2008春季战略管理教案与讲义-1

第一篇：2008春季战略管理教案与讲义-1

教案纸

第1章

战略管理概论（8学时）

【主要讲授内容及时间分配】

1.0 战略管理产生与发展背景（45分钟）1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构（45分钟）1.2 企业战略管理本质与过程（45分钟）1.3 企业战略管理者（45分钟）1.4 企业战略管理系统（45分钟）1.5 战略管理中的常用重要概念（45分钟）1.6 战略管理理论演进及主要学派简介（45分钟）1.7 课堂案例研讨与练习（45分钟）

【重点与难点】

1、重点：

（1）现代企业战略的含义（介绍最新的英国学者的定义）；（2）明茨博格5P战略观内涵、层次、意义；（3）战略结构的层次、特点与一般性；（4）战略经营单位的内涵及建立的标准；（5）战略管理的实质、过程及其与职能管理的区别与联系；（6）战略管理者的层次、职能特征及作用；（7）战略管理系统规范性、意义及其影响因素；（8）战略管理中的常用重要概念；（9）案例学习法。

2、难点：

现代企业战略内涵与体系；5P战略结构层次与功能；战略经营单位；战略管理本质；战略管理过程；战略管理系统；战略管理中的常用重要概念。

【教学要求】

1、归纳现代企业的战略观；

2、叙述战略一般管理过程；

3、定义并举例说明战略管理中的关键术语；

4、解释战略管理或分析的方法论特征：理性、直觉、艺术、综合、组合等；

5、说明战略管理的实质及其与职能管理的区别与关系；

6、掌握战略管理中的常用重要概念；

7、归纳案例分析法的一般要点。

【实施方法】

课堂讲授、讨论，PPT配合（含视频插件）

1.0 战略管理产生、发展的现实背景及其学科特点

1.0.1 战略管理的产生：

第二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的这一需要并为此提供理论依据，从20世纪50年代中期起，在西方(主要是美国)的管理教育中，出现了“企业战略”、“企业政策”或“公司计划”之类的课程，成为管理课程中一个单独的部分。但直到20世纪70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。

1.0.2 现代企业战略管理发展的现实背景： I.当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：

– 大规模生产时代：生产导向--企业生产创新 – 市场营销时代：市场导向--企业营销创新 – 战略管理时代：战略导向--企业战略创新

II.20世纪六十年代以后发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：

• 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；

• 技术进步正在改变整个经济结构；

• 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； • 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； • 各国政府对经济和企业的干预加强； • 企业承担的社会责任加重（利益相关者）。III.现代企业可持续发展对战略的依赖性

(1)一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过或克服发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。

(2)21世纪的产业致胜战略观：

① 以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。

② 任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。

（3）企业可持续发展战略逻辑：

①研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。

② 企业可持续发展的三大支撑：核心能力、长期竞争优势、企业创新活动。

③逻辑关系： 一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。

IV．我国社会转型经济期企业发展挑战 • ① 我国企业发展的基本格局：

• 国有企业重在改革；民营企业重在成长；理性分析环境的力量,把握机会。• ② 改革开放中的中国产业透视与战略格局：

• 汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。

• 轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。《工人日报》曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、„红旗‟到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。

• 饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。

• 手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到2007.5万户，跃居世界第三位。1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国（1.201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。海尔集团CEO张瑞敏如是说：

• 中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。

• 我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。• 实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。

• 别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。

• 管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

案例分析：深圳华康公司（2003年被并购、消失）

结论：“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”

——Joel Ross and Michael Kami 21世纪的商业景致：

 经济全球化

 企业传统的竞争优势并不保证企业持续成功  柔性化、创新、快捷、集成化成为成功关键

大型跨国公司战略新趋势：大规模定制、归核化、全球规模与战略兼并、高资本化、网络战略、复合一体化、本土化、争新兴市场、新型组织与结构、以人为本：愿景与学习、制造业公司服务化、合作竞争。

中国企业竞争的难度：

• 核心技术受制于人 • 产业链支离破碎 • 投融资体系改革滞后

• 竞争环境还欠公平

——中国青年报，2005.5 V．企业战略管理学的学科特点

• 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久

• 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 • 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人 • 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 • 探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。• 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。

• 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。• 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）课程学习思考与要求及考核： 思考讨论题：

1、政府的期望为何与现实国有企业战略管理现状有如此大的差距？

2、你认为你所在单位/学校有战略吗？如何体现的？有那些主要问题？

3、你有个人专长吗？如果有，是如何确立和形成的？它给你带来了什么优势？能否和如何才能长期保持？如果没有专长，打算如何确立和获得？

4、你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？

5、你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？

6、你感到要达到你学习这门课的目的，最大的障碍是什么？希望获得什么样的指导？ 课程考核平时（30%）：

1、课堂考勤（随机或有重点地抽查）

2、个人课后作业和至少3次课程报告（团队作业）：

—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）； —评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）。考试（70%）：概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。

附：课程参考书目及资料来源 杨锡怀: 企业战略管理。高等教育出版社(2版), 2004 2 Hill, Jones & 周长辉：《战略管理（中国版）》，中国市场出版社，2007年10月 Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民邮电出版社, 2004.4 黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005 5 孟卫东 等：战略管理，科学出版社。2004 6 Fred R.David: Strategic Management—Concepts and Cases 9th Ed.清华大学出版社，2003 7 国外战略管理文献资料翻译、网站有关案例研究资料。

1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构

一、战略

在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和

战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，更指挥军队的艺术和科学。战略一词原是个军事方面的概念。在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。

（一）明茨博格(Mintzberg)的5P战略观

战略一词引入到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。在众多的关于战略的定义中，本章重点介绍明茨博格(Mintzberg)对于战略定义的独特认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。明茨博格借鉴市场学中四要素(4P’S)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划(Plan)，计谋(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和观念(Perspective)。

1．战略是一种计划： 大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本目标的。”

2．战略是一种计谋：这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸于行动，而更多的只是对竞争对手的一种恫吓手段。譬如，一个企业在得知竞争对手想要扩大生产能力占领更多市场时，便提出自己的战略是增加研究与开发费用以推出更新、更尖端的产品占领市场。竞争对手在得知这种“信号”后，深知该企业资金雄厚、产品质量差异化好，为避免竞争升级，便放弃扩大能力的设想。竞争对手采取了放弃的态度，而该企业并没有将开发新产品．的战略付诸实施。因此，可以把这种战略称为一种计谋，使之对竞争对手构成威胁。3．战略是一种模式：钱德勒在其《战略与结构》一书中认为，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策；采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行动。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。

战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，这种行动可能事先并没有设计的战略，但最后却形成了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而自发形成的战略则是指那些预先没有计划，自发产生的战略。这些战略之间的关系如图1-4所示（P26）。

4．战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置这里，这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种联结力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。战略是一种定位的概念引进了“多方（点）竞争”以及超越竞争的含义。也就是说，企业在活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。5．战略是一种观念：这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质（意义）在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

