浅谈企业的用人之道

第一篇：浅谈企业的用人之道

企业的用人之道

企业领导人在经营过程中，如何设计一个有效的激励机制，必须抓住的关键就是如何理解员工的偏好。当人力资源主管在建立各种各样的激励机制时，必须能够预见到激励对象对此会做出怎样的反映，无论是设计薪酬制度，还是出台招聘，解雇，职称，职位，工作环境等政策，只有深入理解他们的偏好，才能找到符合企业发展需求的最优方案。

按照传统经济学有关个人偏好的假定，即人们喜欢收入越多越好，工作越少越好，并且收入越多，收入的边际效用越低；工作越多，工作的边际成本反而越高。正因为一个人工作需要付出成本，所以要给予补偿，也正因为他在乎收入，所以企业才可以调动他的积极性，才有办法监督，制约他。

从这些简单的假定中，一名合格人力资源主管应该至少可以读出薪酬激励的3种含义：一是工资水平必须随着工作量的增加而递增。当工作量，工作时间，努力程度等工作成本不断增加时，多出部分的工资率一定要相应地越来越多，通常加班费高于正常工资就是这个道理。二是收入越高激励成本就越高。收入水平越高，要调动其积极性就越困难。如果员工的工资水平越高，企业为他提供的预期收入也就应该越高。三是确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要得到的补偿越多。

理解了这些，企业在用人时要注意，把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置，这样可以使企业的平均工资水平下降。创业阶段企业面临的风险特别大，因此创业型企业在招聘人才时需要支付的风险成本就相对高，但随着企业逐步进入成熟期，创业者的收入越来越稳定，这时他们的平均工资虽然在绝对值上市上升的，但增长速度可以降低了。同样在企业内部，当上马新项目，开拓新市场，销售新产品时，企业要支付给相关人员的预期收入就应该相对较高，而在非常成熟，客户稳定的市场中，相关人员就可以接受相对较低的收入。

以色列心理经济学家丹尼尔卡尼曼对偏好的假设有所不同，正因在研究不确定状态下人们如何做出判断和决策方面做出的突出贡献，卡尼曼和实验助手得出一个结论：人们收入水平低于预期时的痛苦指数大大高于收入水平高于预期时的快乐指数。

所以企业的薪酬制度应有标准可依，让员工心里有底，俗话说得好，家里有粮，心里不慌。

另外，如果员工喜好稳定，并比较在乎日常制度，日常细节，那么不易对这些做出强烈刺激，采用处罚的办法要比奖励的办法更见效；当然，如果决定采用升职，加薪等奖励的办法，在作出这种决策时务必要特别谨慎。

通常人们最在乎的是自己已经得到的东西，而且占有的时间越长，失去时的痛苦就越大。所以如果某个位置空缺，你可以先给他一个代理职务，如果不合适还可以随时撤换，但如果是正式任命，想换掉就要破费心思了。同样，在制定薪酬制度时，收入波动较大的企业如果想把浮动的收入变成固定的收入，也一定要有谨慎的考虑，否则当业务进展不利时再想把固定收入将下来就会非常困难，企业在这方面的灵活性就会受到限制。

在了解员工偏好和通晓管理基本常识的基础上，制定出来的制度是双赢的，对员工和企业都是一个胜利。

第二篇：用人之道读后感

用人之道读后感

女装二部尚红枝

读严介和的《企业管理之十大用人之道》这篇文章，让我受益匪浅深，读懂了如何去用人，如何去管人，如何去育人，作为企业的管理者找到了自身的不足，工作中找出用人方面的差距，以下是我在读这篇文章之后的几点感受，和大家分享。

第一、人才第一位，资本第二位

用人之道，人才是企业首要和根本的要素。要始终坚持“人才第一、资本第二”的原则，把人才放在首要的位置。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，注重唯才是举、能力重于学历、注重发挥人才的长处、适才原则，以计管人，“用人要疑，疑人要用”却是很实用的策略。

第二、营造激发员工创造力的环境和机制

罗苏曾说：如果你有对促进企业发展和造福企业的法宝与智慧，请你贡献出来，如果你没有，那你就献出你的汗水；如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。我们盐百集团营造激发员工创造力的环境和机制使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的效应，精神与物质激励并重。

