14-情境领导力(2天版)

第一篇：14-情境领导力(2天版)

情境领导力

风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 【课程背景】：

情境领导模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗·赫塞博士领导创立。

1969年，保罗·赫塞博士（Dr.Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。

1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。

时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。

情境领导是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。

40多年来，全球已有125个国家的超过1000万的职业经理人参加过这一培训，并在应用此模式。GE、爱立信、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更将其视为高级经理人的常年必修课程。情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。【课程收益】：

1、情境领导VS个人

 使学员明确自身的能力和意愿是自我管理的两个关键因素。

 使学员明确提升个人影响力是高绩效的基础；通过培训找到提升影响力的有效途径。

 使学员了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。 使学员清晰的了解自己的工作准备度，决定了员工的工作准备度。

 部门主管、子分公司经理  各类组织里的各级管理人员 【工具提供】：

1、师徒制——以老带新，让团队发展后继有人

2、员工技能矩阵——有秩序地改善员工作业技能

3、教练型指导——协助员工顺利发展的指导策略

4、智慧墙——与团队成员一起群策群力

5、经验总结法——总结并推广团队先进经验

6、ABC控制法——高效使用有限的工作时间

7、猴子管理法——让员工学会管理好自己的工作

8、流程优化法——解决问题之后及时改善工作方法

【课程导入】：

更高的职位意味着更大的责任。

身为领导，您是否常被这样的情境所困扰？

情境1：您的下属经过一段时间的培训，已基本了解了自己的工作和流程，只是与前一时期相比，工作动力明显不足。

解答：通常这种情况说明一个问题，就是员工已经具备了完成本职工作的基本能力，但由于某种原因导致员工工作意愿不足。因此，对此类员工应该对其强调完成工作的重要性及要求完成的期限，明确不能按期完成将面临的考核。找到导致该员工工作意愿下降的原因，并对症下药解决问题。

情境2：您的一名下属由于工作业绩突出被您提拔到了基层管理岗位。但他上任后，非常不适应自己的新角色，新增加的管理工作占用了他大部分精力，使他原来的工作受到影响，每天加班，苦不堪言。

解答：本课程的特色之一就是帮助领导者放弃以前单一的领导风格，而根据不同的情境，采用不同的领导风格，这位下属在原来的岗位上表现优异，但对于新的岗位而言，他应需要学习和训练。做为领导者的您对他上任之初应该多指导和支持，帮助他顺利转型，直到能够胜任新增的管理工作。

情境3：您的一个下属遇到了挑战性的难题，他的信心不足。过去也有过类似的情况，但在您的鼓励下多半都能自己解决，而且在单位里他的人际关系也很好。解答：针对这类员工目前您还无法进行完全授权让其独立去完成一项对他而言没有信心去独立完成的工作。您在他面临新的有难度的工作时，必须对其进行关注并及时鼓励，尝试让他自己解决问题，但要定期与之沟通，并适时给出指导建议。

1、领导者

2、下属

3、环境

学员案例练习：职场中的五种人 学员小组讨论：团队绩效从何而来 第二讲：组织中领导关系的认知与经营

一、哪种领导更受上司的赏识

1、衡量能否被上司赏识的两个维度：

2、四种不同领导者的命运 案例分析：智商和情商

二、如何赢得上司的认可

1、于领导长处之外发挥自己的特长

2、赞美上司，融洽上下级之间的关系

3、迂回进言，让上司接受你的意见

4、替上司担责分忧，少让上司操心

三、如何赢得同事的配合

1、处理同级关系的“三C原则”

2、沟通

3、协调

4、合作

案例分析：双赢思维

四、如何赢得下属的追随

1、领导和下属是绩效伙伴

2、吸引追随者的四个条件 第三讲 情境领导之道

一、诊断之道：针对一项工作下属的准备度如何

1、确定任务的三个阶段

2、衡量下属准备度的两把尺子

3、下属的四种准备度

二、互动：问与答

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 【课程结束后落地执行方案】：

一、与平级部门职能协调关系图

二、日常工作的工作流程图与标准化执行表

三、工作笔记规范化整理与执行

四、工作岗位做关键技能梳理和提升规划

五、建立实用有效的师徒制执行方案

【学员评语】：

张老师的课程新颖、活泼、精彩、有启发，知识渊博，主题突出，案例实在，时间紧凑，容易记忆，让我们有了全新的收获。

课堂中充满着互动活泼，生动风趣，高潮频叠，而且内容新颖，深入浅出，所举的案例都非常贴合我们的工作实际，本次课程对我们有非常强的指导意义。

张老师的课程理论联系实际，容易调动人的潜能，在教学中‘条理清楚’，哲理‘分析透彻’，有助了解‘工作状态差距与解决问题’，能紧贴企业实际，并让我们学会并掌握一些实用的管理工具。

