2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件及讲义(二)

第一篇：2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件及讲义(二)

2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件

及讲义

（二）第二节 企业的使命与目标

（本节）知识结构介绍

一、企业存在的理由

企业存在的理由有两大类：

1.营利。首要目的是为所有者带来经济价值，应追求股东价值最大化。2.非营利。首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。

明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。【例题2·单选】

对于以营利为目的而成立的组织，其首要目的是（）A．为所有者带来经济价值B．建立市场份额和降低成本

C．利润最大化D．提高社会福利和促进政治和社会变革【答案】A

【解析】以营利为目的而成立的组织的首要目的是为所有者带来经济价值，追求股东价值最大化。

二、确定企业的使命

战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。企业使命是要回答“我们的企业为什么要存在”的问题。企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学，所以是高度概括和抽象的。

企业使命和目标的层级结构

1.在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。

2.主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。

3.主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。

三、企业使命的要素

企业使命至少应当具备以下五个要素：

1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2．有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。

3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

四、企业使命陈述

企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。

使命陈述的作用包括三个方面：

1．提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；

2．向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；3．反映企业的核心价值观。

例如，柯达公司的使命陈述为：“向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案”，这是一种以顾客为导向的陈述，它专注于顾客的需求，而不是用来满足这些需求的某一特定的产品形态（或解决方案），比如化学成像方法。因此，这一使命有助于柯达公司转向数码影像技术，从而取代基于化学成像方法的传统业务。

五、确定战略目标

1．与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3～5年或更长。

2．战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

3．在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写。

S（Specific）—具体，目标清晰明确M（Measurable）—可计量，目标可以量化A（Attainable）—可行，目标可以达到R（Relevant）—相关，目标与使命一致

T（Time-Based）—定时，目标必须有明确的完成期限 SMART原则：

S（Specific）：明确性，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。M（Measurable）：衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

A（Attainable）：可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。R（Relevant）：相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

T（Time-Based）：时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。

第二篇：如何进行财务战略管理

企业应如何进行财务战略管理

随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。

财务战略的内容包含投资战略、融资战略、财务管理。

一．投资战略：

投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

二．融资战略

1．证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

2．国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

3．自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

4．信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

三．财务管理

1．聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

2．稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3．战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

由Mark和 Andrew Palmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系，后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。

然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享

其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资（公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力）和环境因素（兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败）等许多问题。

一个恰到好处的财务战略能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。

财务战略因企业规模而不同

发展财务战略的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。

对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务知识的缺乏可能会置企业于危险境地。

中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务人员是专门从事财务工作的，因此在财务领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。

对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务领域。在经验资深管理者的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务政策、发展财务战略，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。

因此财务职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。

构建财务战略的五层次方法

不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务职能的蓝图；二是作为发展和维护公司总体战略的参考。这个模型共有五个层次，每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期；第二层是关于财务数据用户；第三层是基础结构；第四层是资产负债表；第五层是损益表。第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素（譬如：股权投资、企业转售、终期清算等）。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗？扩张是计划性的吗？是通过内部成长还是通过外部并购进行的？需要多少资金支持？哪一种融资渠道更好？债务负担有多重？是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位？等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。

第二层：及时传递财务信息。企业领导者必须明确财务结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着

公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。

第三层：界定财务基础结构。财务基础结构必须支持决策（对内部数据用户而言）和财务数据调查（对外部数据用户而言）。财务基本结构也会随着企业一同发展。

第三篇：探讨企业的战略成本管理（精选）

战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的基本思想

战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：

1、与企业战略相匹配思想

战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。

2、成本的源流管理思想

管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。

3、成本管理方法措施的融入思想

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。

（二）企业战略成本管理的特点

要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。

战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。

战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行

目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。

企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。

（三）战略成本管理的概念及内涵

“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

（四）战略成本管理的基本框架

在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。

二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策

（一）战略成本动因的定义、特点及分类

成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。

这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：

1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural costdriver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

（二）结构性成本动因带来的问题与对策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中

向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

（三）执行性成本动因带来的问题与对策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。

（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。

3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例

如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。

总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。

——北大资源研修学院

第四篇：战略成本管理教学大纲

《成本管理》课程教学大纲

课程代码：

课程中文名称：成本管理 课程英文名称：Cost Management 课程类别：专业基础课 课程学分数：3 课程学时数：54 前导课程：管理学，战略管理，市场营销学等

一、教学目的

《成本管理》课程是工商管理专业学生开设的一门必修的重要的基础课程，是一门应用性很强的学科。本课程通过介绍战略成本管理的思想体系和操作技术，使学生了解战略和成本管理之间的关系，从而运用战略成本管理的方法为企业实现战略目标服务。本课程的主要内容包括：(1)概念引导。通过对战略成本管理的相关概念的介绍，了解成本管理领域的新理念。(2)实际应用。通过介绍战略成本管理的具体方法，了解战略成本管理是如何帮助企业获得并保持竞争优势的。(3)案例分析。用案例讨论的方法掌握如何将战略成本管理的理念和方法运用到企业管理实务中去。

