第一篇：解读领导秘诀(精编)（写写帮推荐）
解读领导秘诀（编撰/长弓）
有道是：当局者迷，旁观者清，信哉斯言！
项润：策划人，诗人。曾任中外合资企业总经理。组织有营销策划团。现在北京派力营销策划有限公司组织派力营销书籍的编辑工作。曾主持黑龙江鹤王乳业集团公司、黑龙江爱蓓特食品有限公司、中国机械第三安装工程公司、中佳化工有限公司、等十数家大、中型企业的CT导入、产品上市推销、企业文化建设设计、管理咨询等项内容的活动。发表有《中国企业家宣言》、《企业兴亡谁人定》、《CT宣言》、《我与鹤王理念》、《一个经营者的内心独白》、《企业文化建设论》、《从脑库的发展看软科学的应用研究》、等文章数十篇。论著有《管理九章》，诗集有《绿色的涌动》、《红色的炫惑》等。
一、核心任务：首先，领导者必须“明确自己的核心任务”是什么？“并紧紧的抓住 它”，“要抓紧，抓而不紧，等于没抓。伸着巴掌样子像抓，但是不握紧，还是抓不住东西。”毛泽东“要抓紧”这段语录形象的比喻了领导者应该对核心任务的态度。其次是，应将核心任务的完成分成若干阶段，并制定阶段性的目标，以及完成目标的措施、方法和手段。第三，围绕目标不失时机地进行造势活动。
第四，企业家应本着“文攻经固”，企业要本着“经功文固”的策略生存。“文化是明天的经济。”关于“文攻经固”和“经功文固”，美国通用电气（GE）的持续增长模式是一个很好的说明。GE持续增长的第一根支柱“知天”（凝聚人心）：凭什么来指导我们的思想？应是远景、核心价值观与战略目标。怎样凝聚人心？你的基本动力、向心力、凝聚力是什么？创造远景的关键在于，金钱不能说明企业存在的价值。创造核心价值观的关键在于，不能依赖权力和金钱来激励员工。知天的逻辑是：“天令其亡，必令其狂，若神不在，一切皆无”。持续增长的第二根支柱知地（整合业务链）：凭什么来指导我们对业务的安排？今天，明天和后天的钱从哪里来？业务链的战略安排应该是：第一层面，目前的赢利业务，目的是盈利、拓展和守卫核心业务。企业现有的核心业务，直接影响着企业的近期业绩，是维护企业存在和拓展第二、第三层业务发展的基础。如何保持和发展核心业务的竞争地位呢？必须挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长核心业务的生命周期，以扩大经营额和利润。第二层面，建立新兴业务。第三层面，创造有生命力的种子业务，以保证企业的不断地持续增长。我们不妨自我提问一下，我们能否获得持续增长?
1、我们的核心业务是否带来了足够的盈利？是否有强烈的业绩指导方针来增加利润和创收？我们的成本结构是否有产业竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额是否增长或保持稳定？是否有对抗环境变革的准备？
2、是否有接替核心业务的新兴业务来创造同样或更多的盈利？这些新业务在市场上是否走势看好？我们是否准备了大笔投资加速其生长？投资者对新兴业务的信心如何？这些新兴业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？
3、种子业务：领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？与过去相比，这些待选项目是否有了大的不同？我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？我们是否有量化的、具体步骤来加速这些项目的应用？知地的逻辑告诉我们：企业的业务链，对企业的真正挑战，是对企业文化包容度的挑战。
第五、专注。是要全身心的投入，一心一意，集中精神。其中，一忌叶公好龙。古代寓言中有个叫叶公的，非常爱好龙，家里的器物上画着龙，房屋上也刻着龙。真龙知道了，就到叶公家里来，把头探进窗户，叶公一看见，吓得面如土色，拔腿就跑。（见于汉代刘向《新序·杂事》）叶公好龙比喻名义上爱好某事物，实际上并不真爱好。真爱好，就要全身心的投入。二忌啥都想干，浅尝辄止，啥都干不成。俗话说“十字路上摔一跤——八下扑”，啥都想干，啥都干不成。“浅尝辄止”，浅尝，对知识、问题不往深处研究，浮皮潦草，做表面文章。辄止，刚入门就停止了钻研。这与叶公好龙岂非同出一辙。做事业不能专注，不能全身心的投入，是领导者的大忌。企业发展有着阶段上的差异性，在围绕核心任务工作的前提下，专注于阶段性的主题，也是经营者的必修内容。失败者往往因失去专注而在纷杂的事务中迷失方向。
二、文化的力量。没有文化的企业是愚蠢的企业。企业文化不是企业拥有多少工程师、经济师，也不是多少人拥有文凭，指的是企业拥有什么样的发展观念、对员工的武装程度、企业在发展过程中的嬗变，即超越自我的能力。
企业的三个发展阶段：积累、积聚、巨变。积累：积少成多逐渐聚集——资产、资本、知识、经验等；积聚：不但要变多变大，重要是变强——企业的凝聚力、核心竞争力，领导能力、员工的观念、技能、积极性、创造性等；巨变：巨大的变化，天翻地覆，从精神风貌、企业形象、经济实力，成为长盛不衰，持续增长，而不是昙花一现。
文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为，文化是企业的制导系统、经络系统，决定着企业这个经济动物的发展速度和状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展速度和状态。“文化是明天的经济”。“存在的企业”，上升是“有实力的企业”，再上升则是“有形象的企业”；而“有文化的企业”才能跻身塔尖的位置。可以说，现代企业的竞争，不但是资本的竞争，产品质量的竞争，更是人才的竞争、文化素质和文化实力的竞争。
正泰集团（温州.-柳市）董事长南存辉讲过一段蕴含文化，富有哲理的话，他说：“企业竞争，归根到底是人才的竞争，只有充分发挥人的主观能动性，才是企业实现最大经济效益的根本所在。经济效益植根于人的行为之中，植根于人的价值观与文化中。对企业来说，最可贵的不是机器设备，而是人，是人的素质，是企业对员工长期文化教育、文化投入的结晶。可以说，文化是明天的经济。”
为了这个“明天的经济”正泰投资百万资金创办了教育培训中心。1997年11月7日，温州第一所由企业创办的大学——上海理工科大学正泰学院，宣告成立，从而是正泰拥有了培训中、高级技术人才的摇篮。为了这个“明天的经济”正泰的党总支，携同工会、青年团、妇代会在员工中有声有色地开展政治思想、时事教育，人生观和价值观教育。为了这个“明天的经济”正泰创立了评选“正泰品牌人”的制度，使之成为凝聚人、激励人的一种价值坐标。精心塑造正泰的价值坐标，正是正泰文化力的核心内容。那些昔日追求个人发财致富的股东们，如今认准了“生命的质量，不等于钱的数量”，走出了获取利润为唯一目的的狭隘圈子，决心把人生的价值观定位在“振兴民族工业”上，这是何等巨大的变化。这种变化，难道不正是正泰文化力与生产力交融的一种显现吗？如今“立足民族志气，创造世界名牌”已成为正泰人最根本的精神驱动力。它，凝聚人、陶冶人、造就人，同时也塑造着正泰的形象，推动着正泰向“有文化的企业”这个目标迈进。
与此相反的是，山东省莱州市神堂镇丁家村，丁焕相创办的“宏祥”，不能不说是“一面镜子”。创业——辉煌——衰落，“宏祥”的神话悄然破灭了。一个曾号称年销售额达13.9亿元的企业，怎么会一下子成了市场经济海洋中的“泰坦尼克”呢？首先是，钱来的不对，贷款太多，债台高筑，4亿元以上，而宏祥的资产总额只有4.1亿元，资债相抵宏祥已经赔空。其次是，花钱的方向不对。看家企业只有一个钢瓶厂，有规模、有声誉、有竞争力。如果一直握住钢瓶的拳头不放，不至于一落千丈。宏祥跨行业、跨地区、跨国界的上大项目。
1997年宏祥三项主要产品（冰柜、钢瓶、殡仪设备用品）的实际销售收入4500万元，是宏祥自报全年销售收入13.9亿元的三十分之一；自称实现利税8026万元，而地税局透漏实际交税也就
一、两万元之间。从1993年起，宏祥押上全部家当和公司2000名员工的生计，到印度、老挝、非洲、南美洲跨国经营。结果犹如黄鹤一去不复返，总裁丁焕相一行四人踯躅南美洲没有下文。
作为宏祥集团的创业者及领头人，丁焕相做出了巨大的贡献，他站在比别人高的角度为贫穷的丁家村寻找一条脱贫之路，他用那具有超凡的眼光与行动创出了“宏祥”，并树立了巨大的威信。但是，尽管他有说一不二的权力，这并不意味着“宏祥”事事都可以按着他的意愿来办。在众多弊端和问题中，有不少是他明知要发生的，但却无可奈何地任其发生。尽管丁家村已经富裕起来，但村里不少人存在严重的小农意识，时时束缚着丁焕相的手脚，使他不少高瞻远瞩的规划，如大宏祥战略、人才招聘战略等等，在实施过程中阻力重重。源于他本人自身知识和眼光的局限性，他的行为不可避免地表现出眼高手低的一面。长期的大权在握也是他常常表现出独断专行。纵观宏祥走过的轨迹，留给人们的是太多的警醒和思索。对于与宏祥相似的企业，宏祥实在是“一面镜子”。
海尔的企业文化，秦骏伦教授在《创新经营》中把它总结为一个球型结构，即：外层是物质文化、中间是制度文化、核心是追求卓越，敬业报国。
北京大学海尔问题专家薛旭，在他的《观摩海尔模式》中，对海尔的企业文化进行了深层次的研究和探索。他指出，海尔企业文化的塑造重点归纳为两个主线、三大模式与三个体系。
（一）、两个鲜明的主线，第一，是将源源不断的人才培养成为符合公司文化的人才。即塑造机制，使全体员工都具有共同的文化理念；第二，是持续坚持将不符合公司文化要求的人不断地清除出去。即淘汰机制，将不合乎企业文化的人淘汰出组织。
（二）、围绕两条主线，海尔形成了人才、文化体制的三大模式：赛马机制——人才选拔模式；文化塑造机制——文化环境的建设模式；培训机制——企业文化的灌输模式。
以赛马机制为核心的人力资源管理体系，是文化的最基础的塑造体系。在海尔，人的管理与文化紧密的结合在一起。管人的出发点是构成鲜明的企业文化；而评价人的根本标准也是企业文化。在海尔文化与人才是海尔人力资源管理模式与企业文化建设模式的两个基本点。体现在员工身上的行为特征是，工作有能力、有激情。具体表现在自觉工作的态度、自主工作的精神和自我创新的能力。海尔的管理制度，其实就是海尔文化、人才体系建设的根本工具。对于优秀人才来说，赛马机制是鞭策他们奋发向上的启动器；对于不适合海尔文化和管理的人来说，制度和管理是将这些人分离出海尔的压力机。制度面前人人平等，文化建设有章可循。培养人才就是培养文化，落实文化，就是管理员工。
文化塑造模式，包括三个支柱或者叫三个体系。
1、要建立一套先进的文化理念与文化原则。即理念体系，企业要明确：提倡什么？要求什么？需要什么？
2、要建立一套保证文化的完整规章制度。即制度体系，制度规定：试用员工是什么样的标准，合格员工是什么样的标准，优秀员工是什么样的标准；制定规定：下道工序可以向上道工序要求赔偿；自主管理班组，就是班组管理的方向等等。这些制度文化的文化提倡体系，成为文化塑造和维护的有力工具。
3、要建立文化的维护体系。即对不符合企业文化行为的监督与处理体系。如：试用员工工作不合格就要下岗；出现问题的员工要在日清栏中明确列出，并张榜公布。干部分为合格干部、试用干部和优秀干部。试用干部，就是工作出了问题还留在工作岗位上，但要学习与改进的干部；对典型案例的责任人的名字要公布在公司的报纸上，并发动员工围绕这种行为进行讨论，这样就形成组织内的舆论系列监督。在这一套严格的管理体系下，适应海尔文化的人留下了；不适应海尔文化的人被淘汰了。留下的人逐步成为公司的文化中坚。而当这种大浪淘沙的工作完成后，公司的主体将由一批具有共同文化观的人构成。而企业文化也因为这些人鲜明的行为特征，而充分地展示在世人面前，为企业发展提供源源不断的动力源。因此可以说海尔的人才文化体系是海尔增长的动力源。
最后是培训体系，即，企业文化的灌输模式。培训体系包括两个方面的内容：
1、是文化的培训体系；
2、是执行企业文化的方法培训体系。海尔的培训，内外结合，对企业员工从工作技能和企业文化两个角度进行完整的培训，从而有效推动了企业的发展。
管理学家彼德·德鲁克说过：对管理理论，必须看成既是一种科学，又是一种文化；既是一种能加以客观验证的各种发现的陈述，又是一种信念和经验的体系。企业要成功地对员工实施管理，就不能忽视文化的作用。什么是企业文化？企业文化的内涵和功能是什么？只有正确的认识它、理解它，并脚踏实地的实施它，企业文化才能发挥它应有的作用。
(一)、对企业文化的准确定位：企业文化是市场经济条件下的微观经营管理文化。它的主要内容是企业在长期经营过程中所形成的企业精神、价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。
(二)、企业文化的功能：
1、把企业员工、上下各方团结在一起的一种凝聚力。
2、企业精神和价值观念引导员工应该怎么做，不应该怎么做。
3、企业文化能激励员工的积极性和创造性，开发员工潜在的能力。研究表明，没有激励的，潜在能力只能发挥10-30%；有物质激励的，可以发挥其50-80%的能力；而精神激励能使员工发挥80-100%，甚至超过100%的能力。物质激励到一定程度反而出现边际递减现象，而精神激励则更持久、更强大。
4、企业理念、企业精神能够发挥一种“软”的约束作用，实际也是企业的一种免疫功能。
5、企业文化也有纽带作用，即：严格的强权管理与物质利益刺激方面的纽带；精神境界与道德规范方面的纽带。二者缺一不可。
6、协调与沟通功能——内外部的一种文化沟通，7、创新功能，企业文化是推动企业创新的一种无形力量。
“文化是明天的经济”，让我们牢牢记住这句话吧！
三、建立机制。随着企业的发展，许多经营者有一种力不从心、今不如昔的感觉，过去得心应手的招法不灵验了。这是社会进步、企业进步的结果，但到了这一步，也正是经营者必须审视自己企业机制的时候。什么叫机制？有机体的构造、功能及相互关系。企业的机制应该是企业的组织结构、企业内部各个组织的有效功能以及各组织间的相互关系。不少企业靠血缘、地缘、学缘、友缘、政缘等关系，以及土法上马；十来个人、七八条枪创下了不错的基业，但随着事业的发展，指挥不动、动作不灵，甚至各揣心事等问题接踵而至。这时候，企业就必须建立一套属于自己的机制。这样的机制应该是在贤者居上（贤者：贤达、贤德、贤惠、贤良、贤明、贤能、贤淑，即有德行、有才能的人）、能者居中（能者：有才干、有技能、有本领，或在某方面专长出众的人）、工者居下、智者居则（智者：聪慧、有见识、有辨析判断力，能出谋划策者）原则指导下的机制＋制度＋运行，只有运行，才是活的机制。无此器，公司也不是公司。值得指出的是，机制不能复印、照搬。
企业的组织结构有不同的层次和各个职能部门组成；企业的规章制度要有人来制定并贯彻执行；企业内部全体员工团结一致，为了企业的战略目标的实现而迅速行动、共同奋斗，促使企业机制运作起来。由此推论，企业的人力资源管理是企业运行的核心。能者上，庸者下是很多企业都在倡导的一种用人机制。但是，真正能够理解它、读懂它并运用自如的确很少。什么是能？什么是庸？周克的《能与庸的鉴戒》有可能给我们以启迪。
魏、蜀、吴三国的兴衰，固然有其深刻的政治、经济原因，但，统治者个人素质的优劣，往往会加速或延缓国家兴衰过程，这是不争的事实。纵观《三国演义》，立国者的伟业可用一个“能”字概括；后继者的败迹亦可以用一个“庸”字打发。能庸转承，换了人间。立国者的“能”是何能，择其精要：曹操突出用谋略，刘备突出结人心，孙权突出采众智。但又不独行其道，而是因地、因时、因事、因人，相容互补、交合运用。用谋略的有采众智的因素；结人心的有韬略的指导；采众智的有人心的支持。正因此，这三个人集天下英才于旗下，把个三国上演的精彩纷呈，波澜壮阔。后继者的“庸”为何庸？选其大概：曹爽突出愚，刘蝉突出昏，孙皓突出暴，且既有个性又有共性。愚包含昏，昏兼容暴。每逢大事愚、昏、暴于一身。正因此，这三个人把先辈留下的好端端的家业毁在自己手里，教训深刻而沉痛。所以说，魏、蜀、吴的兴衰史也是统治者的能庸史。
鉴古观今，有些企业领导因素质原因导致成功或失败，与历史有惊人的相似。美国“福特王朝”从兴到亡，就是例证。1980年3月福特二世在也无法维持福特汽车公司的正常经营，宣布辞去董事局主席的职务，把经营了35年公司的大权，让给了福特家族以外的管理专家考德威尔先生。从而宣告了77年福特王朝的结束，开美国企业界家族企业大权转让给非家族成员管理的先河。
事情是与管理奇才李·艾柯卡联系在一起的。1946年艾柯卡幸运的进入福特汽车公司，凭着他的天才，先后被提拔为分部经理、轿车和卡车集团副总经理、福特公司总经理职务。成为仅次于福特二世的第二号人物。这期间，他开发了新型的“野马”轿车，年获利润11亿美元，由此得到“野马之父”的盛誉。后又推出了最赚钱的“马克”系列。在加上他一连串的经营绝招，使福特公司的效益空前增长。1977年获利17亿美元，1978年增到18亿美元，创全美汽车业的奇迹。然而，艾柯卡如此鞠躬尽瘁却招致昏庸无能的福特二世的猜疑和妒忌。1978年10月15日，这位奇才被无缘无故、不明不白的解雇了。理由仅仅是福特二世“不愿意见到他”！媒体断言，福特将为这“不朽的昏招”付出高昂的代价，结果不幸被言中。艾柯卡后受聘于美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司。当时克莱斯勒一年亏损数亿美元，几万工人被解雇，已经处在破产边缘。又是艾柯卡奇迹般地使克莱斯勒公司起死回生。1983年获利9亿美元，1984年获利24亿美元，这个数字比克莱斯勒前60年利润总和还多。
