仅耽误了时间，还降低了效率。所以哪个部门应该做什么，一定要在公司的规定中明确出来。无规矩不成方圆。有了规矩，做好了管理，公司才能发展的更好，更强大。

第三个就是原材料与成本的问题。我发现，我们公司车间生产需要的一些常用原材料仓库里库存并不多，而是需要的时候才去买。这是一大忌讳。作为一家生产节能灯的公司，足够的原材料是生产所必须的。用的时候才去采购，又是对人力、物力、时间、效率的一大浪费。而且我们公司没有自己固定的原料供应商，采购物品的厂家从北到南到处都有，致使有些原材料的采购成本很高，导致最后无法采购，影响生产。

总之，还有很多影响生产效益的因素，这些只是比较关键的一些。华为的成功是对影响效益的所有因素的系统化。因为他们全面的思考问题，时刻保持着奋斗、创新的精神，还有一种危机感，所以他们不断尝试，不断进步，最后取得了巨大的成功。我们要学习的还有很多很多。

第三篇：诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理

诸葛亮是一个具有远大理想的政治家，他年轻时代就“每自比管、乐”，立志要成为出将如乐毅、入相如管仲的杰出人物，而且必须是兼而有之。他选择刘备的一个重要原因，盖如易中天所言，因为只有在刘备那里他才有可能找到充分实现理想和抱负的场所。至于兴复汉室，笔者认为并不见得是他真正的人生第一理想，成就一番可以与管仲、乐毅相媲美的丰功伟绩才是他最根本的追求。然而，怎样才能实现“管乐之梦”呢，唯一的途径就是取得丞相和最高军事统帅的职务，集内政、军事大权于一身。正是在这种根本追求的驱动之下，他开始了在刘备公司的成长之旅，同时实践着自己的选人、用人之道。

一、权臣之路

任何一个领导人的选人、用人策略都受制于自身认识、内外部环境等多方面的影响。对诸葛亮来说也不例外，所以我们先从五个方面来重新审视诸葛亮的权臣之路，以次探究诸葛亮的选人、用人之道。

1、痴心要行隆中对。历史上，人们对有没有隆中对存在争议。但是，笔者认为，即使没有《三国志》中记载的那一段相当缜密的战略方案，至少在刘备驻扎樊口期间，诸葛亮应该与刘备探讨过这一方案的雏形，而且这一方案逐步成熟完善的可能性非常大。但是，对一个当时手上兵少将寡、寄人篱下的刘备来说，这个愿景太遥远了，也太不现实了。毕竟刘备已经46岁了，荆州是刘表的，而益州，刘备还没有去过。

由于张松、法正的出现，刘备的命运彻底改变了，他获得了益州这一全国最大的省级行政区，具备了三国鼎立的基本条件，这也印证检验了诸葛亮当年所作的战略规划的正确性。这肯定会增加刘备对诸葛亮的赏识度，也会进一步激起诸葛亮自命不凡的虚荣心。后来刘备东征，大部分人都反对，而诸葛亮却选择了沉默。王大健先生对于刘备东征诸葛亮的态度给出了一种新解释，认为诸葛亮是不想阻谏，因为在他的战略规划里，荆州是不可缺失的一部分。但很遗憾，这次东征，刘备还是没有带上他。正是在军事上的压抑，他只能选择韬光养晦，先把内政工作做好再说，也就是说，先检验一下自己的“管仲之梦”。应该说，诸葛亮在内政上秉承法家思想，力求法度严明，鼓励农耕养殖，蜀国经济实力、人口状况出现了很大好转。

2、出头要等刘备死。刘备虽然一生坎坷，但最终还是成就了一番事业，这与他看人很准十分不开的。或许是他早就看出了诸葛亮的指挥作战能力，在诸葛亮出山后，直至刘备去世，刘备就没有让诸葛亮直接指挥过军队。

