企业经营者的外部市场激励（共五则）

第一篇：企业经营者的外部市场激励

企业经营者的外部市场激励

摘 要：文章从经营者效用函数的分析入手，推导出使经营者效用最大化的外部市场激励因素，从而为通过引入市场激励提供了理论依据。最后又分析了外部市场之间的内在关系，从而对于利用外部市场激励经营者提出了可行建议以及完善市场的合理化措施。

关键词：经营者效用 市场激励 外部激励

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）06-238-03

从某种广泛的意义上说，职业经理人包括在企业经营者范围之内，之所以我们赋予部分企业经营者另一个名称――职业经理人，是因为二者之间存在明显的不同之处。那就是如果企业经营者以一种独立的身份存在于“市场”――当然是人才市场上的话，那么这部分企业经营者我们称之为职业经理人。同时这一概念的提出，也是与当前我国企业中经营者大多通过行政任免或其他形式任免而加以区别，而且通过市场机制引入企业经营者，也为了克服当前我国企业中经营者大多通过行政任免或其他形式任免所带来的弊端。也打破了这些形式任免所带来的沉寂，从而为企业的经营和绩效的提升注入新的活力。

正是基于这一点，本文从外部市场机制的运用来分析约束和激励企业经营者的途径以及有效性。

一、经营者效用函数分析

（一）激励理论回顾

由于激励的复杂性，所以存在众多的不同理论予以不同的角度对其解释和研究。在已有的激励理论中，可以分为两大类。第一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的需求理论，包括需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等。另一类是以人的心理过程相互作用的动态系统为研究对象，表现为主体信息加工和决策的过程，称为过程理论。包括弗鲁姆的期望理论、波特―劳勒的综合模型、亚当斯的公平理论、迈克尔―罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。另一类就是在实践中被我们广泛运用的建立目标进行激励，称之为激励的目标理论。但这种激励主要还是上述两类的运用和综合作用，所以我们在此不作另外分析。

（二）效用函数的确定

在此我们运用彭正龙建立的模型。根据马斯洛的需要层次理论，经营者的效用主要用以下几个因素表述。

U=U（A，B，C，D，E）

A：表示经营者的职位。

B：表示经营者的社会地位。

C：表示经营者的自我实现程度。

D：表示经营者的报酬收入，包括工资和各种奖金。

E：表示经营者通过各种不正当渠道取得的收入。

其中：A=A（P，N，W）B=B（A，D，Z）C=C（A，P）

D=D（A，P，T）E=E（A，F，G）

P：表示经营者的业绩，一般可表示为企业利润总和。

W：表示经营者的外部支持。

N：表示经营者的内部支持。

Z：表示社会对经营者的尊重程度。

T：表示经营者的剩余索取权。

G：表示经营者的道德修养。

F：表示经营者渎职被查的概率及各市场的健全程度。

所以，U=U（P，T，W，N，Z，G，F）

令J=J（P，T）K=K（W，N，Z，G，F）

J：表示与企业利润和剩余索取权有关的因素，定义为报酬激励因素。

K：表示与企业及经营者所处的市场环境有关，定义为环境因素。

所以，U=U（J，K）。

上式表明企业经营者的效用由经营者的报酬激励因素和市场环境因素共同决定。所以对其的激励也就需要从上述两个方面进行。作为一个理性的经营者，其理性行为就是在一定约束条件下，寻求效用函数的最大化。那么对经营者的激励也就是寻求效用最大化的过程和所应采取激励途径的运用，以及对约束条件的界定。

（三）效用函数最大化的分析

由于J、K存在一定的可替代性，所以在U1曲线上任一两者的组合都可使企业经营者的效用达到最大。所以企业经营者可以在U1上进行任一选择以实现到个人效用最大，同时企业也可以在两者之中进行任意组合对经营者进行激励，都能达到目的。但是由于经营者不同的情况和个人偏好的不同等条件的 U（K）约束，故针对不同的经营者往往会有一定的激励因素组合才能效果更佳，或效用达到最大化。

现在我们看两个极端情况J1和K1。在J1点，报酬激励因素占主导地位，即企业经营者获得最大的报酬，而市场激励因素最小，也就是说经营者获得的外部激励因素最小。而K1点则恰好相反。