老师教学生动，吸引我们对教学内容的听讲，让学生能够体会教学内容在实际中的作用，能使内容与实践相结，冷静、幽默。

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

第二篇：力天考勤制度

考 勤 制 度

第一条 公司设考勤员一名，直接受总经理领导。

第二条 考勤员必须对自己的工作认真负责，每月末将考勤表送总经理。

第三条 工作需要上班时间直接外出和下班时间在外不能签到者，必须提前通知考勤员，否则按旷工处理。

第四条 员工请假必须办理请假手续（必须文字性手续），一天以下（含一天）由部门经 理批准，一天以上由总经理批准（请假条存考勤员处，否则按旷工处理）。

第五条 员工因急病不能来公司请假，须提前电话告知考勤员并报部门主管负责人，由部门主管代办理请假手续，五天内（除住院外）凭医院证明按规定补办请假手续，逾期按旷工处理。

第六条 上班时间内，员工外出办事，不超过一小时的，须向主管上级或同事说明去向(总经理批准的特殊员工包括在内)，超过一小时的，须向主管上级或同事说明去向并在考勤本上说明事由、时间、本人签字。总经理实行随时抽查的制度。

第七条 一月之内迟到两次没有全勤，迟到第三次（10-30分钟之内，不包括30分钟），扣除5元工资；迟到30分钟者，扣除当日工资（总工资金额的30%）；一月之内累计迟到、早退3次，记一次旷工；一月之内旷工累计达三次者予以辞退，以考勤卡和考勤记录本为准。

第九条 公司员工不按公司考勤制度无故旷工十个工作日的，公司有权终止该员工的聘用合同，并扣发该员工本的奖金、提成及所有收益。

第十条 公司上下班时间是：9:00—13：0014：00—18：00.第十一条本制度中所有规定，由公司所有员工签字同意并严格遵守。

第十二条本制度中所有规定，由总经理签字盖章生效，并于2011年6月8日起开始执行。

第三篇：力天广告方案

力迅金居商铺推广广告设计策划分析

前言

力迅金居是力天地产代理的楼盘，该楼盘的住房单位差不多售罄，目前面临的主要问题是该楼盘的商用铺位还不能达到预期的销售效果。在此，大宋智库策划有限公司与尚朝视觉设计策划有限公司将为此楼盘的商铺推广广告设计作一次简要的策划分析。

目录

一、市场分析

二、广告策划

三、广告实施计划

四、广告预期效果

第一部份：市场分析

1、当前阳江房市正火热兴起，阳江人的资本积累模式由传统的资金储蓄模式向投资房

产获得升值差价利润的资金投资模式。房产的投资需求量还是相当大的。

2、力迅金居商铺位于链接阳东广雅中学与阳东县第一中学的工业大道旁，且紧扼阳东

县第二中学交通要塞，周围房地产产业旺盛，但由于目前楼盘附近山区在短期内还不能完全开发，尚不具备良好的商业交易市场氛围。而力迅金居在价格上与相邻的楼盘相比低三分之一的价钱，有绝对的价格优势。因此，该楼盘商铺的投资价值远超过其实用价值。

