宝钢的成本核算与成本战略管理

第一篇：宝钢的成本核算与成本战略管理

成本与管理会计

案

例 分 析

12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介①

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表②

流动资产

①②

流动负债

资料来源于百度百科

资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货

流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计

一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利润表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项

11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款

681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债

长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益

股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手续费及佣金收入

二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出

手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

四、利润总额 减：所得税费用

五、净利润

归属于母公司股东的净利润

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少数股东损益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③

③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

⑤

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、结论

宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。

宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。

【参考文献】

1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》

3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院

4《追寻宝钢的管理会计探索之路》来源:《管理会计实践》 5《标准成本制度在宝钢的运用》 范松林著 来源于《会计研究》 6《宝钢战略分析》 赵春阳、钱峰、李思琦著

第二篇：关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解（本站推荐）

关于宝钢战略成本管理的案例分析

宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。

(一经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。

1.成本核算阶段(1985年—1989年

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境,为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制,原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制,企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面,由于产量低,规模效益不能发挥作用,折旧、人工等固定费用也不能有效控制,为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2.成本节约阶段(1990年—1995年

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累,逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本,建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立,单纯手工成本核算信息由于太粗放,已经无法满足管理和发展的需要,公司及时调整了成本管理方法,既要控制变动成本,同时也要控制固定成本及采购成本,所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行,从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合,建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系,做到权责分明。

3.成本控制阶段(1996年—1999年

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机,钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展,各项消耗指标逐渐趋于稳定,推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行,公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来,形成了完整的成本控制体系。

4.提升成本竞争力阶段(2000年至今

2000年公司上市,此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力,追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时,以系统论为指导,以实现长期效益最大化为出发点,以满足公司战略目标需要为目标,广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果,如作业成本法、目标成本管理法等,形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践,提升自己的竞争力?(一宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的,对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此,明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势,正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1.宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面,未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中,我国将继续保持政治稳定、经济高速增长,这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区,正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心,区位优势突出。

在面临的挑战方面,国内钢铁业迅速崛起,超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现,国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散,而上下游行业的集中度又远高于钢铁业,与上下游相比,钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速

扩大,国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现,将制约企业的规模扩张和战略布局。

2.宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上,公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标,具体如下:(1在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越,确立在国内板材市场的主导地位;(2在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展,走可持续发展的新型工业化道路;(3市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二宝钢战略成本管理的起点——战略定位 1.以“目标集聚”为手段,实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境,宝钢坚持精品战略,将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上,并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群,进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略,针对不同的产品市场和竞争对手,分别或综合运用低成本和差异化等手段,以取得目标市场竞争优势。

首先,在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略,稳定或拓展市场份额,确立目标市场的主导地位,提升主导产品的综合竞争力。其次,在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上,形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段,在品种、质量、服务、价格等方面,实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系,实行大规模定制,进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后,企业要适应未来产品需求增长的形势,通过优化工艺路线,提高技术经济指标,降低制造成本,确保产品的市场竞争力。

2.着力追求“清洁生产”和“绿色制造”,实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”,公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展:(1优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时,环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素;(2提高资源和能源使用效率,降低吨钢水耗等各类能耗;(3控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理;(4提高钢铁产品的绿色度,与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析,强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析,着手建立战略价值链。

1.宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理(1销售环节供应链成本管理

销售供应链管理,就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施,来实现产品使用价值最大化,降低客户使用成本,提高供应链整体效率,实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心,精益制造,快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

①“以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略,通过钢铁产品市场细分,针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段,来满足不同客户的个性化需求。因此,宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先,通过客户信息的价值化分析,结合产品市场细分情况和未来发展定位,在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等,选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系,共同打造战略供应链。其次,宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值,为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低

了客户使用成本,实现供应链价值增值最大化。另外,宝钢积极开展与战略客户的技术合作,与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献,同时也降低了客户的使用成本,快速满足了客户的需求。

②精益制造,快速、敏捷响应客户需求

首先,宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次,公司实施按周交货,提高供应链效率;最后,公司建设第三方物流体系,仓库前延至下游客户。为降低物流成本,宝钢采用第三方物流体系,与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之,公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应,高效地满足客户共同需求,使得产品大规模生产,实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求,通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”,提升公司产品的价值。