以上五种对战略不同的定义，有助于对战略管理及过程的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，需要强调的是，尽管战略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

（二）现代企业战略观念的基本内涵

企业战略作为一门学科体系的基础概念，应是整个战略管理知识体系构建的基础和线索，因此本章引入国外学者最具有体系性的战略定义： 英国学者定义（杰森和舒勒,1999）：战略是通过有效地组合企业内部资源，在变化的（Dynamic）环境中确定企业的发展方向（Direction）和经营范围（Scope），从而获取竞争优势（Competitive Advantage）,以满足市场需求(Demands)和利益相关者（Stakeholder）的需要(Requirements)。战略本质特征：全局性、长远性、竞争性、风险性、创新性，最根本的是企业内在优势与外在机会的结合性(匹配性)！

战略内涵的关键：做正确的事（选择性）、协同性（Synergy）、向前看、差别化、目标高起点。附：战略概念的核心要素：利益相关者  伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)于 196 5年在他的《公司战略》一书中首次提及利益相关者这一概念以来 ,利益相关者理论日益引起了人们的共识。发展至今 ,其范畴不仅包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、竞争者等交易伙伴 ,也包括了政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团 ,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

 传统的“股东至上主义”公司治理模式的观念却忽视了相关者的利益要求 ,从而给企业带来了一系列的管理悖论——管理失灵。

 利益相关者理论根植于一个基本观点 :在一个有道德和信任基础的环境中 ,市场机制能运作得更好。

 它不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任 ,而是要企业建立一种机制使企业不去侵占外部利益相关者的合法利益 ,同时使得企业内利益相关者之间也不存在彼此间的利益侵占。

 没有利益侵占就是有效率的 ,而有效率就是有竞争力和有效益的。 



   利益相关者的战略管理实践意义：

有利于企业战略目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化。

有利于扩展管理范畴，识别关键利益相关者。传统企业管理理论中 ,股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等个人和团体都被作为企业环境或外生变量被定义 ,排除在企业管理的视野之外。管理重心发生转移：利益相关者理论要求把企业当作一个开放的系统 ,管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展 ,处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡 ,协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。有利于更新管理理念，,实行以人为本的关系管理。

新的研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：和谐企业与和谐社会。问题：如何给利益相关者定义？

二、战略结构

企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略。

1．公司战略：这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么?我们应当在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。

2．经营(事业部)战略：经营战略有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。事业部门的管理者需要努力鉴别最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

3．职能战略：这是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”(Do the right things)的话，则职能战略强调“将事情做好”(Do the things right)。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率，顾客服务的质量及程度，如何提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系如图1—5所示(P27)，企业中上一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图1—6所示(P28)。

如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图1—7所示(P28)。

4．三种战略的特点

依据三种战略所涉及的不同战略问题，上述三种战略层次各具不同的特点。最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不甚具体。它还具有如下特点：高风险性，高成本性，高预期收益性，长时间性，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由于公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述的事业(经营业务)选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。

处于战略层次另一极端的是职能战略，主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。因此，它所涉及的决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价(成本)不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。而事业部战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间（竞争性取向）。例如与公司战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。三种战略的详细特点见表l一8（P29）。

三、战略经营单位(Strategic Business Unit．SBU)在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。图1—8是美国大陆电话公司的组织结构图，其中隶属于常务经营副总经理的5个经营集团就是5个不同的战略经营单位（P30）。战略经营单位的概念首先是于20世纪70年代在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。（见案例资料：GE的组织管理）

在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：

(1)一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；

(2)在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；(3)一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性（市场隔离性）；

(4)一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源(如资金、关键设备)是不能控制的，而需由总公司控制和提供。

战略经营单位的战略管理是基础。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下，确定自己的策略。

课堂讨论题：我校后勤集团汽车业务部下的汽车租赁业务和驾驶培训业务是否可分为2个战略经营单位？为什么？ 1.2 企业战略管理本质、特征与过程

（一）从战略管理的对象战略概念本身理解战略管理的定义、本质和过程：

可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程（P10）。理解要点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种遁环的、往复性的动态管理过程。

（二）从战略管理的目标效能、主体和层次看，战略管理的本质体现在三个基本面（P3-5）：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

以往的管理理论，如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论管理问题。这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端也是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题?因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

美国学者罗伯特.卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。

(1)技术能力。也即操作能力，它与一个人所做的具体工作有关，是一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。

(2)人际能力。这种能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。

(3)思维能力。这种能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。

处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的（图1—1，P5）对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大的程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

企业适应环境的过程，也要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时作出调整。这就像自然界中的一个有机体一样，随着它周围环境的气候、温度、湿度、食物等条件的变化而调整自身的适应能力。因此，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。

（三）从战略管理本质（战略管理与职能管理比较）把握战略管理的特点和作用： 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：

(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业中、下层管理者和全体员工的参与和支持。但企业的最高层管理人员介入战略决策是必须而非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权利。（高层性：信息、资源和权力地位决定论）

(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足够的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（高投入性）

(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从而战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划。

(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。（复杂性）

战略管理作为一种企业管理方式或思想之所以受到人们的青睐，是因为它具有以下几方面的作用：

(1)战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品一市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的联合。（企业与环境结合的桥梁作用）

(2)由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

(3)由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。（战略要素协同作用）

(4)由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。（创新机制）

战略管理具有的如上所述的重要性，并非是战略管理学者们杜撰出来以说服企业管理实践者的托辞，而是有着实践的验证。（P12）

（四）从战略及其管理定义的过程性（动态性）看：

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图1—2来表示（P13）。

（1）战略分析：战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府一法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等的企业能力，企业核心竞争能力等。企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争力。

（2）战略选择及评价：战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本问题：一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。

一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿咨询集团的市场增长率一相对市场占有率矩阵法、行业寿命周期法等。这些方法已广泛地在跨行业经营的企业中得到应用。

（3）战略实施及控制：一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

为了使实施中的战略达到预期目的，必须对战略的实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。因此，从图1—2（P13）中也可以看出，战略管理是一个动态的和循环往复的不间断过程。

案例分析：一个生活中的战略目标系统构筑例子： 使命：减肥、健美体态与理想的生活质量。总目标：减少体重并强健肌肉。

分目标：在某年某月某日前减少多少斤与参加什么类型的长跑比赛。完成这些目标可能面临的环境因素：非确定因素、竞争等 完成这些目标所需要的能力或资源优势：

——过去减肥的经验与家人的支持等重要因素，而你的住处距训练场地较近或许也可以考虑为一个不错的核心能力，因为并不是所有人都有这种训练上的便利。

——可能实现的竞争优势与可持续性：更强吸引力、更多收益机会、更具有生活质量的长寿等

1.3 企业战略管理者

一、战略管理者的构成

战略管理者是企业战略管理的主体，因此，战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最重要的是董事会和高层管理者。

（一）董事会

从战略管理的角度讲，董事会有三项主要的任务：

(1)提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

(2)审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，提出具体的改进措施。(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