再看福特为解雇艾柯卡而付出的代价。一是自己给自己造就了一个强大的竞争对手。克莱斯勒由于艾柯卡的加盟，顿生虎威，80年推出的K型轿车，占据了市场20%的份额，效益突飞猛进，重新成为美国汽车业“鼎足”之一；二是人才大量流失。艾柯卡带走了在福特公司的记事本，上面记录着几百名人才及他们的专长。这些人才都不满于福特二世的专横霸道。艾柯卡“按图索骥”不费吹灰之力，将原福特公司的财务、管理、销售、采购等重要部门的奇才，一一收入门下。出乎意料的“人才流动潮”使福特元气大伤。三是福特公司亏损严重。80-82年，三年间亏损达30亿美元，市场份额也由艾柯卡时期的23.6%下降到16.6%危机已经到来，改朝换代，成为必然。当年刘备、曹操、孙权生死搏杀，开国立业，却让后人毁于一旦。如今老福特历尽艰辛，基业始成，又被二世拱手送人。能耶，庸耶？！
另有一个“企业家”曾经红红火火，事业辉煌。一日，两位昔日的左膀右臂由于不满于“企业家”的夜郎自大、目中无人、专横跋扈而提出辞职。“企业家”震惊片刻后，不屑一顾的说：随便！并狂言“这个公司没谁都可以，但不能没我，只要我在公司跨不了。”两位干将听着这“豪言壮语”失望、遗憾、无奈之情至甚、至极。没多久该公司便每况愈下，财务陷入困境，人心开始浮动，最终亏损几千万元。知情人无不感慨地说：“企业经营的失败，一败在领导者刚愎自用、不学无术；二败在家族统治、近亲繁殖；三败在私欲太重、失去民心。这既是他本人的不幸，更是公司事业的不幸。”
从阅读《三国演义》忽有三悟。
一悟，用谋略者决非愚人能及。何以见得？曹操施行“深根股本以制天下”、“奉天子以从众望”和“坚官渡以待变”三大战略决策，从而建立了曹魏政权；艾柯卡以过人的经营胆略和智慧，屡战屡胜，誉满世界。这是他们雄才大略的切实体现。而丧国者曹爽，既缺治国方略，又无富民举措，还要自作聪明削去司马懿的兵权，最后，反被司马懿设计斩于市曹，并灭三族。丧权者福特二世，嫉贤妒能，玩弄权术，却被权术所害。这就是“又熊又不老实”。曹爽、福特相隔千年，如出一辙，无智无谋，非愚又能作何解释？
二悟，结人心者决非昏庸能为。何以见得？刘备的“摔阿斗”、“要投江”、“遣众将”、“辞徐州”等，结人心的经典之作，事事尽藏玄机，处处可见权谋。艾柯卡仅凭一个记事本招来各路人才，透出他过人的心机、超人的才华。而刘蝉，则是亲小人，远贤臣，最终断送蜀国江山。更有意思的是，流亡在外还“乐不思蜀”；福特二世和前述的那个“企业家”，无识无才，众叛亲离，亦同阿斗如出一辙。
三悟，采众智者更非暴君能任。何以见得？孙权没见他出什么奇谋妙计，但他“用众力，无敌于天下，用众智，无畏于圣人。”使弱小的吴国三分天下有其一。艾柯卡也非孤军奋战，各路人才效命于麾下，正是善采众智的最好说明。而孙皓凶残暴戾，人皆唯恐避之不及，那来心思为你献策献计，最终导致国破家亡；福特二世由于专横跋扈，落了个孤家寡人，最后以交权而告终。
统治者的能与庸，导致了魏、蜀、吴的兴与衰；福特父子的能与庸，导致了家族基业的兴与衰；艾柯卡与福特二世的能与庸，导致了企业的兴与衰。
能否来个能与庸的互补“共同进步”呢？不行。试想一下，如果刘蝉能多听姜维几句，孙皓能继续任用陆抗，曹爽能够正确对待司马懿，又有何力量能灭得了魏、蜀、吴；福特二世若能容得下艾柯卡，每年不但可以净赚18亿，面临倒闭的克莱斯勒可能早已被艾柯卡吞并而不复存在了；前述的那位“企业家”如能留得住“左膀右臂”，也不至于亏得一踏糊涂。相反，姜维屡次进谏、陆抗据理上书都被束之高阁。司马懿功名显赫却遭贬，艾柯卡成就卓著被解雇，这些人以能附庸，可谓，附得艰辛、附得投入、附得虔诚。因此，可以得出结论：庸，不会容能；能，无法附庸。
2200年前，楚汉战争结束。勇冠三军、气吞山河的项羽，败给了他从来没有放在眼里的刘邦。以至于一千多年后南宋女杰李清照还为之咏叹：“生当做人杰，死亦为鬼雄，至今思项羽，不肯过江东。”在后代史家眼中，项羽是一代英雄。而刘邦却最终将这个曾经一声吼惊散刘邦千万军的旷世英雄项羽，困于骇下，自刎乌江。原因何在？刘邦自己有番论述：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以能取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”刘邦非常清楚地道出了一代英才的基本品质。英雄能力固然重要，但是，具备善用天下英雄的能力，才是真正的大英雄。后来韩信也是从这个角度谈了他对刘邦的认识。一次，刘邦问韩信：“你看我能够带多少兵？”韩信说：“皇上最多不过十万。”刘邦又问：“那么你能够带多少兵？”韩信说：“臣带兵，多多益善。”刘邦又问：“那为什么我能领导你呢？”韩信说：“臣善将兵，而皇上善于将将。”韩信的意思是说，他的才能只是领兵的才能；而汉高祖刘邦的才能是善于领导将军的才能。看来，只有能够“将将”，才能成就一番大事业。
柳传志（联想集团董事局主席兼总裁）有一句名言：“办大企业，就是办人。想办法找到能够运行企业的负责人，给他们创造环境和舞台，帮助他们发展，通过他们的成长来推动企业发展，这就是企业负责人的主要责任。”
GE的前董事长兼CEO杰克·韦尔奇认为：挑选最好的人才是领导者最重要的职责。领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才拦过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。作为CEO最重要的工作就是挑选人。
综上所述，一个好的机制，必须是：贤者居上、能者居中、工者居下、智者居侧的原则指导下的机制，建立一个伟大的团队是领导者不能忽视的重要责任。
四、成本的漏洞即是纯利润的流失。
每一个企业都有着成本的漏洞，美国通用汽车公司拧出了20%成本水分，据说还能再拧出10-20%，由此可见，成本漏洞之巨、影响之大。往往，人们重视利润而忽视了成本，讲成本而忘记了成本中的利润细分，看利润也大都把目光集中在销售活动上。我们认为按照价值工程与流变理论，利润空间不在市场，而在人的脑袋里，具体可划分为观念、科技、采购与供应、生产、营销、服务、管理、文化利润八个部分。这应是经营者基本关注的问题，其中，一是规模经济不等于经济规模，有了规模不一定就经济，所以，只有经济化的规模才能降低综合成本。二是系统化的思维方式的产生来改进成本状况。
中国人什么都要求“大”的心理使得当今的资本运营不时掉进“大”的陷阱。因为不是做强而是贪大，所以言必称大，大集团、大份额、大市场、大规模等等，使得大量的企业陷入大的泥潭。德国的西蒙教授曾在《隐藏的冠军》中指出，要注意那些特殊领域市场占有率高得出奇的企业，因为，一家小企业提供全德80%的照相胶片，一家小企业提供全德60%的工业缝纫针，大厂离开他们就无法生存，而这两家小企业的税前利润则高达30%。二次大战中，盟军曾因不好确定轰炸目标而大伤脑筋，最后听取一位专家的意见不去轰炸军事目标而是打击轴承生产厂，结果德军的机械化部队几乎瘫痪。我国在小上做出大文章者也不乏其人，浙江的纽扣市场和鲁冠球就是好例子，这种抓住企业要素大做文章的企业就是抓住了一个“小”，而得到了一个真正的“大”，结果是真正的强者而不是纸老虎。
在社会主义市场经济条件下，财会工作的重要性日益突出。特别是企业的厂长和公司的经理必须要熟练地掌握财会工作的基本技能，即使做不到这一点，至少也应该会阅读企业或公司的财务报告，发现企业存在的问题。在发达国家中，企业的总会计师是仅次于总经理的主要领导人，企业的技术决策和经济决策，都必须通过总会计师的签字和认可，说明该方案在技术上是先进的、经济上是合理的、具有一定的经济效益，总经理才批准执行。这就说明财会工作在企业的重要性和举足轻重的地位。虽然总会计师责任重大，是总经理的“左膀右臂”，但总经理并非对财会工作一无所知，他们大都是理财能手和本行业的技术专家，二者兼备，甚至是MBA方面的行家里手。但是，真正精通财会业务知识的为数不多，这是不符合社会主义市场经济发展的客观要求的。
一个公司的经理或企业的厂长，要能够根据本单位编制的财务报告资料，准确和有效地进行分析，利用财务报告的信息资料，不断提高企业的经济效益，是现代企业制度条件下，对经理、厂长进行经营管理的一般要求。管理干部，特别是厂长、经理，必须会阅读和分析财务报告，还要善于利用财务报表中的经济信息，加强本企业的领导力和强化自身的管理行为。这是对领导者的基本素质最起码的要求，也是经理或厂长的一项基本功。
比尔·盖茨说：企业管理很简单，就是收入－成本＝利润。企业家的职责是什么？企业家的第一使命是什么？就是追求利润，追求利润最大化。松下幸之助说：企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱那就就是犯罪。英特尔公司的格鲁夫说：企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱就是缺德。
知名企业家李践，在他的《砍掉成本——企业家的12把财务砍刀》中指出，企业管理实质是三个数字：收入－成本＝利润，10－9＝1.10，是开源——如何做市场营销，创造客户价值，做品牌服务；如何建立团队，打造自己的竞争力——怎样增加营销收入。9，是个最关键的数字，就是成本，费用。1，是结果，是利润。利润是怎样来的？增收，节流。增收，增加收入；节流，控制成本。控制了成本，利润提高了。提升销售收入很难，要快速获取利润，就是控制成本，把成本降下来。企业家要懂财务，会看报表。财务报表中的“损益表”也叫“利润表”非常重要，它是反映企业当月经营结果的，其实质内容就是收入－成本＝利润。详细分解为：收入－直接成本＝毛利润，毛利润－费用＝税前利润，税前利润－所得税＝净利润。直接成本也叫销售成本，包括采购物料、人工和加工制造；费用，三大费用：销售费用、管理费用、财务费用，这些费用不管你有没有客户，有没有订单，有没有业务，这些费用从你开张的那一天起开始产生，并永远伴随着企业。这些成本是一系列的，是一个组合。在企业管理中有一个“木桶原理”，即，决定木桶最大容量的是最短的那块木板。但是，大家低估了一件重要的事——黄金法则。也就是真正的利润是从缝隙中流掉的，桶底有漏洞，成本把利润侵吞掉了。所以要采取措施把10－9变成10－8或者10－7，想办法砍掉成本，把9变成8，变成7，利润就提升了。
怎样砍掉成本，1、设立砍专家，控制采购成本；2砍人员，杰克·韦尔奇说：人多，人浮于事，一个团队有三个人，可能只有一个是胜任的。德国人力资源专家马克思分析发现：一个人＝一份业绩，两个人＜两份业绩，四个人＜三份业绩，也就是说，人员过多，绩效下降，不砍行吗？怎样砍,要讲究策略和方法.实施目标管理，绩效考核，用利润导向，让数字说话，通过绩效评估，设立电网，末位淘汰。
3、砍机构，机构增加，领导增加，机构臃肿，效率下降，反应迟缓，决策缓慢，然后工作推诿，然后人与人之间变得复杂，变得有是非，变得有争执。机构臃肿，木板增多，缝隙增多，漏洞增多，利润流失的环节增多。
4、砍固定财产，固定财产增加，相应的折旧、修理、管理一系列费用都产生了。固定财产变成了成本，侵吞了利润，是不是负担。
5、砍采购成本，降低原材料价格。
6、砍预算，让财务发挥作用，进行事前控制，把企业之桶做到严丝合缝、滴水不漏。
7、砍库存，库存是最大的利润杀手。库存积压和滞留，制约了资金流通和周转，控制库存要做到及时供应，即在正确的时间、以正确的方式、按正确的路线、送达正确的地点、每次都刚好及时。控制库存的核心是，不断料、不呆料、不囤料。控制库存的方法是，定量定时进货、ABC库存管理法，减少短缺，加强仓储管理。
8、砍劣质客户，亏损客户、赖账客户、无诚信客户都在可砍之列。
9、砍日常开支，电话、汽车、应酬、办公设施、差旅费。
10、砍会议，开会不是讨论、争论问题，而是要达成决定，达成共识，开会要短，限时发言，解决问题，结果要落实。
11、砍面子，虚荣，豪华，排场能产生利润吗？企业家最重要的使命是利润，不能产生利润的事情不要做。要实效，不要面子。
12、封刀，不在砍了，掌握11种方法，都会给你创造无穷的利润。
“按照价值工程和流变理论，利润空间不在市场，而在人的脑袋里。”观念，重要的是观念，因为观念决定思维，思维决定行为。加之科技、采购与供应、生产、营销、服务、管理、文化共计八个方面都与利润休戚相关，这是经营者应该特别关注的。另外，规模经济不等于经济规模，有了规模不一定就经济。不该上的，上了；不该买的，买了。恢宏、气派，可能是假、大、空。企业不仅要大，重要的是要强，五、行为的监察。人都有多面性，作为经营者，尽管隐隐地感到某种不正常或来自某一方面的压力，但怎样才能正确把握并以监察之力警戒后来？基本地看，这是堵漏、正气的手段，实际上则是“制度制约、计划检验”的前导性实施。所以应明确监察作为管理中决策、执行、监控三元一体的一极是绝对不能少的。不少企业之所以失败，在于没有实质上供最管理者掌握的监察网络和手段。
监察，监督各组织机构和工作人员的工作行为，并检举违法失职的组织或人员。作为现代企业管理者，不要把监察只看作堵塞漏洞、扶正祛邪的手段，监察应该是“制度制约、计划检查”的前导性实施。实质是检查制度和计划的执行情况。
《领导法则》第一章领导与管理的关系中曾明确阐述：现代企业领导工作的实质内容，是从战略的高度对自己所领导的事业或系统的方向、任务、目标、规划等大政方针进行决策、指导和推进的过程；而管理，是在系统的方向、目标确定之后，为实现已确定的目标，不断地进行计划（如何实施）、组织（哪些力量去实施）和控制（调整在实施过程中的偏离和失误）的过程。其中提到的控制，实质就是对制度的制约和对计划的检查。什么叫控制？控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标、任务、计划得以实现。控制是执行的主要职能，尤其是生产一线主管人员的主要职责。
余世维编著的《赢在执行》有一个“成功执行的秘诀”指出：执行有成功的执行，有失败的执行。也就是说，由于执行者自身的原因，导致目标达成或失败。目标达成，事情就办成功了；没有达到目标，事情就办得不成功。管理人员执行任务时，有的事情需要自己亲自去办，有的事情则应交给下属去完成。人都有惰性，无论是自己亲自去办的事情，还是交给下属去办的事情，为了保证它们能有效完成，必须进行必要的监督和检查。监督和检查是成功执行的秘诀。缺少监督和检查，任务最后只能落空。领导管理人员自己或者下属一旦接受了任务，就要不折不扣地去执行，不能有任何的借口和托词。因为任何人都能随时随地找出一大堆堂而皇之的理由为自己开脱。寻找理由是一种逃避责任的行为。督促和检查可以加快执行的进度，找出执行的效果与预期的差距，以便进行修正。如果只是布置任务，不进行必要的督促和检查，执行的效果会大打折扣，特别是，当执行任务的是一个自觉性和责任感都比较差的员工时，更应该加强督促和检查的力度。否则，目标难以达成。
在效率管理的流程中，监督和检查是必不可少的。根据控制理论的解释，控制的第一个目的是维持现状，即解决当前出现的偏差和失误；第二个目的是打破现状解决影响组织素质方面的根本问题。控制主要是两大方面，一是对人员的行为的控制，二是对现场的控制。
人是社会生产力的第一要素。人性是管理理论的哲学基础。人性是指导人们在社会生活中具体行动的最高指挥机构。假定人性只有两个：“利己”和“利他”。人的行为在不同的社会变量中则表现为相当努力或者缺乏激励。管理者实施对人员行为的控制，就必须研究人性、研究人的心理、人的需求，只有满足需求，才能起到激励的作用。
生产现场的管理控制是遵循P-D-C-A的戴明循环法。P-计划，制定目标、任务、计划，同时要制定计划在实施过程中的控制方法；D-执行，按计划运作并注意监控；C-检查，在实施过程中通过测量、检查、分析，得出结果，与目标、计划比较，是否出现偏离和失误。如果出现偏离和失误，马上进入第四个环节；A-改进，采取纠正或预防措施，制定新的计划而开始下一个循环。它周而复始，不断进步，管理无止境，一步一个台阶，管理提升到一个新的水平。
从工作过程的控制、产品质量的控制、质量体系的控制等等，实质都是对行为的监督和检查。看来，监察作为管理中的决策、执行、监控三元一体的一极，是绝对不能少的。各级领导干部为了圆满完成组织的目标、任务，在运作过程中除发挥强有力的执行能力外，还要学会对行为监察的方法和手段，以调整、纠正、改进在实施过程中的偏离和失误。
六、合约的审察。控制关口的前置在于防患于未然而不是去用合约擦事故的屁股。合约，就是合同，或者叫条文简单的合同。这里不单单指合同，应是广义的，包括计划、提案等。审察，细致的检查、核对是否确切、妥当。其行为目的在于提前把关和控制，在于防患于未然。未然，还没有成为事实，合约的审察在于提前防止可能出现的祸患、灾难、错误、失误。否则当事故出现时，已悔之晚矣。
七、人才的识察。练兵有方，带兵有术，用兵有智，谋兵有道，将将有神。人模样相似，才用各异，经营之道应在识察人之根本，以道驭人，以人驭势。驭，驾驭，指上级对下属的管理和支配。但是，生活中领导者却有两大头疼的事：一是一方面无才可用，另一方面则是人才跳槽，该走的没走，不该走的走了；二是总支出的薪水已不低了，却感到人才无力。实际上就是既喂鸡，又要蛋，还要让鸡下蛋的姿势、方法按自己所想的那样，并且不看是公鸡、母鸡、大鸡、小鸡。