(2采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节,如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前,宝钢采购成本约占产品销

售成本的60%,是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的,利用采购信息平台,发展与战略供应商的战略合作关系,减少不增值环节,如库存、质检等,降低了供应链存货成本。

①战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作,不需要采购代理和中间环节,这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上,选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商,与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA,与供应商签订长期协议或合同,以确保采购渠道的稳定性。

②建立双向的信息平台,实现信息共享

通过建立采购信息平台,公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上,与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接,进行信息及时共享。通过网络动态监控,公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存,实现“即时采购”。

③进行物流优化,降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度,对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商,给予进场物料的免检权利。该项制度的推行,使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时,公司推行无库存管理,有效降低供应链存货成本。

总之,宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心,通过价值分析,优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系,减少不增值作业的成本支出,实现了供应链价值最大化和双赢。

2.宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中,主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因,揭示作业中心的潜在问题,确定增值作业和不增值作业,消除不增值作业,并准确衡量作业中心的成本绩效,从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理,并 陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理,取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施,得益于以下几点:①宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念,如成本中心和预算因子的设定等;②除标准成本制度外,宝钢的其他一些管理方法,如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等,在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础;③有现代化的信息系统作支持。公司

在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上,形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型。

(2宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中,并不是大张旗鼓地全面铺开,而是针对标准成本管理的薄弱环节,在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下: ①在各部门进行作业成本法试点选择时,遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则;②侧重于生产流程管理,运用作业成本的思路,对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制,划分作业中心,实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享,进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合;③关注各部门、各工序的重点成本,如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等,强化成本管理与业务管理相结合,寻找影响成本发生的主要动因,科学制定成本标准,完善标准成本管理;④根据不同业务单元价值链改进的重点不同,分别采取作业成本管理,互不相同,各有特色。如,炼铁单元的重点是加强班组之间的对标,通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本,为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3.宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程,宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上,丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节,通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业,因此,分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理

观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色,对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者,也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系,各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究,并提出改进对策。在对标手段上,除通过与对标企业相互交流获取信息外,企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表,以更好地服务于班组间的成本绩效对标,在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标,促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压,主动开展与竞争对手的成本对标,从而持续提升公司成本竞争力。

(四宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此,很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因,采用目标聚集战略,从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1.质量成本概述(1质量成本概念

质量成本,是指企业在生产经营过程中,为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失,可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本,如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失,如内部故障成本和外部故障成本。

(2质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。①预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低,有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加;②预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加,有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施,可使质量故障大为减少,从而适当减少检验鉴定业务,进而

减少鉴定成本;③内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废,使内部故障成本增加,但可以减少产品出厂后的故障,从而减少相关的外部故障成本。

(3质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系,改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动,反映在曲线上,质量成本总额必然有一个最低值,这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析。

①在产品存在较大质量缺陷时,故障成本在总质量成本中占主导地位,加大预防成本的投入,能使故障成本大幅度下降,此时的质量管理应以质量改进为主;②随着产品质量达到一定程度,企业还需要预防质量投入过剩,以减少无效成本的发生,此时更应关注质量过剩问题;③只有在投入成本和损失成本之和为最小时,总质量成本达到最佳;④在达到最佳成本之后,总质量成本中鉴定成本将占主导地位,此时应着手提高检验工作效率,以降低鉴定成本。

2.宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始,公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本,出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本,通过制定质量成本流程和程序,对质量成本进行预算的编制、报批及下达,同时统计跟踪实绩,进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本目标进行审核,对质量成本进行跟踪

分析,并对主要质量问题进行确认,不断揭示质量改进机会,寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。

3.宝钢应用质量成本管理的启示

近年来,宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作,质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理,有以下几点成功经验:(1优化质量设计,提高操作水平,稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”,降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”,通过提高生产操作水平,强化内部控制,稳定产品质量,从而可以减少质量降级,带来效益的增加。

(2将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。近年来,公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践,取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点,强化过程控制,推进精益生产,追求六西格玛,确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善,减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3关注隐性质量成本损失。由于工作失误或缺陷造成的成本,称为隐性成本,它通常不太被人重视,但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍,不容忽视。宝钢在统计质量成本时,增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本,纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目,将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本,挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结(一宝钢应用战略成本管理的成果