刘备去世之前，诸葛亮一直扮演着外交大臣、参谋、赋税官员等角色，应该说这离诸葛亮的人生目标还有很大的一段距离。他要想实现“乐毅之梦”，看样子只能等刘备去世之后，毕竟，他比刘备年轻整整20岁。诸葛亮应该感到幸运，刘备去世的前后几年里，关羽、法正、张飞、马超等一批权臣都相继去世，这为诸葛亮成为头号辅命大臣创造了条件。

章太炎提出了是诸葛亮的不作为害死关羽的观点，笔者认为不是没有道理。这种不作为再次发生到刘备身上，是不是也有可能呢?王大健先生虽然给出了诸葛亮不谏阻东征的几种解释，但笔者再从诸葛亮谋求“管乐之梦”理想来分析一下诸葛亮有没有其它的动机。如果刘备胜了，夺回荆州，那么隆中对的战略方案还是可以继续实施的;如果刘备败了，必定会抱恨而终，诸葛亮登上权力顶峰的时间会大大提前。所以说，不管刘备胜负如何，诸葛亮都是一个受益者，那为什么还要死死阻谏呢?静观其变是他最好的选择。读到这，会有人很愤怒，因为我怀疑了诸葛亮对刘备和蜀汉政权的忠心。其实不必生气，诸葛亮兴复汉室只是一个口号，他真正的出山动机是实现自己“管乐之梦”的人生理想。他不修史书，至少他所做的不利于自己形象的事情只能凭后人去推测，而不会留下文字证据。

3、强龙要压地头蛇。刘备占领益州之后，听从了法正的建议，人才使用上倾向于本地化，所以许靖、刘巴、黄权、吴壹、廖立、彭羕等人得到重用，但是这部分人对诸葛亮没有什么个人感情，甚至还有警惕之处。有人撰文，蜀汉政权基本可以分为四个派系：一是东州派系，也有人称为原从派系，包括关羽、张飞、赵云、简雍、糜竺等，当诸葛亮掌权时，这批人大部分都已经去世了;二是荆州派系，因为荆州是刘备的发家地，也是诸葛亮的生长地，该派系人多势众，与诸葛亮有着千丝万缕的联系;三是巴蜀派系，法正、李严(虽然籍贯是荆州南阳)、黄权等人是其代表人物，该派系与地方联系紧密，后备力量非常强大;四是归降派系，以马超、马岱、王平、姜维等为代表人物，这部分人没有根基，只能归顺权力最大的其它派系。

刘备在攻占益州之后，巴蜀派系势力最大，诸葛亮的地位还是比较有限的。总体上，这一时期东州、荆州和巴蜀三派力量分布相对比较均衡。但是，刘备去世前后，东州派系的关羽、张飞相继被害，巴蜀派系的几位重要人物也都去世了，如法正、许靖、刘巴等，黄权又投靠了魏国，荆州派系便一派独大，原先平衡的格局被打破了。

诸葛亮成为头号辅命大臣之后，成立了丞相府，兼任了唯一的省长职务(益州牧)，权力已经非常大了，这时他进一步加强了对本地豪强和官僚势力的洗牌行动，荆州派系迅速壮大。首先，他便除掉了廖立、彭羕两个重要人物。

因为诸葛亮成立了丞相府，群臣就不用天天到刘禅那里上朝了，因此丞相府的用人显得非常关键。蒋琬、费祎、郭攸之、杨仪、董允等后诸葛亮时代的权臣都有过丞相府的职业生涯经历，而这些人的主体是荆州人士。在用人策略上，诸葛亮首选荆州派系，次选东州派系和归降派系，压制巴蜀派系。随着北伐的深入，李严为首的巴蜀派系再次受到重创，李严本人也遭流放。至此，巴蜀派系基本退出蜀汉政权的核心圈子，荆州派系一支独秀。不过在后诸葛亮时代，巴蜀派系又逐步抬头，那时候的派别观念已经非常淡薄了。

