第一篇：成本管理与经营战略探究论文
当前，国家经济增速进入换档期，2016年经济工作会议确定了“三去一降一补”五大任务。在经济增速放缓的新常态下，人工成本、原材料成本呈现刚性特点，逐年增长，企业想单纯依靠增加销售额或通过提高产品价格把成本转移出去，实现利润增加的可能性在持续萎缩。在当前的市场经济环境下，企业要实现可持续和优势发展，一方面除了结构优化、转型升级和不断拓宽产品市场、提高销售额，另一个重要方面就是真实、有效、科学的成本管理与控制。在企业运营管理中，成本费用是抵减利润的主要因素。因此，把握“节流”的重要一环——加强成本管理、控制成本费用，是企业适应新常态、提高经济效益的一个重要手段。
1对成本管理的基本认知
企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。
2战略成本管理与传统成本管理的优势对比
成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。
3HJ集团成本管理的战略定位及构想
进入“十三五”，HJ集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。
3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系
企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。
3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向
一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。
3.3建立系统思维，走体系化建设的成本管理之路
谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。
3.4构建企业成本管理体系的六点建议
建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。
4结语
成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。
参考文献
[1]上海国家会计学院.战略成本管理[M].北京:经济科学出版社,2011.[2]张超.探讨制造业成本管理与控制存在的问题与对策[J].工程技术,2016(10).[3]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].财经界,2016(01).
第二篇：中小出版社经营战略管理论文
摘要:本文从战略管理角度入手,就当前中小出版社的发展困境进行了归纳分析,指出其经营之道在于实施战略管理,并进一步阐述了以“战略管理”取胜的几点建议。关键词:中小出版社 经营 战略管理 “先天不足,后天失调”是中小出版社的通病,而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文
化出版体制改革进入深水区,出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下,中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言,困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面,究竟是生存还是毁灭,这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说,认清现状是基础,如何定位是关键,而实现经营战略管理,则是存废之本。
一、中小出版社的发展“困难重重”
“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社,且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前,它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说,转企改制就像一座独木桥,非过不可,别无选择,其中的难度有多大、困难有多少,只有出版人心知肚明,以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前,中小出版社的发展现状,一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位,二怕被淘汰出局而无处藏身,三怕人才流失、管理不善而难以为继,四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理,而种种迹象也表明,我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。
从20世纪90年代后期出版社改制至今,一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄,在坚持主业的同时,扩大了出版范围,向社科、教育等领域拓展。与此同时,随着书号市场的逐步开放,出版社丧失了垄断地位,书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放,拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团,高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场,挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况,用一句话概括就是“苦不堪言,困难重重”:一是中小出版社生产的多为专业图书,图书专业太强而导致阅读受众面太窄,市场容量非常有限,没形成规模经济;二是历史遗留问题多,如离休人员因为未被纳入社会保险,产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等;三是人才、资金缺乏,既不能开展耗资巨大的数字化出版业务,也无法产出令读者满意的图书资料等等,单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能;四是对新技术的掌握有限,管理基础薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求经济效益而忽视社会效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。
二、中小出版社的经营“有道可循”