3、在阳江作为一个长期投资者，往往是政府单位人员以及富裕的企业家。

4、针对以上几点，我们这次的广告策划应抓住投资者两个极端投资心理即是以最小的投入获得最大的利润空间。通过广告引导，致力打造阳东黄金投资地点——力迅金居商铺。

5、楼盘的主要竞争对手金泰花园在目前来说虽然地理位置比力迅金居好，但其价格远

比力迅金居高，且利润空间的潜力不会很大。

第二部份：广告策划

1、目标：让投资者了解到力迅金居是一个值得投资的地方，目前正在抢购中。通过广告引

导，致力打造阳东黄金投资地点——力迅金居商铺。

2、目标市场策略：阳江市、阳东县中心区域以及高档社区。

3、广告表现策略：直接明白地向广大消费者说明力迅金居的投资价值，也是它的核心竞争

力。

4、广告语：力迅金居，投资商机。

第三部份：广告实施计划

1、广告媒介策略：传单、户外广告。

第四部份：广告预期效果

1、在广告推广之后将会有相当部份投资者资询，接下来加上销售代表的销售策略合作，相

信力迅金居商铺的销售效果将会在短期内有极大的提升。

第四篇：情境领导培训心得

高效能领导力——情境领导培训心得

计划财务部吴雯

6月6日-7日，我们参加了在镇江举办的《高效能领导力》培训班，感谢总行给予我们这次参加领导力培训的机会，让我对领导力有了新的认识。

课程主要讲述了领导者为何以及如何改变自己的行为，使自己与被领导者的工作能力和意愿相适应，进而创造出最佳的绩效。课程通过大量的视频案例，指导我们如何通过语言，神态，肢体动作等观察员工的工作能力和意愿，进而采取贴切的领导风格，使领导效率提升。情境领导将员工工作的能力和意愿分为四个种类，分别有与之对应的四种领导方式，领导方式须与情境相适应，需要根据实际情境随时调整。

通过本次培训，课程提供了我们在工作中面对各类员工的领导方式模板，从中我受到了如下几点启发：

1.我们在工作中要尽量表现出自己的能力，能力是说服上级领导和同事的有力武器。情境领导认为，能力是来自于过去行为的表现，而不是来自于是否有潜力的言论和思想。这样的理论透露给我们，作为中层后备，我们需要积极表现工作能力，成长为一个有能力，有意愿的员工，上级才会对我们采取授权的领导方式。我们很幸运这次被选为中层后备，还有许多优秀的同事并不比我们差，对于他们最好的说服力就是我们在工作方面要更加努力，作出更出色的业绩，呈现自己的能力，我们要抓住这次机会，不怕辛苦，多付出，提高工作效率和办事能力，取得领导和同事的信任。

2.我们在工作中要学会观察，养成多沟通，多倾听的习惯，面对不同的同事要采用不用的工作方式。情境领导虽然帮助领导者确定了恰当的领导方式，但并非是一劳永逸的，领导者需要根据情况使用相应的领导风格，才能激励员工做出更好的绩效。一个合格的领导要努力培养自己应对不同状态员工的能力，在工作过程中要自觉深入到部门的各个层面，切身感受工作环境的变化，在工作中有意识的培养自己的领导力和沟通协调能力。遇到有抵触情绪的老员工，多沟通，多倾听，多承担部门工作任务，减轻老员工负担；遇到有能力的同事，不妒忌，经常就工作内容进行沟通交流，取长补短，相互帮助，发挥各自的能力；遇到新员工，在业务上多加指导，帮助他们快速成长；遇到态度消极，不自信的员工，工作上为他们创造成功的条件，帮助他们建立起自信心。

3.学习完情境领导课程后，我们不能仅仅满足于课程内容，要结合各自工作环境的特点，在实践中摸索出适合自己部门的工作模式。情境领导的核心是变化，我们在工作中，也要坚持变化和创新的原则，一个企业如果没有创新精神，就无法应对市场环境、竞争环境和技术环境的变化，业绩就会恶化。一个员工如果没有创新精神，将会被繁杂的工作埋没，生活也会索然无味，毫无激情。我们要积极响应总行的“五小”创新活动，对业务品种、办公环境、管理模式进行创新，积极投身到建立创新型银行的行列中去。计划财务部的FTP项目已经走在了其他农商行的前列，我们要尽快将项目成果应用到实际工作中去，作为业务发展的指挥棒和调动员工积极性的有力抓手，提高我行绩效考核的有效性，加快业务发展。我们应紧跟市场变化的脚步，引进先进的管理工具，加强我行流动性管理和利率管理，提高我行经营稳定性的同时提高议价水平。创新工作还应不拘小节，将办公室当家一样来料理，提高办公环境的舒适度，也能提高工作效率。

这次培训旨在提供给我们一种提高领导力的理论基础，在后期工作中，我们要加强实践，从中提炼出经验、教训，努力提高自己的沟通、协调、领导能力。

第五篇：情境领导

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它的来龙与去脉，它的应用与案例。

作者：BABALA WU来源：原创发表时间：2006-11-08 人气数：22947评论数：14收藏数： 21转发到：更多>> 转发到：新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博 定义

“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。来源

保罗·赫塞博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。

演变

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

应用

情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。

将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成。

案例

在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。

作者为世界经理人网站编辑。

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