美国前总统约翰逊先生说得好：我可以让人才在我的势力范围内为所欲为，但决不能让他跑到对手那里去。所以，要解决好这一令人头痛的事情这是第一。
其次是要识察、省察自己，要看看自己揽到的人才是否能用，怎样用。人才不是花瓶，而是一种液态的能量，开发这种能量应练好蓄、泄、引、束功。你自己是个瓶子却要装江河湖海就别怨水大。
其三，要善于察人，才有真伪，能有大小，人有长短，应察言观色识真伪。
（一）经营管理者在选人用人上要特别重视对人才的识察，即，对人才的认识、了解，驾驭和监察。什么样的人，才能算人才？德才兼备，或有某种特长的人，有强有力的执行能力和创新能力的人。人才的识察，正是对人才选拔和任用的基础，应重在识察人的根本——是否有真才实学，是否真正有用。
麦克阿瑟有句话非常精辟。美国前总统艾森豪威尔曾一度在麦克阿瑟将军手下做事，任上校。因为他办事原则性强，从不肯通融，而且多次顶撞麦克阿瑟，被同僚讥为“不好用”上校。一次，艾森豪威尔和麦克阿瑟吵得很激烈，当着众人的面，弄得麦克阿瑟下不了台。麦克阿瑟的夫人知道后愤愤不平，要求麦克阿瑟把艾森豪威尔赶走或是撤职。麦克阿瑟听了轻轻摇摇头心平气和的说：：“人才不好用，但又用；奴才好用，但没有用。”看来，“人模样相似，才用各异，经营之道在于识察人之根本，做到以道管理人，才能达到以人驾驭形势。
TCL的总裁李东生说：“管理者要用道来管人，不要用术来管人。”拿破仑说：“不用皮鞭，而用荣誉来进行管理。”美国16任总统林肯说：“我总是发觉宽恕比严惩结出更为丰硕的果实。”管理专家德鲁克说：“管理者的任务不在于重新改造人类，管理者的任务乃在于适用每一个人的才干，使之一以当十，十以当百，发生相乘的效果。”
（二）经营者两大头疼的事是什么？一个是无才可用；一个是人才无力。一代重臣曾国藩曾说过：“最能干的人，也就是能把人用在最佳位置上的人。”这句话被许多人嚼了许多年，但真正能够嚼出“味道”的并不多。理解这句话容易，但真正得其真髓，且做得成功却着实很难。用人之道，似乎很简单，无非是识别和善用，古今亦然。古之用人，人才流向单一，惟有贤君明主而已；今之用人，因社会分工愈细、行业竞争愈烈，加上价值观念的改变，人才流动愈呈现多向与快频。这就给经营者提出了一个在识别人才、聚拢人才之后，如何留住人才的课题。
如果你既喂鸡，又要蛋，还要让鸡下蛋的姿势、方法按自己所想的那样，还不看什么样的鸡，那怎么能行呢？识察人才是前提，识察了，选用了，怎样才能留住人才，这是经营者必须考虑的第一个问题。
正可在他的《善用和善待》这篇文章中指出：留住人才必须要“善待”的三个原则是，1、利益原则——是人才价值的利益体现——宁可自己喝汤，也必须让人才吃肉的企业家才是最聪明的企业家；
2、事业原则——是人才价值的成就体现。正像张瑞敏说的：“你有多高的才能，我就给你搭多高的舞台。”如果是这样，你想轰他走都难；
3、氛围原则——是企业独具特色的企业文化所营造的凝聚力的体现。
张兵在他的《留住人才的辩证法》中指出：“留住人才，要提供好的环境、优惠政策和实心实意的关心人。物质是留住人才的基础条件，精神是留住人才的关键所在。”
段海宁在他的《提供机会灵活晋升——中、小企业留住核心员工的对策》中指出：“
1、提供全面学习和锻炼的机会；
2、提供更多灵活晋升的机会；
3、创造更和谐的人际关系；
4、注意加强与核心员工的沟通。”
向舒《留住人才：成熟企业的标志》更精辟的阐述：“成熟的企业，不再局限于利润的回报，而真正着重的是企业整体素质的提高，以期形成自己独特的企业文化，企业才能散发出经久持衡的魅力。成熟企业必须考虑到人才的内在需求，不断地改变激励机制，满足人才从物质到精神的追求目标的跨越，从而完成自身的跨越。只有为人才提供充分的发展空间，人才的最大潜力才会为企业所用，留住人才也就轻而易举了。”
GE的成功之处，就在于他们能够理性地完成管理人才过程中的从外到内、从“引”到“留”的思想转换，从而为企业造就了一支高度忠诚的中层管理人才队伍，所以长盛不衰。
第二个问题，经营者要识察、省察自己。揽到的人才能不能用，怎样用？你不是伯乐，你难以从万马丛中选出一匹千里马来；你没有一双慧眼，也难以辨别出真正的英才。人才缺乏或者人才流失，一个重要的原因是领导者在自身修养和用人方面存在着严重缺陷和不足。一个成功的企业，可能原因很多，但归根结底是用人问题。善于选人，善于育人，善于用人是企业成功的保证。用人之道在于用其所长，容人所短，使智者尽其谋，使勇者尽其力。由此可见，作为一个企业的领导者必须有爱才之心、识才之眼、容才之量、用才之法、护才之胆、举才之德、育才之方，倘能如此，又何患商海弄潮，企业不兴呢？
第三个问题，要善于察人。才由真伪，能有大小，人有长短。作为最高领导者，应该察言观行识真伪。
许学在《浅谈企业领导成员的配置与考评》中指出：评价企业管理人才应采取的六字方法是，查其“履”、听其“言”、测其“能”、观其“行”、评其“效”、划其“类”。查其“履”：即调查了解学历、工作经历及其从事的经营活动，担任的角色和发挥的作用；听其“言”：即通过座谈、问卷、自我介绍等可测其经营思想、思维方式、反应能力及表达能力；测其：“能”：即通过考核和实际操作，测试其所具备的专业知识及分析问题的能力，了解其领导决策和市场经营的综合能力，通过技术手段测其智能和心理素质；观其“行”：即考察其人品、经营行为、法律行为及其务实行为等；评其“效”：即考评其工作效率、工作绩效、经营成果、经济效益；划其“类”：即在综合考评其素质、能力的基础上，识别其属于何种类型的人才，从而确定最佳任职取向。
总之，优选企业管理人才和有效的配置领导成员，应立足于市场要求，从企业需要和人才特点出发，建立信息完整、真实可用的企业人才库，完善科学的测评系统，严格选用程序，大限度地减少随意性、盲目性，克服长官意志，避免以关系替代原则、以主观印象替代用人标准。
八、成绩的肯定与分解。真正的成绩必须充分肯定，虚假的成绩必须剖解。情绪化三色彩应少有。三句话，两个议题，1、成绩的肯定与分解；
2、不要以个人情绪解决和处理问题。
每当年末，媒体都会以各种形式提醒人们做好年终总结工作：“不要玩弄数字游戏。”“做个实绩英雄。”告诫人们“要客观的对待成绩与失误。”又到年末，面对年初制定的经济增长目标、生产任务，要实事求是，认真总结。数字不能代表实绩，要防止虚假数字，避免干部出数字，数字出干部的怪现象，做一个名副其实的英雄。
有一幅漫画，题目叫“心照不宣”。画中立一根木桩，上写‘某单位工作总结’，左边一工作人员正在用皮尺测量木桩的高度，皮卷尺的盒子上写着‘汇报’二字。木桩大概有一米二左右，而工作人员手指的尺寸为三米五。原来地上还拖着一两米。右边站着一个夹黑皮包的人，显然是单位的领导，他笑容可掬地对工作人员竖起了大拇指，表示对汇报的内容非常满意。真是“心照不宣”啊！这样的数字能说明什么问题？岂非是自欺欺人。
真正的成绩必须充分肯定，肯定成绩正是对做出成绩的人的肯定。对人的肯定和认可，也是一种激励，马斯洛的“人的需求层次论”指出：人们高层次的需求是自尊和自我实现的需求。肯定成绩，使优秀员工在心理和精神层面上得到激励，他们会更加努力工作，充分发挥其潜在的能量，以实现自身的价值。而对虚假的成绩必须剖解，决不能让那些玩弄心术、心怀不轨，经常弄虚作假以骗取信任和利益的人“崭露头角”。在处理这样的问题时，作为领导者情绪化的色彩应少有。否则，你将在员工心里失去权威与信任。
九、自己的定位。我是谁？我在干什么？应该干什么？能干什么？这些问题说起来尽管简单，但经营者往往不知道明确的答案，通常情况下或者是膨化自己，或者是压缩自己。膨化的结果是似乎自己无所不能，只要老子出马，什么事情都好解决，都能解决得很好。压缩自己就是自卑，看不到自己。实际上是自己丢失了自己，反过来还埋三怨四。
组织领导模式把人、个体和个体群看成一个系统，而领导只是这个系统的中心点。如果没有个体和个体群，中心点也就不存在了，更别说实现这个点的目标了。领导的目标必须依靠他人来实现，这是领导之所以成为领导，领导之所以区别其他脑力和体力劳动者的地方。
马克思说过：“一个小提琴手自己指挥自己。而乐队指挥则指挥吹奏手让他们动作起来，才能实现指挥的目的。”如果没有乐手，指挥者，指挥什么？
尼克松说过：“单靠声望、才干不能称为领袖，发明家、化学家、数学家可以独立发挥自己的天才。但，政界领导人必须鼓舞拥护者。”否则，路线再英明也会失败。连希特勒都知道，要实现自己的政策，必须要“动员”拥戴者，获得民众的“支持”。甚至极其专制，扬言“武力可以做到一切”的拿破仑，都知道，身先士卒、善待下属来“动员”、“支持”。
那么，领导究竟是干什么的？
（一）领导的概念。关于领导的含义，通常有两种解释。一为名词，即领导者或领导集团。二为动词，即率领、引导的意思。所谓领导，是指人或某个组织为实现预定的目标，对群体活动进行组织、引导和指挥的一种行为过程。
（二）领导三要素。领导作为一个活动过程，主要包含三个基本要素：领导者、被领导者、客观环境。领导者是实现领导行为的人，是领导活动的主体；被领导者是领导的对象和基础。领导者和被领导者结合起来成为组织。领导者在组织内部进行领导活动。这些领导活动包括：从客观环境出发，制定组织的行为目标，进行决策的实施，在实施过程中出现偏离和失误，要调整领导行为，最后使领导行为取得预期的效果。领导者的目的就是影响被领导者实现群体的目标。
（三）领导者的权力。领导的实质可以看作是一种影响力，即在人际交往中影响和改变他人心理和行为的能力。这种影响力有可能来自职务本身，即权力性影响力；也可能来自领导者本人所具有的品质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样，即非权力性影响力。
权力性影响力（职位权力）的核心是“权”，由领导者的职位、权力（是由组织赋予的）和资历组成，带有一定的强制性。职位权力可以包括：
1、强制权，能使人们发生非自愿行为的影响力；
2、法定权，能使人发生角色行为的影响力；
3、奖励权，能使人发生追随行为的影响力。领导者作为权力的拥有者，要凭借手中的合法权力产生控制力，以对成员产生一种约束力，从而保证群体发挥作用，实现目标。
非权力性影响力（个人权威）的核心是“威”，是领导者的品德、作风、知识、才能等不属于权力范围的影响力。个人权威，包括个人专长权和个人影响权。专长权，是由个人素质（知识、能力、专业技术）产生的影响力；个人影响权，是由品德、作风、情感等因素而具有的人格慑服力。相比之下，非权力性影响力具有更大的作用，是领导影响力的关键所在。在它的作用下，被领导者的心理和行为表现为被吸引、接受和自觉自愿的服从。这种影响力对人的心理和行为可以产生强大的激励作用。
（四）领导职能。前面已经介绍过了，现代领导工作的实质内容，是从战略的高度对自己所领导的事业或系统的方向、目标、规划等大政方针进行决策、指导和推进的过程。简言之，就是决策和执行。
美国学者丹尼斯说：“提出能被别人接受的未来目标、远景，并将远景传达给组织成员，使之转化为行动和成果。”管理学家彼得·德鲁克说：“决定做正确的事，并动员下属做好这件事。”同时，兰斯登也说：“做出正确的决定，并唤醒他人的热情去实施。”
毛泽东的论断则更通俗、易懂，他说：“领导的职责，一是出主意，二是用干部，推动他们去做。”“推动”即上面提到的“动员”、“唤醒”。意思是，领导决策之后，要“推动”他人去执行，而不是自己亲自去执行。结论：领导者的职能就是制定决策并推动决策的实施。
（五）关于领导素质。H·法约尔认为：领导素质要与领导职能、任务结合起来，不同层次的领导者有不同的素质要求。领导能力和专业技术能力，对不同层次的领导者有相当的重要性。因此他对各领域、各层次的领导者提出六个方面的共同素质要求——身体、智力、道德、文化、专业知识和经验。
王庆海在他的《管理学概论》中，对领导素质的内容概括为：品质（政治品质、道德情操、思想作风、心理素质）、知识（专业知识、管理知识、相关知识）、能力（探索创新能力、统驭能力、一般能力、社会活动能力）三个方面。
王德辉主编的《领导法则》，对领导者的素质则提出较为详尽的要求：
1、身体素质——寓才之本，健康才是第一位的资本。
2、文化知识素质——知识就是力量，包括科技知识、心理学知识、经济学知识。
3、心理素质——如何把握自己，包括兴趣、爱好、情感、气质、性格等。
4、现代观念，领导者要能够高瞻远瞩，要始终能先行一步，如战略观念、改革创新观念、信息观念、系统观念、目标观念等。
5、能力素质，纵横捭阖(baihe)的统帅能力、百折不挠的意志能力、随机应变的行为能力、游刃有余的协调能力、左右逢源的语言表达能力、扎实全面的技术能力、不断进取的创新能力。
6、道德品质和人格魅力。
（六）关于领导效能。领导效能又叫，组织效能，它是领导活动的目的，也是领导活动的出发点。德鲁克说得好：任何领导人的贡献、成绩及其大小，都应以有效或绩效的客观标准来衡量。
领导效能可用“效能＝目标×效率”的公式来表达。目标和效率是影响领导效能的两大因素，目标靠科学决策来解决，效率则靠用人和激励来实现。
以上六个问题，基本上回答了“我是谁？我在干什么？应该干什么？能干什么？”明确了这些简单的道理之后，你就不至于再去膨化自己或者压缩自己。
十、不少公司工资（发的）不算低，福利不算薄，为何还无引力、动力，员工甚至骂娘？难道仅仅是员工不近人情、无体谅之心而贪婪吗？经营者不妨审视一下，你对工资、福利的发放通道与运用是否精心设计、应用？是谁在应用？须知物不平则鸣，要想公道，打个颠倒，多追问自己几个为什么，别把自己的认识固化。金钱和物质堆不起事业的引力场，但可以建造引力场。
高贤峰，在他的《人本管理》讲座中指出，人本管理的原则应该是：建立自我与超我的有机结合的激励机制，创造管理制度与企业文化并重的管理环境；将企业的具体管理模式建立在员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。要注重开发式管理，即积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发，最重要的是理念共享，远景共建，行为互动，共同发展。
在人本理念的指导下，管理者不在把员工作为管理对象，而是战友和同盟军；管理者对员工的态度将发生根本的改变，真正从心里尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达到此项目标的主要因素，不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确的了解、恰当使用。为此，管理者应该致力于管理环境的优化；致力于员工思想地沟通、素质地提高和潜能的开发；致力于管理体系地设计与实施；致力于企业文化地塑造；致力于员工需求地满足。在这种情况下，员工的行为将发生根本的变化，员工不再因为害怕惩罚而被迫工作，也不再因为期望奖励而向管理者展示积极性。蕴藏在员工心理深处的价值实现感、成就感、事业心，自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性等，将自然的倾泻出来，员工将自觉与管理者一道把工作做得更好，企业和员工将得到共同发展。
要达到如此境界的管理水平，管理者需要思考并重点解决的问题是：人为什么要工作？人在什么情况下才会积极工作？怎样使人积极工作？企业与员工是什么关系？什么人应该重用？什么人应该慎重使用？什么人应该淘汰？什么人应该转岗？什么样的人要重点激励？„„。
人为什么要工作？从“自我”这个角度来讲，人工作的目的就是为了满足自己的需要。马斯洛把人的需求分为五个层次，即生存需求、生理需求、社会归属需求、自尊需求和自我实现的需求。高贤峰把这五种需求合并归纳为两个满足，即外在满足和内在满足。外在满足是通过报酬激励来满足生存和生理的需求；内在满足（1）是通过成就激励来满足归属和自尊的需求，内在满足（2）是通过机会激励来满足自我实现的需求。因此，报酬激励、成就激励、机会激励是人本管理的核心内容。
激励的三个层次指出，通过报酬激励实现员工外在满足的，你是一个合格的管理者；通过成就激励实现员工内在满足（1）的，你是一个优秀的管理者；通过机会激励实现员工内在满足（2）的，你是一个卓越的管理者。
在什么条件下人才积极工作？人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。或者说，当“积极工作”成为“满足需求”的充分条件和必要条件时，人才会积极工作。什么是充分条件：只要积极工作，就能满足需求；什么是必要条件：只有积极工作，才能满足需求。
什么情况下不积极工作？人们工作积极性的大小，取决于他对“努力工作”导致“满足需要”的判断，关系越肯定，积极性越大，否则，积极性就不大。员工不能积极工作可能有三种情况，1、员工认为即使积极工作也不能完成工作目标。原因可能是：岗位目标太高、自身素质太差、条件不具备，自信心不足等。完不成工作目标，就无法满足需求，所以就不再积极工作了。
2、员工认为即使完成工作目标也不能得到相应报酬。原因可能是：工作标准不明确、绩效考核不合理、不能有效执行分配制度、企业实力和软环境不好等，导致应得报酬不能及时兑现，所以就不再积极工作了。