二、教学要求

使用本教材要注意理论与实践相结合，着重培养学生综合的分析问题和解决问题的能力。本课程是管理类专业一门综合性很强的课程，又是一门实践性和操作性极强的课程，采用案例分析和课堂讨论的方法，是其显著特点。要求通过本课程的学习，系统掌握战略管理的理论与方法，分析研究国内外著名企业在战略管理中的成败得失，帮助学生提高分析与解决问题的能力。

三、课程内容与学时分配

第一篇 总论（4课时）

第一章 战略成本管理概述（4课时）

第一节 战略成本管理产生的经济背景（1课时）内容：战略成本管理的产生；成本管理的缺陷 重点讲授：成本管理的缺陷

第二节 战略成本管理的内涵和特点（1课时）内容：战略成本管理的内涵；战略成本管理的特点 重点讲授：战略成本管理的特点

第三节 战略成本管理的现实意义（1课时）

内容：战略成本管理是企业实现其战略目标的重要途径；战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标；战略成本管理有利于实现企业的整体目标；战略成本管理有利于更新成本管理的途径

重点讲授：战略成本管理有利于实现企业的整体目标 第四节 战略成本管理的基本要素和模式（1课时）内容：战略成本管理的基本要素；战略成本管理的模式 重点讲授：战略成本管理的基本要素 思考题

1、简述战略成本管理产生的经济背景。

2、为什么传统的成本管理方式已不能满足新制作环境的需要？

3、什么是战略成本管理？

4、战略成本管理的主要特点是什么？

5、为什么战略成本管理的核心是要取得“成本优势”，而非“降低成本”？

6、为什么战略成本管理的定位立足于“用户满意”的战略目标？

7、什么是关键成功因素？它在战略成本管理中的作用如何？

8、为什么战略成本管理关注非财务信息？

9、建设战略成本管理的基本要素？

第二篇

战略成本管理的基本框架（16课时）第二章

价值链分析（4课时）

第一节

价值链及价值链分析（0.5课时）内容：识别价值活动；价值链分析的步骤 重点讲授：价值链分析的步骤 第二节 价值链分析的方法（1课时）

内容：企业内部价值链分析；产业价值链分析；竞争对手价值链分析 重点讲授：竞争对手价值链分析

第三节 机遇价值链分析的作业成本管理（0.5课时）内容：作业成本管理的基本原理；价值链分析与作业成本管理 重点讲授：作业成本管理的基本原理 第四节 作业分析（1课时）

内容：增值作业和非增值作业；作业分析和降低成本；非增值成本的消除 重点讲授：统计调查的含义 第五节 案例评析（1课时）内容：Acme油轮公司价值链分析 思考题

1、什么是价值链？为什么要进行价值链分析？

2、试解释价值链重点基本活动和辅助活动。

3、简述价值链分析的步骤及方法？各种方法的分析目的是什么？

4、价值链分析方法与传统成本分析方法有什么不同？

5、简述作业成本管理与价值链分析的关系？

6、作业成本管理的主要作业是什么？

7、什么是增值作业？什么是增值成本？

8、什么是非增值作业？什么是非增值成本？

9、如何用增值标准来确定增值成本与非增值成本？

第三章

成本动因分析（6课时）

第一节

成本动因分析的战略意义（1课时）内容：成本动因分析的战略意义 重点讲授：成本动因分析的战略意义

第二节

作业成本动因和战略成本动因（1课时）内容：作业成本动因和战略成本动因 重点讲授：作业成本动因和战略成本动因 第三节

战略成本动因的识别（1课时）内容：结构性成本动因；执行性成本动因 重点讲授：执行性成本动因

第四节

战略成本动因的控制与成本优势（2课时）内容：结构性成本动因的控制；执行性成本动因的控制 重点讲授：结构性成本动因的控制 第五节 案例评析（1课时）内容：美国施乐公司解除整合战略 思考题

1、什么是成本动因？什么是成本动因分析？它与战略成本管理有何关系？

2、什么是作业成本动因？作业成本动因有何特点？

3、什么是战略成本动因？战略成本动因有何特点？

4、什么是结构性成本动因？结构性成本动因分析的目的是什么？

5、什么是执行性成本动因？执行性成本动因分析的目的是什么？

6、结构性成本动因与执行性成本动因之间有什么关系？

7、为什么说控制战略成本动因对企业来说是至关重要？

8、如何控制结构性成本动因？

9、如何控制执行性成本动因？

第四章

总量指标和相对指标（6课时）第一节

战略定位分析的意义（0.5课时）

内容：战略定位分析的意义

重点讲授：战略定位分析的意义

第二节

战略定位分析的方法（1.5课时）

内容：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析；结合产品生命周期进行分析 重点讲授：结合企业的营运环境分析；结合竞争对手分析 第三节 战略定位与关键成功因素（1课时）内容：战略定位与关键成功因素 重点讲授：战略定位与关键成功因素