第三、让优秀的企业文化入眼、入心、入髓

企业发展，文化先行。只有先进的企业文化理念，才能引领企业的发展。人才是培养出来的，是通过文化的不断渗透，不断的灌输，让我们的员工对企业文化有一定的认知度，让员工认识企业文化、记忆企业文化、感受企业文化。通过积极有效地组织各种活动，如培训、演讲、征文、竞赛、论坛、评比、文娱活动等一系列形式使员工逐步理解和融入企业文化体系之中，做到心中有盐百，心中有文化。使企业文化成为支配员工人生观、价值观的思想灵魂，让企业愿景成为员工自觉的行动，自动自发、自我优化、完善、提升。

市场之争说到底是人才的竞争。企业要发展，树立以人为本的科学人才观是前提，培育可以吸引、留住人才及最大限度发挥人才价值与作用的企业文化与环境是关键，建立科学合理的人才使用与晋升机制是手段；营造良好的人才成长与发展的和谐环境，努力创造各类人才学习培训和进修提高的机会是保障。

成功企业的经验告诉我们：企业在各自行业领域中的成就与飞速发展，与其始终秉持“人才是发展生产力的第一要素”的思想观念及独具匠心的用人之道密不可分。人才是实现科技进步与经济效益提高的生力军，企业的快速成长与壮大，在市场竞争中立于不败之地，人才是制胜点。

以上是我结合自身情况，结合工作中的实际情况，认识到了自己的不足之处，从长远来说，作为管理者的我们，要学会用人，管人、育人，灵活运用用人方法，借鉴用人标准，充实用人理念，崇尚用人风尚，学会用人技巧，拥有用人胸怀，提升用人境界，达到成功用人。

第三篇：企业管理十大用人之道

企业管理十大用人之道

很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼。企业谈管理，就是管人管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我谈谈我十多年用人、育人的心得。

用人标准

基层看才能、中层看德行、高层看胸怀。

如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！

对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚！多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！

对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，这样，才是合格的中层！

而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万千不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。

才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。

用人理念

讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。

一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。

所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性想想，水平是不是比文凭更重要？

再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！

说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做！

很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现-稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢？搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却

死而不后己的人，有了资历更要奉献！

最后说到道德。什么是道德？以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。

我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格。”

用人心态

我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客。说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。

很多人说“您是我的上帝”，说客户是上帝，客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音，随着与时俱进的今天，在企业家的内心深处，是否反思过，真正第一的上帝到底是谁？我告诉大家，真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下。我一直提厚侍员工，为什么要这样做？因为我的第一上帝就是我赏识的部下。

真正想把人用好，就是把你想用的人当上帝！要说出来，更要做出来。我负责任地说，想要培养下属，先给下属做好下属，想要锻炼秘书，先给秘书当好秘书，想要有称职的部下，先给部下当好部下，想要下属做好服务，先给下属做好服务！不要摆谱，可以讲资格老，但绝对不能讲老资格！

作为一个企业的管理层，对部下，都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么？我还能为您做点什么？您能让我为您做点什么？”这样的心态，才能符合企业的需求！举个例子，和团队一起吃饭，会有下属给你敬酒，而作为领导的你，能不能先给下属敬酒？能不能用实际行动为团队服务一次？

我做企业这么多年以来，都是把我赏识的部下作为我的第一上帝！只有这样，从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”（口袋和脑袋）丰收！也就是物质文明和精神文明双丰收。

第二上帝就是我尊敬的领导！领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。企业的领导是政府，那政府的领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落了怎么做？定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失！

我忠实的客户是我的第三上帝！做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队，做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝（赏识的部下）和第二上帝（尊敬的领导）服务好，第三上帝（忠实的客户）就自然有了。需要说明的是，客户虽然排在第三，但同样是上帝！

用人风尚

六分人才，八分使用，十分待遇

很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢？下属只会“你给多少钱我干多少活”。到最后，企业不是做烂就是做死。心胸不够，风尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企业？

你为什么不能厚侍员工？说白了就是太抠门！我曾说过“啥骄傲？牛呗！啥谦虚？装呗！啥节俭，抠呗！”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发，待遇都不愿意涨，还做什么企业？为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人？为什么要发这么高的待遇？因为我的用人风尚就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”

你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错（因为能力不相配）去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才！我们企业犯错一次提拔一次，而

员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。

当员工被你锻炼的称职了，你又给他更高的岗位，给他更多的待遇，允许他犯更大的错，让他又一次成长、成熟，这样反复锻炼，最终只要是人物，就能打造出来！而其他的事你也就不用烦了。到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优？对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧！要说明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之举去侍奉员工！