多年来,宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念,建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践,公司通过强化过程控制,工序能力改进明显,产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平,为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面,公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平,低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来,宝钢取得了显著成效:1998年—2004年,年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长,分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二宝钢应用战略成本管理的启示 1.注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套,而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处,保留合理的成本管理方法,抛弃不合

理的成本管理方法,然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手,分析企业 是否适合推行战略成本管理,得到肯定答案后,再提出应用战略成本管理分析工 具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制 度,全面预算管理等相结合,以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革.这一 点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实 情出发,切忌生搬硬套.2.注重战略管理的创造性 宝钢在应用战略成本管理时,重点从三种分析工具入手,在理解该理论精髓 的基础上,创造性地对其加以应用.通过对企业外部环境的认识和公司现代化管 理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大 化的目标出发,准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”,将成本 管理的视角渗透到企业经营中的各个环节,以价值增值管理为目标,通过横向和 纵向一体化管理着力追求成本,效益的最佳和谐与长期统一,培育持续降本增效 能力.3.注重战略管理的战略性 宝钢同时注意方法的应用,如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理, 供应链管理,标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制,为形成企业成本 竞争优势提供了有力保障.在应用这些成本管理方法时,宝钢注意将企业原有的 成本制度如标准成本制度等与作业成本法,标杆管理方法相结合,而不是全盘

否 定原有的成本管理方法,这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一.总而言之,宝钢在运用战略成本管理时注重企业实情与理论的融合,敢于创 新,在整个成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标,最终实 现了整个竞争成本体系的成功改革.这些都是值得国内竞争性行业尤其是制造业 企业所借鉴的.(作者单位:东北财经大学内部控制与风险管理研究中心

第三篇：各类成本分析及管理模板 成本核算制度

成本核算制度

为了更进一步加强对成本的控制，规范各项成本核算，提高资金的使用效益和经济效益，针对本单位工程成本核算，制定本制度。

一、成本核算原则

1、合同性原则，成本费用的支出必须遵守国家规定的成本活动范围的规定，成本核算必须遵守国家统一会计制度的规定。

2、真实性原则。成本费用支出必须以实质发生的经济业务依据，成本核算必须以实际发生的经济业务凭据为依据，按照规定的核算程序进行核算。

3、责权相通结合的原则，成本控制要实行严格的经济责任制。鉴定经济责任书，明确成本的控制数，节令指术和奖惩标准，严格考核和严格执行。

4、及时性原则。财务部门必须定期提供工程成本的各项信息，及时反馈给单位领导及上级主管部门。

二、成本核算制度

1、要有健全的原始记录。工程施工方面的原始记录有:工程任务单，工程完工验收单、未完工程盘点表，已完工程月报，已完工程结算等。用工方面的原始记录有考勤表、用工月报、工资结算单等。材料方面的原始记录有:材料采购计划、材料采购合同、材料验收入库单，领料单，固定资产

盘点表、机械租赁计划、机械使用月报、月报等。

2、严格计量，验收与清查盘点制度。配备材料管理人员和必要的计量验收器俱，制定材料计算、验收、保管、发出、盘点制度。期未必须对施工工程进行盘点，对已完的分项工程进行计量和验收，计算已完工程和未完工程的工程量和工作量。

3、制定固定资产管理制度，包括固定资产的购置、验收、使用、维护、盘点、报废等管理制度，制订内部机械车辆的租赁管理制度和租赁社会机械车辆的管理制度。

4、合理的管理制度。反映人工方面的定额有:人工工日产量定额，人工工日费用定额、出勤率定额:反映材料方面的定额有:库存定额、材料消耗定额、材料利用定额等，反映机械费用方面的定额有:机械利用率定额、机械台班定额、机械费用定额(包括油料消耗定额、轮胎消耗定额、修理费定额)低值易耗品配备定额等，反映费用方面的定额有:水电、汽、暖等费用消耗定额，办公用品消耗定额，邮电通信费用定额，差旅费交通费定额等。

