供应链管理下企业采购管理的发展趋势

第一篇：供应链管理下企业采购管理的发展趋势

供应链管理下企业采购管理的发展趋势

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论文题目：供应链管理下企业采购管理的发展趋势姓

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供应链管理下企业采购管理的发展趋势

供应链管理下企业采购管理的发展

趋势

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摘要：21世纪以来，随着经济全球化趋势的日益增强，信息技术的迅猛发展，企业面临的环境变得更为复杂，市场竞争日益激烈,企业采购管理在供应链环境下面临着新的发展趋势。本文针对供应链环境下企业采购管理，分析了其所面临的要求和挑战，提出了企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。以及采购领域内出现的新事物或新趋势。

随着社会生产力的迅速发展,企业在产品、质量、服务上呈现出同质化的趋势。而在买方市场环境下,顾客的需求正日趋个性化和多样化。以顾客为中心的企业管理,要求企业能够对顾客的个性化需求做出快速的响应,速度将在很大程度上决定企业的竞争优势。在这种情况下,仅仅依靠一个企业来对顾客需求进行快速响应是不现实也是不经济的,这就要求企业善于、而且必须善于利用外部资源和公共资源,相关企业必须结合起来满足顾客的需求,进而形成了新的组织形式的供应链。供应链管理就是指对整个供应链体系进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将消费者所需的正确的产品能够在正确的时间,按照正确的数量、正确的质量、正确的状态送

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到正确的顾客手中。而采购活动是供应链中的起点,在供应链中发挥着重要作用。有学者提出优化供应链从采购开始,这是基于采购在企业中的重要性和采购在供应链中的地位决定的。研究供应链管理环境下的采购管理,关键在于树立供应链战略观,在采购管理的基础上加强对传统供应链的改造、整合,用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购管理现状、作用和实施,改进采购策略和技巧,充分发挥采购管理在整个供应链上的战略性作用。

供应链环境下采购管理的意义。供应链是围绕核心企业通过对信息流、物流、资金流的控制从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。而供应链采购是一种供应链机制下的采购模式，在供应链机制下采购不再由采购者操作而是由供应商操作了，采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小，供应链采购对信息系统供应商操作要求都比较高，目前来说它算得上是一种科学理想的采购模式。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

我国以前实行的是计划经济体制,在该体制下形成的采购管理方式存在很多弊端。改革开放近三十年来,随着社会主义市场经济的不断发展,我国很多企业都在采购管理方式的变革方面做出探索,但大

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多数企业的采购管理仍然沿袭了传统采购方式的基本做法。今天,中国已经成为 世界工厂 ,供应链管理理念和实践逐步在我国企业界传播,这要求传统采购方式要彻底向现代采购管理模式转变。

一、供应链管理环境下对采购管理的要求与挑战采购管理是供应链管理的重点环节之一,它在供应链企业之间原材料和零部件的生产合作交流等方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物料供应。在供应链管理环境下,采购工作要做到五个恰当:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源,提高供应链对市场需求的响应速度,构筑整个供应链及各个节点企业的核心竞争力。

传统的为库存而采购、多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式已越来越不利于企业的发展。供应链环境下企业采购管理体系由采购机制、采购策略、库存管理、供应商管理以及其支持系统组成。供应链管理从供应链系统整体优化入手，寻求企业间竞争性、优势互补性的组合，将商品供应链上的制造商、供应商、销售商的活动形成有序整体，直接与市场需求衔接，最大限度地减少和消除过剩库存和缺货损失，发挥整合优势，加快产品开发和供应速度，实现敏捷、柔性的生产和供应过程。通过实行供应链管理，企业可以在以下方面收到成效:降低整个供应链的成本并从中受益；缩短产品开发时间，提高对市场变化的反应能力；提高顾客满意度；提高准时交货率；缩短订单提前期和生产准备期；减少库存成本；提高资金使用效率；提高企业工作效率等等。

供应链管理环境下,企业的采购管理相对于传统的采购方式面临

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着以下几方面的要求和挑战:(一)从为库存而采购向为订单而采购转变传统采购模式中,采购目的是为补充库存,即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的计划、进度和产品需求的变化,因而采购过程缺乏主动性,采购计划不能即时满足生产需求的变化。供应链管理模式下,采购活动是订单驱动的。客户需求驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商。(二)从内部采购管理向外部资源管理转变传统采购管理中缺乏与供应商的合作,从而影响企业的柔性和对需求的快速响应能力。同时对产品的质量也只能进行事后把关,不能进行实时控制。这些缺陷使企业不能实行同步运作。供应链管理下采购要求实施有效的外部资源管理,增加与供应商的信息联系与合作,如通过信息反馈和教育培训,促进供应商质量改进和质量保证,实施并行工程,制造商与供应商相互参与对方的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为实时控制等。(三)从一般买卖关系向长期合作伙伴关系转变传统采购模式中供应商与企业之间是简单的买卖关系,无法实行市场日益强调的系统性、协调性、集成性和同步性。供应链环境下,双方建立伙伴关系,共享库存数据降低库存成本,共同解决产品质量、成本问题,降低采购成本。有的企业甚至实施供应商集成,让供应商参与开发创新过程,缩减产品开发成本和时间。供应商和企业之间的伙伴关系能有效的提高供应链的速度、响应能力、竞争力,进而提升企业的竞争力。(四)采购质量和成本的挑战供应链管理下按订单采购的驱动方式对采购产品的质量提出了更高的要求。如采购产品的质量出现问题,会因没有库存而停产,延误