第四节

竞争战略的选择（2课时）

内容：成本领先战略；差异领先战略；目标聚集战略 重点讲授：差异领先战略；目标聚集战略 第五节

案例评析（1课时）内容：雅马哈公式的差异领先战略

思考题

1、什么是战略定位分析？如何进行战略定位分析？

2、为什么说正确的战略定位是创造和保持竞争优势的关键？

3、什么是SWOT分析法？如何通过SWOT分析法确定企业所采用的竞争战略？

4、什么是相对市场份额？进行相对市场份额分析有何战略意义？

5、为什么说“成本、质量和时间已经成为企业取得持久竞争优势的关键成功因素？

6、企业的竞争战略有哪几种？试举例说明之。

7、为什么说成本领先是一种格外强调先发制人的战略？

8、成功实施差异领先战略的关键是什么？

9、实施战略聚集战略应该注意哪些问题？

第三篇

成本动因控制与价值链重构（12课时）

第五章

适时制存货管理（6课时）

第一节

适时制的战略意义（0.5课时）内容：适时制的战略意义 重点讲授：适时制的战略意义

第二节 适时制存货管理的特点（0.5课时）

内容：降低原材料存货；降低在产品存货；降低产成本存货 重点讲授：降低产成本存货

第三节 EOQ存货管理与适时制存货管理（2课时）

内容：企业的存货成本；经济订货批量法；经济订货批量法与适时制采购方法的比较 重点讲授：企业的存货成本；经济订货批量法 第四节 适时制的适用条件（1课时）

内容：单元式制作方法；多面手工人；全面质量管理；减少生产准备时间；与供应商的密切联系；运用电子数据交换系统

重点讲授：单元式制作方法；与供应商的密切联系 第五节 适时制存货管理的评价（1课时）

内容：降低产品成本；增加企业成本；简化成本核算；完善业绩评价指标 重点讲授：完善业绩评价指标

第六节

案例分析（1课时）

内容：戴尔公司的竞争力----“零库存”

思考题

1、试解释适时制存货管理的战略意义，如何采用适时制存货管理方法降低存货成本？

2、适时制系统关注的要素有哪些？

3、企业存货成本一般由哪些成本组成？

4、适时制存货管理与传统存货管理的主要区别是什么？

5、采用适时制存货管理方式时必须具备哪些前提条件？

6、适时制存货管理采用什么方法使总存货成本最小？

7、为什么与供应商建立战略伙伴关系，能够降低原材料的取得成本？

8、电子数据交换系统在适时制存货管理中有何作用？

9、适时制存货管理所带来的财务收益有哪些？

第六章

基于作业基础的各项联系的开发和利用（6课时）第一节

价值链的联系（0.5课时）

内容：价值链的内部联系；价值链的外部联系 重点讲授：价值链的内部联系；价值链的外部联系

第二节

作业成本管理与各项关系的开发和利用（0.5课时）

内容：基于价值链分析的作业成本管理；作业成本管理与各项联系的开发和利用 重点讲授：作业成本管理与各项联系的开发和利用 第三节 内部流程的持续改进（2课时）

内容：开发利用内部的联系；生产效率的计量

重点讲授：开发利用内部的联系；生产效率的计量 第四节 开发利用供应商联系（1课时）

内容：供应商成本的管理；作业基础供应商成本计算 重点讲授：作业基础供应商成本计算 第五节 开发利用顾客联系（1课时）内容：顾客服务成本管理；顾客的选择 重点内容：顾客的选择

第六节

案例分析（1课时）内容：日本理工的中间商策略 思考题

1、开发利用内部和外部的联系是指什么意思？

2、试解释基本价值链分析的作业成本管理在开发各项联系中的作用？

3、如何进行基于作业的内部联系的开发和利用？

4、为什么要进行生产效率的计量？生产效率计量的指标有哪些？

5、如何进行基于作业的供应商联系的开发和利用？

6、请解释开发供应商的联系与企业战略成本管理之间的关系。

7、如何进行基于作业的顾客联系的开发和利用？

8、请解释顾客关系的开发利用与实现企业战略目标之间的关系。

9、进行客户盈利能力分析时应考虑哪些要素？

第四篇 关键成功因素与持久竞争优势（16课时）

第七章 全面质量管理（6课时）

第一节 全面质量管理与竞争优势（0.5课时）内容：全面质量管理与竞争优势

重点内容：全面质量管理与竞争优势 第二节 质量与质量成本（1.5课时）

内容：质量；质量成本；质量成本的主要内容及其分类 重点内容：质量成本的主要内容及其分类

第三节 质量成本的计量和报告（2课时）内容：质量成本的计量；质量成本报告

重点内容：质量成本的计量；质量成本报告

第四节 全面质量成本管理与零缺陷目标（1课时）内容：质量成本目标的确定；基于价值链的全面质量管理；全面质量管理业绩考核指标 重点内容：质量成本目标的确定 第五节 案例评析（1课时）

内容：通用电气成功秘诀----全面质量管理 思考题

1、为什么说质量是企业生存和发展的第一要素？

2、什么是质量成本？它一般由哪几个部分组成？它的分类方法有哪几种？

3、如何进行显性质量成本的计量？

4、隐性质量成本有什么特点？隐性质量成本是如何计量的？、5、现代质量成本管理的目标是什么？与传统质量管理相比，现代质量成本管理有什么特点？

6、如何进行质量业绩的考核？

7、如何编制质量成本报告？

8、为什么改进产品质量会降低产品成本？

9、“公司应注重质量的财务指标，因为只有这些指标才与企业的利润相关。”你同意这个说法吗？请解释。

第八章 目标成本管理（6课时）

第一节 目标成本管理的战略意义（0.5课时）内容：目标成本管理的战略意义

重点内容: 目标成本管理的战略意义

第二节 目标成本管理的产生和发展（0.5课时）内容：目标成本管理的产生和发展

重点内容: 目标成本管理的产生和发展

第三节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：确定目标销售价格；确定目标利润；确定目标成本；运用价值工程法寻找降低成本的途径；通过持续改进进一步降低成本