5、可行的内部转移价格和结算制度。内部结算制度主要有:内部材料调拨价格和结算制度、内部机械车辆和租赁价格和结算制度、机械车辆的内部修理价和结算制度职工内部借调使用费用的价格和结算制度等。

严密有效的内部控制度，记账人员与经济业务事项和会计事项和会计事项的审批人员经办人员、财物保管人员的职责权限必须分离，并相互制约。财务部门内部会计岗位和出纳岗位必须分离，不得有一人担任。

第四篇：成本管理规程-成本核算(ok)

成本管理制度

——成本核算

1.0 目的: 规范各公司成本核算制度，实施生产成本核算，提高产品成本核算的信息 质量。2.0 核算范围

2.1 主要成本中心：手机电池、笔记本电池、动力电池、包装。

2.2 主要材料：钴酸锂、锰酸锂、NMP、PVDF、SR、CMC、石墨、导电剂、电解液、三元材料、铝壳、钢壳、铝镍极耳、铝箔、铝盖、铝条、镍带、镀镍、铜箔、压板、保护板、导线、热缩膜、隔膜、隔圈、胶壳、胶垫、电力。3.0 核算周期：月 4.0 项目统计与核算： 4.1 材料利用率指标统计

4.1.1 材料利用率＝标准材料/实际耗用材料 4.1.2 当月标准材料=完工产品数量*单位标准材料

4.1.3 当月实际耗用材料＝期初车间库存材料+本期投入材料－期末车间库存材料 4.2 人工利用率指标统计

4.2.1 人工利用率＝计件工时/上班工时 4.2.2 计件工时＝良品数量*单位标准工时 4.2.3 上班工时＝直接生产人员实际出勤工时 4.3 单位制造费用统计

4.3.1 单位制造费用＝制造费用/产量 4.3.2 产量＝当月完工入库的良品数量 4.3.3 制造费用＝本期实际发生的制造费用 4.4 单位费用指标统计

4.4.1 单位费用＝期间费用/产量 4.4.2 产量＝当月完工入库的良品数量

4.4.3 期间费用＝管理费用+营业费用+财务费用 4.5 单位水、电费指标统计 4.5.1 设备维修组负责水电费的统计

4.5.2 水（电）费单耗＝月度水（电）耗用总吨（度）数/当月完工良品产量 4.6 产量指标核算：

4.6.1 手机电池、笔记本电池、动力电池、电动自行车以实际生产的良品入库数量计

算。

4.6.2 包装车间以实际包装入库的成品数量计算。4.6.3 其它新增成本中心另定； 4.7 成本指标核算： 4.7.1 单位成本指标

4.7.1.1 单位成本＝单位直接材料+单位直接人工+单位制造费用 4.7.2 单位直接材料

4.7.2.1 材料实际消耗额＝实际消耗数量*价格 4.7.2.2 各成本中心分品名规格进行核算。4.7.2.3 各种材料均采用实际计量单位进行计量。4.7.2.4 单位直接材料＝材料实际消耗额/产量 4.7.3 单位直接人工

4.7.3.1 人工实际发生额=计件产量*计件单价 4.7.3.2 单位直接人工=人工实际发生额/产量 4.7.4 单位制造费用

4.7.4.1 单位制造费用=制造费用实际发生额/产量 4.7.5 产品成本归集及分摊

4.7.5.1 材料成本按照生产部门批次领料进行统计计算分摊。

4.7.5.2 人工成本按照生产部门实际直接生产人员人数进行统计计算，按照各批次实

际发生的工时进行分摊

4.7.5.3 制造费用按照实际发生的部门进行统计核算，按照各批次实际发生的工时进

行分摊。

5.0 标准成本计算：

5.1.1财务部每年年初按产品品名规格计算确定各产品的标准成本，作为当年每月产

成品成本核算的基础，并随技术部BOM用量的不断更新而更新。5.1.2 单位标准材料成本＝单位标准用量*单价 5.1.3 单位标准人工成本=单位标准工时*单位工资率 5.1.4 单位制造费用成本=单位标准工时*单位费用率