3、某些员工认为即使得到既定报酬也不能满足自己的需要。原因可能是：管理者不了解员工的需求、或不尊重员工的需求，或实力与环境有限。（如，想得到晋升，却发了奖金）所以就不再积极工作了。
怎样使人积极工作？首先，对于合理需求，管理者应尊重员工的需求并尽量满足它，解决以上不积极工作的三种情况所存在的问题；对于不合理需求，通过思想工作和企业文化来解决。第二，尽量减弱或避免员工的不公平感。公平感是一种主观感觉，客观公平是人们产生公平感的必要条件。每个人都追求公平，一旦人们感到受到不公平对待时，总是设法恢复公平感。因为，人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值。公平产生的条件是等式成立：甲的报酬︰甲的贡献＝乙的报酬︰乙的贡献。如果这个式子不相等，就产生了不公平。可能的原因是：同工不同酬；同酬不同工；要么悬殊特大，要么平均主义大锅饭。当出现客观不公平时，人们就要设法恢复公平感，以达到主观公平。怎么办？不再积极工作，不再努力付出或减少付出的力度，严重的 会出现推诿、扯皮、工作不认真，甚至搞破坏。要想使员工积极工作，就必须建立管理制度与企业文化并重的管理体系，营造公平的企业环境。
员工与企业的关系：互用、互惠关系，通过相互利用达到共同发展。什么人应该重用？素质高、积极性高和素质高、对企业文化适应性强的员工是重用人选。什么人应该慎重使用？文化适应性很弱而素质很高的人要慎用，能力越高危险性越大。什么人应该淘汰：素质低、没有工作积极性、不认同企业文化的淘汰下岗。
什么人应该重点激励？素质能力很强，但是积极性不高，应该通过诊断，找出影响积极性的原因，采取相应措施重点激励。
什么人应该调整岗位？积极性高，但素质较低，或只是岗位不合适，没有发挥其素质专长的，只进行岗位的调整。
什么人应该培训？要求人岗匹配。就是说，如果知识、技能不符合岗位要求，要进行系统地针对性的培训。
做到这些，何愁没有引力、动力、向心力、凝聚力？何愁企业不兴？须知，物不平则鸣，要想公道，打个颠倒。要建造引力场，就必须善待员工。
美国BMC公司威尔森说：规矩确实需要，但规矩中的第一条规矩就是尊重人。如果你把这第一条规矩做好了，一切也就好办了。对一家公司而言，规矩越少越好，因为规矩多了，就很难创造一个有创造性的环境。
惠普中国公司的吴健中说：惠普公司最根本的东西就是尊重人、相信人。我们不仅尊重员工，相信员工，而且还尊重用户和合作伙伴，相信用户和合作伙伴。只有这样才可以做大事业。
安德森公司的温白克说：一个企业家要成功的关键是，一定要爱护你的员工，并帮助他们。否则，他们就不会帮助你的企业。对待你的职工，一定要很诚实，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。
十一、交流与沟通。员工的建议是听不到还是听不进去，还是骨子里就不原意沟通？员工有时很想得到的可能只是最高领导者的一个表扬、一份关注，甚至是一句话、一个举手投足的动作。那是一份尊重的满足：你心里有他。所谓群策群力，只有群策，方能群力。策中没有自己的贡献，力也就没有要证明的主动，只有被证明的被动。交流与沟通的主旨内容是：
1、领导者的态度；
2、员工的心愿；
3、群策群力的辩证关系。
交流与沟通，顾名思义是彼此互通有无，达到共识。而沟通的要素包括表达、倾听和反馈，缺一不可。英国著名作家萧伯纳在《论人与人之间交流的重要性》中指出：“两个人在一起交换苹果与两个人在一起交换思想完全不一样。两个人交换了苹果，每个人手上还是一个苹果。但是，两个人交换了思想，每个人就同时拥有两个人的思想。”
王德辉主编的《领导法则》，在阐述领导者的素质修养时，就强调“上下沟通协调是树立威信的关键”。提出领导者处理与下级关系的原则和艺术。领导者增强威信的核心在于善于正确处理上下级关系，而正确处理上下级关系的原则是，1、平等原则，包括在真理面前的平等和在人格上的平等。坚持平等原则必须克服“地位”观念；
2、公正原则，这是领导者职业道德的核心，这条原则要求领导者待人处世公平合理，不偏不倚；坚持公正原则必须抵制和克服资历、“背景”和情感效应；
3、民主原则，坚持民主原则必须克服尊严、等级和家长意识；
4、信任原则。
领导者处理与下级关系的艺术，除了平衡艺术、引力艺术、弹性控制艺术、保持距离的艺术，第五个就是信息沟通的艺术。所谓信息沟通，一般是指人们之间传达、交流思想、观念以及情报、信息的过程。它包括信息传播者、信息接收者、信息内容、信息传播媒介和方法。对于领导者来说，信息的沟通既是实施领导的基本条件，又是驾驭领导舞台、统一下属意志不可缺少的领导艺术。美国社会学家柏来兹曾经说过：组织内的信息沟通，正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通活动，组织就会趋于死亡。实践证明领导活动中的许多病症，特别是上下级之间的矛盾和隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。因此掌握和提高信息沟通艺术，对于协调统一下属的意志，保持良好的上下级关系，促成巨大的组织合力，具有十分重要的意义。
在信息沟通过程中，即使全方位信息沟通网络，有时也难以保证领导者及时、准确、全面地获得各种信息，其原因就是信息沟通障碍的影响。因此，为提高信息沟通的效率和效果，必须消除信息沟通障碍。常见的信息沟通障碍主要有：语言上的障碍、地位上的障碍和心理上的障碍。语言上的障碍是指语言表达能力与理解能力的差异。心理上的障碍是指来自上下级之间的修养、情绪、态度、感情上的差异。而领导与下属之间的交流和沟通的根本障碍是地位上的障碍。“员工的建议是听不到还是听不进去，还是骨子里就不愿沟通？”听不到，听不进去，就不愿意听，层层深入，步步紧逼，体现的是领导的态度问题。社会心理学家指出，由于身份地位不同，人们对同一问题常有不同看法。尤其是在层级隶属关系下特别明显。在现实生活中，地位同等的人在非正式团体中，其信息沟通一般不存在障碍，而地位不同的上下级在正式组织中，其信息沟通的障碍则很大。造成这种现象的原因很复杂，就下级人员而言，常常是由于他们的趋上心理和自卑心理在作怪，不能如实地向上级袒露意见和情况；就上级领导而言，常常是由于他们的自傲心理和地位优势感，而不肯向下级袒露心扉，以维护其尊严和神秘感。
要消除地位障碍，领导者要从自身做起，真正坚持公正、平等、民主原则，做到谦虚谨慎，平易近人，以实际行动向下级表明：“职务无贵贱”、“人生而平等”，以消除下级的趋上心理和自卑心理。对员工来说，他们的要求并不高。人们总是有所需求的。马斯洛《人的需求五层次论》明确说明，人除了有生存的需求、安全的需求，还要有归属的需求、自尊的需求和自我实现的需求。“员工有时很想得到的可能只是最高领导者的一个表扬、一份关注，甚至是一句话、一个举手投足的动作。那是一份尊重的满足：你心理有他。”仅仅如此而已。某企业老板上班时间站在厂门口迎送员工，说一声“早上好？你们辛苦了！”外企老板在车间巡回检查时，拍着员工的肩膀，并竖起大拇指“OK！你真棒！”员工们那心里的感激之情真是难以言表。那是一种被尊重的满足。请问，我们的每一个领导者，你做到了吗？你能做到吗？
群策群力，大家共同出主意，出力量。群众是真正的英雄。我们应该相信群众。群众路线是中国共产党的一切工作的根本路线。一方面要求在工作中必须相信群众、依靠群众，并组织群众用自己的力量去解决自己的问题。另一方面要求领导者贯彻“从群众中来，到群众中去”的原则。即，在集中群众意见的基础上，制定方针、政策，交给群众讨论、执行，并在讨论、执行的过程中不断地根据群众的意见进行修改，使之逐渐完善。“三个臭皮匠，顶住一个诸葛亮”，只有群策，方可群力。策中没有自己的贡献，只能是被动的服从。只能是推推动动，拨拨转转，不可能积极、主动，更谈不上发挥创造性了。
领导者要克服尊严意识、等级意识、家长意识，特别是家长意识与民主原则是绝对不相容的。家长意识严重，必然是“一言堂”，个人说了算，独断专行，听不得不同意见。其后果非常严重，久而久之，必然是忠直者敬而远之，“马屁精”营运而生，使上下级关系庸俗化。因此，明智的领导者要善于听取各方面的意见。岂不闻“千人之诺诺，不如一人之谔谔”（许多人说顺从奉承的话，不如有一个人直言不讳。诺诺，连声答应：是是是，中中中；谔谔，实话实说，刚直不阿）。
李·艾柯卡有句名言：“要使一个部门顺利进行，一切要靠调动积极性。你要善于听取意见，才能调动你手下工作人员的积极性。一个普通的公司和一个很出色的公司的区别，就在于此。”
IBM大中华区董事长、总裁周伟认为：“作为一位高级主管，你如果不能容人，你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你周围聚集一批与你的思维相似的人，那时，你这个主管就很危险了。因为，当你江郎才尽时，你周围的人并不能帮助你，因为你们的想法和做法都几乎是一个模式。所以，作为一个高级主管一定要能容纳那些与你的想法、做法、教育背景不一样的人。”
美国国际商业机器公司（IBM）总经理沃森说：“对于那些我并不喜欢，但确有才干的人的提拔，我从不犹豫„„。我所寻找的就是那些个性强烈，不拘小节，有点野性，以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。如果，你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺心。”
管理学家彼得·德鲁克，对此有更加精辟地论述：正确的决策必须从正、反不同的意见中才能得到，才能保证决策人不致陷身组织俘虏。反面意见本身正是决策所需的“另一方案”。反面意见足以激发想象力。有效管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其它行动方向为“非”。他也绝不坚持己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。只要他打算作一项正确的决策。他就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突，正是他的“工具”。运用此“工具”，他才能保证自己看清问题的另一面。
十二、人都有脑袋，脑袋里都有智慧，只不过有大有小。大的小用、小的大用其结果当然是事情干不好，这样，责任在用人而不在人。还人以思考，用人以思考，脑袋里的智慧才会流出来。
发挥人的智慧，是关系到领导者用人的问题，怎样用人，怎样用好人的问题。
《A管理模式》的创始人刘光起先生，在用人问题上有一段精辟的见解。他说：未来的竞争是人才的竞争，但要人尽其才。一个有八分本事的人，企业用他三分，结果会怎么样呢？这就好像一个体格高大的人，让他钻到桌子底下去工作，他会本能地把这张桌子给顶起来。企业往往以为他会把五分本领攒起来，到日后该用的时候用。但不要忘记，他是人，而不是设备，设备可以放在那里尚要注意平时不断的维修。对这些高智商的人来说，剩下的那五分力气怎么办？专门用来琢磨别人，当老板的都应该知道这意味着什么。人最痛苦的是英雄无用武之地，本领就跟电池一样，不能超量储存。那么，一个人有三分本领，让他干八分的活，好不好？也不好。那样他会感到惊慌、恐惧，甚至有可能精神崩溃，害了企业害自己。所以，拔苗助长也不可取。我提倡，用人要掌握合适偏高的原则。美国的NBA职业篮球赛经常出现这样一个镜头：运动员高高挑起把篮球塞进篮圈，然后两手顺势抓住篮圈，荡几下最后落地。我们在用人时常常说，让别人踮起脚尖够得着；这样并不美。要让别人“高高挑起够得着”，用人用到这个水平，就算用到恰到好处了。
管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中说：“用人不要他们顺从、听话、跟我合得来。而是激励员工的创造性和创造热情。使平凡的人干不平凡的事，以求最佳效益。”
麦克阿瑟驻军菲律宾时，艾森豪威尔是他手下的将领。对于这个有才干又不顺从的年轻军官，使他无可奈何，就让他回到华盛顿另谋高就。他对他的夫人说：人才有用不好用，奴才好用没有用。而麦克阿瑟比艾森豪威尔更加桀骜不驯，但是马歇尔重用他。菲律宾沦陷时马歇尔竭力保护麦克阿瑟，他认为将来打垮日本的非麦克阿瑟莫属。但是，麦克阿瑟不能重用艾森豪威尔，不能不是他的失察。他希望用的是“人才＋奴才”，当然他的希望就会落空。
艾森豪威尔曾任美国第三十五任总统。他对有才华的尼克松非常信任和重用。1953年，当时尼克松任副总统。艾森豪威尔三次卧病期间，都由尼克松代理总统职务主持国政。（60-67年肯尼迪出任美国第三十六任总统）68年由尼克松出任第三十七届总统，72年连任。72年尼克松访华，和周恩来共同签署“上海公报”，中美关系长期隔绝的局面被打破，成为中美关系发展史上的重要里程碑。
IBM 总经理沃森说的对：“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不是野鸭子了。” 丹麦哲学家歌尔科加德说：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空的自由飞翔了.”
人才之所以“有用”，就在于他们有创造性，不驯服，敢于向传统权威、经典，甚至顶头上司挑战。“不好用”，无非是不听话，不服从。但是，这要一分为二看问题，看领导者究竟有没有错。如果问题和错误确实是在领导者身上，那么，“不听话”、“不服从”是理所当然的。领导者应该明确认识到，有用的人才，才能打开局面，高效的实现组织目标。庸才之所以“好用”，只是因为他们听话、驯服，四面奉圆，八面玲珑，跟领导“合得来”。德鲁克认为：这是没有缺点的庸才。
胡法根撰写的一篇文章叫《不做不错就是错》，说，一家公司要为一个重要部门任命一名主管，人事部门向董事会推荐两个人。一个是在公司工作了20多年，从未犯过错误的人，是个有名的稳重者；另一个是大胆肯干，敢于冒险，但是，经常大错不犯，小错不断，被人称为闯将。最后，董事长选用了后者。理由是，多做多错，少做少错，不做不错。20年没有犯过错误的人不能重用；敢冒风险，有创新精神，犯了错误立即改正并有进步的人，应当重用。在我们日常的现实工作中，工作积极，主动肯干，勤奋钻研，样样都会，什么事情都能拿得起放得下的人，往往差错、失误也就会相对多。而那些事不关己，高高挂起，少说为佳的人；只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜的人；有工作不肯干，也不会干的人；少做事或不做事的人。自然差错就少。“不做不错”本身就是错。如果，企业里都为了“不错”而“不做”，企业的目标任务如何完成？平平庸庸的工作而没有创新精神，企业何以持续发展？
1860年林肯任美国第十六任总统。1861年美国国内“南北战争”爆发。北方军的条件比南方军好，又选出没有缺点的将军，但是，北军屡屡败给南军手下。1863年林肯正式颁布“解放宣言”，1864年林肯连任总统，任命被称为“酒鬼”，但英勇善战的格兰特将军为联邦军队的最高指挥官，从而扭转了战局，保证了胜利。1865年南北战争结束，美国统一，奴隶制度灭亡了，资本主义复兴。
有功奖，有过罚，历来如此。但是稍加分析你会发现，这个原则，往往奖励了平庸，处罚了有创造力的人。近几年出现的“合理错误有奖”、“没有错误不奖”、“不做不错就罚”，实在是激发人们创造力的高招。干中有错，总比不干没有错误好。用人，在于用人者。即，领导者怎样识察人，用好人。只有还人以思考，用人以思考，人的智慧才能发挥出来。
十三、短期的问题用短期的方法解决则越解决越糟。反之，用长期策略解决才会救治得了。与其钝刀砍柴急救火，不如磨快刀，再砍柴——谁见过磨刀能误砍柴功？
俗话说得好，磨镰不误割麦。试想，用钝镰割麦费时费力，把人使得精疲力竭，却收效不大；磨镰时虽然浪费一点点时间，割麦时又快又省力。何乐而不为呢？
在企业的日常管理中，头痛医头，脚痛医脚的事情太多，太多了，对出现的偏差、失误和问题不能从根本上去解决，只是敷衍应付、调和掩盖。表面上看似乎问题解决了，实际上潜在的隐患被掩盖了。在产品质量问题上，同样一个质量问题可以在不同时间和不同地点连续出现，有人给了一个形象的比喻，叫“按下一个葫芦，起来两个瓢”。这难道不是我们质量管理的真实写照吗？
电影《地道战》中有一个镜头；国民党军队在日本鬼子的指挥下夜袭高庄。有一个黑狗子想从一堵土墙上爬过去，他连着向上蹿了两下，都滑下来了。
企业管理可能因为种种原因，在某一个时段上会出现力不从心的时候。怎样让企业持续增长，如何把管理水平再上一个台阶？要么学习优秀企业的管理模式，要么照搬成功企业的先进经验。由于设计的台阶有点高；或者是上台阶的力度不够，结果是，要么上不去，要么刚上去又滑下来了。然后再设计一个台阶，如法炮制，循环经营，从起点再回到起点。为什么？是外来的管理模式、管理经验不好吗？
短期的问题用短期的方法解决，轻描淡写，敷衍应付，临时抱佛脚，只能是越解决越糟糕。反之，用长期的策略才会救治得了。什么是长期策略？GE 的持续增长模式，怎样使企业长盛不衰？怎样持续？靠什么指导我们的思想？靠什么指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？公司战略强调公司的未来远景、战略目标、企业理念，加上企业独有的必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力。除此，别无它求。另外，管理者的素质是制约管理水平上台阶的主要原因。不提高素质，不改变观念，就只能在低水平的圆圈内旋转，徘徊。