报酬激励虽然有多种不同的方式，但主要表现为货币形式。而外部激励即市场激励主要指来自产品市场、资本市场和职业经理人才市场等外部因素的激励，主要表现为荣誉、业绩和信用等无形形式。而且这些形式的激励具有长期性、潜在性，也就是说具有潜在稳定的收益。之所以这样，是因为如果一个经营者经营的企业在产品市场和资本市场上具有良好的表现，较优的业绩，那么该企业的经营者无疑会具有优秀的业绩记录，同时赢得良好的口碑。这将在完全自由竞争和自由流通的职业经理人市场获得较好的信用记录，而且也将成为下次被高薪诚聘的主要潜在筹码，同时具备更多的机会被聘且付之以高薪。这样的筹码――企业经营者良好的产品市场、资本市场和业绩记录及其个人信用具有累积性，随着其记录的增多，其个人的身价会倍增。同时由于这样的累积性，当被聘为下一家企业时，会更加努力经营以维持现有的记录，同时为下一次累积做出贡献，以增加其筹码。形成循环式的正反馈效应，使得K1点上升到J2。

由于上述情况的存在，同时由于企业的经营者往往是高收入者，所以对货币性的报酬激励越来越不感兴趣，尤其随着个人身份、身价和收入的上升，这种情况将更加明显。这就是说，J的激励往往表现出激励效应呈现递减性，而有关外部的激励因素K越来越成为主导形式。或者说企业经营者选择的激励因素会是J的比例逐渐下降、K的比例逐渐上升的组合。这样J1沿着U1下降到K1，由K1上升到J2，然后J2沿U2又下降到K2，形成图示的运动轨迹（见图1）。

第二篇：企业经营者激励理论浅谈

企业经营者激励理论浅谈

2012年11月19日 15:11 来源：《经济师》2012年第2期 作者：云华 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量

摘要：文章结合当前时代发展的趋势，时企业经营者工作内容、特性、规律进行剖析，在理论上对企业经营者怎样进行正确的激励进行探讨，并强调建立科学、完善的经济机制是对企业经营者进行长期有效激励的关键所在。

激励是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能，这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展，现代激励理论出现了一系列突破性的进展，成为现代管理理论和实践的前沿。

一、激励客体和对象趋向集中于对企业经营者的激励

在以往的激励工作乃至当前的改革中，凡涉及激励，往往着眼于对一般职工的奖惩和精神激励。而对于企业的高层管理人员——企业经营者来说则缺乏理论探讨和实践。其实，对于普通员工的激励，相对来说是较为容易的。由于劳动分工和生产专业化的存在和深化，每一职工的操作和工作越来越单

一、明晰和有形，确定性的工作表现为工作方法、方式、工业流程的标准化。这种细致的分工意味着可以比较容易地确定一系列准确、精密和具体的涵盖其工作数量、工作质量和工作速度等方面的考核指标体系，并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相对来说，首先，企业高层经营管理人员其工作主要是决策、计划和人力资源开发，其经营管理工作的直接成果主要是主意、指令、宗旨、目标、规范、制度，是软性的、无形的，同时其努力程度、能力、风险态度、投资倾向和决策正确性等内涉变量和滞后显示变量囿于信息、时间和空间的限制，很难及时准确地用简单的考核指标来衡量。其次，企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和归因。其可察变量(如资本利润率、企业成长和增长速度、全员劳动生产量、产值、成本、技术进步和生产率)的特性或根源往往不是一维而是多维的，企业经营管理工作是个复杂动态的系统，其可察因素往往是多维因素、非线性作用的结果。这时偏倚、强调某一因素和特性会产生不适当的刺激作用，因此平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。再次，企业经营者的劳动成果——企业表现，非但隐含着异常复杂的背景(如努力程度、能力、风险态度)而且还受到不少非经营者所不能控制因素的影响(如在计划经济和市场经济的混合体制下由于企业目标多元化和行政指令的干涉而导致的激励不准确、不规范、不公平和证券市场投机行为等)。因此，对于企业经营者的激励和诱导日益成为现代激励理论的研究重点。

二、对企业经营者进行有效的激励和约束

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励。这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的关键词：企业经营者，激励机制，激励方式，设计 角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量：同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态变化之中，各种激励方法实施的可重复性差，由此而难以把握；随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的工作。

激励。尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题，以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能，并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标，激励归根结底是在对其他职能履行状况评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据，设置合理的激励机制和约束机制，对企业经营者进行有效的激励和约束。

事物的性质和规律是指事物本身所具有的、区别于其他事物的特征和联系。管理工作的性质和规律是指管理工作本身所具有的、区别于一般劳动和其他工作的根本属性和内在联系。目前，已经探索和归纳出企业经营管理工作的8种特性，即权力性、知识性、成果无形性、效果的间接性、效益的滞后性、随机性、创新性、信息不对称性。企业经营者只有遵循其管理工作的性质和规律才能做好企业经营管理工作。