用人方法

用人疑、疑人用，理性

“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。很多国家在历届选举的时候，最后选出的总统，票数都不会过半，这就证明了领袖，都是有争议的。企业用人也应如此。

在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用！有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的？作为大企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心（一个中心为中，两个中心为患）。

人才难于用好，说什么“用人不疑疑人不用”？这是哪个年代说的话啊？那个时代早就一去不复返了！当今做企业，“用人不疑”是对企业最大的犯罪！在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法！

我风风雨雨走过来，也有过用人不当，下面的人多了，难免有人有经济问题，处分、开除、坐牢的人也是有的，而多少年过去了，只要是人才，在走过这段岁月后，我依然会让他们回来，让他们继续受到重用；在企业最困难的时候，也有人才离开了我们，而今企业做好了，他们想回来，我也让他们回来了。

好马能吃回头草，这对企业来说，不是好事吗？这证明人才在走了一圈后，最终还是认为这个企业才是自己的家，那我们为什么不给予他们归属感？只要做到“用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用。”这样，下面的人才会做到“做人无私则无畏，做事无私也有畏”，最终既维护了企业又保护了人才。

只要企业（批一定规模的企业）采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交，人性化与制度化交叉，家族化与社会化交叉”，那么就能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。

用人技巧

善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用

首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。

用人胸怀

多赏识，少谴责；用其长，容其短；刀子嘴，豆腐心。

要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长？不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟？——“稻子熟了，就该低头了”。

用人境界

对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人。

如何留住人？在我这里，理顺为三个层面。对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材，那为什么不能多用之于民呢？让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗？

对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待，可以严厉，也可以宽容，可以赏识，也可以谴责。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。

对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。待遇和情感的投入，还不能满足这类人。他们需要什么呢？他们需要的是一份事业的尊严！给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，甚至让他们成为你的合伙人，又有何不可？

用人哲学

成长型，成熟型，成功型。

只要一说起哲学，很多人就会讲一大堆正确的废话，其实优秀的都是简单的，但简单的并不代表都优秀。我的用人哲学也很简单，还是分三个层面，即：成长型、成熟型、成功型。当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论，这是不理性的，也是不负责任的。对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母。这就是我的用人哲学。

成功用人

敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零。

如何用人才算成功？也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行！

第四篇：《资治通鉴》读后感——用人之道

小觑《资治通鉴》中的用人之道

华南师大 郑乐娜

《资治通鉴》是北宋时期司马光及其助手参考正史、野史300余种，呕心沥血，历时19年完成的编年史巨著，该书搜集的史料极为丰富，保存了不少佚书资料，有的既有史实又有论断，它把分散的史料用编年的方式，按时间顺序，叙述各种史事的发展变化，前因后果脉络清晰，给人以完整系统的概念，是中国史学史上的一大创举。历代思想家、政治家、文学家、史学家都十分推崇此书。

毛泽东十分爱读这部史料丰富的历史名著，在他的藏书中既有《资治通鉴》的线装本，也有标点平装本，出差视察随身带，休息睡觉时床头总放着这部书。他还多次向人们推荐阅读，他一生曾圈点、阅读过该书17遍。1954年冬，毛泽东对历史学家吴晗说：“《资治通鉴》这部书写得好，尽管立场观点是封建统治阶级的，但叙事有法，历代兴衰治乱本末毕具，我们可以批判地读这部书，借以熟悉历史事件，从中汲取经验教训。”

在读这本书之前，知道毛泽东阅读该书17遍，便认为此书必非等闲之书，很有冲动入手细读。对整本书大致翻阅一次，发觉处处隐含着对君王治国之道的总结反思。结合老师课堂所讲，对这本书的深层含义有所关注，而个人特别关心的是《通鉴》里与企业管理有关的思想，如用人、企业管理方面，在读周朝部分，略有感触，分享之。

周郝王三年，燕昭王就人才招募问郭槐，郭槐说：“古时候有个君主派一个负责洒扫的涓人用千金去求购千里马，那个人找到一匹已死的千里马，用五百金买下马头带回。君主大怒，涓人解释说：‘死马你还买，何况活的呢。天下人知道了，好马就会送上来的。’不到一年，果然得到了三千匹千里马。现在大王你打算招致人才，就请先从我郭槐开始，比我贤良的人，就会不远万里前来的”。于是燕昭王为郭槐翻建府第，尊为老师。各地的贤士果然争相来到燕国：乐毅从魏国来，剧辛从赵国来。昭王奉乐毅为亚卿高位，委托以国家大事。