5.1.5 标准成本=单位标准材料成本+单位标准人工成本+单位制造费用成本 6.0 项目成本指标：

6.1.1 产成品成本=(期初成本+本期投入成本)/(产成品数量+在产品约当量)*产成品

数量

6.1.2 在产品成本=(期初成本+本期投入成本)-产成品成本 7.0 其他：

7.1 财务部收集上述成本核算资料与数据后、编制进耗存表、成本计算表、进销存表

等各类成本报表。

7.2 负责数据统计的各部门相关人员应在月初五个工作日报出上月统计数据、录完ERP系统数据，财务部在收到各部门的数据后汇总计算，并发回计算结果。7.3 相关部门错报成本数据、屡次出现，无明显改善的，给予责任人经济处罚； 7.4 相关部门、人员瞒报、编造、虚报成本数据、财务部提请给予处分。8.0 本规定自公司董事会审议通过之日起执行，由财务部负责解释。

第五篇：企业产品成本核算与成本管理调研报告

企业产品成本核算与成本管理调研报告

苏州市财政局会计处

省财政厅会计处:

为掌握我市企业产品成本核算与成本管理的有关情况,根据上级统一的调研提纲,我们先后到苏州本市及下属(县)市的六家不同行业的规模型企业进行了实地调研,现将有关调研结论汇报如下:

一、关于产品成本核算

（一）各公司在多年的管理实践中都形成了各自的成本核算制度和方法，所遵循的制度和方法主要有：行业的一般规定，系统内的统一核算规定，公司自己内部的管理要求和规定。如苏州冶金厂是一个有着50年历史的老国有企业，后来被宝钢收购，现为宝钢股份的全资子公司，公司成本核算遵循的是冶金行业的一般要求，上市公司的核算规定和公司内部管理的要求。

在实际执行过程中，由于现有管理规定都比较宽泛，且符合行业的特点，具体的核算方法又都是在实践中不断摸索和完善，因此在实际执行过程中大都不存在执行方面的问题，要说有，那就是采用品种法进行产品成本核算时，当产品种类多的时候，某些费用的分摊有时候不是那么的合理。当前，对各个企业来讲如何更加科学合理地进行成本核算，是它们一直都在积极探索和思考的一个问题。

对于是否有必要制定全国统一的产品成本核算制度,各企业态度不一。有的表示：成本管理是企业在管理过程中不断摸索，不断完善，不断提高的过程，每个企业处于不同的阶段，不同的战略定位都可能 1

影响其成本核算方面，成本管理除了满足外部投资者需要外，更重要的是要提供企业内部战略决策成本信息，企业所处行业千差万别，在统一会计准则前提下，重新制定全国统一的成本核算制度没有太大必要；有的则认为：制定全国统一的产品成本核算制度是非常有必要的，统一的产品成本核算制度有利于国家统计数据，有利于同类企业进行成本相关数据的比较，找出差距，有利于行业的发展和企业的进步。

（二）企业会计准则执行后，虽然产品成本的构成要素---人工成本稍有增加，但对企业的产品成本核算没有产生根本影响，企业产品成本的构成本要素及比重也基本没有因为执行新会计准则而发生变化。企业按照准则规定的职工薪酬范围纳入成本，人工成本占产品成本的比重，与原规定相比变动幅度不大，因为原来与直接人工相关的工资福利已经全部计入成本中，因此新准则的执行对此影响不大。

（三）在调研的几家企业中产品成本核算采用的都是品种法，都实行以销定产或按客户要求进行生产。几家企业都不同程度地采用了ERP系统，冶金厂产品以定制为主，直接材料主要以购入半成品为主，故直接材料在购买时便直接确定成本项目，不需要进行材料成本分摊计算；宝化炭黑根据原材料不同的投料比例生产不同产品，原材料成本在取得定单时已经确定。工人进入一项产品的生产通过填制工时确定工时和产品对象，因此人工费成本也是直接确定的。折旧等制造费用按照人工工时或折算工时进行分摊计算。永钢集团生产费用在完工产品和在产品之间的分配方法采用的是在产品按定额成本估价扣除法。