十四、远近结合，上下结合、长短结合、大小结合，目中有人。思远谋近。给人以尊重比发钞票更有效。钱是短暂的，过手即忘，而尊重与伤害一样是人们容易存之于心的。
马斯洛人的需求五层次论中的第四级，是自尊的需求。自尊应该包括两个方面的含义：一是自己尊重自己。自己尊重自己就要做到，不自卑、不卑躬屈节、不点头哈腰、不拍马屁、不当应声虫、不做叭儿狗，要有气节、要有尊严。二是让别人尊重自己。决不容许别人对自己的侮辱和歧视。两这合起来，叫做要有自尊心。
柏杨在《我们要活得有尊严》一书中写道：“人之所以为人，第一是要自己有尊严，第二是要尊重别人的尊严，而且是诚挚的尊重。” 领导者在保持自尊的基础上，要学会尊重别人。不要把自己看得多么伟大，多么了不起；而把别人看得那么渺小，一文不值。不要眼睛向上，不要不屑一顾，不要目中无人，不要目空一切。与人相处时，一定要以真诚的目光看着对方的眼睛，那是尊重别人最基本的原则。给人以尊重，比任何的物质都有用。只有尊重别人的人才能得到别人的尊重。不尊重人的人，连自尊也会泯灭。只有目中有人，才能做到思远谋近。只有目中有人，才能做到远近、上下、长短、大小的结合。只有目中有人，才能把全体员工团结在你的周围，形成强大合力、凝聚力。这样的话，何愁企业不兴？
十五、只发命令，只要结果，适时调整，这是经营者成功的基本素质。又下令，有要结果，有不放心执行过程，还要对执行者规定一番，似乎人都很蠢，这样太累、都累，也干不好，都干不好。天下本无事，庸人自扰之。与之相反，天下攘攘事，能者自理之。其中所透露的只是一个字：信。信否？
前面讲过，领导和管理的实质内容是：领导者是对大政方针进行决策、指导和推进；管理者是为实现既定目标不断地进行计划、组织和控制。只发命令，只要结果，适时调整，这是所有领导者和管理者成功的基本素质。又下令，又要结果；既养鸡，又要鸡下蛋，还要让鸡下蛋的姿势、方法按自己所想的那样；对下属处处都不放心，好像别人都很蠢。这样太累，都累，也干不好，都干不好。
范敬宜先生有一篇告诫企业领导人的文章，叫《要有踱方步的时间》读来发人深思，现摘录于此供大家探讨。
“忙啊，忙得简直不可开交！”“累啊，简直把人都累死了！”今天，如果你问企业的领导人忙不忙，累不累，恐怕都会得到上面那样的回答。不错，当今的企业家们实在是太忙、太累了。他们忙得几乎很少回家吃一顿饭，忙得似乎很少能够驻足听完别人说几句话，忙得好像已经多年没有好好看过一本书，读过一份报。
忙是必然的。在市场经济的大潮中，在改革开放的大背景下，在高新技术一日千里的时代里，新情况、新问题、新知识层出不穷，等着我们去了解、去学习、去解决，能不忙吗？工作节奏、生活节奏那么快，能不忙吗？但是，还要看怎么个忙法，忙得效益如何，忙得是否合理，是否忙得其所。
有一件事情，给我留下了难忘的印象。几年前，我到美国访问，在一次晚宴上，遇到一个大企业家。寒暄中，我以中国人的方式问他“是否很忙”，不料他听了十分不解，连声说：“不忙，不忙，忙了还能做好工作？”他的回答使我很感兴趣，连忙向他请教如何不忙和如何才能做到不忙。他说：“我每星期只到公司三个半天办公。每次只听管理层的七名成员向我报告工作，任何其他人不得来干扰。我就像门诊医生，给这七位成员听诊号脉，发现谁有什么毛病就给谁开个药方，没有毛病的就让他回去工作。”我问：“那么，其余时间你怎么安排呢？”他说：“第一，我要用很多时间读书，充实自己的脑子；第二，我要花很多时间了解市场情况；第三，我每天都要参加不少社交活动，这对我们企业的发展是很有好处的。”最后他加重语气说：“忙是做不好工作的，记住，必须要做到不忙。”
对这位美国企业家的话，我经常向别人宣传。但是，说实话，我本人就难以做到。因为，“不忙”是一种高境界。要做到不忙，首先要改变一种陈旧的评价工作业绩的陈旧思维模式。在传统观念中，“忙”是勤奋、积极、拼搏的同义词，不管是否忙到点子上，是否忙得有效益；“闲”则是懒散、消极疲塌的同义词，不管是否闲得有理由，闲得有收获。所以人们宁忙勿闲，宁可“无事忙”，也不要“半日闲”。要做到不忙，还要改变一种手工业的工作方法，叫做“抓得具体”。作为一个企业管理者，工作具体、细致是值得称道的；但是，如果把“抓得具体”理解为事无巨细必躬亲，那么他哪有时间和精力去思考和处理全局性的问题？最后可能成为鼠目寸光的辛辛苦苦的官僚主义者或事务主义者，不能对本企业的发展壮大做出多大贡献。
我谈这些，决无提倡闲散之意，只是说，企业管理者要想把工作做得更好，必须有一定的时间来读书学习，思考问题。陈云同志曾在许多场合讲过，一个企业里应该有几个笼着袖子踱方步的人。笼着袖子踱方步，自然是貌似闲散，实际上是在不停地“开动机器”思考问题。从这个意义上说，当今我们企业的管理层，最缺乏的也正是这类人。
有效的管理者，在领导管理活动中，要学会和善于引导、疏导、指导。不要只是堵漏补苴（JU缺陷），补偏救弊。曾记否？长江三峡工程和黄河小浪底工程，都要进行截流，即，在建大坝的上游处，先把水截住，才能建坝。而截流前必须另开一条河道，让江水、河水从导流明渠通过去。这叫先疏后堵。如果你不疏而堵，你堵不住。老子（李耳）说：“上善若水”。道家的管理最简单的说法是：“水式的管理”。也就是把水的特性化为智慧，用在管理方面。“水式”的管理者是：“善利万物而不争”、“处众人之所恶”。演绎出来，大致可以用以下四句话来概括：能忍，人之所不能忍的气；能受，人之所不能受的苦；能做，人之所不能做的事；能成，人之所不能成的功。道家内涵，博大精深，不可限量。通用电气公司（GE）前任总裁杰克·韦尔奇说：“最忌讳的是管理二字，因为管理意味着要压抑人要管束人。这是最低层次的做法。我喜欢领导而字，领导者意味着引导人激发人。
我们在学习《现代领导观念》时，学习过系统观念。系统观念要求领导者：第一，要有整体性，就是全局观点。必须要有一个系统的统筹规划，那么头痛医头、脚痛医脚，拆东墙补西墙的办法都是现代领导的大忌；第二，要强调的是层次性。系统之间的运作是否有效，很大程度上取决于能否分清层次。特别是最高领导层，其任务有两个：一个是，根据企业目标向下级发出指令，最后考核其对指令执行的结果；另一个是解决下级各系统之间不协调的状况。简言之叫作：上一层只管下一层，下一层次只对上一层次负责，各层做各层的事，这才叫有效管理。
但是，在现实工作中，往往是管理层次混乱，你中有我，我中有你。上层对下层，不仅下指令，还要指定谁来干，应该怎么干，在干的过程中还要做出具体的指示。这种干扰下层甚至下下层的做法，久而久之，会严重挫伤下级的积极性、主动性和责任心。以至于下级把一切问题统统上交，推给上层负责解决。其结果是领导天天忙于处理、应付具体事务，却失去了领导指挥的功能。所以领导者不要给下级当秘书，不要荒了自己的自留地，却去抢种下级的责任田。说的难听点，叫“天下本无事，庸者自扰之。”“天下攘攘事，能者自理之”攘攘，纷乱的意思。本来平安无事，自作聪明的庸人把它搅扰的乱纷纷的；而纷乱的状态，只有，有才能的人，才能从千头万绪中，快刀斩乱麻，治理出一个朗朗乾坤，大千世界。
其中，透露出的只能是一个字“信”。信。所谓：“与人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎。”关羽被尊为武财神，至今受着许多人向往和尊敬。为什么?就是因为他有至死不变的信实。曹操想得其而为己助，无非是敬重关羽的信实。领导者在处理与下级的关系时，又一个重要的原则，就是信任的原则。对人、对同事、对下属信任否？“用人不疑，疑人不用”，关键是信。
著名管理学者查尔斯·M·萨维奇说：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。” 微软中国研究院院长李开复说：“我们管理的方式是相信每一位研究员。他们是各个领域里的专家。我绝对不会在他们的领域里对他们有任何要求。而是由他们自己决定怎么做。我相信他们，（有时候）我也许不同意你（的想法），但，我支持你。”
十六、问题即时解决。赏罚不逾时，才见赏罚的作用。该赏罚的，一年后才执行有什么时效性、刺激性？很多企业都在重复一个错误，即年终总结和表彰。拿破仑说：只要有足够的元帅节杖，我就能征服世界。他总是把象征权力、荣誉、精神的元帅节杖在战场上颁赠。若是也等年终总结或根本就不总结，谁有情绪？士气何来？
元帅节杖，是象征权力、荣誉和精神的一种器物。大家看过苏武牧羊，苏武是作为使者出使匈奴的，结果被匈奴囚禁在北国大草原上放羊一十八年。苏武手中始终不离的就是表示身份和气节的节杖，问题即时解决，就是强调作为领导者和管理者，在处理日常工作和事务时应该雷厉风行、干脆利落、坚决果断；不能优柔寡断、拖泥带水、犹豫不决。特别提到，赏罚不逾时，不要超过一定的时间界限，才能体现赏罚的作用。拿破仑总是把元帅节杖在战场上颁赠。只有这样才能鼓舞士气、激励斗志、增强战斗力。
拿破仑·波拿巴（1769-1821年享年52岁）是近代法国历史上富有传奇色彩的政治家、军事家和外交家。他在法国大革命后发动“雾月政变”建立了法兰西帝国，长期对外征服。世人对他的评价相当高：他有杰出的领导才能和指挥才能；他善于发动和武装民众，广辟兵源；他在用人问题上不拘一格、唯才是举、量才任用；他在教育和训练军队方面善于激励、奖惩分明；他在领导作风上刚毅果断、注重效率；他在战术上善于运动、出奇制胜。拿破仑的政治、法律思想，尤其是军事思想对后世产生了深远的影响。拿破仑说：“每个士兵的背囊里都有一根元帅的指挥棒。”“好的将领、好的军官、好的组织、好的训练、好的纪律，就可以形成一个好的部队。”“不用皮鞭而用荣誉来进行管理。”“犹豫不决就是缺乏正确判断和才智，军人的重要美德之一，就是在应该行动的时候毫不犹豫。”
对于管理中的问题，要及时处理，越快越好。
十七、动用脑力资源。现代人脑袋里都蕴藏着相当的智慧能量，经营者必须面对内脑、电脑、外脑三大状态。内脑能否激发、电脑能否开发、外脑能否引发？“三脑”是并而用之还是漠而视之、闲置之，还是挤压之？最了解企业的是企业内部的脑袋，清楚企业资源开发状态的是电脑，使企业实现超越的只有外脑。不失时机地召开小范围的经营研讨会，不仅可以满足有话要说的人性要求，重要的是思维信息的碰撞及由此形成的氛围。
什么叫氛围？顾名思义是：周围的气氛和情调。通俗一点说，就是，一定环境中给人某种强烈感觉的精神表现及思想感情所表现出来的风格和品格。怎样理解呢？就“动用脑力资源”而言，要求领导者要善于动用脑力资源，即，挖掘并发挥大多数人的智慧和才干。激发内脑，就是激发内部人才的智慧；开发电脑，就是以数码知识、网络技术为基础；引发外脑，就是聘请专家、学者，或引进先进的技术、思想等。仅此还不够，还要不失时机的召开小范围的经营研讨会，给有话要说的人以发挥聪明才智的舞台和机会。让智慧、才能形成思维信息，相互交流和沟通。
GE的“动态战略规划流程方法”中的社会化结构，就体现了这种氛围。其一是“挖掘”；其二是“无边界行动”。挖掘，由于工作在第一线的人员最了解情况，于是就竭力挖掘第一线的想法和建议。并且，让这些想法和建议，可以消除所有的组织结构界限，在整个公司内的自由流动。这就叫无边界行动。这种流动又强调的是一个动态的过程，即，涉及公司的每一个员工，都可以对建议、想法、信息的流动做出反应，把各种想法可以在整个公司内进行传递，开展讨论，而形成可能创新的动力。这样，在整个公司内形成一种人人献计献策、个个畅说欲言，达到知无不言、言无不尽的这种氛围时，试想，还有什么问题不能解决？还有什么困难不能克服呢？
而现实生活中，不少领导人，自己管理水平和领导能力不足，甚至是一瓶子不满，半瓶子咣当。在企业决策、管理、指挥、引导各方面都表现出力不从心，遇到重大问题甚至是措手不及、目瞪口呆、惊慌失措。就是这样还要目空一切、夜郎自大、刚愎自用，听不进不同意见，不采纳合理的建议。有的对外在的脑力资源，要么漠然视之，要么闲置之，要么挤压之。有一位管理学家说过：“偏见比无知离真理更远。”仔细回想一下，我们那一回做蠢事时，不是自以为很聪明吗？
纵观古今中外，用脑的范例比比皆是。
秦汉末年，楚汉相争，只有五万人马的刘邦却战胜了拥有四十万兵马，“力拔山兮气盖世”的项羽。何也？主要靠斗智取胜。项羽手下“猛将如虎”却连一个范增都养不住。刘邦手下是“智士如云”。刘邦曾说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家、扶百姓、给饷馈不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众战必胜、攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也！”
三国时蜀汉的刘备，三顾茅庐请诸葛亮出山做军师，靠的是神机妙算。火烧新野、借东风赤壁大战、取荆州三气周瑜、收姜维、七擒七纵、七出岐山、空城计等，使用的是谋略和心机。魏以荀攸、吴以朱然为军师，都是举足轻重的人物。唐朝的魏征、房玄龄辅佐李世民才有“贞观之治”；朱元璋手下的“四先生”刘伯温开明朝近三百年基业。
武将安邦，文官治国，武将决胜于千里之外、谋士运筹于帷幄之中。精明的将帅、帝王都善于用脑，用内脑和外脑。现代的经营者更要“三脑”并用，方可致胜。
十八、言出即行，不行不言。言行不同，以言明之；言而不行，干脆不言。
《领导法则》涉及领导者的影响力一章，提到领导者的威信。政治威信、道德威信、职业威信是领导者威信的三根台柱子。同时要求领导者要把握好自己，不要产生威信的扭曲和变形。特别提到“夸夸其谈的威信”。夸夸其谈、言之无物，只说不干，妄想以此获得威信。不要忘记，下属最不喜欢言行不一的领导者；讨厌领导者没完没了的训斥，枯燥而且无味的说教。有些领导者错误的认为，这样可以扩大对群众的影响，在群众中取得威信，事实上当领导者进行说教时，群众往往表现为默不做声，尔后则依然如故。言行不一的领导者不可能获得人们的信任和支持，更难调动下属的积极性、主动性和创造性以及潜能和智慧的开发。可以说，百害而无一利。领导者应该懂得：威望＝专长＋品德。专长是特有的，而品德素质最具有人格的慑服力。威信的建立并不是靠夸夸其谈的说教，而是靠踏踏实实的工作，认真负责、行之以躬。切记，行为的表率作用是具有无穷的感染力的。华盛顿行之以躬，以肩顶石的故事，长期以来被传为佳话。
李·艾柯卡说：“当领导者说话的时候，人们是听的，当领导者采取行动的时候，人们是注意看的。因此，你必须对你的言谈、举止处处谨慎小心。”
（言为心声、言归正传、言不由衷、言简意赅、言出法随、言传身教、言听计从—语言是用来表达思想感情的，说的时候尽量说正经事，关键时刻要说到点子上，说的时候注意要简单而又概括，言出即行，说了就要执行，边说边干言传身教，才能使下属听从照办。）
十九、耳朵要软，善于听取各方面意见。耳根要硬，不为情势或一种意见所左右。常言说得好：良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。唐太宗李世民是一个有宽广胸怀、善于纳谏的明君。李世民把宰相魏征比做自己的一面镜子——一面能帮助他明得失的镜子。魏征原来是太子李建成的“太子洗马”。魏征早已看出，李世民文韬武略、南征北战、握有兵权，早晚会和太子李建成争夺地位。魏征多次劝李建成建功立业，早点除掉李世民这个心腹之患。结果“玄武门兵变”李世民杀了太子和李元吉，登上帝位。李世民不记前怨，出于对魏征才华和耿直的赏识，予以重用，官至宰相之职，成了李世民的臂膀之臣。李世民非常信任和重用魏征，但是，有时候也会想起魏征给李建成出主意杀自己的事。可是，魏征早已把这件事忘得一干二净了。魏征任谏议大夫时，常常为国家大事向李世民提意见。有一次魏征在朝堂之上直言上谏，指出李世民的各种错误，并分析其利弊关系，弄得李世民下不了台。
回到后宫，李世民闷焖不乐，愤恨的说：“早晚得杀了这老贼，以解心头之恨！”皇后听了非常吃惊，就询问情由。李世民将朝堂之事一一数说，越说越气，气冲牛斗。皇后听了立即换上朝服，跪拜于地，口称：“恭喜皇上，贺喜皇上„„。”李世民不明其意：“哎！这是何故，朕有什么可喜可贺的事让爱妃大礼参拜？”皇后说：“妾闻主明臣直。今魏征直，皆由陛下之明之故也！臣妾不能不贺。”李世民听了很是高兴，怒气全消。从此李世民对魏征是前嫌全消，言听计从。李世民在位23年，年号为“贞观”。历史上的“贞观之治”正是由此而起。魏征忠心耿耿，决无二心，情性耿直，仗义直言，不顾个人得失，非常难能可贵。李世民能听进不同意见，善于纳谏，从而避免了许多错误的发生，堪称中国历史上数一数二的明君。
相反如果领导者没有“海纳百川，有容乃大”的宽容之心，听不进去别人的不同意见，甚至对提意见的人打击报复，这样只会冷了民心，失去群众的支持，还谈得上有什么积极性呢？更严重的会众叛亲离，是事业毁于一旦。“忠言逆耳利于行”正是要求领导者非常重要的一条就是，要善于听取各方面的意见，特别是反面的意见。管理学家德鲁克说的好：“反面意见本身，正是决策所需的另一方案。”“有效的管理者第一步会找出为什么各人有各人的意见.”