从燕昭王用人这一点，推到现在的企业用人，我们可以发现其中的共同点。企业欲发展壮大，与国家求富强道理是一样的，都是求贤若渴，只可惜现在很多企业没有找到招揽人才的方法。有的企业虽然也引进了一定人才，但是却不给于信任和重用，不能给人才创造良好的环境，甚至还在待遇上斤斤计较，许诺的事情不予兑现，有时甚至还克扣薪水。企业虽然从表面上是乎占了点小便宜，但是却向其他有意进入公司的人才关闭了大门。因为其他人才不敢迈进企业的大门，也害怕上当受骗。

如果企业能够向燕昭王对待郭槐一样，那么何愁像乐毅，剧辛这样的人才不来投奔呢？

周郝王十七年，秦王囚禁齐国的孟尝君，想杀掉他。孟尝君派人向秦王宠爱的姬妾求情，姬妾想得到他的白狐皮袍，但是皮袍已经送给秦王。他的门客中有个人善于盗窃，便潜入秦宫藏库，盗出皮袍送给姬妾。姬妾求情，秦王便放了他。可是秦王又后悔了，就派人去追。孟尝君逃到边关，按照守关制度，要等鸡叫才能放行过客，而这是天色还早，秦王派来的人马上就到。孟尝君门客中有人善学鸡叫，四野的鸡一听他的叫声都引颈长鸣，孟尝君才得以脱身回国。

如果孟尝君不是有善盗窃的和会学鸡叫的两个门客，恐怕他就要客死他乡了。

孟尝君的故事，对于企业的用人也是有所启发的：

1.要进行人才储备。孟尝君断然不会想到他有一天会被秦王追杀，但是他所养的两个门客却在关键时刻救了他一命；

2.用人要不拘一格。如果孟尝君的门客中都是一些只会都念死书的儒生，而没有这两个鸡鸣狗盗之辈，恐怕他的小命也要在秦国休也。

现在许多企业老是感觉到关键时刻无人可用，以至于给企业带来巨大损失或一项重大计划流产。其实这往往是企业在制定人才战略时忘记了按照企业的战略规划提前进行人才储备。在用人标准上，不一定拘泥于表面的学历、身高、年龄，而是要真切关注那些真正能为企业所用的才能，诸多标准最终导致的结果将是造成真正人才的流失。因此企业要明确的企业用人的目的，不要让太多的条条框框把可用之人拒之门外，才能做到不拘一格用人才。

本书中可供学习借鉴的地方还有很多，要细读之后感悟才会更深，对于不理解之处，个人认为可结合前人学者的注解，讲更加容易读懂，推荐张居正《资治通鉴直解》。

第五篇：四大名著中用人之道

解读四大名著中领导者的用人之道（上）

得人才者得天下!一切的竞争，归根结底是人才的竞争。选人用人，关乎事业的成败。如何根据德才勤绩慧眼识人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化选用留人，如何选对人、用好人，本文将结合《三国演义》、《水浒》、《西游记》等古典名著，全新揭示选人用人大智慧。

《三国演义》

一、用人之首“三顾茅庐”

用人之首在于选人。“三顾茅庐”可谓选人上的典范。古人云：“若非先主垂三顾，谁识茅庐一卧龙”，刘备“三顾茅庐”，不仅成就了诸葛亮旷世之才，也使得自己“三分天下”，成为了千古佳话。《三国演义》选贤大致有三种渠道：一是凭公认选贤。刘备选用“卧龙”和“雏凤”这样的人才，主要是由于他们的口碑。像诚邀“卧龙”，主要是由于徐庶和司马徽的推荐;选拔“雏凤”则是出于鲁肃的举荐。二是凭实绩选贤。魏延作为降将，而且诸葛亮认为其“有反骨”，但刘备还是用其镇守汉中，就是出于魏延在战争中的赫赫战功。三是广泛选贤。曹操在选人上率先提出“唯才是举”，所以,曹操手下人才最多,谋士如云,战将如雨;孙权选人视野广阔，不论贵贱，“拔吕蒙于戎行，识潘璋于系虏”，所以手下出身“寒门”的大将很多。