重点内容: 确定目标销售价格；运用价值工程法寻找降低成本的途径 第四节 目标成本管理的原理及流程（2课时）

内容：市场驱动型成本；产品层次的目标成本；零部件层次的目标成本 重点内容: 零部件层次的目标成本 第五节 案例评析（1课时）内容：Fluent铅笔的目标成本管理 思考题

1、什么是目标成本管理？目标成本管理有什么特点？

2、为什么说“目标成本管理已经成为企业实现战略目标过程中最有效降低成本的手段”？

3、简述目标成本管理的产生和发展及它的实施步骤。

4、目标成本管理管理的核心内容是什么？

5、价值工程法在目标成本管理中有何作用？

6、如何规范目标成本？

7、什么是可接受成本？设定可接受成本时应注意什么问题？

8、什么是产品层次的目标成本？如何设定产品层次的目标成本？

9、什么是零部件层次的目标成本？为什么说它在目标成本的规划中非常重要？

第九章 约束性资源管理（4课时）

第一节 资源限制理论的战略意义（0.5课时）内容：资源限制理论的战略意义

重点讲授：资源限制理论的战略意义

第二节 资源限制理论的基本原理（0.5课时）内容：资源限制理论的基本原理 重点讲授：资源限制理论的基本原理 第三节 TOC的实施步骤（1课时）内容：TOC的实施步骤

重点讲授：TOC的实施步骤

第四节 TOC理论的具体应用（1课时）

内容：TOC理论在产品生产中的应用；TOC理论在业绩评价中的应用；TOC理论在存货管理中应用

重点讲授：TOC理论在存货管理中应用 第五节 案例评析（1课时）内容：星辰公司的瓶颈资源管理

思考题

1、什么是约束性成本？约束性成本与约束性资源之间有何关系？

2、什么是资源限制理论？其理论的管理目标是什么？

3、TOC管理关注哪些指标？为什么？

4、为什么TOC关注产量收益指标而非利润指标？

5、如何采用TOC理论来改善约束性资源的限制？

6、为什么对约束性资源的管理不能局限于约束性资源本身？

7、为什么TOC理论经常被用于对企业生产经营过程中的约束性成本的管理？

8、为什么TOC理论也能运用于业绩评价报告方面？

9、如何将TOC理论用于存货管理？

第五篇 战略业绩评价（6课时）

第十章 战略业绩评价体系（6课时）第一节 战略业绩评价的意义（1课时）

内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系；非财务业绩指标体系的设计

重点内容：战略管理与业绩评价的关系；财务业绩指标及其评价体系 第二节 战略业绩评价体系的构建（1课时）

内容：战略业绩评价的功能；战略业绩评价指标设置原则；战略业绩评价指标的特点 重点内容：战略业绩评价指标设置原则

第三节 站了业绩评价指标及评价方法（1课时）内容：战略业绩评价指标体系；战略业绩评价方法 重点内容：战略业绩评价方法

第四节平衡计分卡（2课时）

内容：平衡计分卡的战略过程；平衡计分卡的特点；平衡计分卡的目标和指标；四个视角之间的具体关系

重点内容：平衡计分卡的目标和指标 第四节 案例分析（1课时）内容：MT公司的战略业绩评价 思考题

1、战略成本管理与战略业绩评价之间有什么关系？

2、战略业绩评价的目标是什么？战略业绩评价试图解决哪些问题？

3、与财务指标相比，非财务业绩指标有什么特点？非财务业绩指标有哪几类？

4、财务业绩指标与竞争力指标之间有什么关系？

5、什么是业绩金字塔的业绩评价方法？

6、什么是业绩三棱柱的业绩评价方法？

7、什么是四尺度论的业绩评价方法？

8、什么是平衡计分卡？平衡计分卡的目标是什么？

9、平衡计分卡中顾客视角的五个战略主题是什么？

10、平衡计分卡中的四个视角之间有何关系？

四、教材与参考书

教 材：乐艳芬编，2008，战略成本管理，复旦大学出版社

参考书：乐艳芬编，2006，战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社

爱德华·布洛编，2005，战略成本管理，人民邮电出版社；第1版 武生均编，2010，成本管理学，科学出版社

五、考核方式

闭卷考试

（撰写人：李柏杏，审核人：）

第五篇：2008春季战略管理教案与讲义-1

教案纸

第1章

战略管理概论（8学时）

【主要讲授内容及时间分配】

1.0 战略管理产生与发展背景（45分钟）1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构（45分钟）1.2 企业战略管理本质与过程（45分钟）1.3 企业战略管理者（45分钟）1.4 企业战略管理系统（45分钟）1.5 战略管理中的常用重要概念（45分钟）1.6 战略管理理论演进及主要学派简介（45分钟）1.7 课堂案例研讨与练习（45分钟）