同时，对企业经营管理工作性质和规律的研究，也提供了解决激励和约束问题的方法论。可以从企业经营管理工作的性质和规律出发，设计对企业经营者的激励和约束机制。如根据企业经营管理工作效益的滞后性，即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比，管理工作的时效更强，其效益具有滞后性，企业管理工作的成果与失误可能经过若干年后才能显示出来。企业当前的效益可能得益于当前管理决策的正确，也可能是以牺牲今后的长远效益为代价的。因此，可以设计出年薪制、远期收入制、股票购买权、长期雇佣制、资产连带制、决策责任制等激励约束机制。又如企业经营管理工作具有权力性，管理就是通过其他人来完成工作。是筹划、组织和控制一个组织或群体的工作。凡是直接生产具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，管理工作具有权力性，即指挥别人的权和强迫别人服从的力。管理要通过各种职能机构和人员的职、权、责活动来进行，管理机构和管理人员，无论职位高低、责任轻重，都拥有一定的权力。企业经营者除了拥有对企业的控制权力以外，还不同程度地对企业资产享有剩余索取权(包括股权、债权、红利、奖金、薪金)，合理地拥有权力是做好管理工作的有效激励因素。因此，又可以设计出团队生产、民主管理、参与式管理、工作扩大化、工作丰富化、股份合作制、管理激励和产权激励的适度结合等多种方法方式。

三、从激励方法、方式的研究过渡到对经济机制的设计和研究

企业作为有机联系的自组织系统主要包含和充斥两种主要的关系——人与物之间的关系和人与人之间的关系。人处于管理系统中的核心位置．通过四通八达的信息网络与物(包括生产资料、生产设备、资金、运输工具等)和其他人相联系。在人与物形成的对立统一中．人与物之间主要存在着知识的信息不对称。由于真正的生产力是作为死的劳动的物的因素和作为活的劳动的人的因素相结合的产物，而且生产力的大小即物的因素在生产力中所起的作用取决于人的能力的发挥，因此，激励就必须使人的积极性、主动性和首创性得到充分的发挥，不断努力学习和创新，使人减少对物的知识的不对称。最大限度地使自己的认识与客观物质世界相一致。另一方面，在人的组织系统中也存在着信息不对称。在企业经营管理中，企业经营管理工作者处于信息交汇中心，与企业外部管理层。如企业资产所有者或上级主管部门相比，企业经营者(即代理人)掌握的信息多或具有信息优势，而委托者掌握信息少，或处于信息劣势，同时企业内部各个阶层之间也存在着这种信息不对称。信息不对称包括动机不对称和知识不对称．从理论上讲，知识不对称是可以解决的，而动机不对称则难以克服。信息不对称又必然导致逆选择行为和败德行为。

由于企业及其组织内部充斥着四通八达的、纵横交错的信息流和信息网络，同时又伴随着不可避免的信息不对称，因而传统的仅限于局部的、具体的、微观的激励方法、方式只能对有限时间和空间的信息，予以疏导和规整，在一定程度上激发企业人员的工作积极性和主动性。而不能从根本上解决对企业人员尤其是对企业经营者的激励问题。也正是在这种意义上，激励成为管理学、组织行为学、信息经济学和制度经济学的前沿研究领域。

解决问题的关键途径在于经济机制的设计理论。以系统、健全、完整和适宜的经济机制自动有效的整合和规范企业的信息通道，减少信息不对称，提高企业人员的工作积极性，以尽量少的成本和组织资源来更好地完成组织功能和实现资源最优配置，经济机制和制度的设计主要包括三个方面。一个方面是市场机制的设置，包括产品市场、要素市场和资本市场的制度设置，但由于现实中的三种市场皆为不完全信息市场，因此就给政府宏观调控机制和企业内部经济机制的设计留下创新的空间。作为行为主体的政府，其运作机制的设置主要目标是规范和调节市场秩序，兼顾市场效率和公平，为企业创造公平、透明的市场环境。使市场信号能真实地反映企业的利润指标和经营绩效，使企业有参与市场竞争、创造佳绩的积极性和主动性。而对企业制度的设计则主要是建立和完善规范的公司制下的内部治理结构和组织结构，规范企业经营行为，以减少信息不对称和责任不对等所导致的经营者的机会主义行为，进而使经营者和所有者之间、各级管理者之间激励趋于相容，同时构建和完善产权激励机制和管理激励机制。