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交期。订单驱动方式要求企业与供应商加强彼此的合作,对供应商的质量实行质量系统的监控。在实际操作过程中,质量与成本之间却存在矛盾:采购方希望在满足质量要求的前提下,尽可能降低采购价格。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料,质量问题频繁发生,成本增加。另一方面,当采购方要求提高产品质量时,却面临了供应商提价的要求。因此,如何在采购中平衡成本与质量的关系、如何管理采购中的质量成本已成为物资采购部门面临的挑战。(五)采购管理信息化的挑战供应链管理要求信息高度流畅。采购管理作为供应链管理中的重要一环,采购效率的提高对提升整个供应链竞争力起着重要的作用。

采购的信息化管理是提高采购效率的有效方式。一方面采购的信息管理可以提供采购效率、进而提升企业的快速响应能力、提高企业的竞争优势;另一方面电子商务的迅猛发展也为采购信息化提供了条件,同时也促使企业必须实行采购的信息化管理。

供应链管理环境下的采购战略要适应供应链管理环境的要求,企业必须创新采购战略,建立新型的采购管理模式。

(一)集中式采购战略。集中式采购的特点企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革是集中式采购战略的显著特点。传统的采购组织结构正受到日益增长的顾客需求和不断变化的市场冲击,为提高采购职能的竞争力,企业内部催生出跨部门采购集中管理的需要,并加强内部采购和外部供应链的整合程度。集中式采购管理并不等同于在企业总部设立采购中心,集中 落实在管理理念上,而非固定在组织

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形式中。目前广泛采取的一种集权和分权并存的采购组织结构,充分发挥两者的优势,兼具灵活性和规模效应,另外,一些企业实施战略采购后,仍然选择部门内独立采购,而对关键的物资,跨部门设立虚拟的采购核心小组,从而获得价格规模效应,同时加强了与供应商的战略合作伙伴关系。

(二)双赢采购战略双赢关系模式是一种竞争性合作的关系,它既不同于基于信任的伙伴关系,也不同于达尔文式的竞争关系。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为,促使双方都改进。双赢采购是一种新兴的战略采购模式,它强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡,这种模式既不那么针锋相对,又不同于单纯基于信任的采购管理模式。双赢采购战略的特点主要表现为:(1)制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度,同时需要供应商有相当强的能力;(2)通过共同努力提高效率,降低交易管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流,充分利用供应商的能力。

(三)准时化采购战略准时化采购又称为JIT(justintime)采购,是一种先进的管理理念和采购战略,其基本思想是:在恰当的时间、地点,以恰当的数量、质量提供恰当的物品。准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。

供应链管理环境下的准时化采购战略的特点与传统的采购模式

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相比,供应链管理环境下的准时化采购战略具有以下特点:(1)采用较少的供应商,甚至单源供应。(2)在选择供应商时,需要对供应商进行综合的评估,在评价供应商时价格不是主要的因素,质量是最重要的标准,这种质量不单指产品的质量,还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。(3)对交货准时性的要求很高。(4)准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享,保证供应与需求信息的准确性和实时性。(5)要求供应商小批量、多批次供应。

基于市场已经由卖方市场向买方市场转换的事实，买方比数年以前更具有支配地位；另一方面，产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致直接材料成本方面有越来越大的压力。因为在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，公司必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。因此，近些年来，供应链管理环境下，采购领域内出现了很多新事物或新趋势，还有一些新趋势正在形成之中。下面作简单介绍。

（一）建立采购团队。由于采购绩效对一个企业的生存与发展有着至关重要的作用，故采购部门的地位在企业中得到了提升。随着采购的日益复杂化，单单靠采购人员来完成采购工作及跟采购相关的工作，显然已不能满足新时期采购的需要。企业内每个部门的人对本部门业务有更深、更广的把握，如果由来自不同部门的人员来对重要采购决策作出决定显然要比单纯的采购人员作出决定会更适宜，俗话说“三个臭皮匠凑成一个诸葛亮”。在现代企业的运作当中，各部门的 8 / 12

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职能界线正在变得模糊，各部门的工作越来越多的交织在一起，但这并不意味着各部门职责不清，而是充分发挥团队的力量去把企业内的每一件重要的事尽可能地做得最好。我们亦可清楚地看到并不只是其他部门的人员参与到采购活动中对采购人员施加影响，采购人员同样活跃在其他部门的活动中，比如：对供应商的品质监管，参与到新产品的开发活动中去等等。