虽然董事会所包括的成员在参与战略管理的程度上存在很大差异，但是作为一个整体，董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，可以将董事会进行分类(见表1—5)。参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会都会积极认真地完成上述的三项任务，例如每半年或一年召开一次董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。

（二）高层管理者

企业高层管理者一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。在企业战略管理中，高层管理者主要发挥两个方面的作用：

(1)扮演企业管理的十大角色。具体为：

①名誉代表。作为企业法律上和形式上的领导，担负一些社会、礼节、法律方面的工作。②领导者。作为领导者指引和推动企业的运行，并激励和监督下级。

③联络人。通过各种正式和非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以获取外部信息和帮助。

④传播者。将各种信息及时传递给其他企业管理者和企业任务环境中的关键团体或个人。⑤监督者。通过审查企业内部报告、审查反映企业状况的关键数据、了解企业外部环境中的相关信息等，监督、控制企业的运行。

⑥故障排除者。时刻准备应付突发事件及各种危机，及时采取措施加以纠正或消除。⑦发言人。负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。⑧资源分配者。通过决策或批准各种预算来分配企业的资源。⑨谈判者。代表企业参加重要项目的谈判，并做出决策。

⑩企业家。寻找和把握各种变革机会，并将机会变成现实。引领、推动企业在不断变革中增强活力，更好地适应外部环境。

(2)领导企业战略制定和战略实施。企业高层管理者应领导企业战略规划过程。为了正确确定企业的使命、建立战略目标、制定企业战略和政策，高层管理者必须从长远的角度看问题，形成对企业的长期发展思路。表1—6表明，企业各级管理者分配在企业战略管理上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2～4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3—6个月内的工作。

在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。

此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去领导企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征：

①高层管理者为他人树立了学习的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他人进行不断的交流。

②高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

③高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

（三）中层管理者

现代战略学家认为，公司的每一位管理者都在战略的制定和执行过程中扮演着一定角色。如果认为战略管理只是高层管理者的责任，那就大错特错了。因为真正了解企业问题和机会的人是中层管理者，他们是其所负责领域的专家，他们往往有极有价值的看法和意见。实施企业战略的也是中层管理者，企业总体战略一经确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的制定者和实施者。因此许多大企业例如美国通用电气公司把企业决策权下放给中层管理者，尤其是分厂或分公司的管理者。但是在战略管理中也应看到，中层管理者亦有其自身的局限性。例如他们有关战略管理理论和技术的不足；限于工作范围和利益，很难站在企业整体高度思考问题和进行决策；他们可以用于战略思考的时间有限等等。企业应该通过采取有针对性的措施来尽量消除或降低中层管理者的局限性，使之能在战略管理中更好地发挥作用。

（四）战略管理部门

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略管理部门。这种专职的战略管理部门主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的战略管理部门在大型企业中才有，其人数在1～50人之间。它的职责是在很大程度上帮助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的战略计划；协调各个事业部的计划；帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业战略计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的战略计划活动给予指导；对诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。正因为战略管理部门可以在战略制定过程中起着如此重要的作用，在某些企业中它实际决定着企业的未来。这种影响力来源于它在战略管理方面的知识和技术，来源于它对战略决策所需信息的控制和掌握。然而，它的这种角色也常常使他们与一线管理者之间出现矛盾。

（五）智囊团

智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团。成员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家构成。他们在一定程度上参与企业战略管理。目前西方企业运用智囊团来协助进行战略分析和决策，以提高企业战略决策的科学性和正确性，已是十分普遍的事情了。

（六）非正式组织的领导

一个企业既存在着一些正式组织也存在一些非正式组织。这些非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定的影响。这种影响的大小取决于企业正式领导的领导方式和非正式组织领导人的影响力。在决定企业使命、目标、战略和政策过程中，企业内部总会有各种不同意见，这些意见反映了企业内部各种非正式组织的各种不同利益。最终战略的选择不可避免地或多或少要打上各种势力影响的烙印。对于非正式组织的领导如不能有效沟通、积极引导，则可能会给企业战略管理带来障碍和内耗。因为他们首先关心小团体的利益，一旦小团体利益受损，则可能干扰组织目标，涣散员工意志，导致企业向心力减弱，影响战略管理的成功。如能积极引导和有效掌控，使非正式组织领导参与到战略管理中来，支持企业战略的制定和实施，将有助于企业战略管理的成功。

上述6类战略管理者当中，董事会和企业高层管理者最为重要。国外学者根据董事会和企业高层管理者参与企业战略管理的程度，归结了四种不同的战略管理方式，见图1—3。由图1—3可知，只有“合作式管理”，即董事会和高层管理者都积极参与战略管理并且相互合作的情况下，企业战略管理方能成功。

二、战略管理中责任的分配

受现代管理思想的影响，越来越多的高层管理者意识到，企业中事业部总经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。除此以外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职计

划人员和低层管理人员。因为他们为战略决策者提供数据资料，并具负责实施制定的战略。表1—7给出了在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者们的职责。它表明最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的责任。但在执行这些责任的过程中，高层管理人员需要公司战略管理部门、参谋人员的帮助，而后者实际上准备公司战略的主要部分。公司最高管理人员也对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。

在事业部一级的总经理人员主要负责对下列事项的批准工作：环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部战略。表1—7也明显地表示出，在整个战略管理过程中，公司战略管理部门的人员具有无所不在的和强有力的影响。

职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。在有事业部的公司中，职能部门的经理向事业部经理负责；在没有事业部的公司中，他们向公司高层经理负责。

1.4 企业战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。

所谓规范性指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。

斯坦纳认为，决定规范性的因素包括6类：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。见表1—3（P15-16）。虽然人们对设计有效的战略管理系统有了一定的知识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题（为什么？）。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业规模和企业所处的发展阶段。明茨博格认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取企业家战略管理系统模式(Entrepreneurial Mode)。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode)，它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1—4列出了三种模式的特点和适用条件（P17）。

二、战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择： 1．自上而下的模式 在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是先由公司总部的高层管理人员制定整个企业的战略。而后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来发展这一战略。在实行分权制的企业中，一般是公司总裁给各个事业部提出制度战略的指导原则，要求他们制定详细的分战略，总部在对这些分战略加以检查和修改之后，便将它们返给各个事业部去执行。如果各个事业部的分战略总起来不能达到公司所制定的目标，则在公司一级制定关于筹资、购并、出让等的公司战略。

这种模式最显著的特点是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导，而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2．自下而上的模式

企业采取这种模式时，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略，关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交战略计划后，企业高层管理人员对此加以考查与平衡，然后给予确认。

这种模式的优点是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到战略计划中的约束较少，从而能提出更加完善的战略计划，同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3．上下结合的模式

所谓上下结合，是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。一般是企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。有时高层管理人员在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。通常，企业总部与各个事业部的参谋辅助人员在一起讨论制定战略计划手册中的变化、计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可以用较少的时间和精力制定出更具有创造性的战略。

4．小组计划模式

这种模式是企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。一般来讲，小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与战略计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