参考文献：

1．盖勇．薪酬设计与管理第八章．现代人力资源管理丛书，山东人民出版社，2004年

2．于洪君．经营者激励机制设置操作规范第十二章．现代企事业绩效考核评估与激励机制设置操作规范．中国商业出版社，2005年

（作者单位：神华准格尔能源有限责任公司公用事业公司人力资源部）

第三篇：谈企业经营者的激励与约束

谈企业经营者的激励与约束

随着民航新的体改到位与正常运转，企业股份制改造也得到逐步地推进，这无疑是行业发展所需要的。然而，当前行业出现的一些问题却令人担忧：如某些企业经营者的行为与所有者的目标偏离，既给企业造成了损失，也加大了国有企业的风险和危机，而对经营者行为激励与约束机制的缺失则是重要原因。笔者以为，解决这个问题当从强化对经营者的激励与约束入手，切实做到企业改制到位，对企业的管理特别是对经营者的管理也必须到位，以确保经营者的行为体现所有者的意志，避免类似中航油陈久霖事件的重演。

企业管理主要是人的问题，特别是经营者的问题。现在民航企业改制虽到位，但管理还没有到位，特别是对经营者并没有建立有效的激励与约束机制。

一方面对经营者激励不足，从客观上影响了经营者的积极性，导致个别人搞“灰色收入”，造成企业收益的流失；另一方面还没有建立起配套的运用市场要素约束经营者行为的机制，导致某些经营者我行我素。因此，探讨和建立对民航企业经营者的激励与约束机制不仅重要而且迫切。重点是实现对经营者选择、监督管理、激励、约束和淘汰工作的程序化、规范化和可操作性一是引入竞争机制，改进选择经营者的方式。可面向全行业、面向社会，按照竞争择优原则选聘民航企业经营者竞争不能停留在形式上，应是思想道德、学识水平、综合素质、实际能力、以往业绩等多方面的竞争。要通过建立一套企业经营者资格评价体系，对经营者原经营业绩、相应实践经验的考核评审并得出评估指数，以决定其相应的管理等级和所能管理的企业规模及档次，实现经营者衡量标准的科学化和数量化，变企业经营者的行政级别为技术级别。

二是规范经营者行为，提高监控反映灵敏度。加强监督就是要提高可察性，减少不可察性，途径是从完善制度入手分层次实现经营决策过程和执行过程的程序化、科学化和责任，作为事后评价的依据。同时，在做好国有资产管理基础工作、摸清企业国有资产存量基础上，要加强财务审计监督除严格执行任前、任中、任后“三步审计”外，还要定期上报经具有法人资格的会计事务所审查验证的财务报告及相关资料，在此基础上建立国有资产运营的全面监控体系，以对国有资产运营状况等有关信息进行记录、分析、处理，并作为对企业经营者考核评价的主要依据。

三是提高激励层次。对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。但需要注意的是：对经营者的报酬应采取固定收入加浮动绩效的做法；要考虑企业的近期利益与长远利益，防止出现物质激励的短期行为。此外，在给以那些多年实践证明有胆、有识、贡献较大经营者合理的物质报酬外，还可在高需要层次上加强激励，即按评定信用等级办法将经营者的信用等级分为 ABC三级，从而为信用等级高的经营者创造良好的社会环境、经营环境，支持、帮助其实现追求目标和体现自身价值。

四是严格管理，加大约束力度。约束的本质是对经营者的不合理行为进行事先限制和事后处罚，重要的是加强对乱作为及经营不善者的惩罚。没有惩罚就无法树立正气，没有惩罚就无法警示他人，没有惩罚就没有公正。要做到惩处得当，前提是完善各项规章制度，一切按制度办事。对经营不善者的处理也不能单单停留在一时一事上，要通过对具体事件的处理，体现不同层次的约束效果。低层次的方式可以是降低报酬、经济处罚；高层次的处理手段可对失误严重者除经济惩罚外，还必须撤销其经营者的职务，并在其个人档案中留下经营败绩的记录，从而加大该经营者继续从事相关职业的难度。

五是要把管理者、监督者的责任和利益挂钩，责任到人。加强对经营者的激励与约束，核心是解决经营者的工作动力与责任的问题。目前民航市场机制还不健全，法制建设还有待继续加强，发达的信用经济还没有建立起来，因此，对企业经营者的约束和奖惩还不能完全由市场机制和本级企业来完成。这样，建立、完善对企业经营者的监督、激励、约束和奖惩机制就显得尤为重要。企业的上级要把选择企业经营者的职能与管理国有资产的职能有机地结合在一起，通过有力的监督掌握企业运行的真实情况，适时决定企业经营者的去留。同时要使管理者、监督者的责任和利益挂钩，使其自身利益同企业的绩效挂钩，同时也对企业的失误负责。这种负责必须是直接的、连带性的，包括经济的、法律的、行政的。