4、少壮要打老资格。诸葛亮虽然年轻时代就跟随刘备，但在刘备的核心圈子里，他资格不算很老，而且没有军功。他要获得一人之下、万人之上的地位，还需要把老资格、军功大而且能够对自己形成较大威胁的人一一拔掉才行。

第一个是关羽。自章太炎首提诸葛亮借吴国除掉关羽为自己以后的道路扫除障碍的说法之后，朱子彦教授在《诸葛亮择主与拜相再认识》中再次进行了深度推测，应该说这种推测站得住脚。首先，关羽难以驾驭是一个事实;其次，诸葛亮也有这个动机，因为诸葛亮劝杀刘封的原因就是今后难以驾驭，这种心理应用于关羽身上也是可能的;第三，《三国志》等重要史书不见记载蜀国有任何增援关羽的史料，这似乎无法解释，这段历史的真实很有可能被诸葛亮不修史书所掩埋，也就是说，诸葛亮很有可能扮演了不作为的角色。但是，关羽是否是诸葛亮故意不作为害死的，也许只能停留在推测层面上，我们已经没有能力还原历史的真相。总之，关羽被杀，对诸葛亮无疑是一个利好消息。

第二个是刘封。刘备到荆州之后，因为没有儿子，便以刘封为养子。据《三国志》记载，刘封武艺高强、气力过人，在入川之后的多场战役中有战功。刘备认养刘封时，刘禅还未出生，刘备应该有传为继嗣的想法。但是207年，刘禅出生了，日后的蜀汉江山也必然是他的。后来因为不救关羽、未能防住孟达造反事件，诸葛亮进言刘备赐死刘封，理由是“虑封刚猛，易世之后终难制御”(《三国志。刘封传》)。那么，“终难制御”这句话，诸葛亮到底是为刘禅考虑的呢，还是为自己独揽大权考虑的呢?根据蜀国政治后来的发展状况，应该是诸葛亮为自己登上权力顶峰扫除障碍。从这个角度上讲，诸葛亮的心理并不光明磊落，甚至说比较阴暗，他比较善于借人之力除去妨碍自己实现“管乐之梦”的人。

第三个是法正。法正的出现，使得诸葛亮在刘备面前多少有些落寞。刘备取成都后，“以正为蜀郡太守、扬武将军，外统都畿，内为谋主”，法正一身兼内外要职，其地位已经显著超越了诸葛亮。诸葛亮对这个最有威胁的政治竞争对手，虽然口中欣赏，但在实际行动上还是略施小计，削弱法正权力所涉及的范围。法正跟从刘备攻打汉中的时候，诸葛亮乘机上表推荐杨洪承办从蜀郡增援发兵之事，为杨洪取代法正蜀郡太守的职务埋下伏笔，同时自己也从夺取汉中的战争中分到一份功劳。诸葛亮此举，使法正“外统都畿”的权力受到削弱。但是法正在刘备称汉中王之后不久就去世了，所以说，他们二人真正的政治角力并未发生。法正去世，使得诸葛亮的前途一片光明，蜀汉政权中再也没有在职权上可以与之平起平坐、在政治手段上可以与之抗衡的竞争对手了，刘备称帝以后，诸葛亮被任命为丞相。第四个是魏延。《三国志。魏延传》记载，魏延作为刘备的部曲进入益州，不过他是怎么加入到刘备阵营的，我们已经无从得知，时间很有可能早于诸葛亮加入刘备阵营的时间，至少这两个时间比较相近。从这个角度上讲，刘备死后，能够与诸葛亮比一比资格的高层领导就只有赵云和魏延了。而赵云一向行事低调，对诸葛亮态度上也非常恭敬，所以诸葛亮并没有把赵云看得很重，不过仍旧在赵云兵败箕谷之后把他贬为镇军将军。赵云于230年去世，据有人考证已经70多岁了。