公元606年（前）楚庄王灭了叛党之后，开了一个名为“太平宴”的庆功会。宴会上君臣兴致很高，从白天一直喝到晚上挑灯夜战。楚庄王高兴之余，让自己最宠爱的妃子许姬出来为群臣斟酒助兴。许姬体态风流，天生丽质，令人着迷。在她正在席间穿梭为众人斟酒之际，一阵风吹来，把大厅里的灯烛吹灭了。在黑暗中，一个喝得半醉的将军趁机抓住了许姬的衣袖。许姬大吃一惊，忙乱之中她折断了那个人的盔缨。调戏君王的宠姬被视为对君王的侮辱，是大逆不道的行为，是要杀头的。许姬要求庄王马上点灯，捉拿盔缨被折断的那个人。庄王默思片刻高声喊道：“切莫点灯，寡人今日要与众卿开怀畅饮，不要打扮得衣冠楚楚的样子。现在大家都把盔缨全部拔掉，不拔盔缨不算尽兴。”散席后，许姬对庄王的做法十分不满。楚庄王说：“今日是我请百官喝庆功酒，大家在高兴之余，有人酒醉失态，何必大惊小怪。我若把那人查出，显示了你的贞节，以及我的权威和尊严，却让群臣不欢而散，伤害了众人，也显得我胸怀狭窄度量太小，以后谁还会为我出力效命呢？”
三年后，楚国和郑国交战，前军的副将叫唐狡的，自告奋勇率百名士兵作先锋，为大军开路。他所到之处，攻无不克，战无不胜，立下大功。楚庄王要重奖唐狡。唐狡却惭愧地说：“大王莫奖。我就是三年前在太平宴上被折断盔缨的人。蒙大王昔日不斩之恩，末将今日是舍命相报。”庄王听了大喜，还是重奖了唐狡。领导者的宽容之心能赢得人的感激之情，日后会加倍努力。试想，假如当时庄王听信许姬的意见，查出唐狡并杀了他，就不会有三年后的大胜，也永远失去了一名得力的大将。
二十、期望进行一两次变革就能长治久安，那是做梦。因为，惰性会腐蚀掉一切。只有在不断地、适时适度的变革中规划、设计阶段性变革，于前瞻后顾中求得动态的平衡，这才是长治而赢得的安。但是。无休止地速变的变革只能危及根本。
美国通用电气公司（GE）的持续增长模式中的六个管理理念，其中第三个是“视变革为机会”。其主要内容是：
1、变革要主动和超前。因为市场环境一日千里，瞬息万变，如果不能主动和超前，当企业机制不能适应市场环境时，或者说，到了不得不变革的时候，已经是太晚了。
2、任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离。市场竞争是激烈的、白热化的，你死我活的。要想生存就得有生存的能力。要想在强手林立的市场经济中立于不败之地，并占据一定的市场份额，没有实力不行，没有竞争力不行，没有核心竞争力更不行。都在变革中来适应市场，你不变，就只有被市场抛弃，在竞争对手面前败下阵来，甚至破产、倒闭。
3、不应把变革看成是一种威胁。变革带来的是新的发展机遇。墨守成规、不求进取的人，不要求变革；不愿意负责任和没有敬业精神的人，也不要求变革。因为，变革是要付出努力的，变革是有风险的。
1981年4月杰克·韦尔奇接替雷杰·琼斯任美国通用电气公司（GE）的首席执行官。《华尔街日报》盛赞琼斯是“管理界的传奇”，而对韦尔奇的评价是“走了一个传奇，来了一根带电的火线”。韦尔奇执政20年是在不断变革的20年，20年韦尔奇的改革创造了辉煌的业绩。1981年韦尔奇接任首席执行官时，正值美国经济衰退时期。为了提高GE各项业务的业绩，定立了“要么在业内数一数二，要么放弃”的标准，要求每个人都要“做到好上加好”。1983年他把这个“第一或者第二”的总体目标详细阐述为他对通用电气的设想的“三元概念”。即，把公司业务分为：核心业务（以提高生产力和品质进行再投资，为优先领域）、高科技业务（投资研发，力求始终站在最前沿）和服务业务（要招贤纳士，不断收购）。1984年为了要把通用电气变得更为精简、灵活，对所有总部集团进行严格减员，其中200名战略规划人员减员50%。1985年撤销了产业部门一级，把管理层从9级减为4级，从1980年的40万员工，到1989年减到了只有29万。然而，经营利润却从16亿美元激增至24亿美元，增长50%。1986年韦尔奇有了一个“中子杰克”的绰号。他的领导班子是一群大力拥护新的管理价值观、愿意打破旧文化、能够负责和带来变革的管理人员。1988年提出“公司可以通过重组、铲除官僚主义和缩减规模来促进生产力。但，如果没有文化变革，公司就不可能保持高生产力水平”。“推陈出新”旨在把不必要的官僚主义从公司清除出去。提出员工参与管理；“最佳做法”学习并推行值得借鉴的公司的最佳做法，包括福特、惠普、施乐、东芝等，这些成功企业的共有特点是：他们注重开发有效的程序，而不是控制个人活动；顾客满意度是衡量业绩的主要标准；视供应商为合作伙伴；强调产品质量，使生产更加高效。“走向全球”，和战略创新一样，全球化工作不是一时的，而是韦尔奇不懈追求多年的一直开展的主题。到1998年国际收入为428亿美元，占到总收入的40.6%。“培养领导人才”是GE人力资源管理战略的最重要的环节。通过业绩理念、领导人的4E特征、360度绩效评估、奖励和业绩的后续管理等措施，旨在为员工发挥最佳作用创造环境，培养一代符合通用电气新设想和文化理念的领导人员。进入1990年，新的创新工作在不断地进行：“无边界行动”、“尽力发展，实现不可能”、“拓展服务业务”、“六个西格玛质量创新活动”、“电子商务”。
韦尔奇一直在推动公司进行不断地变革。重组工作越是深入，他越是感到必须采取大胆的行动。
再看看海尔的“有序非平衡结构”，指的是组织结构的变革。海尔的组织机构几乎随时都会变。目的是，使组织内部的流程更加扁平、更加贴近市场。“有序非平衡结构”的魅力在于它能使运作的模式不断地创新，而创新正是新经济的核心。
有个成语叫：“流水不腐，户枢不蠹”。意思是，流动的水不会发臭；经常转动的门轴不会被虫蛀。比喻经常运动的东西不易受到侵蚀。企业机制也是这样。如果，组织结构是一个有序平衡的结构，就是一个死的结构，也就是超稳定结构了。一个稳定的机制，很可能因为惰性而腐蚀掉一切。因而，企业必须适时、适度的变革。不能不变也不能无休止的速变。特别是基层各岗位上的领导干部。不停的变动不利于企业长治久安。要防止“一个将军一个令，一朝天子一朝臣”。但是切记变和不变是相对的，不是绝对的。领导者要因时、因事，适度的把握好尺度，不能有随意性。“想当然”是不行的。
战国时，赵国有一员大将，叫廉颇，威震边庭。赵国和秦国“长平之战”时，赵国中了秦国的反间计，调回廉颇，而重用了只会纸上谈兵的赵括。秦国则起用大将白起，统领作战，结果大败赵军，俘虏赵军40余万，导致全军覆没。赵王迁时，秦国派大将王翦攻赵。赵国任用李牧为将军抗击强敌。不久又中反间计，赵国改任赵葱为将抗敌。李牧拒不受命，赵王派使者把李牧处斩。三个月后，赵葱兵败被杀。秦抓获赵王迁，赵国灭亡。
秦楚大战时，秦将李信，年轻气盛因轻敌被楚国打败。秦急忙调老将王翦代替李信伐楚。一举成功灭了楚国。
魏国公子信陵君，曾大败秦军而威震天下，使秦不敢东征。后来秦国使用反间计，魏王解除了信陵君的兵权。结果秦国大举重兵攻魏，十八年后灭掉魏国。
以上例子只是提醒各级领导者，在用人时要慎而又慎，不要随意变更重要岗位上的下属领导者。更不要听信谗言，听信反间计而给工作造成重大损失。
二十一、总是自己对，就是自己不对；总是自己高明，就是自己不高明。千手千眼的人有吗？生活中，人总要扮演神的角色。似乎权力就等于水平，有多大权力，就有多高水平。皇帝的新衣是皇帝被蒙了，成了丢人现眼的大傻瓜。
前面第九条：自己的定位。我是谁？我在干什么？应该干什么？能干什么？这些问题说起来尽管简单，但不少人往往不知道明确的答案。通常情况下或者是膨化自己，或者是压缩自己。而这里所说的，“总是自己对，总是自己高明，”就是在竭力膨化自己。这种人比“老子出马什么事都能解决，都能解决的很好”的说法，更自以为是，更专横拔扈。世界上的任何事物都是相对的，正确与错误、高明与愚蠢都是相对的，只有一分为二看问题，才是辩证唯物主义；总是自己对，总是自己高明，太绝对，那是主观唯心主义。俗语说的好：“金未足赤，人无完人”。千手千眼的人有吗？
毛泽东说过：“人贵有自知之明。”你连起码的“自知”都没有，那么何明之有？何贵之有？
秦骏伦教授在《创新经营》中讲到的自然经济的十四种表现时说：“市场经济要求高明，小农经济要求精明，精明加上开明才能等于高明。不开明，永远不高明。”什么是开明？思想开放，不顽固保守；什么是精明？精细明察、机智聪明；两者合起来才能叫高明，知识、思维、才智、见解、经验、专长、技术、能力等超过一般人的，才能叫高明。你自以为是、听不进别人的意见和建议，唯我独尊、唯我独革，你高明吗？
有的人，总是神话自己。似乎权力就等于水平，有多大权力就有多高水平。领导水平是领导的知识和领导的经验的集合体。领导水平是建立在一定的知识和经验的基础上的。领导的科学理论和方法是领导经验中系统化、规范化的知识结晶；领导经验是领导理论的基础。具体的领导活动总是要建立在领导经验和知识高度结合的基础上的。所以，领导层次越高，他所面对的问题就越复杂，变化越难掌握，随机性也越大，这就更需要有高明的领导艺术。如何把领导的科学理论和方法运用到实际工作中去，运用的好不好，就要看领导的水平如何。水平高，就能用的活；水平低，就难免生搬硬套，甚至误用。总之，领导的科学理论方法和领导经验两者缺一不可。一个领导者不懂得领导的科学理论和方法，不管他的领导经验多丰富，他的领导艺术也要受到限制。反之，他的领导艺术不仅仅有领导的科学理论作为依据，而且是要建立在经验的基础上，这样，就能使领导者的领导艺术达到一个新的水平。
在任何情况下，在管理学的海洋中，从来没有见过“权力＝水平”这样的公式。“权力＝水平”只能是自我神化的人的一厢情愿罢了，是他自己的期望和理想，除此又能做何解释呢？什么叫水平？是指在生产、生活、政治、文化、艺术、技术、业务等方面所达到的高度。什么叫权力？政治上的强制力和职责范围内的支配力。权力的基础是领导者的职位和资历，它体现的是法定权和强制权。职位越高权力越大，职位对人们的影响与领导者本人的素质没有直接关系。而资历只是辅助因素，资历深而实际工作差，就会失去下属对你的遵从和敬重；资历浅但工作出色，同样可以得到下属的遵从和支持。
从古至今都有过太多太多领导者名不副实的情况。东汉末年，曹操“挟天子以令诸侯”，汉献帝刘协有什么作用？三国后期，魏之曹爽、蜀之刘蝉、吴之孙皓分别以愚蠢、昏庸、残暴把先辈留下的好端端的基业给葬送了。隋炀帝杨广荒淫无能，在位13年被唐所灭。
五代残唐天下干戈不息，太祖赵匡胤一条杆棒等身齐，打四百座军州都姓赵，扫清寰宇荡静中原，建国号“宋”，定都汴梁，开基四百年帝业。正所谓“一旦云开复见天”。到仁宗时，有包拯和狄青文武辅佐，在位42年，天下太平、五谷丰登、万民乐业、路不拾遗、夜不闭户。乐极生悲，到嘉佐三年天降瘟疫民不聊生。根据百官谏议，仁宗派殿前太尉叫洪信的为天使，到江西信州龙虎山，宣请嗣汉天师张真人祈攘瘟疫。张天师驾鹤入朝洪信没见着。洪信在游览“上清宫”时见有伏魔之殿，他以仗权势逼迫方丈开锁而入，有一石碑，背面上写“遇洪而开”，就强逼火工道人推倒石碑，掘出地穴。结果叫36员天罡星下临凡世，72座地煞星降在人间。直是“宛子城中藏虎豹，梁山水泊聚蛟龙”。哄动宋朝乾坤，闹遍赵家社稷。内忧外患刀兵起，执傲洪信惹祸端。四十四年后，徽宗赵佶登位。赵佶在登基前曾把东京泼皮无赖，会踢球的高俅，作为心腹留在身边。赵佶登基后抬举高俅为殿帅府太尉职事，胸无点墨、不学无术的高俅伙同太师蔡京等四大奸佞之臣，扰得宋室不得安宁。到高宗赵构时北辽犯境，战争不断，高宗弃北国半壁江山逃到南京，称为南宋。岳飞精忠报国，抗击金兵。奸臣秦桧专权，十二道金牌宣岳飞回朝而被害。1279年元朝灭南宋。洪信、高俅、秦桧，身居高位，依权仗势，祸国殃民，只能落一个遗臭万年。领导者要识察人，知人善任。用错人，则后患无穷。
领导者也要识察、省察自己。自己对自己的了解和把握，对所领导的事业，同样起着重要的作用。因而，领导者在了解别人的同时，同样要了解自己，审视自己，敢于直面自己的缺点和错误。有时候领导者需要变换角度或者变换角色，去看待问题，去思想问题。站在原地不动，站在自己的角度，站在自己的立场上很难发现问题的真谛。玛丽是一个五岁的小女孩。圣诞节的前一天，妈妈带着她到街上购买圣诞礼物。街上人来人往、熙熙攘攘，妈妈不停地叨唠着看到的东西。起初小玛丽皱着眉一声不吭，到后来竟大哭起来。妈妈蹲下身子问玛丽：“宝贝，哭什么？”当她从孩子的高度偶尔抬头向上一看，看到的是，川流不息匆忙奔波的腿和上衣的下摆，其他什么也看不见。妈妈才体会到玛丽的心情，理解了哭的原因。不要膨化自己。权力绝对不等于领导水平。识察自己，改变一下角色去观察问题、理解问题、解决问题，你将有不同的收获。皇帝的新衣，实际是皇帝被蒙了，成了丢人现眼的大傻瓜。
二十二、管理之要在于化繁为简，驾简驭繁；管理之精在于万事同理，直指根本；管理之妙在于抓大察小放中间。所谓大是指决策等关乎企业命运的大事，所谓小是指企业中的点滴小事，中间是指执行层及执行过程。经营者应该把握住大方向，不要管太多的细节，同时也不要做太多的分析和计算，后二者都有专家在干。往往，最高决策者都要犯给下级当秘书的毛病，抢种下级的地，荒了自己的田，最后反倒怨属下无能。巴顿将军说，我把你提拔起来，你就用自己的才能来证明自己，证明我没有选错人。旁观者清，你为什么不冷眼旁观。点拨迷津呢？
之要、之精、之妙，概括了管理的基本诀窍 管理之要在于化繁为简，驾简驭繁。美国通用电气公司的管理基本理念中最后一个就是“管理简单化”。·复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略。·重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子，·要发动群众解决问题，就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法。
柳眠编著的《企业基层管理创新精要》中，提出了“简化工作的认识和方法”。第一：对简化的认识：简单就是美，简化并不难，简化要全民参与，简化必须消除抗拒“变革”的思想和行为；第二：工作简化的方法：
1、找出在生产、工作中需要改善的项目。
2、进行现状分析和检讨。
3、应用5W2H方法怀疑问题。
4、运用IE手法剔出、合并、重排、简化来寻找新方法。
5、制定新的工作标准。
6、效果跟踪验证。5W2H方法怀疑问题是：①做什么？有必要做吗？②为何要做？目的何在？③在哪里做？有没有更合适的场所？④何时做？时间是否适当？⑤谁来做？有没有更合适的人选？⑥如何做？有没有更好的方法？⑦成本多少？需要这么多吗？IE的基本改善方法是：①排除法——从另外一个角度来看问题，可能会发现无用的作业工序；②组合法——将类似的作业合并在一起；③交换法——改变作业顺序，替换作业人员；④精简法——消灭作业的次数、距离、程度等。通过以上方法和措施化繁为简，驾简驭繁。配合科学管理和技巧，发现、解决和预防问题。
管理之精在于万事同理，直指根本。什么理？己不所欲，勿施于人 季康子问孔子：“使民敬，忠以勤，如之何？”子曰：“临之以庄，则敬；孝慈，则忠；举善而教不能，则勤。”（《论语·为政》）鲁国正卿季康子问孔子：“要使老百姓尊敬我，尽忠而又勤勉，应当怎么办呢？”孔子回答说：“你对他们态度严肃认真，他们就会尊敬你；你对父母孝顺，对晚辈慈爱，他们就会忠于你；你提拔善良的人，又帮助能力差的人，他们就会勤勉了。”
哀公问曰：“何为则民服？”子曰：“举直错诸枉则民服；举枉错诸直则民不服。”（《论语·民政》）鲁哀公问孔子：“怎样才能使老百姓服从统治呢？”孔子说：“选拔正直的人，使他位居于邪恶人之上，老百姓就服从；选拔邪恶之人使他位居于正直人之上，老百姓就不服从了。”
子曰：“其身正不令而行；其身不正虽令不从。”领导者要想实现自己的战略目标，肯定会制定一套制度，采取一切措施。但是，千万记住，在实施管理的过程中，凡是自己做不到的，不要期望或者要求别人一定要做到。万事同理，要想公道，打个颠倒。否则，百姓能服从你吗？
管理之妙在于抓大察小放中间。这一段论述真所谓“言简意赅”、“一针见底”、精辟绝妙。作为领导者就应该像巴顿将军所说的那样：我把你提拔起来，你就要用自己的才能来证明自己，证明我没有选错人。特别是高层领导者，要学会冷眼旁观，要能够“跳出三界外，不在五行中”。因为，你的主要职责是决策、指导和推进。计划、组织、控制由执行层去干。你只要结果，并考核其结果的执行情况和进行适当的激励也就够了。
二十三、老年人靠回忆生活，年轻人靠理想生活，管理者则要靠回忆和理想，缺一不可。这一条，运用生活常识，或者说是生活哲理，揭示了管理中的一个理念，即，管理者要靠回忆和理想来推进管理工作。回忆，无非是总结经验和教训，再接再厉，以利再战。理想，正如美国通用电气公司的持续增长的第一根支柱一样：战略指导思想是要凝聚人心。要凝聚人心，就要解决用什么指导我们的思想？第一要创造一个可以实现的远景，在不远的将来，使公司达到什么目标？什么境界？实现什么样的目的？第二要创造一个凝聚人心的核心价值观。试想，目光短浅只注意鼻尖前的短期利益，恐怕很难有大的作为，大的发展。“敢想敢干”连想都不敢想，如何去干？动机指导思维，思想指导行为。心想事成。马到成功。
对于回忆，也要一分为二。不要沉醉于过去的成功的经验和业绩，不要躺在以前的功劳簿上睡大觉，过去的所谓经验和思维模式惯性，会使你意志消沉，它会使你自高自大、它会使你骄傲自满、它会使你居功自傲，其结果是吃老本不思进取。正确的态度应该像张瑞敏那样“不回头欣赏自己的脚印。”而真正需要回忆、值得回忆、必须回忆的应该是管理工作中的困难、挫折和失误，经验和教训。对于失误和教训同样要一分为二。一要正视现实、不卑不亢、承担责任；二要分析原因、找出根本、解决问题，把失误当作一面镜子；三要解放思想、放下包袱、轻装上阵；四要居安思危，居安思进。子曰：“吾日三省吾身”。
回忆是总结过去的；理想是创造未来的。从新的起点回忆，作为动力；从新的起点向未来冲锋，向远景挺进，这才是动态的管理理念。
二十四、工作没有计划不可怕，有了计划锁进保险柜则对谁都是悲剧。
持续增长模式的业务管理系统，是如何将战略有效地落实为行动的。99.9%的企业都要做经营计划，但是，80%的企业没有一套制定计划的流程和模式。结果计划成了假计划。真正的计划应该是，锡恩4R业务管理系统的“用脑子打仗”。
锡恩4R业务管理系统的第一个是经营预算计划。“理解经营计划的351，就理解了真正意义上的经营预算计划。
（一）经营计划的三个构成：
1、量化的经营目标，战略要求的，对经营有重大影响的重要的就必须量化。经营计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可以执行的计划。这个计划包括公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、三年期目标、财务目标和总体行动方案。并分解到各个部门，形成各部门的具体目标和行动方案。
2、应明确各经营举措的具体实施计划。即，提出关键的行动措施。以确保计划的非随意性。
3、对各种的资源的要求和可能出现的财务风险进行防范性分析
（二）经营计划的五化：
1、定时化，严格按日程进行；
2、流程化，必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行，即从上到下汇总后再从下到上，反复由全员讨论制定；
3、数量化，经营目标量化，通过数字、金额表达，不量化无法考核；
4、具体化，落实到人，并对实现目标的经营举措做出计划；
5、考核化，计划一旦形成，就成为各部门业绩指标的目标值，必须严格监督考核而不是流于形式。
（三）在战略规划转变成行动的过程中，自下而上是经营计划中最重要的一步。
真正的计划就应该这样做，有了计划，而不行动，也不对实施计划的措施再计划，都会使经营计划落空或者流于形式。
二十五、外行领导内行，要么一事无成，要么成就大事。内行领导内行且水平相当，往往一般。“羊率领的狮子群能打败狮子率领的羊群”。那么，狮子率领的狮子群呢？人率领的狮子群呢?人率领的人群呢？强人率领的一群强人呢？
这是一个用辩证的关系看待领导者与被领导者之间的相互关系的问题。
外行领导内行，要么一事无成，要么成就大事。重在突出一个“用人”问题。因为外行领导内行，说明人才的选拔问题已经解决了。选才用人是领导者的基本职责。领导者对人才的选拔、使用、激励是否得当，直接关系到企业的兴衰问题。不拘一格选人才，外行选了有才干的内行，这有可能是伯乐选中了千里马。但是，重要的是怎样用人的问题。有了人才却不能知人善任，同样将一事无成；能够知人善任，可能成就大事。李世民招贤用能，实现了“贞观之治”的太平盛世；刘邦能用张良、萧何、韩信，才战胜楚霸王项羽。
美国钢铁公司的创始人卡内基，原来是一个对钢铁生产和销售一窍不通的小工。后来他立志从事钢铁事业，经过长期不懈的努力，组织一个由20多位专家组成的智囊团，为他多方面出谋划策，解决生产和经营问题，推动卡内基的事业的迅速发展，终于成为世界最大的钢铁企业。卡内基也成为世界著名的企业家，在美国被称为“钢铁之父”。