1.5 战略管理中的常用重要概念及其需要掌握的问题

• 价值：如何理解企业的顾客价值和投资者价值？其关系如何？

• 战略竞争力与可持续竞争优势：概念反映了企业战略的本质是什么？如何度量？ • 企业的超额收益：概念反映的本质是什么？如何度量？ 1.6 战略管理理论演进及主要学派简介 见附读文献：P37-43 如何理解战略管理10大流派的战略观整合模型（战略大象）？ 1.7 课堂案例研讨与练习

案例资料：美国西南航空公司的战略构筑分析

第二篇：战略管理教案

教师备课本

课程名称 战略管理 备课教师 所在单位 授课学期 所教班级

第一章 战略管理概论

教学目的：掌握战略的定义，企业战略的层次，战略管理的概念及定义；了解战略管理的过程及要素，理解战略管理的重要性和必要性。教学重点：战略的定义

教学难点：战略管理与业务管理的关系，战略管理与长期计划的区别 教学学时：5学时

第一节 现阶段战略管理概况

目前市场特征： 市场动荡； 2 环境复杂； 3 未来难以预测 企业界战略管理现状：

美国企业在20世纪70年代进入了“战略管理时代”； 日本则在80年代初进入了“战略经营时代”；

对我国企业来说，随着市场经济的发展，企业已成为市场经济的主体，外部环境的不断变化和市场竞争的日趋激烈，对企业的影响非常大，许多企业管理者开始用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业，以避免企业发生重大决策失误。

第二节 企业战略的概念和特征

一、“战略”的涵意：

《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”

《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。” 毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”

二、战略管理定义

1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求； 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致； 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目标一致性的要求。2．战略是一种事先（行动前）的计划，是对未来行动方案的说明和要求。明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计划，一是具有主观性，二是具有导前性。冯·纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” 格鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”

作为一种计划，战略可以是一般性的，也是以是特殊计策。

3．战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）一种计谋：确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。

业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。

4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

5．企业战略是一种连续一致的决策模式。

H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列行为的结果。6．战略是一种定位（position）

把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略）

Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本身难以被竞争对手模仿。8．战略是一种观念和意向

把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种集体意识，并成为思想基础。

这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐，是让世界上每一个人都喝上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人之前登上月球；佳能是击败施乐。对定义的理解

在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，„„”

在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安索夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： 产品和市场范围；

增长向量—对其产品和市场范围进行变动的方向； 竞争优势—产品和市场特性；

协同作用—企业内部联合协作可以达到的效果。

教材给出的较为综合的定义：企业战略是企业以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。注意以下四个方面：  未来的

 一致的，长期的  主动应变

 建立和维持竞争优势 战略的特征  全局性

 长期性和相对稳定性  适应性

第三节 战略的要素及层次

一、战略的要素 1.经营范围

经营范围是企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

2.资源配置（企业的特殊能力）

资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的独特技能，才能很好地开展生产经营活动，如果企业资源贫乏或处于不利境况时，经营范围便会受到限制。3.竞争优势

竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。4.协同作用

协同作用是企业从资源配置和经营范围决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，也即分力之和大于各分子简单相加的结果。协作作用可以分为四类： ①投资协同作用

企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，分享企业专用的工具和专有的技术。②作业协同作用

充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线造成的优势等。③销售协同作用

企业产品使用共同的销售渠道、机构和手段。

以上三种协同作用，实际上是发生在生产经营活动过程的三个阶段上。还有一种是从质方面把握的，即管理协同作用。5.管理协同作用

是相当重要的，不能简单定量表示，不同的经营单位可以分享以往的管理经验。实践表明，协同作用可以正，也可以负。

二、战略的层次

正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。

大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。公司战略

大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向→公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用→整个公司价值观念、文化环境的建立。经营单位战略（竞争战略）

经营单位战略，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。职能战略

是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

第三节 企业的战略管理

战略管理的三个关键要素：  战略分析  战略选择  战略实施

一、战略分析

环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； 组织的地位、资源及战略能力；

与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。

二、战略选择

是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。是内部开发还是外部收购。形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。

三、战略实施 是将战略转化为行动。

主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织结构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。

四、战略管理与业务管理的关系

五、战略管理与长期计划的区别

两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关； 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。

3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。

5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。

六、实施战略管理的必要性 战略对成功的影响

幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。战略的多重作用：

（1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素

一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。

（2）作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向

（3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事件发生。（4）作为目标，或通向目标的桥梁 体现了企业的价值观和员工的精神追求

七、军事战略与企业战略的异同

对抗与“竞—合”的区别 胜负立判与双赢的区别

第四节 企业战略分析的发展

1．军事战略的发展

公元前360年的《孙子兵法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在军事以外的诸多领域也有广泛应用。《战国策》《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾有引用。2．在外交领域中的应用

外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段，有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交家也是一个战略家。3．在宏观经济决策方面的应用 4．发展和现状

水平不高，意识模糊，战略管理活动稀缺 在西方的发展

（一）60年代——战略管理的兴起

小阿尔福莱德·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。

形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。

（二）70年代——战略管理的热潮

1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。

（三）80年代——战略管理的回落

其原因是：企业管理的“软化” —80年代是“热带丛林”，81年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。

（2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。

（3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。例如采用不恰当的多角化经营战略

（四）90年代——战略管理的重振

科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。解释战略形成的不同观点 自然选择的观点——企业是被动接受环境选择的 2 计划和理性分析的观点——战略是理性分析的产物 3 逻辑渐进的观点——战略是在行为活动中出现的 4 综合的观点

第二章 宏观环境分析 教学目标：掌握各种环境因素的分类、定义和性质，了解超竞争环境的形成及其特点，掌握用于评估环境的可能影响的方法。教学重点：PEST分析法 教学难点：各种环境的权重赋值 教学学时：8学时

第一节 环境的性质

一、环境的分类

现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题，应依次研讨。

环境的变化可以沿两个方向来考察：

1．复杂性：组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；

2．动态程度：环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。

不 确 定 性

复杂性

高

低

复杂/静态

简单/静态

复杂/动态

简单/动态

简单/静态——可以依据历史数据制定战略

简单/动态——不能单纯依赖历史数据，但仍可以通过结构化分析推断环境变量的重大变化。

二、超竞争环境的形成及其特点 竞争优势的两种定义方式： 一种是从企业层次的角度来进行定义，即如果某个企业能够实施某种价值创造战略，而其任何现有的和潜在的竞争对手都不能实施同样的战略，那么我们就说该企业具有竞争优势。也就是巴尼（1991）的定义。

另一种是从产业层次的角度来进行：如果一个企业能够获得超出产业平均利润水平的超额收益（经济学上通常称为“租金”），那么我们就说该企业具有竞争优势。如贝赞可、德雷诺夫和尚利（1996）认为“当公司的表现超出了该行业平均水平，我们就说它获得了竞争优势。”；波特（1985）认为“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。”，而其理论本来就建立在产业组织理论的基础上。