新形势下的中小出版社要想取得长足发展,须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内,大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源,可在保持核心竞争力的同时,发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来,几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。在国外,中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势,降低成本,获得经济效益,其采用的是“战略联盟”法。此外,国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国,像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势,在出版经济萧条的形势下渡过难关,最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比,中小出版社正是由于其“小”而“轻”,能够“迅速调整管理模式和运行机制,更快地适应市场变化,降低成本支出,创新盈利模式,打造核心竞争力”。由此可见,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可经营得有声有色。
此外,中小出版社正是由于其“专业”,才更加“专注”;而由于“专注”,才更加“出色”。这里的“出色”,意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界,赢得消费者的青睐。如以出版学术专着形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等,就是因为没有像其他出版社那样,什么赚钱就跟风做什么,而是一直坚守在高质量、高品位的学术专着领域而“出色”。相关学者的分析表明,中小出版社还是具有一定的行业优势的,可凭借其行业垄 断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。通过以上分析可以看出,国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔,众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的,其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现,有时会让人感觉“山重水复疑无路”,但 只要能够认清形势,明确定位,抓住机遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小变大、由弱变强,实现长久经营。
三、中小出版社的管理以“战略取胜”
既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略,在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域,集编辑、印刷、发行各环节于一体,形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团,不但出版图书、音像、光盘、杂志,还涉足电影、广告,并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然,中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略,但可以结合自身的实际,从“内在修炼”“外在拓展”入手,向精、尖、特、强方向发展。
其一,业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念,即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”,并将之进行创新应用。
最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟),对标管理已获得普遍采用,并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后,无论是管理理念、管理手段,还是管理方法、管理机制,都与欧美发达国家出版企业差距较大,即便是与国外中小出版社相比,也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”,指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析,跟踪、学习竞争对手的长处,从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念,“研究主要竞争对手的优势模块,寻找并缩小差距,进行标杆突破,提升企业的综合竞争力”,同时,注意在不同的阶段实施不同的战略,有战略的全局观念,在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。
其二,中小出版社须形成品牌战略理念。
出版是文化发展的主要实体,而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足,绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”,而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”,即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品,对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色,中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。着名出版人泰勒有言:“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社,所出版的图书专业技术性较强,如果出版的图书质量不高,其专业领域的消费者都会流失。事实上,随着市场的不断发展,读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们,任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”,”中小出版社若能找准定位,做出特色,能将自身领域做深、做细、做精,也能形成相对垄断的市场。台湾着名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比,他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样,“哪天听见某人放下筷子,叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’,那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕,可怕的是没有自己的专业特色。
其三,要想形成品牌,除特色图书出版外,最为重要的一点就是懂得宣传,要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何,这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。