但是另一个老资格魏延就不一样了，它是镇北将军、汉中太守，即蜀汉政权的北方军区司令员和地方最高行政长官，他不仅与诸葛亮的军事指挥思路不一致，而且总喜欢分兵作战、会师潼关。诸葛亮控制魏延的办法就是给魏延培养一个对立面，这个人就是丞相府长史、绥军将军杨仪，通过两人的争斗使自己高高在上地处于调停的领导位置。应该说，在现代社会也是有很多领导喜欢使用让下属内斗而控制全局这一比较阴损的管理方式的。

在考虑狙击张郃部队的人选时，他也没有选择魏延，意图是希望培养马谡，让自己身边人获得更多军功，从而不断排挤魏延。如果说从锻炼人才的角度上讲，诸葛亮让马谡带兵并不为过，但他把这么一个关键的军事指挥权交到了一个没有作战指挥经验的人手里，就显得过于鲁莽了。

最后，诸葛亮在临死的时候还要想着如何在自己去世之后不让军事指挥权落在魏延手里。魏延是当时军队里面仅次于诸葛亮的第二号人物，诸葛亮对身后的军事安排竟然不与魏延商量，而是找了个办公室主任杨仪统率军队(当然也可能是像其它史书记载的那样，杨仪效法赵高篡改诸葛亮遗嘱)，难怪魏延无法服从这种安排(我们不能用大局观的思想来苛求魏延)。按今天的话来说，诸葛亮在军队管理方面没有创建一个“四好”领导班子(政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好)，尤其是团结协作方面。

虽然魏延的行为算不上谋反，准确的说应该是内讧，但是魏延还是带着反贼的骂名遗臭了两千年。杨仪除掉了魏延，但杨仪显然也是被诸葛亮利用了，他回到成都之后仅被任命为中军师，是一个不带兵的军队闲职。最后，杨仪被诸葛亮的继承人费祎流放，最终自杀。

5、文臣要抓司令部。刘备留给诸葛亮的任务是总理国事，但不包括军事，并留下李严牵制诸葛亮，应该说，诸葛亮和李严的分工是很明显的，刘备至死都没有要诸葛亮染指军队的意图。但这是与诸葛亮“管乐之梦”格格不入的，诸葛亮专权的必然结果就是要控制军队。

而诸葛亮要控制军队，他首要的武器就是“挟天子以令诸侯”，通过制造一场接一场的战争而把李严、魏延等人的部队纳入帐下，进而取得全部的军事指挥权。通过平定南中的战争，诸葛亮牛刀小试，自信心自然不断增强。一年多以后，即227年，诸葛亮便写下了那篇著名的《出师表》，开始了连续五次的北伐战争。

这其中又要探究几个问题，一是诸葛亮怎样剪除李严、魏延这两个最大的政治和军事军事竞争对手，二是如何培养军事人才。

第一个问题，在此再详细介绍一下李严的情况。李严是第二号辅命大臣，统领军事，其本人驻扎永安，职位是中都护，相当于总司令。但是，他这个职务只是名义上的，还无法直接管辖魏延的部队以及其它地方部队，这说明刘备并没有给诸葛亮足够的权力制衡力量。建兴八年(公元230年)，曹真进兵汉中，诸葛亮再一次通过“奉天子”的手段把李严及其2万人马调到汉中前线，剥夺了李严的军事指挥权。次年，便找了个督运粮草不利的理由将李严流放到梓潼郡。至此，诸葛亮权力达到顶峰，刘备托孤框架和攻防战略彻底失败。

第二个问题，诸葛亮非常注意培养能够与李严、魏延相抗衡的军事将领，进一步削弱他们在军队中的影响力。在这方面，他试图通过让马谡走出参谋部直接指挥作战的方式培养马谡，但失败了。后来他选择了姜维，并培养了马岱、王平、邓芝、廖化等人。同时，诸葛亮还在军队中大量使用文职官员，杨仪、向朗等人在诸葛亮的北伐班子中占有重要地位。