一个企业的成功，关键是一个成功的企业经营者。而一个成功的企业经营者，除了其自身应具备的管理技能、学识修养、人格魅力等个人素质以外，有效的激励机制和约束机制是必不可少的环境因素。国企改革到今天，还存在这样、那样的一些问题。但其中最重要的一条，就是激励不充分、约束不严明。所以，建立有效的激励与约束机制是加强国有企业经营者队伍建设的基本思路。那么，如何建立有效的激励与约束机制，经营者的激励与约束包括哪些方面呢？

经营者的激励包括精神与物质两个方面，经营者的精神激励主要有：通过各种媒体宣传经营业绩突出的经营者；授予有突出经营业绩的经营者荣誉称号，评定专业技术职称，享受政治待遇，培育成就感，营造企业、行为乃至社会的尊重氛围。反之，对经营者的业绩不良的经营者，降低其相关待遇并要在行业内部或适当范围披露，使其声誉要受到影响。经营者的物质激励主要有：一是科学合理的与经营业绩挂钩、与职工收入分离的基本酬薪制度；二是在尊重管理、承认经营者所提供创造性劳动使企业资本升华、应享有管理投入收益权的前提下，实行经营者期（股）权制度；三是对做出突出贡献的企业经营者建立补充养老和补充医疗保险，保证优秀企业经营者退位以后的基本生活水准；四是建立必要的、与经营业绩有关系的、监督制衡机制健全职务消费制度。

经营者的约束是多方位的，经营者的约束除来自产权（投资者、控股方）或隶属关系方面的约束外，其主要包括： 法律约束：市场经济条件下，一个成熟的企业经营者，首先应是国家政策和法律法规的模范实践者，用国家法律法规规范自己的行为，在法律法规范围内行使职权，做到守法经营。这是起码的约束。市场约束：主要指股市及商品市场上企业股票涨落、企业产品销量等所反映的企业经营者业绩。利益约束：包括与经营业绩密切相联的经营者长（一年以上）短（一年以内）期酬薪体系、股权收益体系，和规范的职务消费行为程序以及监督制衡机制健全的签单权限等。考核及责任目标方面的约束：包括来自国资委和行业、企业内部的绩效考核，指标体系包括完不完成考核期内责任目标，或将盈利企业经营为亏损企业、亏损企业经营为增亏企业，以及新任亏损企业的经营者在两年内不能止亏、减亏等等，均应在工资、奖金、职务消费乃至个人声誉等方面受到相应约束。制度及管理方式的约束：企业依照国家法律法规制定的规章制度，是企业管理经验的升华，经营者应率先垂范，才能带出好队伍。

现代科学管理方式将逐步取代凭经验、直觉以及拍脑袋式的传统的管理方式，而更多地依赖于科学的管理制度，依赖于经营者努力不懈地学习，补充新知识，掌握新信息。*说：政治路线确定之后，干部就是决定因素。把正确的人放在正确的位置上，是事业成功的秘决。总之，约束不是目的、不是管、卡、压，是确保经营者走正路，确保企业发展。早在200多年前，法国经济学家萨伊指出：“经营者是把土地、劳动、资本三要素结合起来进行生产经营活动的第四大和平要素。”一支高素质的经营者队伍，能大幅提升一个企业及至一个国家的竞争实力。据统计，世界十强跨国公司一年的营业额相当于美、日、英、法、德等主要工业国家国民生产总值的6%，这些公司的经营者在一定程度上主导了世界经济发展的方向。

第四篇：外部市场企业文化建设初探

外部市场企业文化建设初探

中石化江汉分公司江汉采油厂 张兴发

企业文化是孕育企业核心竞争力的沃土。在油气开发服务市场竞争日益激烈的今天，企业之间的竞争已逐步从市场竞争、人才竞争、技术竞争、服务竞争走向更高层次的文化竞争，企业管理也已由“经验管理”逐步向“文化管理”迈进。加强外部市场企业文化建设研究，正是为了梳理企业的远景、目标、使命、理念，把员工的兴趣、远景、需求及由此产生的行为统一起来，打造具有江采特色文化“品牌”，从而为“走出去”凝聚一切力量之源，真正实现“服务一方市场，传承一方文化，拓展一方天地”的目标，使“走出去”步伐更为更加稳健。