二、用人之要“吴下阿蒙”

用人之要在于育人。蜀国拥有“五虎将”这样的“将才”和诸葛亮这样的“帅才”为什么在刘备死后会出现“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上就是因为其在育人少了“传帮带”，造成无人可用。而东吴自周瑜之后有鲁肃和吕蒙，吕蒙之后还有小将陆逊，就是因为孙权有“吴下阿蒙”的培养机制。《吕蒙传》评曰：“吕蒙勇而有谋，断识军计，谲郝普，禽关羽，最其妙者”。吕蒙所以能有此丰功妙计，是与孙权的精心培植分不开的。吕蒙原来“少不修书传”，孙权督导吕蒙说：“卿今并当涂掌事，宜学问以自开益”、“宜急读《孙子》、《六韬》、《左传》、《国语》及三史”。在孙权的指导下，吕蒙“笃志不倦，其所览见，旧儒不胜”，以致鲁肃发出“士别三日当刮目相看”的感慨。

三、用人之智“将功赎罪”

金无足赤，人无完人。用人还需要学会容人,只有学会了容人，才能拴住人才。《三国演义》刘备的“权记过，容将功赎罪”是用人中容人的智举。在蜀国，关羽华容道放走了魏主曹操，算是犯了天大的错误了，可刘备还是原谅了他，“权记过，容将功赎罪”，以致关羽为蜀国出生入死，对刘备至死不渝。在东吴，周瑜妙计安天下,赔了夫人又折兵,孙权也没有把周瑜怎样;鲁肃对刘备、诸葛亮心慈面软,外交连连失败,荆州始终要不回来,而且还始终在周瑜与诸葛亮之间和稀泥，孙权、周瑜也没有把鲁肃怎样，周瑜临终时还大力推荐鲁肃继任大都督。所以，尽管东吴单个人才并没有什么优势,但形成的人才结构却稳定而高效。

四、用人之权“将主阃外”

充分信任、充分授权是人开展工作、成就事业的基本条件。一个人如果处处被掣肘，那是无法放手放胆地开展工作，也无法打开工作新局面的。三国中，孙权一句“阃以外，将军制之”把用人中的授权发挥到了极致。孙权一方面信任人。在蜀兵压境时，东吴诸葛谨利用与诸葛亮的关系去为孙权“说和”。张昭向孙权进言，说诸葛谨会借机“背吴入蜀”，孙权则充分相信诸葛谨说，“孤与子瑜，有生死不易之盟，孤不负子瑜，子瑜亦不负孤”。另一方面能够大胆放权。孙权在授予陆逊大都督之职时，也把相应甚至更大的权力交给了他，他告诉陆逊“阃之内，孤主之;阃以外，将军制之”。正是有了这种爱才的好机制，才有了黄盖拼着老命为孙权诈降,阚泽脑袋拴在裤腰为孙权下书,才有了韩当、甘宁拼死为孙权保驾。

五、用人之责“自贬三等”

人选人总会有选错用错的时候，重要的是要勇于承担责任，善于弥补过失。诸葛亮因为重用马谡镇守街亭，结果造成了街亭失守。对此，诸葛亮勇敢地承担了用人之失，他挥泪斩了马谡，并上书刘后主“咎皆在臣，授任无方”，主动要求“自贬三等，以督厥咎”。诸葛亮能够从“领导”角度痛悔自责，并动“真格”，是值得后人称道的。

《水浒传》

梁山108好汉，各个不同，那么宋江是怎么治理的井然有序的呢?

首先在管理上，宋江有一套办法。梁山有两对英俊人物，一对是毛头星孔明、独火星孔亮;一对是小温侯吕方、赛仁贵郭胜。四人不但年轻英俊，而且都在中军大营共事，都深得宋江赏识。孔家兄弟是宋江亲传弟子，和宋江有师徒情义;郭、吕二人是宋江亲兵营统领，每天不离宋江左右。双方相互不服，日积月累，终因孔家兄弟到吕方、郭胜把守的地方打猎不听劝阻，双方打了起来，致使孔亮受伤。宋江知道后，把中军大营一分为二，分成两支队伍，一支由吕方、郭胜统领，跟着自己。一支由孔明、孔亮统领，跟着梁山二号人物卢俊义。用这种分槽喂马的方法处理矛盾，不但化解了矛盾，避免了冲突，而且给双方都提了职。可以说是皆大欢喜。