6、权臣架空董事长。历史在鞭挞曹操摆弄权柄、挟天子以令诸侯的同时，却把诸葛亮同样的行为看作是鞠躬尽瘁、死而后已，这种矛盾不能不说这是历史学家给我们开了一个大大的玩笑。

公元223年，刘禅登基。前文讲过，诸葛亮当年就成立了丞相府，还兼任了唯一的省长职务(益州牧)，这种迫不及待的架势比曹操有过之而无不及。按照现代公司发展理论，诸葛亮的思路倒是非常符合法人治理结构的：具体经营是CEO(诸葛亮)的事，董事长刘禅只用管“大事”，实现所有人和经营者的分离。然而，诸葛亮真的是这样想的吗?多半不是。

现在分析一下《出师表》。首先态度不端，摆出一副大人教育小孩的架势出来，完全不是臣子建言献策的口气，“扶不起的阿斗”主要是诸葛亮造舆论造出来的。其次，北伐的理由仅仅是政治理由，而经济理由“益州疲弊”的要求是要休养生息、积蓄力量，而不是马上北伐，所以说北伐的理由并不充分。第三，诸葛亮把当时形势说成“危急存亡之秋”，其实形势没那么严重，魏国根本就没有南下消灭蜀国的战争准备。第四，不忘推介荆州派人士，其口气其实不能称为推介，用告诫、示威、吓唬可能更贴切。第五，居功自傲，向刘禅说明能够三分天下，完全是诸葛亮的隆中对在起作用，从而把自己塑造成股肱之臣的光辉形象。第六，蜀国那么多重要文献、史料都不复存在，按照封建社会标准能够美化诸葛亮形象的《出师表》和“三顾茅庐”的私人谈话——隆中对怎么就完整地保存下来了呢?这不能不让笔者认为其完整流传下来是基于诸葛亮追求美名的内心需求和刻意为之。在北伐战争中，诸葛亮不顾“益州疲弊”这一国力空虚的显示，屡次穷兵黩武，给当时已经千疮百孔的中国带来了深重的灾难。

二、诸葛亮选人、用人特点归纳分析

根据诸葛亮的权臣之路，诸葛亮选人、用人特点可以归纳为以下几点：

1、唯派是举。中国改革开放的初期，跨国公司进入中国的时候也是将主要权力放在外籍人士手中，而长期发展下来，他们发现，领导人员本地化才是真正的归宿，才能对企业的发展起到关键作用。那么，诸葛亮是怎样对待本地化呢? 选人方面，籍贯显得非常重要，说“唯派是举”虽然有点过头，但也基本属实。据有人考证，诸葛亮提拔启用过七十多位干部，其中二十八位都是荆楚人士，而且都是重要官职。蜀汉政权的三代权臣诸葛亮、蒋琬、费祎都是荆楚人士，军界的权臣姜维、王平则都是来自魏国的降将。诸葛亮基本按照荆楚、归降、东州、益州四个从高到底档次任用官员。前文讲过，诸葛亮之所以这么做，与他面临的政治环境有很大关系，但是刘备为什么就没有采取这种门户之见呢?刘备时期各个派别的人士不也相处得不错吗?那么，是不是诸葛亮有一种狭隘的地域主义观念呢?“外来的和尚好念经”基本是中国从古到今用人制度的一个不上台面的主流思想或者说是潜规则，因为本地的和尚往往在利益关系和社会背景上非常复杂，任用他们经常会带来很多负面效果。不过，诸葛亮为了打击蜀中豪强，唯一的用人策略难道就是用“外来的和尚”吗? 事实上，中国还有两句古话：“英雄不问出处”和“千里马常有，而伯乐不常有”，所以说，人才发现能力和机制历来是人力资源管理中的一个难点。门户之见显然是不利于人才发现的，这与曹操“唯才是举”、刘备的“既来之，则安之”的选人政策形成了有力对比，也为蜀国后继无人埋下了隐患。