事实证明，没有人才，或者有了人才不能很好的使用（福待二世辞掉艾柯卡就是实例），都会是企业遭受挫折，甚至失败。领导者的用人之道，在于要能“知人善任”。只有知人善任，才能发挥人才的积极作用。
知人，对人才识察时，要全面了解。选人时要注重“德才兼备”。德——思想、品德、作风，才——学识、能力。德才是一个完整的统一体，德看主流，才看一技。宋朝的政治家司马光说：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣！”
善任，是知人的目的，不知人无法善任，不善任无须知人。只有通过知人以达到善任之目的。善任的标准是：能使人才各得其所、各尽其能、量才用人、岗才匹配、职能相称。否则，小才大用，则力不从心，贻误工作；大才小用，则力有所余，浪费人才。要“用其所长而避其所短”，还要“用人不疑，放手使用。”
拿破仑有一句名言叫：“狮子率领的绵羊军队，总比绵羊统率的狮子军队强些。”而“羊率领的狮子群能打败狮子率领的羊群。”这两句话看起来是矛盾的、对立的，但是，它们是对立的统一体。为什么呢？个人所处的角色不同，对问题的看法也不同。拿破仑的话，强调的是领导者的作用。常言说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。海尔的副总裁杨绵绵说：“优秀的产品是优秀的人才干出来的，优秀的人才是优秀的干部带出来的.”都强调的是领导者的作用。而“羊率领的狮子群能打败狮子率领的羊群。”则强调的是被领导者的作用。比喻外行领导内行也可以成就大事。但是，这种情况必须有一个重要的前提，那就是羊一定要有统率狮子的才能，否则将不可设想。而狮子群可以不需要羊的率领也能打败狮子率领的羊群。
那么，狮子率领的狮子群一定是雄威无比，人率领的狮子群将更胜一筹，人率领的人群，强人率领的强人呢？很明显，上天摘星星，下海战蛟龙，将以排山倒海之势，战无不胜、攻无不克、势如破竹，汹涌澎湃、势不可挡。
二十六、横向的沟通将丰盈组织的生命，沟通的封闭将葬送组织的生命。与其吞并同类，不如同类结盟。多几个声音比一个声音要有用且安全。没有参照系就难以知道自己在哪里，建立统一战线才能共赢。
“领导者处理与下级关系的原则和艺术”讲的是，上下沟通协调，是领导者树立威信的关键所在，是建立良好的上下级关系的基础。同样，横向的沟通，即，同级别、同层次之间的沟通，可以是各种信息在平衡的轨道上畅通无阻的传递，可以保持组织机构的活力。美国通用电气公司的“无边界行动”，就是要消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内部跨业务、跨职能的想法和建议的自由流动。想法及建议的自由流动和简化的组织结构，会使经营业务部门更加灵活。
从系统观念出发，企业的层次性是一个重要的概念。系统内部的企业运作是否有效？效率的高低如何？很大程度上取决于能否分清层次。同一层次的各系统之间的横向联系，决定着企业整体的运行效率。各个子系统，把企业的整个流程划分成一个一个独立的工序段，各个子系统既独立又相互联系，承上启下、相辅相成，谁也离不开谁。因此，横向的沟通就成为同层次间相互联接的不可或缺的重要途径
与其吞并同类，不如同类结盟，则是指企业的兼并、合并的大战略问题。春秋战国时期，秦、楚、齐、燕、韩、赵、魏，七国鼎足，连年战争。都为了完成统一大业，“七雄”之间的战争持续了一百多年。最后，由秦始皇灭六国而统一天下。秦为什么能百战百胜？一是秦占据了关中有利的地理环境；二是在用人方面本着用人不疑，疑人不用，委以重任，君臣无猜。三是将帅善于用兵打仗。所以，秦终成统一天下之大业。但，究其原因，可以说是“灭六国者六国也”，是六国自身的问题，以至于导致六国的灭亡。何也？
当时六国之中，除韩国、燕国比较弱小外，其他四国，齐、楚、赵、魏，地域广阔、人才济济、民富国强，敢于与秦国抗衡。特别是各国建立了“合纵”的外交政策，秦毫无奈何。秦国从商鞅变法以后，秦国力大增，其蒸蒸之势、欣欣之状，令六国诸侯刮目相看。接着，范睢向秦昭王策划了“远交近攻”的统一战略，即以“连横”政策，以破“合纵”之术。这样六国之间，各自为各自的利益发生内讧，自相破坏了“合纵”的外交政策。
魏国，在秦国的反间计中多次攻打赵国和韩国，却被援赵的齐国，运用“围魏救赵”的战略打的一败涂地。齐国，雄据关东，国力日盛，贪心日增，为了扩大地盘和势力范围，向南侵略楚国，向西进攻韩国、赵国和魏国。到处伸手，结果战线拉长，兵力分散，军需供应困难。结果，被弱小的燕国军队所打败。楚国，据江南鱼米之乡，兵强粮足，贪图中原，进兵河南，极力北征，侵犯赵国和魏国，最后丢城失地。赵国，为争夺韩国的上党（山东长平）与秦交战，结果损兵40万。这四个国家的君主，如果能够采取保护国土，与邻国友好相处，并一贯坚持“合纵”的睦邻外交政策，秦国虽然强大，六国岂能被消灭？
二十七、人、部门、上层的心理平衡是企业可持续发展的前提条件，也是走向僵化的开始。观念的饱和将使企业失去发展，并丢掉生存的权力。项润在《中国企业家宣言》中曾说：没有饱和的市场，只有饱和的观念。
心理素质，是每个人应具备的素质之一，是人们行为的基础。良好的心理素质是人们事业成功的关键。而作为对他人的行为和事业具有重大影响的领导者来说，其心理素质的优劣就更显得至关重要。
心理，是指人的头脑反映客观现实的过程。如：感觉、知觉、思维、情绪等。也指人的思想、感情等的内心活动。广义的心理素质指人的性格、毅力、气质、风度等，它包括有先天特性的情感、情绪、兴趣、爱好、性格、气质；也包括后天形成的信心、信念、意志、毅力、宽容、兼容等
心理平衡是企业可持续发展的的前提条件。前面，第十条中“须知物不平则鸣，要想公道，打个颠倒，多追问自己几个为什么，别把自己的认识固化。”观念的饱和将是企业失去发展，并丢掉生存的权力。“认识固化”、“观念饱和”正是体现心理素质的缺憾。心理素质是衡量一个领导者成熟与否，称职与否的一个标准。心理素质直接影响到领导者的行为，也影响到领导者的整体形象。
领导者的兴趣、爱好、情感、情绪、性格、气质，对领导者的个人形象和对领导的事业能否成功起着不可忽视的作用。领导者健康的、良好的深层心理素质对其顺利完成任务、成就一番事业，起着不可估量的重要作用。在制定战略目标、选择方案时，应该有坚定的信心和信念；在执行目标、实现目标的过程中，应该有坚强的意志和毅力；在领导和管理过程中，应该怀有对人的宽容和兼容；能做到这些，再加上正确合理战略目标，领导者就一定能够驾驭企业驶向胜利的彼岸。
因为每一个人的心理素质各不相同，只有做到：人、部门、上层心理平衡——达到相互兼容、相互理解、达到相互谅解、心里趋同，才能够心心相印、心灵相通、团结一致、协同作战。
第二个问题是观念问题。因为，观念的落后是最大的落后。“观念决定行动，思路决定出路。”而创新经营要解决的正是：转变观念，提高企业经营决策能力和管理水平，而最重要的是提高创新的能力。二
十八、不能津津乐道于眼前的成功，而要津津乐道于未来，辛辛苦苦于现在。
只有目光短浅、胸无大志的人，才会津津乐道于眼前的成功，啧啧称颂于短期的利益，躺在功劳簿上睡大觉。安于现状、不思进取，这样最容易消磨人的意志。有远见、有抱负、有理想，为未来而奋斗，辛辛苦苦于现在，脚踏实地干一番事业，才能是成功者。
二十九、举起板子找不着屁股打，原因是都有责任，也都不负责任。根子在于没有明确责任。
领导者三位一体的观念，首先是责任，即，对共同的劳动和社会生活进行正确指挥和协调的责任。其次是，为了尽到责任而需要具有并被赋予的指挥和协调的权力。最后这种责任和权力都是对人民对社会的服务。责任、权力、服务三者相统一，体现了社会主义条件下领导活动的本质。
持续增长模式二，锡恩4R业务管理系统指出：“岗位责任不明确，难免管理混乱，效率低下，难免相互推诿扯皮，推卸责任。由于责任不明确，当出现失误时，拿谁试问？”举起板子找不着屁股打，原因是都有责任，也都不负责任，根子在于没有明确责任。
正确的做法应该是：
（一）按照三、五、一的要求制定企业的经营预算计划。经营预算计划的三个构成是：
1、量化的经营目标；
2、为确保目标的实现，要制定关键的行动措施；
3、对可能出现 的风险进行分析，并采取必要的措施对资源要求也要做出定量分析。制定经营预算计划要达到五化，即：定时化、流程化、数量化、具体化和考核化。其中具体化，就是要对实现目标的举措也要做出计划并落实到人，才能保证经营预算计划的完成，这就是要强调，责任到人。责任落实到人，就是要明确责任，达到都有责任，都必须各自负起自己的责任。
（二）R2 是关键的职责。其目的是要明确关键的职能、职责和衡量业绩的关键指标。也就是说，某一项计划目标确定以后，要确定由哪个部门去实施，去完成？同时，要细化到有哪个岗位人员去实施，去完成？需要完成的指标是什么？具体量化标准是多少？各个指标要求分别达到什么样的水平？考核标准是什么？如何进行绩效评估和考核？如何进行绩效奖惩？这一切都能提前做好了，到最后，才有法考核和落实。
三
十、屁股指挥脑袋的现象是常见的。屁股坐在哪里说哪里话的人最好别用，他只有本位主义，甚至以邻为壑，他不会有全局意识。屁股坐在哪里都没话说的人也别用，因为他没有用。
《现代领导观念》中的系统观念，给我们揭示的一个重要观点，就是要求领导者必须有全局观念。必须从系统的整体利益出发，来进行管理和运作。系统内各个子系统之间，虽然是各自独立的、不可分割的，责任各不相同的。但是它们紧密相连、相辅相承，谁也离不开谁。有可能因为某一子系统的失误，会导致全局瘫痪。常言说：“一棋不慎，全盘皆输”。屁股坐在哪里说哪里话的人是本位主义，是只为自己小单位利益打算而不顾整体利益的狭隘的思想作风。说重一点，本位主义实质是个人主义的一种表现，或者说是个人主义的延展。以邻为壑，拿邻国当作水坑，把本国的洪水排泄到那里去。比喻把灾祸推给别人。本位主义不会有全局意识，它是企业管理之大忌。
对于领导者来说，必须从系统思想出发，满足企业整体利益的需要，使本单位的管理工作与其他单位、部门的工作相适应，相协调，才能确保企业整体目标的实现。如果片面地以提高本单位的利益为目的，就会阻碍企业有机整体的发展，影响企业整体效益的提高和实现。
屁股坐哪里都没有话说的人，是既没有全局观念，也没有单位观念，是个十足的个人主义者。个人主义一切从个人利益出发，把个人利益凌驾于集体利益之上（不论是大集体还是小集体）。个人主义是只顾自己，不顾别人的错误的思想和行为。个人主义是资产阶级世界观的核心。它的表现是：个人英雄主义、自由主义、本位主义和宗派主义。这种人在企业内与企业离心离德，难以与人相处。这种人胸无点墨却自高自大、骄傲自满。这种人无一技之长却夜郎自大，是十足的庸才。聪明的领导者对这种人最好别用，因为，他没有用。
第二篇：韦尔奇领导秘诀》1
韦尔奇领导秘诀
第一课时
尊敬的各位老师，各位同学，大家好！
很高兴今天晚上能有一个和大家一起学习交流的机会，把我学习的《韦尔奇领导秘诀》跟大家做一个分享。
我之所以选择《韦尔奇领导秘诀》，原因在于很早以前就看过一本书叫《韦尔奇和张瑞敏的思想对话》，当时被他震撼。这次在学习的过程中，我一边看视频，一边看关于韦尔奇的书，更加全面地认识了这个人，从他身上看到了积极向上，不断革新的进取精神，给我很大的启发。
在美国《财富》杂志的评选中。GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献也许超过了任何同时代人。如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。很少有人能像韦尔奇一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少而又少。
本课程系统介绍韦尔奇领导秘诀和GE公司成功的管理之道，并通过分析我国企业存在的问题，提出适合中国企业的变革建议。《韦尔奇领导秘诀》这门课程，是韦尔奇与GE荣辱与共的传奇，是一门值得国有企业中、高层管理者，民营企业中、高层管理者，国家机关以及事业单位的领导者认真研读的一门课程，同时也是一门值得所有需要自我发展，自我规划，自我成长的人刻苦研究的一门课程。我们通过学习，会领悟韦尔奇的领导艺术，学习韦尔奇的创新精神，借鉴韦尔奇的组织管理方法，了解韦尔奇首创的无边界概念，掌握让顾客感受卓越品质的6西格玛管理方法。这些对于每一个人来说都是很重要的。
作为家庭教育指导师的我们，来自不同的岗位，我们要努力做好自己的各项工作。从小的范围来讲，我们在各自的岗位上创新，在各自的岗位上工作，要不断扩大自己工作的影响力。从指导家庭教育这个事情来说，一方面我们可以引导好自己的孩子，为孩子做出表率，在推广方面，我们要具备一定的组织，沟通、协调、创新能力，我们也要给自己定位，也要推销自己，也要经营自己。学习韦尔奇领导秘
诀，相信会给我们一些帮助。我将结合学习体会，把自己收获最大的地方跟大家分享交流，假如大家有兴趣的话，可以深入去研究、学习，相信你会受益匪浅的。在学习的过程，我找到了这门学科学习的指导提纲，发到我的博客上，供大家一起分享。
我一直在思考，如何将《韦尔奇领导秘诀》这些视频内容跟大家一起分享，之前也备好课，但是感觉那样近似照本宣科的分享似乎不太合适。所以，我又利用最近的一段时间好好研读了几本有关韦尔奇的书，结合视频课程，我打算将这门课程，我将围绕韦尔奇在GE不同时期所做的主要工作跟大家一起分享。围绕韦尔奇在GE的领导不同阶段，以总分总形式分三次把韦尔奇的领导秘诀介绍给大家，看看他是如何成功地领导ＧＥ创造了一个又一个奇迹。
第一次课，主要解决一下几个问题：
一． 全球瞩目的GE
你知道吗？——说起GE公司，很多人可能觉得离我们太遥远了，其实，我们的生活跟GE公司息息相关。大到飞机轮船，小到电灯电话，我们的生活离不开GE。随着GE公司的发展，其产品已经渗透在我们生活中的点点滴滴。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了GE。G E 是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工。2004年，GE的销售收入达1524亿美元，在《商务周刊》当年评选的“全球股票市值最大1000家公司”中名列第一，“福布斯2000企业名录”中排名第二，《商业周刊》举办的“全球最有价值品牌评选”中排名第四。
二． 了不起的韦尔奇
1、基本情况
1935年11月19·一个普通的家庭，父亲性格沉稳，言语不多，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，还带点口吃，为此小时候很自卑。1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。加入通用电气塑胶事业部；１９８１年４月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
2、显著成绩
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从1960年入主通用电气起，1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。在短短２０年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的１３０亿美元上升到了４８００亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。２００１年９月退休。他被誉为＂最受尊敬的ＣＥＯ＂，＂全球第一ＣＥＯ＂，＂美国当代最成功最伟大的企业家＂．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
3、韦尔奇的成功特质
1989年美国《财富》杂志介绍杰克-韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：
第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；
第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；
第三，坦诚待人；
第四，不要只是管理，要学会领导；
第五，在被迫改革之前,就进行改革；
第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着G E的经营理念，同时也影响着GE的命运。
4、力量来源——母亲
对杰克影响最大的是母亲，虽然她很晚才有了这个孩子，但却从不溺爱，她知道儿子的自卑心理，并不打击他，她的关心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。每次当我的行为稍有越轨，她就一鞭子把我抽回来，但通常都是正面而且建设性的，还能促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”
韦尔奇从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其他城市去参加比赛。母亲一直以一种宽松而包容的方式来教育他，她
总是把韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克当上了曲棍球队的队长，这次经历让杰克受益匪浅，他开始初步对领导之术有了一点概念。
中学毕业后，正如其他学生一样，杰克想进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名学校，但事与愿违，他只进了马萨诸塞州大学。开始时，他感到非常沮丧，尤其是很多往日的好友都得偿所愿，让他很是不甘，但母亲的“面对现实”理论让他打起精神，到了学校。
刚进学校没几天，他的沮丧就变成了庆幸，又一次体会到了母亲的先见之明。后来，韦尔奇说：“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们挤压，很难有出头之日，正是这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。”而所有的管理都是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。
杰克到了成年还略带口吃，但母亲说，这算不了什么缺陷，只有面对现实，坚持与别人沟通，让别人了解你，才能主宰自己的命运，别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励，教会杰克正确看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃为耻，这是这个伟大而平常的母亲给予杰克的最大财富。
三、课程结构的构建
1、讨厌官僚的韦尔奇
1960年10月17日，杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。一年之后，这个工厂终于建立起来，杰克得到了很高的评语。但是，让他失望的是，通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。在这一刻，杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重，体制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他准备辞职。他的领导因此设宴挽留他最终留下了韦尔奇。古托夫说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”。多年以后，鲁本·古托夫回忆说，我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象，实际上，鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中，韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境，韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。
2、善思进取的韦尔奇