由于受众面有限,一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解,更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明,30%以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了,他们的信息获取,依赖的就是有效的图书宣传举措,如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下,中小出版社更应把握好图书宣传策略,实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作,充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销;二是形成整体宣传概念,要站在整体营销、文化产业的高度,对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介,而不是单
一、单个的图书宣传,要有意识地朝着出版社品牌方向发展。
内容为王,赢在终端,已是出版界的共识。
中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”,渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀,缺一不可。这里所说的渠道,包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面,值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求,又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能,以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓,迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合,从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间,使新图书能以最快的速度打入目标市场,满足目标读者的需求。”另一方面,在融资渠道方面,相对于大型出版集团,中小出版社也不具优势,但还是可以做足做实这方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下,充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目;其次,中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明,出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式,通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司,由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成,从事实业投资。再次,中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金,发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。
第三篇：宝钢的成本核算与成本战略管理
成本与管理会计
案
例 分 析
12审计6班 张艺严
宝钢的成本核算与成本战略管理
【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理
一、宝钢公司的简介与基本数据资料
1、宝钢简介①
宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。
宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、宝钢的财务报表
2012年宝钢的资产负债表②
流动资产
①②
流动负债
资料来源于百度百科
资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货
流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计
一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21
89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59
2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24
2012年利润表短期借款
28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项
11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款
681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款
2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债
长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益
股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计
214,357,301,000.24
191,512,137,670.60 191,135,536,828.10
利息收入
手续费及佣金收入
二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出
手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
加：公允价值变动收益 投资收益
其中：对联营企业和合营企业的投资收益
三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出
其中：非流动资产处置净损失
四、利润总额 减：所得税费用
五、净利润
归属于母公司股东的净利润
371,630,234.13 4,970,608.37
189,117,333,837.44 176,879,358,812.58
266,450,869.57
575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27
959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05
少数股东损益
六、每股收益(一)基本每股收益
46,583,146.78
0.6
二、宝钢的成本系统
1、宝钢成本核算简介
宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。
在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。
在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。
2、标准成本法在宝钢的应用
标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。
标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：
（1）成本中心的制定
标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。
（3）成本差异的揭示和分析
成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）
对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。
在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。
上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③
③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。
3、宝钢的精益成本管理
精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。
精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制
上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。
宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。
目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）
目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。
三、宝钢的成本战略管理
1.宝钢的管理会计发展
宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。
宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。
1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。
1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。
2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。
宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。
2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④
2、宝钢的战略管理
一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。
2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。
为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？
④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。
其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。
最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。
⑤
由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。
从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
四、结论
宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。
宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。
【参考文献】
1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》
3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院
4《追寻宝钢的管理会计探索之路》来源:《管理会计实践》 5《标准成本制度在宝钢的运用》 范松林著 来源于《会计研究》 6《宝钢战略分析》 赵春阳、钱峰、李思琦著
第四篇：房地产开发成本管理与控制的战略
房地产开发成本管理与控制的战略
一、概述
当前，许多房地产只重视建筑产品的成本控制而不考虑市场需要以及建筑产品的投入产出比。另外，许多房地产企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，成本管理存在一定的盲目性。同时许多房地产企业的成本管理缺乏现代化的管理手段，成本信息不能反映企业成本的真实情况：由于成本核算不规范造成成本信息严重扭曲，成本信息传递渠道不畅造成成本信息丢失，从而导致成本管理偏离了方向。
二、制定项目成本和期间费用计划
房地产开发的成本管理为项目开发成本和期间费用两部分，成本计划应分为项目成本计划和期间费用计划。
（1）制定项目成本计划。成本计划通常经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程。
①通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
②逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
③成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。
④调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）项目前期策划的估算。在这一阶段计划成本的估算方法：
①历史数据法是采用特定部门（学会、政府机关）公布的有代表性的项目成本资料进行同类项目的成本估算；
②定额资料法是按相应设计方案的图纸计算工作量，套用相应定额单价，结合规定的收费标准和规定的计划利润，计算各种费用；
③合同价法是开发商在分析许多投标书的基础上，选择报价合理的投标人中标，双方有可能再度商讨（标后谈判），修改双方价格后形成统一的项目成本，作为合同价格在双方签订的合同文件中加以确认，并作为项目结算的依据；④询价法是通过对项目的主要工程进行询价，或由承包商或供应商对项目提出报价，然后在此基础上进行综合调整而估算的项目成本，并以此作为成本计划的依据。