李逵行事鲁莽，使起性子来，没人禁得住，是梁山上的一头蛮牛。宋江对付李逵的办法一是“避牛”，不与他正面交锋，留些时间让其冷静下来;同时收集信息，搞清事情来龙去脉，做到胸有成竹，再行处理。所以，当李逵砍倒杏黄旗，把“替天行道”四个字扯得粉碎时，宋江叫卢俊义出面处理此事，自己避而不出。第二招是 “圈牛”，为防止事态扩大，在事发第一时间内，把李逵控制起来，使他不能肆无忌惮地继续捣乱。三是“观牛”，在前面两招的基础上，把李逵拉出来当着众人的面对质。此时，情况已明，舆论有利于宋江，人心已定，威信已立，李逵蛮劲已消，言来语去，就把李逵问得哑口无言，伏地认错。第四招是“牵牛”，对付李逵这头蛮牛的目的不是为了杀牛，而是为了促进矛盾转化，同时也教育大家。所以，在取得决定性优势之后，宋江就转变工作方式，把雷霆暴雨式的打击变为和风细雨式的疏导，抓住最佳时机达到思想教育的目的。第五招是“拴牛”，在真相大白之后，让李逵当众认错，自己做检讨，根据其表现决定其处罚轻重。罚在明处，让众人心服口服。如果确有立功悔过的表现，可以从轻发落。但要讲清来由，告知大家下不为例。还要当众立规，今后谁有类似行为，决不留情。宋江几个回合，就把李逵这头蛮牛，治得服服帖帖。

其次在排座次上，宋江采取了用而不崇，重而不尊，尊而不重，用而不尊，既用又重且尊的办法。如裴宣，从资历名望上看，属小字辈，但从能力上看，梁山找不出第二人可以代替他主管赏罚这一权力的了。所以裴宣在108位好汉中排47，算是靠后的了。宋江对裴宣就是用而不崇。再一个是时迁，他的技艺可算一绝，但这个技艺是偷，沾了偷字，位置肯定不能往前排，无论他资历如何，贡献多大，因为座次是山寨的门面，所以，职位上也就不能安排重要的角色给他，因此时迁的座次就排在107位。宋江对这样的人物则是待遇优厚，爱护有加。对公孙胜则是有丞相之职，无丞相之权。位置放在那里，但凡事都有军师吴用主持。他居于军师之后，很少参与决策，这是典型的“重而不用”。朱武则是有丞相之权，无丞相之尊，凡事都能参与，甚至也能主持，但位置很特别，只是参赞。没有正式名分，这叫做“用而不尊”。关胜则属于有丞相之尊，无丞相之职，只是位置在那里，却没有相关的职权，这叫做“尊而不重”。只有吴用是既用又重且尊。根据不同类型的人给予待遇，安排职务，赋予权力，这就是宋江用人之策的独特之术。

然后，挖人用人，为我所用。宋江在挖人用人方面堪称一绝，比如秦明、关胜、呼延灼等原先都是朝廷军队的高级将领，后来都归顺和投靠了宋江。

他还注重企业文化建设。“替天行道”、“仁义”、“兄弟情”、“忠孝”等，这在当时看来最受推崇的道德行为准则，被宋江发挥的淋漓尽致，对团结大家起到了很重要的作用。我们的企业管理者在用人方面如何向宋先生学习呢?

人才永远是公司最宝贵的资产，而招聘正确的人是公司获得优秀人才的第一步。要记住，我不是为某个职位而招聘人，而是为整个公司在招聘人才。毛泽东同志曾经指出，领导者的责任主要有两条：一是出主意;二是用干部。用干部指的就是人才 选用使用问题。在国外还有一种说法，领导者的工作，十分之七的时间是在考虑选人用人。可见选人用人对于领导者是多么重要。在市场中做为优秀经理管理的对象是人，所有的工作任务也都要靠人来完成，所以，管理成败的关键，也就在于选人用人上。

企业竞争的要素许多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才 之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，不同之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。什么人不跳槽?什么人潜力大?什么人能力强?什么人最可靠?教会火鸡爬树，不如找来松鼠!会用人不如会挑人，用好人不如挑对人!一分钟识人选人，为企业迎进精兵良将!