两种竞争优势类型：成本最低；标新立异。

三、竞争优势的来源（教材P42第二节）超竞争环境的成因： 1 全球化 2 网络化 3 技术的迅速扩散 降低固定成本变得日益重要 超竞争环境的特点（教材P47-48）

第二节 PEST分析

PEST的具体内容（如下图）：

第三节 评估环境的可能影响

一、环境变化对行业边界的影响

二、环境变化对顾客行为的影响

三、环境变化对供应商的影响

四、环境变化对产品替代的影响

五、环境变化对关键成功要素的影响

第三章 行业结构的战略分析

教学目标：掌握波特五力模型、行业扫描图等工具，理解进入障碍和退出障碍对行业结构的影响，了解五力模型的缺陷。重点：波特五力模型

难点：企业为什么要欢迎一定程度的竞争 学时：8学时

行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。一、五种力分析法

一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： 潜在的进入者； 代用品的威胁；

购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。

对行业的分析需要建立两个重要概念；

进入壁垒； 退出壁垒；

把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。

从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。

进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的，无严格的数量界限。供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争。

潜在的进入者分析当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资，↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会↓价格，↓行业的利润率。从行业现有企业角度，总希望少一些新的进入者。它们来自哪里？以哪些方式进入？ 1．行业扫描图

2．可能的进入者和进入方式

行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的企业，也可以是生产其他产品系列的企业。行业外一些企业，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的企业。3．进入障碍

进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素。是新进入者必须克服的障碍。其主要来源如下：（1）规模经济

如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；

（2）差异化

存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚，而具有超过新进入者的优势。（3）资金需求

资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业等。（4）绝对成本优势

现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料，从经验和学习中获益。5．获得分销渠道

对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。6．转换成本

转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。7．政府的有关法律和政策限制

这是一种最直接的进入障碍。

8．特殊的资产相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。

9．进入障碍的其他来源（1）长期合同（2）专利和专有技术（3）学习曲线效应

在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品的成本将↓

竞争对手之间的抗衡

企业是在一群竞争对手的包围、制约下从事经营活动。竞争对手业自本国、他国和地区；行业内；行业外；行业内、外联合。

（一）竞争对手分析 1．产品研究与开发

竞争地手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多的钱开发个人计算机，但前者微不足道，而后者很大影响。

2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。3．采购

外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。

关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手有否长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略？在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）。4．市场

对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划？各要素之间的互相适应？为目前、潜在顾客做些什么？ 5．销售渠道

对手销售渠道的成本、规模、质量。

一些特殊行业，不仅要评价对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。6．服务

细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。7．财务管理

对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个性和文化

不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。

（二）产生激烈竞争的因素 1．行业增长缓慢

2．众多的竞争对手

3．竞争对手实力相当

4．固定成本或库存成本高

5．缺少差异化

6．生产能力过剩或退出障碍高

（三）抗衡的转变和进入、退出障碍

应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化；

把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡：

（四）竞争对手的选择

竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？

大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。

1．增强竞争优势

2．改善当前的产业结构

3．协助市场开发 4．扼制进入

替代品的威胁

所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。

由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。

替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。

一、辨识替代品

本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。比如，汽车、火车与飞机极不相同，但它们对买方都实现相同的基本功能——点对点的运输。

二、替代的经济性

替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即，一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，就可替代另一产品。

转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值/价格比，还受顾客转换欲望和其评价标准的影响。

三、替代和防替代战略

1．针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。

70年代美国杜邦公司发明一种皮革替代品——可发姆，用来制造皮鞋。后来，皮革行业联合，大作广告，说可发姆透气性、舒适性很差，迫使杜邦退出皮革行业，把可发姆生产技术卖给了波兰。

2．通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对价值/价格）

3．通过各种办法来↑顾客的转换成本

4．为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途

5．目标转向最少受替代威胁的细分市场 例：棉布生产企业不断受到化纤、丝绸的威胁，为此，可转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。

6．当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）

7．当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。例如，在安全警卫行业，电子报警系统是强大竞争力的替代品。尤其一些重要部门和单位。安全警卫行业能采取的最佳策略，就是将人工警卫与电子报警系统相结合。

（一）作为竞争对手的供应商（寄生关系）

企业主要关心原料的价格、数量，并设法维持一种强有力的与供应商讨价还价的能力。

把供应商作为竞争对手的观念实际上是倡导这样一种原则，即尽可能减弱它们讨价还价的能力，以获得更大的利益。

（二）作为合作伙伴的供应商

为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维护质量的一致性及与供应商的长期而灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。顾客的讨价还价能力

顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。

（一）顾客的讨价还价能力

企业最不安的是顾客采取了它所不期望的行为，如许多顾客突然开始购买竞争对手的产品；要求企业更好的服务、价格更低等。顾客具有较强的讨价还价能力的情况有：

（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；

（2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；

（3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；（4）顾客具有后向一体化的资源、能力；

（5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。

（二）顾客的购买行为和特性分析

顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？）

应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：

1．不同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；

2．即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。

也即，企业资源和发展能力对其经营业绩有非常重要的影响。行业结构和相对竞争地位共同决定了一个企业的业绩水平。

3．行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。

例如，80年代早期，汽车、计算机制造商是高利润，90年代早期，只能维持中、低水平的利润率，所以不能单用静态分析，还必须作纵向分析，考察行业随时间的变化。

4．由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。

5．行业结构并不完全取决于外部因素，还受企业，尤其是领先企业战略决策的影响和制约，同时与企业之间的相互竞争结果有密切关系。换言之，“五因素模型”可能难以说明战略与行业结构之间的双向作用过程。

第三篇：战略管理教案

引

例

从前，有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理，他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”

第一章 企业战略管理概论

本章学习目标：

•掌握战略管理的概念、性质和特征

•理解战略管理者和战略管理中的重要概念

•理解企业战略的层次

•掌握企业战略的管理过程

•理解企业战略管理理论的演进

•了解我国企业战略管理

第一节

企业战略管理的概念、性质与特征

明茨博格提出战略的五个方面的定义： ·战略是一种计划

·战略是一种计谋

·战略是一种模式

·战略是一种定位

·战略是一种观念

一、战略管理的概念

企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

二、战略管理的性质

•1．战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；

•一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。

•二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

•三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政

治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

•2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；

•美国著名管理学学者罗伯特·卡茨认为，管理者应具备：

•一是技术能力；二是人际关系能力；三是思维能力即战略能力。

•3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

•如杰克.韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而

冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。

杰克韦尔奇，是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1960年，加入通用电气塑胶事业部； 1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。

三、战略管理的特征

1．战略管理具有全局性 2．战略管理从时间上说具有长远性

3．战略管理的主体是企业的高层管理人员

4．战略管理涉及企业资源配置问题

5．战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素

6．战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性

7．战略管理也是企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会

第二节

企业战略管理过程

一、确定企业使命

企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：

•企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。

•企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组

织类型。

例1：海尔的企业使命

2、多元化战略阶段（1992年—1998）

3、国际化战略阶段（1998—2005年）

使命：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度，员工的待遇有了保障，生产和销售得以顺利的进行并不断的创新，使海尔的产品机服务得到了顾客的认可。