（3）确定项目的目标成本和责任成本。经过不断调整的成本计划，在不同阶段均可作为确定项目目标成本的依据。可在此基础上经过适当调整，确定目标成本。或者将这种成本计划作为目标成本，成为成本控制的依据。
（4）制定期间费用计划。在制定期间费用计划时要注意以下3点：
①期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本有重复的地方，但这并不矛盾。
②期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度相结合。③要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
三、对开发的项目实行全过程成本控制
对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：
（1）项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。
（2）设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。
（3）动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。
（4）招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。
（5）施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。
（6）结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
当前房地产正处于降温阶段，房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法，对目标市场应做好周密的预测，采取相应的对策，避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查，了解需求情况，根据市场需求进行规划设计，做到有的放矢。
第五篇：跨国公司经营与管理论文
当前跨国公司的新发展及其对世界市场的影响
经济学院2007级国贸2班 张特 20074068 【摘要】跨国公司的发展出现了新现象，对世界市场产生了重大影响，我国应该在引进外国跨国公司的同时，积极培育具有国际竞争力的本国跨国公司，参与世界市场的竞争与利益分配。
【Abstraction】The phenomenons of the development across the transnational corporations emerged substancially these years,causing the international market with a great vicissidutes.Our nation should use every tactics to attract Superior enterprises all around the world and exert efforts on nurturing our own giant in commercial field,to make a nutritional ambience for propelling them to the classic level 【关键词】跨国公司 新形势 世界市场 经济一体化 【Emphasized vocabulary】Transnational corporation New circumstance International market Economic globalization
当前跨国公司的发展出现了新现象，对世界市场产生了重大影响，我国应该在引进外国跨国公司的同时，积极培育具有国际竞争力的本国跨国公司，参与世界市场的竞争与利益分配。
跨国公司最早出现于19世纪60年代～70年代。二战后，跨国公司依靠自身的积累和收购、兼并等，规模迅速扩大，实力也急剧增强，在世界市场中的地位举足轻重。许多跨国公司本身的经济实力甚至超过了一些中等国家的经济实力，理查德－伯内特和罗纳德－E－穆勒在《全球通达：跨国公司的权势》中分析指出：“假如我们将1973年跨国公司的年销售收入和一个国家的国民生产总值相比就会发现，通用汽车公司比瑞士、巴基斯坦和南非大；皇家荷兰壳牌公司比伊朗、委内瑞拉和土耳其大；固特异轮胎公司比沙特阿拉伯大。”2000年仅全球最大的300家跨国公司的销售额就占整个西方世界国内生产总值的四分之三。随着世界市场进入经济全球化时代，跨国公司获得了空前发展，其势力扩展到了世界市场的每一个角落，必然对世界市场产生重要的影响。
一、跨国公司的新发展
在经济全球化背景下，自由化、信息化成为全球性特征，资本国际化进入了一个新的发展阶段，跨国公司作为资本国际化的载体也迅速发展，出现了一些新现象，主要表现在：
1.对外直接投资总额和比重明显增长
跨国公司是对外直接投资的主要施行者，到了20世纪90年代后期，跨国公司的对外直接投资额大幅度增长，年平均增长率高达16.2％。与此同时，跨国公司的对外直接投资在世界对外直接投资中的比重也逐年上升，1998年发达国家跨国公司的对外直接投资额达594亿美元，在世界对外直接投资中的比重占92％，2005年全球对外直接投资额为9160亿美元，跨国公司对外直接投资占全球直接投资的90％。可见，跨国公司已成为对外直接投资的主力军。
2.数目急增但分布不平衡
1990年，全世界跨国公司总数超过3.5万家，在海外设立分支机构15万多家。到了2002年，全世界约有6.4万家跨国公司，在海外拥有87万多家分支机构，跨国公司海外分支机构共雇佣了大约5300万员工。
但是，跨国公司分布的地区与经营的行业分布并不平衡，以海外资产衡量的世界最大100家跨国公司中有90家的总部设在美国、欧盟与日本等发达国家与地区，这些公司一半以上的经营主要集中在电气和电子设备、汽车以及石油勘探与分销行业。由下图我们可以看到，拥有十家以上企业的国家和地区共有十个，而这十个国家便拥有了全球500强企业中的440家，占总数的88％，其总的营业额占全球500家企业总的营业额的89.35％，利润额的85.97％。这十个国家中，除了中国为发展中国家外，其余均为发达资本主义国家，作为世界上最强大的发达国家——美国，一国便拥有500强企业的189家，占企业总数的37.8％，占总营业额39.3％，利润额的52.5％。由此可见，跨国公司在全世界的分布是极不平衡的，这也是导致全球经济发展不平衡及不公平的国际政治经济秩序的经济根源所在。
3.投资领域发生转移
随着经济全球化与区域经济一体化趋势的发展，各国纷纷调整本国的发展战略，进行产业重组及转移。跨国公司则在国际产业转移中发挥重大的推动作用，其投资领域也随之发生了转移。在20世纪90年代以前，跨国公司大都自己开展主要业务，只是转移一些劳动密集型加工装配环节。而自90年代中期以后，他们不但大规模转移生产制造环节，而且将转移延伸到研发、设计、采购、销售和售后服务环节，以增强核心竞争力。