一、外部市场企业文化建设的意义

外部市场作为企业市场运作的主体，其生存和发展主要依赖于自身应对市场风险的能力，而这种能力的取得所依靠的是自身强健的体魄和睿智的大脑，企业文化正是流淌其中的血液。笔者认为，加强外部市场企业文化建设，是现实的必然选择，也是未来的迫切需要。从企业现状来看，我们江汉采油厂作为“靠油吃饭”的油田开发单位，“人多油少”的矛盾日益凸显，势必要“走出去”谋求新的发展空间。在这一战略的转型实施中，企业文化无疑是展示企业文化形象和软实力的一张最佳“名片”。从企业管理发展来看，当今石化企业的管理模式已由粗放型转向了精细化，管理范畴也从油气资源开发延伸至文化资源开发。要适应这一形势变化，就必须认真按照油田“实施六大战略”的总体部署，大打“文化牌”，把富有江采特色的道德文化、班组文化、安全文化和廉洁文化着力推向外部市场，渗透到生产环节，融入到日常管理，普及到员工个体，并通过日积月累、潜移默化的企业文化熏陶，不断激发员工的工作激情和敬业精神，从而提高企业整

合、调配和运用内外部文化资源的整体能力，形成“文化聚力、文化兴企”的经营管理格局。

江汉采油厂经过40多年的发展，已实现了从“人管人”到“制度管人”的过渡，正处于以“制度管人”到“文化管人”的新跨越。特别是近几年，全厂依靠优秀的企业文化，充分展示了“诚信、开拓、夺油、奉献”的企业精神，提升了“江汉采油”的品牌价值，为“走出去”谋发展增添了竞争优势。回顾外部市场的运作历程，我们既有“抢滩”之战的胜利喜悦，又有外闯市场的深思之处，解剖和透视“走出去”战略的成功之道，我们受益匪浅，感受颇丰，切身感到企业文化建设在整个市场运作过程中起到了“推波助澜”的制胜作用，谱写了“走出去”开展生产管理承包和技术劳务服务的新篇章。

二、外部市场企业文化建设的本质要求

受人文、地域、风俗、环境等诸多因素影响，外部市场企业文化的孕育形成过程更为漫长和艰难，仅靠本土文化的直接移植往往难以“成活”，必须突出“三个相融”，精心“嫁接”，交融共振，才能焕发出企业文化的蓬勃活力。

（一）外部市场文化建设必须与市场拓展相融共进。大凡优秀企业都有自己独特的企业文化，他们之所以能在激烈的市场竞争中屡战屡胜，其主要原因就在于拥有底蕴厚重、脉络清晰、根深蒂固的文化体系作支撑。企业没有文化就缺乏精神灵魂，就如同无水之舟，行之不远。正是基于这一认识，江汉采油厂秉承“市场拓展，文化同行”的理念，在跨入外部市场大门的同时，就把“江采文化”的精髓深深扎根于外部市场的轴心，使其在天南地北得以繁衍生息，并衍生了与“江采文化”一脉相乘的“椰岛文化”和“腰英台文化”，以此增进了甲方对我厂的了解，赢得了对方的信任，使我们在日益激烈的竞争中始终立于不败之地。这

些年，江汉采油厂在新疆吐哈油田、海南福山油田、吉林腰英台油田等外部市场中递交了一份“油气产量上升、管理规模扩大、外部市场扩充，服务项目增值”的优异答卷，外部市场由最初的1个增加到3个，技术劳务外输人员从14人增加到384人，谱写了江汉采油厂“走出去”发展战略的崭新篇章！可以说，江汉采油厂的每一次跨越，都得益于“依靠企业文化建设服务企业发展”的高瞻远瞩，受益于抓企业文化建设持之以恒的不懈努力。

（二）外部市场企业文化建设必须与管理创新相融互促。抓企业文化建设，说到底是要实现文化与管理有机融合，最终达到“文化管理”的最高境界。从这一层面上去理解，企业文化就像是一根无形的纽带，自始自终把员工和企业的追求紧密相连，增强了员工的归属感和荣誉感，进而决定了员工的思维方式和行动方向。这些年，江汉采油厂大胆尝试将文化创新融入到管理创新中，通过创建“星级井站”和“星级班组”，开展以标准化设备、标准化班组、标准化岗位和标准化现场为内容的“四标四创”竞赛，实行“日查日改”现场达标管理，评选“每月一星”，争创“双十佳”班组，引导员工创先争优，自主创新，使各项开发技术及指标均达到甲方的要求，并给予高度评价。其中，江汉采油厂外派队伍负责管理的福山油田，自然递减率由交接前的40%降至目前的25%左右，各项开发技术及管理指标得到大幅提升；腰英台项目组发挥自身优势，协助腰英到采油作业区摘取了产能建设先进单位及中石化银牌采油队的桂冠，整体工作得到甲方、油田和总部的充分肯定。实践证明，文化的引导力与管理创新力是企业管理中最重要的力量，二者相辅相成，缺一不可。