（四）调研企业产品成本与管理费用、销售费用之间的界限都是根据会计准则的一般规定，是比较清晰的。当然有时为了应付上级部门的考核，会在产品成本和管理费用及销售费用之间进行调整。生产费用在完工产品和在产品之间的分摊，根据产品特点，宝化炭黑是通过估算管道中的在产品倒轧产成品，冶金厂是按照预算工程进度测算完工进度，华能电厂没有在产品。

（五）企业编制的成本报表很多，一般地包括各类直接成本和间接成本的分配表、产品生产成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表、成本构成分析表等。不同企业的成本报表差异很大，因此，永钢集团认为，在统一的产品成本核算制度中，应对成本报表作出规定，以便数据统计口径的一致，方便比较分析。

二、关于产品成本管理情况

（一）各公司都制定有产品成本计划，公司产品成本计划一般是根据当年的采购预算、人工预算、消耗及历史间接成本分摊计算而定。计划执行过过程中一般不调整，除非取得了新设备、新工艺，设备的运行状态及原料采购价格发生大的变化。产品成本计划是企业财务财务计划的重要组成本部分，其执行情况影响财务结果。

（二）各企业的产品成本分析都是通过按产品品种将产品成本与标准成本比较，进行差异化分析。永钢集团进行变动成本差异分析和固定成本差异分析，宝化炭黑进行产品综合油耗分析，冶金厂进行原料成本、折旧成本分析，华能电厂进行单位燃料成本分析。

（三）为保证企业产品成本计划的有效执行,各企业都进行产品

成本考核，并与产品成本分析相结合，主要考核班组或生产线能够控制的成本，如宝化炭黑考核产品油耗指标，冶金考核原材料采购成本，生产效率指标等，华能电厂考核班组的燃料能耗、永钢集团目标成本节约额和目标成本节约率、华尔润考核产品计划成本与实际成本的下降例和脱幅。

（四）各企业的考核指标差异很大，这取决于企业的生产经营特点，所处的发展阶段，及战略决策，比如是成本领先，还是服务领先，战略决策不同，其成本关注点会完全不一样。同时由于企业性质差异很大，有些企业固化的成本构成要素比重大，而有些企业软化（如售后服务/管理平台等）的构成要素比重大，关注什么，考核什么，每个企业都有其特有的考虑，统一考核体系难度较大，可执行性较差。

三、关于产品成本与产品定价

（一）产品成本是企业产品定价的一个重要参考因素，当然企业产品定价除了要考虑成本因素外，还要考虑市场竞争、市场需求、产品生命周期、合理利润、企业在行业中所处的地位（是价格领导者，还是跟随者）等因素，总之企业定价考虑的因素有多方面。

（二）企业执行会计准则，除产品成本的构成要素---人工成本略有增加外，对产品成本构成及其所占比重并没有产生重大影响。

（三）总之，制订全国统一的成本核算制度挑战很大，并也值得商榷。

四、关于产品成本与信息化

（一）企业采用ERP系统生成成本核算需要的数据/信息，有些

成本数据直接接口到财务系统，有些成本数据直接生成成本分析和考核信息。由于生产工艺流程差异较大，企业使用的ERP系统均为定制系统。

（二）信息系统对产品成本核算的方法、流程、数据来源相互核对性（主要是指部门之间）、考核与分析的可比性、企业的软件和硬件系统的过硬性、成本费用数据归集和分配要求的细化性等方面都提出了特殊的要求。另外，信息系统在设计阶段便明确了管理流程，因此对成本管理的挑战在于设计阶段的充分而细致的工作，同时在企业的工艺流程发生变化或成本构成发生较大变化时的系统调整。

（三）在企业信息化的背景下，制定的全国统一产品成本核算制度，应当更倾向于原则导向，应充分考虑产品成本核算制度的可操作性，适应行业核算特点，能反映企业实际成本情况；应该既操作简便，又能达到财务成本核算分析的目的，满足企业财务管理的需要。由于，现有的成本核算功能大多由信息系统来完成，成本大多可以直接明确产品对象，因此假如今后统一的成本核算制度出台，也应主确定各类成本的核算原则。

附:调研企业名单：苏州冶金厂（冶金业），苏州宝化炭黑（化工业），苏州华能热电（热电）,江苏永钢集团有限公司(钢铁),江苏华尔润集团有限公司(玻璃)