如今，跨国公司慢慢减少了对制造业的投资，将生产环节分包甚至完全退出生产，服务业也出现外包现象，承接最多的是亚洲，约占全球外包业务的45％。跨国公司则将主要精力放在高新技术产业及信息产业的研发及应用上，并且多把核心技术和高端技术留在母国，以保持国家的创新能力和竞争能力。
4.研发费用增长迅速
研发活动既是技术进步与创新的基础，又是跨国公司自身经营战略的需要，自1982年～1992年间，美国跨国公司的研发经费由382亿美元增长到911亿美元，年均增长速度为12％。2005年美国布兹——艾伦——汉密尔顿咨询公司对世界1000家大跨国公司研发资金的相关情况进行了调查。调查表明，这些公司2004年的研发经费均有大幅度增加，共达3840亿美元。调查还显示，各大公司的研发经费自1999年以来以每年平均6.5％的速度增长，而在过去两年内更是达到了11％的高速增长。
5.发展中国家的跨国公司初步成长，但在世界市场上的竞争实力较弱
二战后，以新兴工业化国家和地区为代表的发展中国家率先进行了海外直接投资，组建起了自己的跨国公司。经过了几十年的快速发展，发展中国家的跨国公司获得长足发展。1990年，全球500强企业中只有19家出自发展中国家，2005年则增加到47家。2005年发展中国家的跨国公司实现营业额1.9万亿美元，雇用员工近600万。在能源和金属材料领域，许多新兴国家的跨国公司正与发达国家大公司展开直接竞争。尽管如此，发展中国家跨国公司的总体实力与发达国家仍有一定距离，其中最大的仅与世界最大100家跨国公司中最小公司的规模相当。发展中国家跨国公司在地区与行业分布上较为集中，最大的50家跨国公司基本上来自于大约13个亚洲和拉丁美洲国家和地区以及南非，它们主要集中在建筑、食品与饮料以及多样化经营的行业，这与发达国家的跨国公司主要集中于服务业及制造业形成鲜明的对比，表明发展中国家的跨国公司仍处于初步成长的阶段。虽然二战后发展中国家的跨国公司发展迅速并且积极参与世界市场的各种经济活动，打破了以往在国际投资领域由发达国家一统世界市场的局面，给世界资本市场注入新的血液，但我们从以上的数字中可以看出，发展中国家的对外直接投资还处于创业阶段，规模小，资金少，其组建的跨国公司也以中小型居多，国际化程度较低，其在世界市场上的竞争力也较为薄弱。
二、跨国公司的新发展对世界市场的影响
跨国公司的新发展改变了世界市场的格局，势必对世界市场产生重要的影响：
1.跨国公司在更大范围内扩展了世界市场，并最终成为世界市场上交换的主体
跨国公司为追逐利润最大化，在全球范围内实现生产要素的最优配置，它们通过国际投资建立了庞大的一体化国际生产网络，把一个国家的生产与众多国家的生产紧密联系起来。同时，一体化的国际生产也带动了贸易、资本、科技及其他领域的国际化。跨国公司在全球的并购浪潮大大加速了国际资本的流动，其全球战略联盟有力地推动了国际科技的研究与发展。跨国公司势力的扩大在更大范围内、更大限度地扩展了世界市场。当跨国公司逐渐成为全球经济活动的主要角色时，跨国公司在世界市场上的作用也日渐增强，它们通过各种不同形式的贸易方式，如部门间的贸易、部门内部的贸易等等，或者控制国内私人市场，或者通过与其他企业不对称的经济关系实现对世界市场的控制，从而使其在世界贸易中占据着统治地位。例如在世界市场上，跨国公司的内部贸易就约占全球贸易的三分之一。因此，跨国公司在更大范围内扩展了世界市场的同时也最终形成了以跨国公司为国际交换主体代替之前主要以民族国家为国际交换主体的新局面。这种新局面也势必会对世界市场上的贸易乃至整个世界经济的发展产生重要影响。2.跨国公司的发展使世界市场上的竞争更为残酷激烈
跨国公司使世界市场的竞争更加残酷激烈，跨国公司垄断世界市场的主要方式就是跨国并购，1990年全球跨国并购额为1510亿美元，2005年全球跨国并购总金额为7610亿美元，是1990年的5倍，占2005年FDI总量的80%以上。2005年全球共有141起价值10亿美元以上的特大交易，总共涉及金额为4540亿美元，占全球跨国并购总价值的63％。2006年上半年跨国并购比2005年同期又增长了39％，尤其是大宗跨国并购案数额急剧增加，这在一定程度上加剧了世界市场上的竞争。加上本国政府通过支持跨国公司的研究与开发活动、支持科技政策等来提高其国际竞争力，这必将导致更多的潜在摩擦点，使世界市场上纷争不断。因此，虽然各国经济互相依靠的程度日益加深，但各国之间互相合作的基础仍是十分脆弱和短暂，一旦世界经济的天平出现偏差，以跨国公司为交换主体的世界市场上将又是一番“刀光剑影”的残酷厮杀。
3.发达国家跨国公司的本质是资本主义国家开拓世界市场的工具，这在一定程度上不利于世界市场的整合与发展
虽然发展中国家的跨国公司有了一定的发展，但是在世界市场上资本主义国家的跨国公司仍然占据着统治地位。不可否认，以西方为主导的跨国公司对世界经济整体的影响多是积极方面，它们在客观上促进了世界经济的发展，加强了不同文化、不同种族、不同地区人民之间的交流与合作，而且其拥有的雄厚资本、先进技术、治理手段、丰富的从事国际商务的经验、优秀且练习有素的专业人员及完备广泛的全球营销网络对正在发展中的国家和地区是一笔丰厚的可利用的资源，但是，由于跨国公司形成之初的动机是资本扩张的本性、资本家转嫁本国经济危机的需要等等原因，因此，从本质上看：发达国家的跨国公司仍然是资本主义国家为摆脱经济危机、缓和其基本矛盾而努力开拓、争夺世界市场的一种工具而已，它是资本主义生产方式的另外一种调整，是资本主义不甘于被社会主义及共产主义所代替的一种挣扎。
资本主义国家在全球组建跨国公司的目的仍然是为了获取更多的利益，“相对于某一‘群组’或某一‘网络’的生产活动和贸易往来而言，跨国公司现在越来越像是乐队指挥，指挥着公司内部和外部的跨国关系。不管这种跨国关系是否含有某种资本投资，其目的都是为了促进它们的全球利益。”为维护其在世界市场上的利益分配和格局，巩固其在世界市场上的地位和权力，资本主义国家必然利用其手中的跨国公司通过跨国并购兼并等各种方式，控制世界市场，为发展中国家在世界市场上的立足与发展设置障碍，因此，从这方面来讲，跨国公司的发展又不利于世界市场的充分拓展及多元化，阻碍了世界市场的进一步整合和发展。
针对跨国公司的新发展对世界市场产生的上述影响，我国应该采取相应的对策：积极引进国际知名的跨国公司，学习其先进的企业竞争理念与国际化的操作方式与治理经验；同时以市场经济为导向，鼓励本国企业做大做强，组建本国在世界市场上具有国际竞争实力的跨国公司，走出国门，参与世界市场的竞争与利益分配，在竞争中不断完善自己，以壮大我国的经济实力。
参考文献：
《全球化与新自由主义》.广西师范大学出版社，2003.10 《中国企业走出去风险在哪》［Z］.“中国经济网”，2006～6～23 《经济全球化与世界经济发展趋势》.社会科学文献出版社，2002.9 《世界1000家大跨国公司研发经费过去两年增11%》.2005～10～13 《2005年外国直接投资同比增长29％英美中位列三甲》.“中国经济网”，《资本全球化》【M】.中心编译出版社，2001.
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