解读四大名著中领导者的用人之道（下）

《西游记》

在中国，有一个家喻户晓的古老故事，师徒四人为了渡化世人，不惜千辛万苦，历经九九八十一难最终求取真经，它就是《西游记》。在今天看来，《西游记》除了本身引人入胜的情节外，还包含了许多可以品嚼管理哲理与人生智慧让我们百吃不厌且久久回味。

为完成取经大任，在观音菩萨的安排下，唐僧成立了取经团队。以现在的眼光看来，这或许是中国古代配合最好、最成功的团队。团队成员包括唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。而远在天庭的观音菩萨则是这个团队的高层领导者兼技术顾问。

唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，取经路上虽然有诸多妖魔鬼怪、美女画皮，但他一心向佛，毫无动尧不达目的誓不罢休。同时他又很得上司支持和赏识，出发伊始，他便得到了唐太宗的任命，既有御赐袈裟，又有讨饭金碗。后来，他又得到了以观

音为首的各路神仙的广泛支持和帮助。

在这个团队中，孙悟空无疑是员干将。悟空有能力、有才干、有思想，对整个取经事业有自己的理解。每当唐僧遇到危险时，悟空便手提金箍棒，脚踏筋斗云与妖精大战，常常只几个回合便把妖魔鬼怪打得落花而逃，因此，他是技术核心。他的交际范围还非常广泛，如来佛祖、玉皇大帝、阎罗王、各界仙魔等，公共关系都搞得非常之好，而且很善于利用这些

“关系”。

悟空的缺点是有“猴急”，性格极为放荡，回想他那大闹天宫的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨;在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景;当然最主要的目的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。在企业中也同样如此，企业对这类员工一定要用好和管好，用各种方式做好激励。否则，如果悟空造反，不但整个取经事业将损失一员大将，对其他三人的负面影响也将是难以预测的。“悟空”在企业中是不可或缺的，有几个有思想、有能力而且肯干的中层干部，企业的成长

将是飞速的。

猪八戒好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，而且取经意志不坚定，取经的路上，每当唐僧遇险，几个徒弟一筹莫展的时候，他总是吵吵着“散伙”，回高老庄找那位高小姐。从表面上看，他好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力。最重要的是，他八面玲珑，是唐僧和孙悟空之间的润滑油。现代企业要想正常有序的发展，猪八戒这类人必不可少，我们无须赶尽杀绝，只是不能因为这群人的个人因素而影响了整个企业的人才机构体系。

沙僧是个忠厚的“劳模”、老黄牛。从开始到结束，沙僧干的始终最苦、最累的脚夫的角，全心全意的为团队而努力着，担子总得有人挑才行。别认为沙僧天生就是挑担的料，他在流沙河里惩豪强的时候，不是连悟空和八戒也难以应付吗?

在现代企业中，沙僧这一群体应该来说是最基础的、也是占大多数的，别冷落了这些甘于奉献的小角色们。多给点赞扬和肯定，他们的担子会挑得更稳。

在取经过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙，以搞定各种难题。

在一般人看来，《西游记》中的唐僧是一个胆小固执、有时还有些是非不分的人，但作为“取经”团队的领导人，他在团队领导方面有着许多过人之处，唐僧不但不糊涂，而且还

精明的很呢!

首先，他意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质。在项目实施过程中，常常会遇到许多意想不到的困难。这些困难甚至会使人认为项目目标无法实现。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力。这种意志力是提高团队士气最重要的因素。无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。

其次，他知人善任，合理分配工作，适当控制。团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟才能有大小，性格迥异，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对孙悟空，一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响取经大业的完成，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证取经大业，否则就要念“紧箍咒”进行惩罚。

对于业务能力中等但工作态度不积极的猪八戒，则让他与业务能力强、工作积极的孙悟空协同工作，以督促他完成工作;而对于勤勤恳恳但业务水平较差的沙僧，则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作如挑行李等。

最后，也是最重要的一点，他平等对待，坦诚相见。在一个团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对团队的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，地位最高的孙悟空要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权：念“紧箍咒”、将其撵走等;对于猪八戒，当发现其有不当行为时主要采劝训斥”的方法;而对于地位最低的沙僧，则要求更低几乎没

有受到任何惩戒。

有的企业主管常常如《马说》中所云：策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。

用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜 好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰：主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也。从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东 西。远小人而近君子自不必说，如何修君德，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影

响着企业的兴衰成 败。

只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基矗。