【重点与难点】

1、重点：

（1）现代企业战略的含义（介绍最新的英国学者的定义）；（2）明茨博格5P战略观内涵、层次、意义；（3）战略结构的层次、特点与一般性；（4）战略经营单位的内涵及建立的标准；（5）战略管理的实质、过程及其与职能管理的区别与联系；（6）战略管理者的层次、职能特征及作用；（7）战略管理系统规范性、意义及其影响因素；（8）战略管理中的常用重要概念；（9）案例学习法。

2、难点：

现代企业战略内涵与体系；5P战略结构层次与功能；战略经营单位；战略管理本质；战略管理过程；战略管理系统；战略管理中的常用重要概念。

【教学要求】

1、归纳现代企业的战略观；

2、叙述战略一般管理过程；

3、定义并举例说明战略管理中的关键术语；

4、解释战略管理或分析的方法论特征：理性、直觉、艺术、综合、组合等；

5、说明战略管理的实质及其与职能管理的区别与关系；

6、掌握战略管理中的常用重要概念；

7、归纳案例分析法的一般要点。

【实施方法】

课堂讲授、讨论，PPT配合（含视频插件）

1.0 战略管理产生、发展的现实背景及其学科特点

1.0.1 战略管理的产生：

第二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的这一需要并为此提供理论依据，从20世纪50年代中期起，在西方(主要是美国)的管理教育中，出现了“企业战略”、“企业政策”或“公司计划”之类的课程，成为管理课程中一个单独的部分。但直到20世纪70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。

1.0.2 现代企业战略管理发展的现实背景： I.当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：

– 大规模生产时代：生产导向--企业生产创新 – 市场营销时代：市场导向--企业营销创新 – 战略管理时代：战略导向--企业战略创新

II.20世纪六十年代以后发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：

• 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；

• 技术进步正在改变整个经济结构；

• 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； • 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； • 各国政府对经济和企业的干预加强； • 企业承担的社会责任加重（利益相关者）。III.现代企业可持续发展对战略的依赖性

(1)一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过或克服发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。

(2)21世纪的产业致胜战略观：

① 以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。

② 任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。

（3）企业可持续发展战略逻辑：

①研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。

② 企业可持续发展的三大支撑：核心能力、长期竞争优势、企业创新活动。

③逻辑关系： 一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。

IV．我国社会转型经济期企业发展挑战 • ① 我国企业发展的基本格局：

• 国有企业重在改革；民营企业重在成长；理性分析环境的力量,把握机会。• ② 改革开放中的中国产业透视与战略格局：

• 汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。

• 轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。《工人日报》曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、„红旗‟到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。

• 饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。

• 手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到2007.5万户，跃居世界第三位。1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国（1.201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。海尔集团CEO张瑞敏如是说：

• 中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。

• 我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。• 实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。

• 别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。

• 管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

案例分析：深圳华康公司（2003年被并购、消失）

结论：“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”

——Joel Ross and Michael Kami 21世纪的商业景致：

 经济全球化

 企业传统的竞争优势并不保证企业持续成功  柔性化、创新、快捷、集成化成为成功关键

大型跨国公司战略新趋势：大规模定制、归核化、全球规模与战略兼并、高资本化、网络战略、复合一体化、本土化、争新兴市场、新型组织与结构、以人为本：愿景与学习、制造业公司服务化、合作竞争。

中国企业竞争的难度：

• 核心技术受制于人 • 产业链支离破碎 • 投融资体系改革滞后

• 竞争环境还欠公平

——中国青年报，2005.5 V．企业战略管理学的学科特点

• 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久

• 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 • 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人 • 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 • 探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。• 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。

• 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。• 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）课程学习思考与要求及考核： 思考讨论题：

1、政府的期望为何与现实国有企业战略管理现状有如此大的差距？

2、你认为你所在单位/学校有战略吗？如何体现的？有那些主要问题？

3、你有个人专长吗？如果有，是如何确立和形成的？它给你带来了什么优势？能否和如何才能长期保持？如果没有专长，打算如何确立和获得？

4、你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？

5、你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？

6、你感到要达到你学习这门课的目的，最大的障碍是什么？希望获得什么样的指导？ 课程考核平时（30%）：

1、课堂考勤（随机或有重点地抽查）

2、个人课后作业和至少3次课程报告（团队作业）：

—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）； —评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）。考试（70%）：概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。

附：课程参考书目及资料来源 杨锡怀: 企业战略管理。高等教育出版社(2版), 2004 2 Hill, Jones & 周长辉：《战略管理（中国版）》，中国市场出版社，2007年10月 Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民邮电出版社, 2004.4 黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005 5 孟卫东 等：战略管理，科学出版社。2004 6 Fred R.David: Strategic Management—Concepts and Cases 9th Ed.清华大学出版社，2003 7 国外战略管理文献资料翻译、网站有关案例研究资料。

1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构

一、战略

在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和

战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，更指挥军队的艺术和科学。战略一词原是个军事方面的概念。在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。

（一）明茨博格(Mintzberg)的5P战略观

战略一词引入到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。在众多的关于战略的定义中，本章重点介绍明茨博格(Mintzberg)对于战略定义的独特认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。明茨博格借鉴市场学中四要素(4P’S)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划(Plan)，计谋(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和观念(Perspective)。

1．战略是一种计划： 大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本目标的。”