应该说，蜀中不是没有大将，也不是没有良将，马忠、李恢、张翼等人是非常出色的将领，但始终不能进入诸葛亮北伐大军的主力阵容，这不能不说是一种遗憾。门户之见的结果是，蜀中人才得不到重用，荆州人才非常有限，诸葛亮就只能非常重视降将，例如姜维、马岱、王平等人。

2、唯喏是举。用人方面，注重执行力超过创造力，笔者总结为“唯喏是举”，也就是说重用那些比较听话的，主见较多的不予重用。诸葛亮事必躬亲，看起来鞠躬尽瘁，其实这是对下属不放心的一种体现。中国的用人传统一向讲究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一个领导者对下属不放心的话，一定要事必躬亲吗?也许诸葛亮应该向司马昭学习一下，司马昭不放心钟会、邓艾，就任用卫瓘作为监军，既有合理授权又有监督保障。同时，事必躬亲的做法导致下属无法有效发挥主观能动性，锻炼成长受到阻碍，通过战争发现军事指挥人才的通道也被堵死。“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上要归咎于诸葛亮事必躬亲、偏重执行力的做法。前文讲过，马谡街亭之役失败的结果只能是开刀问斩这一极刑，那么还有那个中层干部敢“将在外，军令有所不受呢”?马谡的罪名是“违亮节度，举动失宜”。在诸葛亮看来，该考虑的他都考虑到位了，将领们只需依“亮节度”行事即可。马谡被斩形成了一个很坏的先例，将领们不敢灵活变通，因为即使失败了，至少自己是不用承担责任的。在事必躬亲和严厉问责的管理体制之下，只能培养出一批“喏喏族”，而不能培养出创造力强、主动性强的员工队伍。

诸葛亮的事必躬亲、严厉问责与曹操、刘备、孙权、司马懿和司马昭的适度授权、宽容地对待失败再一次形成了鲜明对比，其教训值得我们在人力资源开发工作上引以为戒。

3、唯好是举。文臣武用的特点非常浓郁，针对这一点，笔者概括为“唯好是举”，即根据个人喜好来决定选用什么样的人。蒋琬、费祎、杨仪等人都应该算作是文臣，姜 维、马谡学问渊博，都是熟读兵书、深谙兵法的年轻才俊，虽然他们比赵括强一点，但总体上还是理论知识丰富、实战技能不足类型的文臣。

那么，为什么会出现这种现象呢?众所周知，诸葛亮本人是一个学识渊博的人，也是一个军事理论家(笔者不认为诸葛亮能够称为军事家，因为若干场经典的胜战战例是成为军事家的必要条件，赤壁之战应归功于周瑜，平定南中还不足以使他成为军事家，北伐战争全都失败了)，只有文臣才能有足够的知识和口才与诸葛亮谈论国事，而大多数武将往往刚烈与计谋有余而理论和口才不佳，所以一般的武将是很难打入诸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是难免的。正所谓“物以类聚，人以群分”。正因为如此，诸葛亮在内政建设上应该说启用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成绩，他在内政上的作为还是需要充分肯定的。

而在军队建设上，继续沿用这种思路将会使军队指挥走向教条。很遗憾，诸葛亮并没有脱离文人治军的窠臼，他要用文人的理想去管理军队，这也是蜀国后期缺乏出色军事指挥人才的一个重要原因。

现代人力资源管理提倡发现每个人的长处并将其安排到合适的岗位上去，进而发挥最大的人力资源价值，这就要我们突破个人喜好，最大限度地把各式各样的人员放到最能发挥其才能和潜能的地方去。