（三）外部企业文化建设必须与行业文化相融互通。外部市场地域风情和人文理念差异较大，如何实现文化上的相融相通呢？笔者认为关键是要找准企业自身文化与行业文化的共融点，梳理提炼出符合企业实际、体现企业个性、代表员工意志的企业精神，从中找出与石油行业文化有共性的特质，既要突出企业文化个性，又要体现行业文化的共性。例如江汉采油厂倡导的“诚信为本、开拓进取、夺油为先、无私奉献、和谐为根、凝心聚力”的核心价值观，与中国石化“精细严谨、务实创新、诚信规范、合作共赢”的行业理念，做到了企业文化与行业文化有机结合。由此可见，外部市场企业文化建设不但要继承传统，还要勇于创新，汲取先进文化的新鲜养分，为我所用；既要突出共性。还要兼容个性，使之有机融合，相得益彰，只有这样，才能持续优化和丰富企业文化的内涵，才能把外部市场企业文化做精、做强。

三、外部市场企业文化建设的指导思想

外部市场企业文化建设必须服务并服从于开辟市场、巩固市场、拓展市场的生存与发展准则，这是评价外部市场企业文化建设成败的唯一标准。企业文化建设指导思想的正确与否亦决定着企业文化建设的成败。笔者认为，确立外部市场企业文化建设指导思想应注重以下四个方面。

1、坚持以人为本的观念。以企业价值观和企业精神为核心，以员工的群体共识为基础，根据外部市场的工作目标和发展战略培育符合自身实际需要的企业文化，使之成为激励员工团结拚搏、开拓进取的内在动力。

2、树立市场观念。作为独立作战的外部市场，既置身于市场，必须具有市场竟争的意识，一切想着市场，一切为了市场，围绕开辟市场、巩固市场、拓展市场建设与特定市场相关联的、满足市场需求的企业文化。

3、建立甲方至上观念。作为以技术、管理、劳务输出为生存之本的外部市场，必须以甲方为中心，培育品牌文化，提高品牌忠诚度。一是要根据甲方要求和意见提供优质服务，把甲方的即

时要求转化为及时的服务；把甲方的潜在要求转化为现实的能力即符合甲方要求的人才、人员、设备等。二是建立沟通渠道和互动机制。把互利共蠃作为企业文化建设的重要内容。通过相互参与对方企业文化建设工作中的某一阶段性工作或某一项活动，或共同组织开展与企业文化建设相关联的活动达到加深了解，增进友谊，提升合作，共同发展的目的。

四、外部市场企业文化建设的步骤与方法

外部市场企业文化建设不可能一蹴而就，更不会一劳永逸。它需要一个聚集沉淀、厚积薄发的培育环境，需要一个精耕细作、潜移默化的渗透过程，更需要完成一个从“孵化”到“成形”的艰难嬗变。笔者认为，应从以下三个方面下足功夫。

（一）统筹制定企业文化建设方案

企业文化建设应当列入重要议事日程，摆在企业管理的重要位置，与市场拓展统筹兼顾，同步发展，重点是制定工作规划和建设目标，抓好督导落实，促进外部市场企业文化的快速健康发展。

1、确立“一个目标”。全面实现企业的文化管理，达到员工价值和企业价值的共同实现，把江汉采油厂建设成为具有一定知名度和美誉度的“文化型”企业。

2、构建“两个体系”。结合企业实际，提炼一批能够指导和激励员工不断超越自我，富于形象化的企业理念体系；同时，制定出符合市场经济要求，符合企业精神和价值观取向的制度体系，增强企业在外部市场中的生存拓展实力。

3、把握“三条原则”。其一，坚持继承创新原则，弘扬传统文化，吸收同行先进文化精华，培育出适应新时代发展要求的特色文化。其二，坚持与时俱进原则，结合企业发展战略开展创建工作，使企业文化真正渗透到生产经营的实践中，深植于全体员

工的头脑中，增添企业发展后劲。其三，坚持以人为本原则，建立公平的竞争机制，纳贤举才，不拘一格，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

（二）拓展企业文化理念的宣贯渠道

文化理念的宣传贯彻是企业文化建设的首要任务，必须加大宣贯力度，创新文化载体，使其成为凝聚队伍、激励斗志、推动工作开展的精神动力。

1、广泛宣传普及企业文化理念知识。大力开展以“企业创名气”、“服务创信誉”“员工塑形象”为主要内容的“两创一塑”活动，在办公驻地、生活基地、班组岗位等重要场所悬挂张贴宣传“江采文化”理念的标牌标语，并充分运用班组文化栏、内部报刊、网络等宣传渠道，做好企业文化理念内容和知识的普及，切实增强企业的对外知名度和美誉度。