2．战略是一种计谋：这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸于行动，而更多的只是对竞争对手的一种恫吓手段。譬如，一个企业在得知竞争对手想要扩大生产能力占领更多市场时，便提出自己的战略是增加研究与开发费用以推出更新、更尖端的产品占领市场。竞争对手在得知这种“信号”后，深知该企业资金雄厚、产品质量差异化好，为避免竞争升级，便放弃扩大能力的设想。竞争对手采取了放弃的态度，而该企业并没有将开发新产品．的战略付诸实施。因此，可以把这种战略称为一种计谋，使之对竞争对手构成威胁。3．战略是一种模式：钱德勒在其《战略与结构》一书中认为，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策；采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行动。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。

战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，这种行动可能事先并没有设计的战略，但最后却形成了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而自发形成的战略则是指那些预先没有计划，自发产生的战略。这些战略之间的关系如图1-4所示（P26）。

4．战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置这里，这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种联结力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。战略是一种定位的概念引进了“多方（点）竞争”以及超越竞争的含义。也就是说，企业在活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。5．战略是一种观念：这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质（意义）在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

以上五种对战略不同的定义，有助于对战略管理及过程的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，需要强调的是，尽管战略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

（二）现代企业战略观念的基本内涵

企业战略作为一门学科体系的基础概念，应是整个战略管理知识体系构建的基础和线索，因此本章引入国外学者最具有体系性的战略定义： 英国学者定义（杰森和舒勒,1999）：战略是通过有效地组合企业内部资源，在变化的（Dynamic）环境中确定企业的发展方向（Direction）和经营范围（Scope），从而获取竞争优势（Competitive Advantage）,以满足市场需求(Demands)和利益相关者（Stakeholder）的需要(Requirements)。战略本质特征：全局性、长远性、竞争性、风险性、创新性，最根本的是企业内在优势与外在机会的结合性(匹配性)！

战略内涵的关键：做正确的事（选择性）、协同性（Synergy）、向前看、差别化、目标高起点。附：战略概念的核心要素：利益相关者  伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)于 196 5年在他的《公司战略》一书中首次提及利益相关者这一概念以来 ,利益相关者理论日益引起了人们的共识。发展至今 ,其范畴不仅包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、竞争者等交易伙伴 ,也包括了政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团 ,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

 传统的“股东至上主义”公司治理模式的观念却忽视了相关者的利益要求 ,从而给企业带来了一系列的管理悖论——管理失灵。

 利益相关者理论根植于一个基本观点 :在一个有道德和信任基础的环境中 ,市场机制能运作得更好。

 它不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任 ,而是要企业建立一种机制使企业不去侵占外部利益相关者的合法利益 ,同时使得企业内利益相关者之间也不存在彼此间的利益侵占。

 没有利益侵占就是有效率的 ,而有效率就是有竞争力和有效益的。 



   利益相关者的战略管理实践意义：

有利于企业战略目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化。

有利于扩展管理范畴，识别关键利益相关者。传统企业管理理论中 ,股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等个人和团体都被作为企业环境或外生变量被定义 ,排除在企业管理的视野之外。管理重心发生转移：利益相关者理论要求把企业当作一个开放的系统 ,管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展 ,处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡 ,协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。有利于更新管理理念，,实行以人为本的关系管理。

新的研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：和谐企业与和谐社会。问题：如何给利益相关者定义？

二、战略结构

企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略。

1．公司战略：这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么?我们应当在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。

2．经营(事业部)战略：经营战略有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。事业部门的管理者需要努力鉴别最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

3．职能战略：这是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”(Do the right things)的话，则职能战略强调“将事情做好”(Do the things right)。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率，顾客服务的质量及程度，如何提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系如图1—5所示(P27)，企业中上一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图1—6所示(P28)。

如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图1—7所示(P28)。

4．三种战略的特点

依据三种战略所涉及的不同战略问题，上述三种战略层次各具不同的特点。最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不甚具体。它还具有如下特点：高风险性，高成本性，高预期收益性，长时间性，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由于公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述的事业(经营业务)选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。

处于战略层次另一极端的是职能战略，主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。因此，它所涉及的决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价(成本)不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。而事业部战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间（竞争性取向）。例如与公司战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。三种战略的详细特点见表l一8（P29）。

三、战略经营单位(Strategic Business Unit．SBU)在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。图1—8是美国大陆电话公司的组织结构图，其中隶属于常务经营副总经理的5个经营集团就是5个不同的战略经营单位（P30）。战略经营单位的概念首先是于20世纪70年代在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。（见案例资料：GE的组织管理）

在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：

(1)一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；

(2)在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；(3)一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性（市场隔离性）；

(4)一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源(如资金、关键设备)是不能控制的，而需由总公司控制和提供。

战略经营单位的战略管理是基础。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下，确定自己的策略。

课堂讨论题：我校后勤集团汽车业务部下的汽车租赁业务和驾驶培训业务是否可分为2个战略经营单位？为什么？ 1.2 企业战略管理本质、特征与过程

（一）从战略管理的对象战略概念本身理解战略管理的定义、本质和过程：

可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程（P10）。理解要点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种遁环的、往复性的动态管理过程。

（二）从战略管理的目标效能、主体和层次看，战略管理的本质体现在三个基本面（P3-5）：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