4、全球化品牌战略阶段（2006年—至今）

使命：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；

全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌 战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现

双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

例

2、中国移动通信集团公司企业使命

二、战略环境分析

包括：企业外部环境分析—知彼

企业内部环境或条件分析——知已

•企业与环境的关系，好比 是船与水的关系：

°水可载舟，亦可覆舟

三、战略选择 下列因素会影响战略选择：

•1．企业对外部环境的依赖程度

•2．管理者对待风险的态度

•3．企业过去的战略

•4．企业中的权力关系

5．中层管理人员和职能人员

四、战略实施

第三节 企业战略层次

企业战略和战略管理可分为三个层次：

一、公司战略，又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

二、经营（事业部）战略，又称经营战略、竞争战略。

三、职能战略，又称职能部门战略

第二章 企业内部环境分析

第一节 企业能力分析

•企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。

一、财务能力分析

二、研发能力、企业文化分析

三、生产管理能力分析

四、营销能力分析

五、组织效能分析

以资源为基础的战略分析图

第二节 企业核心能力分析

一、核心能力的概念

•核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长 期、持续地拥有某种竞争优势的能力。

•1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念。

•普拉哈拉德和哈莫将核心能力形象化：

•如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。是独特的、难于模仿的、不可替代的能力。到底什么是核心能力？

•在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置 在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流。

•本田公司的发动机设计及制造能力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。著名企业的核心能力

•沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的 能力。

•惠普：管理任务的有效执行。

•索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。

•张维迎谈核心竞争力是：

•偷不走，买不来，拆不开，带不去。

张维迎，陕西人。为北京大学光华管理学院前任院长、经济学教授，北京大学工商管理研究所所长，同时兼任牛津大学现代中国研究中心研究员。

1982.西北大学经济系获经济学学士学位

1984.西北大学经济系获经济学硕士学位

1990.国家体改委中国经济体制改革研究

1988.牛津大学进修

1992.牛津大学获经济学硕士学位

1994.牛津大学获经济学博士学位

二、核心能力的识别和特征

•核心能力有四个主要特征:

•1．企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；

•2．企业的核心能力应该具有难以模仿性；

•3．是企业的各战略业务单位可以共享的能力。

•4．企业的核心能力应该具有独特、不可替代的能力。

三、竞争优势的形成

企业的竞争优势源于企业的核心 竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。

第三节 企业内部环境分析的方法

一、价值链法

二、财务比率分析法

三、SWOT分析法

（态势分析法）美国管理学家哈佛安德鲁斯

1971年在《公司战略概念》中 提出这个分析框架，哈佛大学商学院教授。

•S(Strength)代表企业的长处或优势

•W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势

•O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会

•T(Threats)为外部环境所构成的威胁

案例：红罐王老吉品牌定位战略

广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。红罐王老吉无法走出广东、浙南。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

品牌定位的推广

红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。

明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再花巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。

推广效果：

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：-宏观环境-PEST--行业环境 五力分析

-产业集团 竞争对手

作业：

分析一家大型饮料企业所面临的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争对手。并利用SWOT 分析法确定它应采用的战略。

•引言 •

每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。真正成功的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。他决 不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。

——彼得.德鲁克

第三章

企业外部环境分析

本章学习目标：

•理解企业宏观环境因素分析内容及方法；

•掌握产业竞争性分析内容及方法；

•掌握竞争对手分析的内容及方法；

•了解市场信号的含义。

第一节

企业宏观环境因素分析（PEST分析）

•影响企业的宏观环境由哪些要素组成？

•这些要素如何影响企业的战略管理过程？

•企业应如何对待这些环境因素？

宏观环境因素主要包括：

一、政治-法律因素分析(Political)

二、经济因素分析(Economic)

三、社会-人文因素分析(Social)

四、技术因素分析(Technological)

调查数据 对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的 6个战略要素依次为：

•政府行政干预与控制

•通货膨胀

•能源供应

•国内经济气候

•源自外国企业的竞争

•国际政治/经济形势的稳定性。

第二节 产业竞争性分析

•产业竞争性分析

属于外部环境中的微观环境。

主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和

其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。

•主要从两方面着手：

一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是 波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间

在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。

一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”

迈克尔·波特出生于1947年，他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔 ·

波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）

。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。价值链理论

迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的 任务是创造价值。

企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分并且 它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。

二、产业内部结构分析 ——

战略集团分析法

（一）战略集团

一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。

（二）战略集团图

2008年中期，总资产：工商银行9.4万亿，中国银行6.5万亿，建设银行7.1万亿；中信银行1.1万亿，招商银行1.4万亿，浦发银行1.0万亿，民生银行

1.1万亿；华夏银行6281亿，深圳发展银行4418亿，宁波银行883亿，北京银行3634亿。

（三）战略集团间的竞争

一个产业中如果出现两个或两个以上的战略集团，则有可能出现战略集团之间的竞争，会有价格、广告、服务等方面的竞争。

•下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：

•1．战略集团之间市场相互牵连程度

•2．战略集团数量以及它们的相对规模

•3．战略集团实施产品差别化战略

•4．集团战略的差异

第三节

主要竞争对手分析

•竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，分析外部环境中的重要性。

根据波特教授对竞争对手的分析模型，有四种诊断要素：

一、竞争对手的长远目标

二、竞争对手的现行战略

三、竞争对手的假设

•包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。

四、竞争对手的能力

第四章 战略目标确定

4.1 企业使命

问题的提出：

无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多

种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。

企业使命的内涵与地位：

所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。一般说来，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。

一、企业哲学

定义：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。作用：

国际商用机器公司前董事长华森的观点：

“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。我坚信，任何组织若想生存下去并取得成功，它就必须 首先建立起一系列牢固的信念，这是一切经营决策和行动的前提。其次，必须始终如一地坚持这些信念，相信它们是正确的。最后，一个组织或企业在自己的整个寿命期内必须随时准备改变自身，以应付环境变化的挑战，但它的信念却不应当改变。换言之，一个组织与其他组织相比取得何等成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力。这些比技术水平、经济资源、组织结构、革新和选择时机等重要得多。”

内涵：

企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为 准则所构成。如关于企业(跨国公司)与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系(顾客、竞争对手、供应商、销售商等)的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。下面是日本松下电器公司经营哲学的陈述，它由纲领、基本原则以及内部行为的精神所组成。

二、企业宗旨

定义：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

案例：

美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为：

我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司。这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行社业务的考虑。

作用：

明确企业宗旨的作用就在于，如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和

达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。

注意的问题：（1）一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位，高级管理层，新技术，资源的供给和消耗，市场人口统计特征，政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。

（2）确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系。在此方面，杜拉克(P．Drucker)在其《管理：任务、责任和实践》一书中认为，为了了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一个细胞，其宗旨必定存在于社会之中。企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。

如何确定一个企业的宗旨涉及的两个问题：

一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。

(1)企业是什么的分析。分析的目的是明确企业现在所从事的活动，是什么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下，企业的事业能有什么发展。要弄清上述事项，需要回答下列问题：①谁是顾客? 顾客分布于何处? 顾客为何来购买? 如何去接近顾客? ②顾客购买什么? ③顾客的价值观是什么? 即顾客购买商品时期望得到什么?(2)企业应该是什么的分析。

分析的目的在于了解有哪些新机会，以及可以创造些什么机会，以便明确企业的事业应如何改变。它一般对下列问题进行分析和回答：①市场发展趋势及市场潜力如何? ②目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足? ③随着经济的发展，消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生什么样的变化? ④何种革新将改变顾客的购买习惯? ⑤企业的经营业务是否适当? 是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务?