4、滥用绩效考核。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经实践了很多年，但是现代企业中没有几家敢于宣布其绩效管理非常成功，那为什么绩效管理会落到这样一个尴尬的境地呢?很重要的一个原因就是绩效管理过于严厉并且经常被人滥用。诸葛亮多次出战都要求下属立下军令状，以示决心。其实胜败乃兵家常事，立军令状说明诸葛亮不能接受失败，同时这也是推卸责任的一种表现。“事无巨细，咸决于亮”，可是却要下属为自己制定的作战计划的失败来付出生命代价，这算什么逻辑呢!其实，马谡死得很冤枉，他扮演了一个替罪羊的角色。按照诸葛亮打了败仗就要处罚甚至处死的逻辑，那么诸葛亮五次伐魏全部失败，是否也要被刘禅问斩五次呢?诸葛亮虽然自贬三级，并总结了自己用人的不当之处，但依然没有改正，自贬三级完全是在作秀，毫无诚意可言。赵云、邓芝在箕谷因兵力悬殊而失利，赵云作为老资格人员被贬，而荆州老乡邓芝未见处罚。李严因督运粮草不利而被流放，这很有可能是诸葛亮把军事失利的责任推卸给李严督运粮草不利的一场政治斗争。因此，在诸葛亮手下的将领必须不折不扣地执行命令，即使错了，至少可以规避责任。在诸葛亮的管理之下，没有人能够失败得起。

诸葛亮秉承法家思想，从法治角度上讲，这并没有错。但是“苛政猛于虎”，过于严厉而且还会被滥用的绩效考核一旦被用于推卸责任、打击政敌等领域时，其对下属的心理打击将是非常沉重的，这往往会使下属谨小慎微，不求有功，但求无过，追求短期目标。所以说，一个具有很强主见或者喜欢主动思考并解决问题的人是不适合在诸葛亮手下工作的，否则一定会很痛苦，这样的人倒是适合在刘备这样能够以人为本、考核适度的领导手下工作。当然，到曹操、孙权处工作也不错，基本不会因为战败一次而被处以极刑。

5、对下属居心不良。《三国演义》中有一段故事：诸葛亮派遣魏延引司马懿进入上方谷，然后要放火烧死司马懿。那么魏延是不是会被一起烧死呢?难道诸葛亮成了坑害下属的小人?当然，这毕竟是演义，罗贯中可能也没有考虑那么多。不过，诸葛亮算计魏延倒是史实。杨仪、魏延都是诸葛亮所看不上眼的人物，因为他们都有一技之长，诸葛亮都用但又保持压制，达到权力制衡的目的。临终遗嘱，诸葛亮巧妙利用这种关系使杨仪除掉魏延，而后再通过费祎等人除掉了杨仪。可以说，杨仪、魏延都是被利用的牺牲品，谁都没有成为诸葛亮的军事继承人。

很多人选择继承人的时候通常采用的标准是“深肖朕躬”，也就是说行为方式与自己有类似之处。诸葛亮选的军事继承人是姜维，应该说，这两人确实有很多类似之处。临死之前，为继承人顺利成长、即位扫平障碍很有可能是诸葛亮算计魏延的重要原因，魏延跟诸葛亮在性格、治军和攻战思路上差异毕竟太大了。同样，曹操杀掉杨修表面的原因是杨修泄露军机，真正原因也可能如众人所说是为了给曹丕铺平道路吧。

现代人力资源管理提倡领导人员对下属体现人文关怀，打造凝聚力和团队合力。而对下属居心不良或者不能处理好下属之间的矛盾，甚至是给下属“穿小鞋”、算计下属，滥用权力整人，都会人为地制造不和谐，从而导致团队战斗力降低，甚至使团队成为一盘散沙。结束语

要想在诸葛亮手下脱颖而出，首先要有一个很好的户籍，争取进入荆州同乡会;其次要博览群书，有一定文凭，能够进入诸葛亮的文化圈子;第三是要听话，不折不扣地执行好命令，千万不能过多地表达自己的主见;第四是坚决不能出差错，以免被抓住把柄。这四个条件一旦放到一起，出现交集，并且成为主要的选人、用人标准时，其结果必然是培养出一批守成思想强于进取意识、执行力强于创造力、被动性强于主动性、理论知识强于实践技能的管理者和员工队伍。一个领导者需要率领一支团队，让这支团队高效运转，选拔人才、培育人才至关重要，更重要的是让给每一个人才找到合适的位置，发挥最大的潜能。“蜀中无大将，廖化作先锋”的历史教训值得我们吸取，其实领导者不一定要成为内可入相、外可出将的绝对强者，而要让各个方面有一技之长的人为自己有效工作，打造出一支互补性强、梯队合理、团结奋进的团队。只有这样，才能发挥出每个人的巨大潜能，从而促成战略目标的实现。