2、引导员工领悟企业文化内涵。在企业文化的构成要素中，企业精神作为企业文化的高度概括和浓缩，处于主导和支配地位，是企业文化的核心，强化员工对企业精神的认同至关重要。要充分利用现有的局域网资源，在外部市场建立网上“江采文化吧”，开辟“企业文化大家谈” 专栏，发动外输人员献计献策，同时，要开展外部市场“企业文化建设年”活动，培训一批企业文化的“形象大使”和“传播大使”，组建企业文化宣讲团深入外部市场巡回宣贯，通过将企业文化理念融入到典型案例中等方式，让理念人格化、故事化，多角度向员工诠释企业文化内涵，进一步增强员工的感性认知和记忆印象。

3、选树典型弘扬企业文化精髓。典型是企业员工的精神标榜，对员工的影响力强大持久。要通过评选“市场开拓明星”、“优质服务明星”、“技术攻关明星”、“爱岗敬业明星”、和“文化传承明星”，挖掘选树一批典型，大张旗鼓地进行宣传和表彰，丰富

企业文化典型案例，塑造出江汉采油人“吃苦耐劳、恪尽职守、诚信务实、开拓进取”的良好形象。

4、创新企业优秀文化展示传承载体。通过创建“青年文明号”和“科学管理示范井(站)”，继续开展“我为企业献一策”金点子大赛，深化“五标素质工程”达标活动，评选“月度五佳”员工，举办健康向上的业余文体活动，使员工思想得到升华，情操得到陶冶，士气得到提高，向着企业倡导的文化方向发展。要统一规范外部市场的徽标、工作服、请柬、纸杯、信封等标识，免费赠送一批企业形象光盘和宣传画册，使员工真切地感受到企业文化是看得见、做得到的，进而增强实践企业文化精神的自信心，提高塑造、维护、发展企业文化的自觉性和主动性。

（三）健全企业文化建设运行机制

外部市场企业文化在实施过程中，必须建立一系列的工作运行机制作保障，才能确保企业文化战略目标顺利实现。

1、建立组织领导机制。成立企业文化建设委员会，请各级党政工团组织共同参与组织策划，整合企业文化资源，实现文化品牌集成。在精神文化层面上，以“油田是我家”为主线，扎实开展“打好市场攻坚战、保卫战”专题形势任务教育和“江汉采油品牌在我手中”等主题讨论，使企业文化理念深入人心；在制度文化层面，以创建“科学管理示范井(站)”活动为契机，强化“三基”工作，修订完善各项制度规范，使企业文化的引导力与规章制度的约束力合二为一；在物态文化层面上，以“比学赶帮超”、“创先争优”等活动为载体，发动员工义务奉献，积极改变厂容厂貌，美化工作环境，维护企业声誉，达到“外树形象、内聚人心”的目的。

2、建立考评激励机制。实行企业文化建设量化考核评价机制和人性化激励保障机制，对外部市场企业文化建设及时进行评估

认定，实行“月抽查、季考核、年评比”的考核激励机制，真正形成人人关心企业发展，人人维护企业形象的良好风气，逐步实现企业文化建设规范化，制度化、科学化。

3、建立投入保障机制。树立企业文化“就是无形资产，就是生产力，就是巨额财富”的观念，加大对外部市场企业文化建设的支持力度，设立外部市场企业文化建设专项经费，并将之纳入预算管理，大力实施企业文化“精品工程”，增强企业文化在市场竞争上的胜势，推动市场工作不断取得突破性进展。

4、建立研究创新机制。加强基础研究工作，探索针对性强、易操作且行之有效的新方法、新途径；研究制定符合外部市场实际、科学管用的考核评价标准和办法，以理论创新推动实践创新，始终保持外部市场企业文化旺盛的生机和活力。

总之，企业文化是开拓外部市场的烫金“名片”，只有用好它才能真正激发企业发展的文化动力，增强企业在外部市场的生存发展能力，进一步提高外部市场服务创收效益。

第五篇：建立有效的企业经营者激励约束机制探讨（定稿）

龙源期刊网 http://.cn

建立有效的企业经营者激励约束机制探讨 作者：彭秀忠

来源：《沿海企业与科技》2005年第07期

[摘要]文章论述了建立有效的企业经营者激励约束机制，关键是找准经营者的定位，培养专业企业经营者队伍，建立完善的监督管理制度，使投资者获得最大的效益。

[关键词]企业经营者；激励约束机制。

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A