第五章

职能战略

市场营销战略

市场营销战略的步骤

企业营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发掘市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。

企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。

一、市场细分化

二、市场战略 基于顾客和产品或服务的市场战略图

三、市场营销组合

市场营销组合的目的是更好的服务于目标市场，一般来说，有三种目标市场的市场营销

组合策略：

（二）市场差别策略

这种策略是将整个市场按一定标准划分成若干个细分市场。

（三）市场集中化策略

这种策略是经营单位根据自身的条件，以一个或少数几个细分市场为经营对象，对其采取统一 的集中化的市场营销组合策略。

财务战略 现金预算

生产（运营）战略

一、系统设计

二、作业计划和控制 研究发展战略

二、研究发展战略的选择（重点）人力资源战略

二、招聘

三、挑选

四、团队化、培训和成绩评定

第六章 战略控制

成功与失败并不只是和运气有关系，如果不努力奋发，如果不能学会自我评价及自我控制，那 么“运气”是不会来的，企业当然也就毫无发展壮大可言。王永庆

绩效评估和控制系统就好比是驾驶一辆汽车。方向盘、加速装置和刹车让驾驶者能够控制

汽车的方向和速度；仪表盘提供行使速度等数据，提醒驾驶者可能存在的汽车隐患。像一辆以

最高速度奔驰的赛车，越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估和控制系统对企业的运 行状况进行检

测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业的风险。

罗伯特*西蒙斯

实施战略控制的必要性

经典案例：杜邦公司的安全控制 第一节 控制类型及控制过程

控制结构

控制过程

第二节

控制过程的三要素

二、评价工作成绩

1、评价工作成绩是指将实际成绩

(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。

2、评价工作成绩中的主要问题是确定合理的评价频度

(一般根据所评价问题的性质及对战略实施的重要程度)和评价的紧迫性(及时地识别问题，并采取纠正措施)。

三、反馈

1、对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。

2、实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因：战略目标不现实；为实现战略目标而选择的战略错误；用以实施战略的组织结构错误；主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；缺乏激励；企业内部缺乏信息沟通；环境压力等。

第三节战略控制方法和控制系统

战略控制方法

1、预算：在不同部门分配资源以及用于偏差分析；

2、审计：判断财务决策是否符合实际；

3、个人现场观察

战略控制系统必须满足的要求

控制系统应是节约的；控制系统应是有意义的；控制系统应当适时地提供信息；控制系统应提

供关于发展趋势的定性的信息；控制系统应有利于采取行动；控制系统应当是简单的。

管理信息系统的设计原则

第七章 管理战略变革

第一节 战略变革的过程

1、抗拒变革的原因

2、实施变革

3、管理战略变革的风格

第二节领导战略变革

骄傲自满的原因

第四篇：战略管理作业1

电信服务业未来前景分析

电信行业是一个朝阳产业，并且随着我国科学技术的不断发展，我国进入WTO等国际组织，竞争将变得越来越激烈，所以非常有必要对我国的电信服务业未来前景进行深入的分析。

对任何产业进行分析都要了解一下这个产业的结构及其价值链，这是非常重要的，电信服务业作为一个新兴产业，它区别于一般的产业，是一种建立在信息服务业为基础的通讯产业。

第五篇：企业经营与战略管理

1、简述企业管理的基本要素构成及内容。

答：要素一：管理主体—管理者及其管理机构具有主动、支配和影响作用的因素

1、管理者要树立正确的管理观念，指导自身的管理活动；

2、如何调动下属的积极性，获得组织成员的必要服务；

3、提高自身素质和管理水平，成为学习型组织的教练。

要素二：管理客体—管理对象物。人员、资金、技术、物资、组织、信息

1、内部各要素之间的匹配与整合，使组织成为一个有机的动态系统；

2、组织内部与外部环境的良性循环；

3、组织利益与个人目标的有效结合；

4、人力资源管理；

5、生产过程管理。

要素三：管理目的—管理活动要达到的最终目标，包括组织目的与个人目的。

1、组织目标的先进性与现实性；

2、组织目标的科学性与灵活性；

3、组织目标与个人目标的有机结合。

要素四：管理环境—管理活动所涉及的空间要素，对内指组织的状态、结构与气氛，对外表现为该组织在社会中的地位、市场状况和公共关系。

1、组织内部良好的文化氛围与和谐的人际关系；

2、在社会中的良好形象；

3、组织对于环境的适应能力。

要素五：管理方法与艺术—管理的一般原理、原则、程序与方法及其创造性运用

1、管理者如何借鉴前人的经验与教训，遵循科学的原理与方法进行管理；

2、在实践中灵活运用原理、原则，并加以创新。

2、结合《美国通用汽车案例》从企业特征的角度分析，破产前的美国通用汽车公司失去了那些性质？

答：2008年，通用成立101年华诞，通用一直是美国工业的象征和荣耀。从1927年以来一直是全世界最大的，然而从2005年开始，几乎一直在亏损。2007年通用公司亏损额达到387亿美元，创下该公司成立100年来最大亏损额。

2008年6月1日，通用汽车申请破产保护。总资产为823亿美元，总债务为1728亿美元，资产负债率高达210%。

3、简要说明管理标准的内涵及其管理标准化的重要意义。

答：是指对企业技术标准、管理标准与工作标准的制定、执行和管理工作。

管理标准：对企业各项管理工作，具有科学依据并经实践证明行之有效的管理内容、管理流程、管理责权、管理办法、管理凭证等制定的标准。

工作标准：衡量有关工作质量的准则，即用来衡量企业各项工作任务完成好坏的标准。

4、简述企业制度的内涵与构成。

答：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度和企业管理制度。

企业产权制度：界定和保护参与企业的个人或组织财产权利的法律和规范；

企业组织制度：企业组织形式的制度安排,规定企业内部的分工协调/权责分配;