参考书目：

1、《诸葛亮择主与拜相再认识》，朱子彦，《东岳论丛》2004年第5期。

2、《诸葛亮未谏胆刘备伐吴原因新探》，王大健，《许昌师专学报》1995年第3期。

3、《易中天品三国》(上、下)，易中天，上海文艺出版社。

4、《从诸葛亮的失败看领导者的定位》，楼或，《资治文摘》2007年第2期。

5、《读三国话管理》，童昌森，中国海洋大学出版社，2006年3月第1版。

第四篇：用人之道读后感

用人之道读后感

女装二部尚红枝

读严介和的《企业管理之十大用人之道》这篇文章，让我受益匪浅深，读懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作为企业的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在读这篇文章之后的几点感受，和大家分享。

第一、人才第一位，资本第二位

用人之道，人才是企业首要和根本的要素。要始终坚持“人才第一、资本第二”的原则，把人才放在首要的位置。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，注重唯才是举、能力重于学历、注重发挥人才的长处、适才原则，以计管人，“用人要疑，疑人要用”却是很实用的策略。

第二、营造激发员工创造力的环境和机制

罗苏曾说：如果你有对促进企业发展和造福企业的法宝与智慧，请你贡献出来，如果你没有，那你就献出你的汗水；如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。我们盐百集团营造激发员工创造力的环境和机制使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的效应，精神与物质激励并重。

第三、让优秀的企业文化入眼、入心、入髓

企业发展，文化先行。只有先进的企业文化理念，才能引领企业的发展。人才是培养出来的，是通过文化的不断渗透，不断的灌输，让我们的员工对企业文化有一定的认知度，让员工认识企业文化、记忆企业文化、感受企业文化。通过积极有效地组织各种活动，如培训、演讲、征文、竞赛、论坛、评比、文娱活动等一系列形式使员工逐步理解和融入企业文化体系之中，做到心中有盐百，心中有文化。使企业文化成为支配员工人生观、价值观的思想灵魂，让企业愿景成为员工自觉的行动，自动自发、自我优化、完善、提升。

市场之争说到底是人才的竞争。企业要发展，树立以人为本的科学人才观是前提，培育可以吸引、留住人才及最大限度发挥人才价值与作用的企业文化与环境是关键，建立科学合理的人才使用与晋升机制是手段；营造良好的人才成长与发展的和谐环境，努力创造各类人才学习培训和进修提高的机会是保障。

成功企业的经验告诉我们：企业在各自行业领域中的成就与飞速发展，与其始终秉持“人才是发展生产力的第一要素”的思想观念及独具匠心的用人之道密不可分。人才是实现科技进步与经济效益提高的生力军，企业的快速成长与壮大，在市场竞争中立于不败之地，人才是制胜点。

以上是我结合自身情况，结合工作中的实际情况，认识到了自己的不足之处，从长远来说，作为管理者的我们，要学会用人，管人、育人，灵活运用用人方法，借鉴用人标准，充实用人理念，崇尚用人风尚，学会用人技巧，拥有用人胸怀，提升用人境界，达到成功用人。

第五篇：企业管理十大用人之道

企业管理十大用人之道

很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼。企业谈管理，就是管人管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。

用人标准

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，这样，才是合格的中层！

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

用人理念

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现-稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却

死而不后己的人，有了资历更要奉献！

最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。企业的领导是政府，那政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落了怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！

我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！

用人风尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？

你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而

员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业（批一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

用人哲学

成长型，成熟型，成功型。

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行！