以往的管理理论，如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论管理问题。这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端也是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题?因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

美国学者罗伯特.卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。

(1)技术能力。也即操作能力，它与一个人所做的具体工作有关，是一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。

(2)人际能力。这种能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。

(3)思维能力。这种能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。

处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的（图1—1，P5）对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大的程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

企业适应环境的过程，也要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时作出调整。这就像自然界中的一个有机体一样，随着它周围环境的气候、温度、湿度、食物等条件的变化而调整自身的适应能力。因此，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。

（三）从战略管理本质（战略管理与职能管理比较）把握战略管理的特点和作用： 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：

(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业中、下层管理者和全体员工的参与和支持。但企业的最高层管理人员介入战略决策是必须而非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权利。（高层性：信息、资源和权力地位决定论）

(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足够的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（高投入性）

(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从而战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划。

(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。（复杂性）

战略管理作为一种企业管理方式或思想之所以受到人们的青睐，是因为它具有以下几方面的作用：

(1)战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品一市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的联合。（企业与环境结合的桥梁作用）

(2)由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

(3)由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。（战略要素协同作用）

(4)由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。（创新机制）

战略管理具有的如上所述的重要性，并非是战略管理学者们杜撰出来以说服企业管理实践者的托辞，而是有着实践的验证。（P12）

（四）从战略及其管理定义的过程性（动态性）看：

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图1—2来表示（P13）。

（1）战略分析：战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府一法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等的企业能力，企业核心竞争能力等。企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争力。

（2）战略选择及评价：战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本问题：一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。

一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿咨询集团的市场增长率一相对市场占有率矩阵法、行业寿命周期法等。这些方法已广泛地在跨行业经营的企业中得到应用。

（3）战略实施及控制：一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

为了使实施中的战略达到预期目的，必须对战略的实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。因此，从图1—2（P13）中也可以看出，战略管理是一个动态的和循环往复的不间断过程。

案例分析：一个生活中的战略目标系统构筑例子： 使命：减肥、健美体态与理想的生活质量。总目标：减少体重并强健肌肉。

分目标：在某年某月某日前减少多少斤与参加什么类型的长跑比赛。完成这些目标可能面临的环境因素：非确定因素、竞争等 完成这些目标所需要的能力或资源优势：

——过去减肥的经验与家人的支持等重要因素，而你的住处距训练场地较近或许也可以考虑为一个不错的核心能力，因为并不是所有人都有这种训练上的便利。

——可能实现的竞争优势与可持续性：更强吸引力、更多收益机会、更具有生活质量的长寿等

1.3 企业战略管理者

一、战略管理者的构成

战略管理者是企业战略管理的主体，因此，战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最重要的是董事会和高层管理者。

（一）董事会

从战略管理的角度讲，董事会有三项主要的任务：

(1)提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

(2)审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，提出具体的改进措施。(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

虽然董事会所包括的成员在参与战略管理的程度上存在很大差异，但是作为一个整体，董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，可以将董事会进行分类(见表1—5)。参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会都会积极认真地完成上述的三项任务，例如每半年或一年召开一次董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。

（二）高层管理者

企业高层管理者一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。在企业战略管理中，高层管理者主要发挥两个方面的作用：

(1)扮演企业管理的十大角色。具体为：

①名誉代表。作为企业法律上和形式上的领导，担负一些社会、礼节、法律方面的工作。②领导者。作为领导者指引和推动企业的运行，并激励和监督下级。

③联络人。通过各种正式和非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以获取外部信息和帮助。

④传播者。将各种信息及时传递给其他企业管理者和企业任务环境中的关键团体或个人。⑤监督者。通过审查企业内部报告、审查反映企业状况的关键数据、了解企业外部环境中的相关信息等，监督、控制企业的运行。

⑥故障排除者。时刻准备应付突发事件及各种危机，及时采取措施加以纠正或消除。⑦发言人。负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。⑧资源分配者。通过决策或批准各种预算来分配企业的资源。⑨谈判者。代表企业参加重要项目的谈判，并做出决策。

⑩企业家。寻找和把握各种变革机会，并将机会变成现实。引领、推动企业在不断变革中增强活力，更好地适应外部环境。

(2)领导企业战略制定和战略实施。企业高层管理者应领导企业战略规划过程。为了正确确定企业的使命、建立战略目标、制定企业战略和政策，高层管理者必须从长远的角度看问题，形成对企业的长期发展思路。表1—6表明，企业各级管理者分配在企业战略管理上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2～4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3—6个月内的工作。

在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。

此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去领导企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征：

①高层管理者为他人树立了学习的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他人进行不断的交流。

②高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

③高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

（三）中层管理者

现代战略学家认为，公司的每一位管理者都在战略的制定和执行过程中扮演着一定角色。如果认为战略管理只是高层管理者的责任，那就大错特错了。因为真正了解企业问题和机会的人是中层管理者，他们是其所负责领域的专家，他们往往有极有价值的看法和意见。实施企业战略的也是中层管理者，企业总体战略一经确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的制定者和实施者。因此许多大企业例如美国通用电气公司把企业决策权下放给中层管理者，尤其是分厂或分公司的管理者。但是在战略管理中也应看到，中层管理者亦有其自身的局限性。例如他们有关战略管理理论和技术的不足；限于工作范围和利益，很难站在企业整体高度思考问题和进行决策；他们可以用于战略思考的时间有限等等。企业应该通过采取有针对性的措施来尽量消除或降低中层管理者的局限性，使之能在战略管理中更好地发挥作用。