企业管理制度: 管理思想/组织/人才/方法/手段.5、从资产所有者形式出发，简述自然人企业与法人企业的主要区别。

答：自然人企业又称独资企业，个人企业、是指由个人出资兴办，完全归个人所有和控制的企业，这类企业在法律上是自然人企业，不具有法人资格。

法人企业是指公司制企业，是由两人以上依法集资联合组成，有独立的注册资金，自主

经营、自负盈亏的法人企业。

自然人企业是最早产生也是最简单的企业形式，流行于小规模生产时期。由于其具有经营规模小，管理简单，经营灵活等特点，在小型加工、零售商业、服务业等领域较为活跃。

与自然人企业不同的是，法人企业在法律上具有独立的人格，是被法律承担具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。

6、企业组织设计的基本原则。

答：（1）、专业化与劳动分工。适度分工，提高效率，团队式工作小组。

（2）、职权与职责。权责对等；适当授权，职权下授，责任不下授。

（3）、直线职权与参谋职权。直线指挥人员，职能参谋人员。一个船长原则。

（4）、管理幅度与管理层次。高、中、低层次的管理幅度，5-8-15人。

7、结合《华为流程再造案例》，试述职能导向管理与流程导向管理的主要区别。

答：职能导向、按照垂直职能的不同划分部门，建立层层的行政管理控制体系，企业管理体就是一个层级的控制命令体系，依法行事是其主要的行为准则，职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象，各不同的职能部门之间经常出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象，重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，管理层面以控制、协调性的工作为主。

流程导向、以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化，反向、既从结果入手，倒推其过程，关注结果和产生这个结果的过程，注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化体现信息流增加效率、鼓励各部门的成员共同追求流程的绩效，重视客户需求的价值。

8、为什么今天文化力成为竞争的显性要素。

答:生产领域：全球市场供过于求，资源、技术、工资要素退居其次，品牌文化成为企业差异化竞争的首选策略.消费领域：服务消费、旅游、教育、“吃文化”趋强，世界品牌的示范效应拉动我国消费水平快速国际化.世界经济一体化：世界顶尖级企业跨国竞争，不同民族文化的碰撞、比较、融合，本土企业必须借鉴国际企业的文化管理才能与之争锋.知识经济显现：以人为本的时代，生产文化、消费文化、管理文化渐成气候。

9、企业文化精神层、制度层、物质层的主要内容及相互关系。答：精神层：企业文化的本体，是企业文化的核心和导向。企业发展愿景、发展目标、发展理念、如何发展、企业精神、如何行动

制度层：企业文化的激励约束机制。达成共识的精神层文化的结晶。法律，法规，程序。产品层：企业文化的映象和物化。

10、我国企业文化管理的提升途径。

答：（1）、理念更新、精神重塑，辐射制度变革、物质革新;

(2)、企业家理念更新，带动引导员工改变行为;

(3)、把握时代脉搏，从民族传统文化中汲取养分;

(4)、以标杆企业为榜样，模仿创新企业文化;

(5)、在企业重组兼并中变革企业文化。

11、公司战略与经营战略的联系与区别。

答：公司战略、事业部战略、经营战略、职能层战略共同构成了企业战略体系。在实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。应该做什么业务—经营领域？如何配置资源及发展业务；

怎样在特定产品市场上实现可持续竞争优势；

怎样具体操作以实现公司战略、经营战略,提高资源配置效率。

12、多元化战略的四种形式及内容。

答：（1）、复合多元化 多种产品或劳务没有任何共同主线和核心平台的多元化，即多项业务领域不存在任何技术关联、经济关联。

（2）、同心多元化 以市场或技术为核心的多元化。包括市场同心多元化、技术同心多元化两种形式。

（3）、垂直多元化 在一个完整产品价值链中，企业在原先承担生产阶段的基础上向前向或后向发展经营。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企业利用原有市场，在同一领域内进行多品种生产经营，实质上是技术-市场同心多元化。

13、集中化战略的特点与实施途径。

答：集中化战略：经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线或某一地域市场。

实施途径：成本领先集中战略，差异化集中战略。

集中化战略的特点

--集中资源服务于特定目标。如果顾客需求变化、技术进步或替代品出现，会弱化企业差异化优势。

--战略目标集中明确，便于管理。但如果销量下降，生产费用增加，成本优势就会削弱。

15、企业、商品进入国际市场的五种方式及特点比较。

答：（1）、间接出口 通过中间商或其他国内代理机构来经营产品的出口业务。投资少，风险小，但不能直接掌控国际市场。

（2）、直接出口 企业直接销售产品给国外客户，建立国际营销渠道，树立国际形象。

（3）、进口贸易 获得廉价的生产要素和资源，以降低成本，提高产品竞争力。

16、合资经营企业与独资经营企业的特点比较。

答：合资经营 ：两个或两个以上的不同国家或地区的企业共同投资组成的具有法人资格的企业。易取得东道国政府的支持与合作。

独资经营： 设立海外独资子公司。

可以摆脱合资企业在经营目标、企业文化方面的冲突，子公司的经营活动完全纳入总公司的整体战略框架之中。缺点是难以得到东道国的合作与扶持。

17、物流概念的内涵及环节。

答：物流（Logistics）是指物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合(全部或部分环节均可)。

物流包括空间位移、时间变动和形状、性质变动，从而创造物品的时间和形态效用，但不包括物品所有权的转移。

18、传统物流与现代物流的差异。

答;现代物流（Modern logistics）是相对于传统物流而言的。它是在传统物流的基础上，引入高科技手段，即运用计算机进行信息联网，并对物流信息进行科学管理，从而使物流速度加快，准确率提高，库存减少，成本降低，以此延伸和放大传统物流的功能。

(1)、服务功能上的差异。一般传统物流的服务功能是相对独立的，因此不具备控制整个供应链的功能；而现代物流强调的是对供应链的全面管理和有效控制。

(2)、与客户关系的差异。传统物流与客户的关系是建立短期合约，以价格竞争和标准服务赢得客户；而现代物流与客户通常是战略合作伙伴的关系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服务满足客户的需求。

(3)、信息系统建设的差异。传统物流无外部整合系统，有限的或没有 EDI 联系，更没

有卫星跟踪系统；而现代物流实施信息系统，广泛运用 EDI 以及卫星跟踪系统。

（4）代物流企业采用的是现代化、信息化、全面质量管理系统的管理。

19、强化供应链管理能力的途径。

答：（1）、从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，存在大量的短期行为。要变到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。

（2）、从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，局限于企业自身的利润指标。盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。

（3）、从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。

（4）、从产品管理到顾客管理。传统企业由于过度关注产品而患了“营销近视症”，现代供应链理理论是以顾客为导向，需求驱动的供应链网。这种企业关注焦点的改变是供应链变革的根本。

20、试举例分析，技术创新过程的技术推动型与需求拉动型的辩证关系。

答：在技术创新过程的各环节之间，以及技术创新推动与市场需求拉动之间存在交互作用。在大多数工业品的技术创新实践中，技术创新过程是由技术创新和市场需求因素共同引发的，区别在于技术或市场的作用先后顺序不同。在有市场需求的地方，必然会拉动技术创新发展；在有技术突破的领域，迟早会萌发市场需求。