1968年，因为韦尔奇出色的工作，让成为通用电气公司最年轻的一位总经理。这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说：“我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光，就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”在工作中的努力和在工作中的智慧，让韦尔奇脱颖而出，1981年4月，杰克成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那个时候，美国经济开始萧条。韦尔奇洞察到变革的必要，提出居安思危。很多人都在质疑。韦尔奇回忆道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第10的大公司，它是美国人心目中的偶像。”像GE的家电事业部，虽然还有赢利，但正面临强大的竞争压力。但当问到他们中的许多人时，他们会说：“哦，现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？” “这就够了，你还要干什么？”他们不能正视环境的变化。但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。在韦尔奇看来，“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题”。韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。最为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。
“把每一天都视为你到任的第一天”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
3、远见卓识的韦尔奇
GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓。
1、对经营理念的变革——数一数二的战略愿景、面对现实、追求卓越
2、重新定义现代领导——管得越少越好、以人为本，造就全明星的领导团队、领导者要做传道士、领导要身体力行
3、对GE公司的组织变革——在组织结构上，推行扁平化的改革、在软环境方面，提出了“无边界”理念、群策群力的活动模式、高层变革，创立了GE管理运营系统
4、实施了一系列新的战略——从制造型企业向服务型企业转型、全球化战略、六西格玛战略、电子商务战略
杰克·韦尔奇在GE的变革是持续不断的，可以说，GE的辉煌正是跟这一个个变革紧密相连的。韦尔奇传奇的经历，也造就了GE传奇的历史。GE 的飞速发展，也印证着韦尔奇高超的领导艺术。韦尔奇的管理经验已经被全世界领导层所推崇，很多高层领导都关注韦尔奇，都在读有关韦尔奇的著作，都在学习韦尔奇。
我们也是非常幸运的，感谢中华家庭教育网，中华家庭教育研究院的各位老师为大家搭建了这样一个平台，给了我们这么难得的学习机会。我想，如果不是来参加家庭教育指导师的学习，不是参与中华家庭家庭教育EMBA班的学习，很多东西我着一辈子都不会接触到。现在认识到了，看到了就觉得更加珍惜了。记得饶艳老师曾经说过这样的话——“在你的生命中，总会有那么几个人走近你，为你推开一扇门，走进去，你会认识更多的人，他们将为你推开更多的门，让你看到更广的世界。”这句话给我很大的启发，再此要感恩所有关心帮助我的人。当我们用这样的心态去看人，看事情的时候，我们就能学到更多的东西。
作为家庭教育指导师，我们都需要有自己的人生规划，我们如何经营好自己的人生，设计好自己的道路，如何变革，如何做到数一数二，如何追求卓越，让我们共同的事业——家庭教育被更多的人所接受，如何做到无边界，这些都是可以给我们启发的。我将在下一次课中，给大家更详细的分享韦尔奇伟大的领导艺术。
谢谢大家的陪伴和鼓励！
第三篇：教练技术领导秘诀
[教练技术]领导秘诀 [强]
【目标清晰】 目标和想法是两事。一个明确目标可以落实执 行，而想法是飘眇的，清晰的目标能让人少走弯路聚焦在实行 上。如果想生活吏有意义，那必须将想法转化为目标行动。
【意向强烈】 如果我们常常将思想停留在想法上而没有行为 动，那意味着想的多做的少。人往往看障碍比看可能性少，因 此一遇到困难就怀疑或妥协不愿意去穿越，久而久之就学会了 放弃和否定。原因在于只有想法而沒意向。意向是深层的渴 望。
【完整计划】 人生走每一步都需要有人生规划目标，在生活 中每个人的起点都不一样，因此定计划也不一样。有目标毕竟 是可喜的，我们不能盲目和凭感觉行动，一个好的计划可协 助、检视和帮助达成结果。完整的计划含括预防性和意外性。
【迫切行动】 就是高效，等、拖延是产生不了预期的效果，在现今社会的发展里，快注定竞争力，快注定赢得市场的份 额，快注定赢得时间，快注定争取了服务度和机会。只有迫切 的行动中才可以调整团队到最佳运营效率。
【调适心态】 有良好的心态及态度才会创造出良好的产品及 结果。心态的调适能力注定我们的思想是否成熟，但过去，往 往被情绪主宰着结果。我们要学会用成果说话，能明白结果与 心态之间的关系，就能有效的调适自己到最佳状态。
【修正行为】 俗语说：不撞南墙不回头。明知做下去是死的 结果，还要固执重复着同一个行为，可想而知付出的代价有多 大？某些事，或许你改变下就有转机，经过尝试后不能达成，是否要修正、改变行为的动作？
【面对事实】 事实代表着已经发生的，很多人只喜欢好的结 果，抗拒坏的结果。其实留意一下，所有的成功必须经历失败 的过程，能面对真正结果的人，才能从事实当中寻找到成功的 秘诀。永远要记住一句话：结果不代表你的能力，但结果一定 是反映你当下的状态。有能力面对事实，才能改变结果。
【自律坚持】 任何事物的发展都有它的存在规则，不管你是有 意识还是无意识，毕竟都暗示着自律性。要达成事情，就有自 律准则。能遵从规范才能达到目标，坚持就是执着，滴水穿 石，毅力持续才会到成功的彼岸。
第四篇：和领导喝酒不醉秘诀
跟领导喝酒不醉秘诀
诀窍1 酒桌上虽然“感情深，一口闷；感情浅，舔一舔”但喝酒的时候决不能把这句话挂在嘴上。
诀窍2 韬光养晦，厚积薄发，切不可一上酒桌就充大。
诀窍3 领导相互喝完才轮到自己敬。
诀窍4 可以多人敬一人，决不可一人敬多人，除非你是领导。
诀窍5 自己敬别人，如果不碰杯，自己喝多少可视乎情况而定，比如对方酒量，对方喝酒态度，切不可比对方喝得少，要知道是自己敬人。
诀窍6 自己敬别人，如果碰杯，一句，我喝完，你随意，方显大度。
诀窍7 自己职位卑微，记得多给领导添酒，不要瞎给领导代酒，就是要代，也要在领导确实想找人代，还要装作自己是因为想喝酒而不是为了给领导代酒而喝酒。比如领导甲不胜酒力，可以通过旁敲侧击把准备敬领导甲的人拦下。
诀窍8 端起酒杯(啤酒杯)，右手扼杯，左手垫杯底，记着自己的杯子永远低于别人。自己如果是领导，知趣点，不要放太低，不然怎么叫下面的做人？
诀窍9 如果没有特殊人物在场，碰酒最好按时针顺序，不要厚此薄彼。
诀窍10 碰杯，敬酒，要有说词。转自
转自
诀窍11 桌面上不谈生意，喝好了，生意也就差不多了，大家心里面了然，不然人家也不会敞开了跟你喝酒。转自
诀窍12 不要装歪，说错话，办错事，不要申辩，自觉罚酒才是硬道理。
诀窍13 假如，纯粹是假如，遇到酒不够的情况，酒瓶放在桌子中间，让人自己添，不要傻不啦叽地去一个一个倒酒，不然后面的人没酒怎么办？
诀窍14 最后一定还有一个闷杯酒，所以，不要让自己的酒杯空着。跑不了的～
诀窍15 注意酒后不要失言，不要说大话，不要失态，不要唾沫横飞，筷子乱甩，不要手指乱指，喝汤噗噗响，不要放屁打嗝，憋不住上厕所去，没人拦你。
诀窍16 不要把“我不会喝酒”挂在嘴上(如果你喝的话)，免得别人骂你虚伪，不管你信不信，人能不能喝酒还真能看出来。
诀窍17 领导跟你喝酒，是给你脸，不管领导要你喝多少，自己先干为敬，记着啊，双手，杯子要低。
诀窍18 花生米对喝酒人来说，是个好东西。保持清醒的头脑，酒后嘘寒问暖是少不了的，一杯酸奶，一杯热水，一条热毛巾都显得你关怀备至。
酒量不行的9个技巧
1、不要主动出击，实行以守为攻战略；
2、桌前放两个大杯，一杯放白酒，一杯放矿泉水，拿小酒盅干杯，勤喝水，到酒桌上主客基本都喝8分醉时，可以以水代酒，主动出击；(这条不建议用)
3、干杯后，不要马上咽下去，找机会用餐巾抹嘴，把酒吐餐巾里；(适用女性)
4、上座后先吃一些肥肉类、淀粉类食品垫底，喝酒不容易醉；
5、掌握节奏，不要一下子喝得太猛；
6、不要几种酒混着喝，特别容易醉；
7、领导夹菜时，千万不要转酒桌中间的圆盘，领导夹菜你转盘是酒桌上的大忌；
8、喝到六分醉时，把你面前的醋碟中的醋喝下，再让服务员添上……
9、每次干杯时，倒满，然后在喝前假装没有拿稳酒盅，尽量洒出去一些，这样每次可以少喝进去不少。
第五篇：与领导相处秘诀
如何搞定领导
导 言
人人都有自己的领导。上至国家领导，下至普通百姓，都是如此。只是人们的叫法不同，有的叫“领袖”，有的叫“老板”，也有的叫“头儿”，总之都是一种人，那就是领导你的人。对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。
向领导请示汇报的程序和要点
(一)向领导请示汇报的程序
1．仔细聆听领导的命令
一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。此时你不妨利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在领导下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。如领导要求你完成一项关于ABC公司的团体保险计划，你应该根据自己的记录向领导复述并获取领导的确认。你可以说：“总经理，我对这项工作的认识是这样的，为了增强我们公司在团体寿险市场的竞争力（why），您希望我们团险部门（who）不遗余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司总部（where）和他们签订关于员工福利保险的的合同（what），请您确认一下是否还有遗漏。”如果领导对你关于目标的理解点头认可了，那么你们可以进入下一个环节。
2．与领导探讨目标的可行性
领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。比如上例中关于争取ABC公司的员工福利保险合同这个目标，你应该快速的反映行动的步骤和其中的困难。
【自检】
你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么?
3．拟定详细的工作计划
在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。
【自检】
请写出一份关于你的行动方案的的计划书。
4．在工作进行之中随时向领导汇报
现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。
5．在工作完成后及时总结汇报
经过你和部门同事的共同努力，你们终于完成了这项工作，获得了ABC公司的团险保单，当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。
千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。
请填写以下关于向领导请示与汇报的工作单，思考一下你的请示与汇报工作是否做到了尽善尽美？
◇如何记录命令要点？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
◇如何制定详细的工作计划？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ◇如何确定工作时间表？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
◇如何根据工作时间表把握工作进度？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
◇如何及时向领导反馈信息？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
◇总结汇报时做到要点突出、层次清楚了吗？
____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
(二)请示与汇报的基本态度
1．尊重而不吹棒
作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。
2．请示而不依赖
一般说来，作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。
3．主动而不越权
对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护领导的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。
与各种性格的领导打交道技巧
由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的领导风格。仔细揣摩每一位领导的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。
(一)控制型的领导特征和与其沟通技巧
1．性格特征
◇强硬的态度；
◇充满竞争心态；
◇要求下属立即服从；
◇实际，果决，旨在求胜；
◇对琐事不感兴趣。
2．与其沟通技巧
对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当，开门见山地谈即可。
此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。
(二)互动型的领导特征和与其沟通技巧
1．性格特征
◇善于交际，喜欢与他人互动交流；
◇喜欢享受他人对他们的赞美；
◇凡事喜欢参与。
2．与其沟通技巧
面对这一类型领导，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。
要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使有对他的意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。
(三)实事求是型的领导和与其沟通技巧
1．性格特征
◇讲究逻辑而不喜欢感情用事；
◇为人处事自有一套标准；
◇喜欢弄清楚事情的来龙去脉；
◇理性思考而缺乏想象力；
◇是方法论的最佳实践者。
2．与其沟通技巧
与这一类领导沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。
具有„领导风格的人
倾向于„
控制型
直接下命令，不允许部下违背自己的意志，关注工作的结果而不是过程。
互动型
亲切友善的与部下相处，愿意聆听部下的困难和要求，努力营造融洽的工作氛围。
实事求是型
按照自己的行事标准要求部下，注重问题的细节，善于理性思考。
你和你的领导已经共事了一段时间，请你判断你的各级领导都是具有何种领导风格的人，思考一下如何与他们更好的沟通？
说服领导的技巧
对于领导的指示，要认真执行。那么，怎样说服领导，让领导理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点：
(一)选择恰当的提议时机
刚上班时，领导会因事情多而繁忙，到快下班时，领导又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当领导心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。
那么，什么时候会比较好呢？我们通常推荐在上午10点左右，此时领导可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行本日的工作安排，你适时的以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起领导的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时领导经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。
（二）资讯及数据都极具说服力
对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。
案例研究
A主管：关于在通州地区设立灌装分厂的方案，我们已经详细论证了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然后就可以盈利了。请董事长一定要考虑我们的方案。
B主管：关于在通州地区设立灌装分场的方案，我们已经会同财务、销售、后勤部门详细论证了它的可行性。根据财务评价报告显示，该方案在投资后的第28个月财务净现金流由负值转为正值，这预示着该项投资将从第三年开始盈利，经测算，该方案的投资回收期是4-6年。从社会经济评价报告上显示，该方案还可以拉动与我们相关的下游产业的发展。这有可能为我们将来的企业前向、后向一体化方案提供有益的借鉴。与该方案有关的可行性分析报告我已经带来了，请董事长审阅。
上述两位主管的报告，显然B主管更具说服力，所以，领导感到比较满意。
记住：只有摆出新方法的利与弊，用各种数据、事实逐项证明，才能让领导不认为你有头脑发热、主观臆断的嫌疑。
(三)设想领导质疑，事先准备答案
领导对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服领导。因此，应事先设想领导会提什么问题，自己该如何回答。
【自检】
思考一下，假如要你就设立灌装分厂一事回答领导的提问，你应该做哪些准备？
(四)说话简明扼要，重点突出
在与领导交谈时，一定要简单明了。对于领导最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，领导最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额，投资回收期，项目的盈利点，盈利的持续性等等问题。因此你在说服领导时，就要重点突出，简明扼要地回答领导最关心的问题，而不要东拉西扯，分散领导的注意力。
(五)面带微笑，充满自信
我们已经知道，在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？
你肯定会说，我从他的肢体语言上读到了“不自信”这三个字，我不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的领导时，要学会用你自信的微笑去感染领导，征服领导。
(六)尊敬领导，勿伤领导自尊
最后要注意一点，领导毕竟是领导，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫领导接受他们。毕竟，领导统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给领导一段思考和决策的时间。即使领导不愿采纳你的意见，你也应该感谢领导倾听你的意见和建议，同时让领导感觉到你工作的积极性和主动性即可。
【自检】
在说服领导时，你注意过以下要点吗？
说服领导的要点 一贯如此(3分)经常如此(2分)很少如此(1分)
能够自始至终保持自信的笑容，并且音量适中。
善于选择领导心情愉悦、精力充沛时的谈话时机。
已经准备好了详细的资料和数据以佐证你的方案。
对领导将会提出的问题胸有成竹。
语言简明扼要，重点突出。
和领导交谈时亲切友善，能充分尊重领导的权威。
得分：
14～18分：能在工作中自觉的运用沟通技巧。你是一个非常受欢迎的人，你的领导很赏识你。
7～13分：你已经掌握了很多沟通的技巧，并已经尝试着在工作中运用。你的领导人认为你是一个有潜力的人，但还需加紧努力。
0～6分：你应该抓紧时间学习一下和领导的沟通技巧了。因为你现在和领导的关系很不融洽，适当的改善沟通技巧，可以帮助你充分发挥自己的能力，去争取更为广阔的发展空间。
领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，不要害怕，也不要犹豫，勇敢地去做，合上本书以后就开始思考一下你要怎样才能更好地运用沟通技巧与领导相处，要怎样才能把本讲所提及的沟通技巧熟记于胸，灵活运用。
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