（四）战略管理部门

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略管理部门。这种专职的战略管理部门主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的战略管理部门在大型企业中才有，其人数在1～50人之间。它的职责是在很大程度上帮助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的战略计划；协调各个事业部的计划；帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业战略计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的战略计划活动给予指导；对诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。正因为战略管理部门可以在战略制定过程中起着如此重要的作用，在某些企业中它实际决定着企业的未来。这种影响力来源于它在战略管理方面的知识和技术，来源于它对战略决策所需信息的控制和掌握。然而，它的这种角色也常常使他们与一线管理者之间出现矛盾。

（五）智囊团

智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团。成员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家构成。他们在一定程度上参与企业战略管理。目前西方企业运用智囊团来协助进行战略分析和决策，以提高企业战略决策的科学性和正确性，已是十分普遍的事情了。

（六）非正式组织的领导

一个企业既存在着一些正式组织也存在一些非正式组织。这些非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定的影响。这种影响的大小取决于企业正式领导的领导方式和非正式组织领导人的影响力。在决定企业使命、目标、战略和政策过程中，企业内部总会有各种不同意见，这些意见反映了企业内部各种非正式组织的各种不同利益。最终战略的选择不可避免地或多或少要打上各种势力影响的烙印。对于非正式组织的领导如不能有效沟通、积极引导，则可能会给企业战略管理带来障碍和内耗。因为他们首先关心小团体的利益，一旦小团体利益受损，则可能干扰组织目标，涣散员工意志，导致企业向心力减弱，影响战略管理的成功。如能积极引导和有效掌控，使非正式组织领导参与到战略管理中来，支持企业战略的制定和实施，将有助于企业战略管理的成功。

上述6类战略管理者当中，董事会和企业高层管理者最为重要。国外学者根据董事会和企业高层管理者参与企业战略管理的程度，归结了四种不同的战略管理方式，见图1—3。由图1—3可知，只有“合作式管理”，即董事会和高层管理者都积极参与战略管理并且相互合作的情况下，企业战略管理方能成功。

二、战略管理中责任的分配

受现代管理思想的影响，越来越多的高层管理者意识到，企业中事业部总经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。除此以外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职计

划人员和低层管理人员。因为他们为战略决策者提供数据资料，并具负责实施制定的战略。表1—7给出了在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者们的职责。它表明最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的责任。但在执行这些责任的过程中，高层管理人员需要公司战略管理部门、参谋人员的帮助，而后者实际上准备公司战略的主要部分。公司最高管理人员也对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。

在事业部一级的总经理人员主要负责对下列事项的批准工作：环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部战略。表1—7也明显地表示出，在整个战略管理过程中，公司战略管理部门的人员具有无所不在的和强有力的影响。

职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。在有事业部的公司中，职能部门的经理向事业部经理负责；在没有事业部的公司中，他们向公司高层经理负责。

1.4 企业战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。

所谓规范性指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。

斯坦纳认为，决定规范性的因素包括6类：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。见表1—3（P15-16）。虽然人们对设计有效的战略管理系统有了一定的知识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题（为什么？）。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业规模和企业所处的发展阶段。明茨博格认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取企业家战略管理系统模式(Entrepreneurial Mode)。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode)，它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1—4列出了三种模式的特点和适用条件（P17）。

二、战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择： 1．自上而下的模式 在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是先由公司总部的高层管理人员制定整个企业的战略。而后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来发展这一战略。在实行分权制的企业中，一般是公司总裁给各个事业部提出制度战略的指导原则，要求他们制定详细的分战略，总部在对这些分战略加以检查和修改之后，便将它们返给各个事业部去执行。如果各个事业部的分战略总起来不能达到公司所制定的目标，则在公司一级制定关于筹资、购并、出让等的公司战略。

这种模式最显著的特点是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导，而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2．自下而上的模式

企业采取这种模式时，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略，关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交战略计划后，企业高层管理人员对此加以考查与平衡，然后给予确认。

这种模式的优点是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到战略计划中的约束较少，从而能提出更加完善的战略计划，同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3．上下结合的模式

所谓上下结合，是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。一般是企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。有时高层管理人员在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。通常，企业总部与各个事业部的参谋辅助人员在一起讨论制定战略计划手册中的变化、计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可以用较少的时间和精力制定出更具有创造性的战略。

4．小组计划模式

这种模式是企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。一般来讲，小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与战略计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

1.5 战略管理中的常用重要概念及其需要掌握的问题

• 价值：如何理解企业的顾客价值和投资者价值？其关系如何？

• 战略竞争力与可持续竞争优势：概念反映了企业战略的本质是什么？如何度量？ • 企业的超额收益：概念反映的本质是什么？如何度量？ 1.6 战略管理理论演进及主要学派简介 见附读文献：P37-43 如何理解战略管理10大流派的战略观整合模型（战略大象）？ 1.7 课堂案例研讨与练习

案例资料：美国西南航空公司的战略构筑分析