（二）E----采购与因特网采购。电子化采购对于一些小企业来说可能还是很陌生的事，因为部分小企业的老板认为在改变采购的作业方式上花太多的钱是一件很不划算的事，但是从全球的采购发展趋势来看，E-采购将越来越广泛地被人们接受，而事实上，在人们步入21 世纪前，许多跨国公司就已通过电子采购方式获得了他们想要的相当部分物料，一些公司一年通过电子采购的金额就达数百亿美元之巨。实行了E-采购的企业认为E-采购比传统采购方式有更多的优点，一方面，因特网给采供双方提供了更广阔的选择余地，另外，在采购单价及采购管理费用上的开支亦可降低或较大幅度减少，其次，伴随EDI的应用令交易可在更短时间内完成，这正可满足企业实行柔性制造的需要。

（三）供应商的选择将趋向本地化。我们可以清楚地看到，中国通过20多年来的改革开放已吸引了众多的外商在中国投资建厂或设立分公司，在广东省的珠江三角洲地区及江浙地区（包括上海）已形成明显的群聚效应，并且这种趋势正在向其他地区蔓延。由于跨国公司到中国大陆建厂或设立销售点越来越多及生产各种类型产品的厂

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家越建越多，所以国内的采购人员可以取近舍远以取得更大的主动性及降低采购成本。而对于国外的采购人员来说，中国这个大市场已成为他们进行国际化采购的一个重要地区，当然，如果他们的工厂已搬至中国那就另当别论了。

（四）减少供应商数量。太多的供应商不仅让采购人员难以应付，而且供应商的总体表现往往差强人意，采购人员越来越强烈地意识到供应商的数量不在多而在于精。不难想象，把一样多的精力放在1000 家供应商上和放在300家供应商上，它们之间的效果差异。人们在越来越多思考由多家供应商来供同一物料的弊病，与其让三家供应商来供货不如让一家品质优良价格公道的供应商来供货，这样采购人员及其他相关人员就可以把更多精力放在对这一家供应商进行培训及监管。由于订单的集中，还有可能获得供应商给予的数量折扣，并可减少采购业务处理费用。

（五）建立新型的采供关系。供应商是敌人还是朋友？供应商其实既不是敌人也不是朋友，应该把供应商和自身组织看成为了自身利益及共同利益而并肩作战的两支队伍。采供关系一直在演变，最低档次的采供关系是互相隐瞒、互相欺骗及尔虞我诈，这种关系不可能长久维持下去，采供双方都抱着一种“能骗就骗，骗不了就撤”的低层次想法，在目前这个诚信度还有待提高的采购大环境中，在我们的周围还存在不少这种恶劣的采供关系；一般档次的采供关系是双方在互惠互利的前提下开展合作，采供双方能对对方产生较大的信任感并能把合作关系较长时间地维持下去。高档次或者说理想的采供关系是我 10 / 12

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们所说的战略联盟关系，这种关系把供应商的利益与组织的利益甚至连同客户的利益紧密揉在一起，制定共同的长期发展规划，开诚沟通，信息共享，达到各方利益的最大化。和供应商建立战略联盟关系固然可以让双方长期从中获利，但要在采供双方之间建立起这种关系需要双方高层管理者的深层次沟通，只有双方拥有相同或相近的经营理念及达成一致的长期发展目标，才有可能走到一起。

（六）采购业务外包。就像我们常见的一个企业的食堂、清洁卫生甚至制造业务外包给别的公司来经营，企业的部分采购业务也将外包。把采购这种“玩钱”的业务外包给别人来做看起来有些惊险，这里面的关键在于对外包如何进行控制及监管的力度如何，将采购业务外包并不意味着将采购业务全权交给承包公司来运作、企业自身对采购这块业务就可以撒手不管了。在目前阶段，大部分将采购业务外包的企业只是把MRO这些相对于生产原材料不太重要的杂项采购外包给别的公司来经营，主要物料的采购工作仍由企业自身的员工来操作。把采购业务外包的好处是承包公司有更强的采购能力、更多的采购渠道，或者整合多个企业的相同需求来和供应商谈价而获得数量折扣，从而企业可以获得比自身去采购更大利益。

采购的发展趋势远远不止上述几方面，并且随着科学技术的发展及全球产业结构的进一步调整，采购还会不断吸收新方法、新技术而引起采购方式上的变革，谁在这场变革中走在了前面，他就能取得主动权并因此从中获取更多利益。

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注释：以下参考文献均来自于百度文库 参考文献：

【1】陈铁建(武汉冶金管理干部学院经济管理系,湖北武汉430081).《供应链管理环境下的采购战略研究》

【2】王红（河北政法职业学院）.《浅谈供应链环境下采购管理的发展策略与趋势》

【3】《采购管理的发展趋势》 【4】《新时期采购管理的发展趋势 》

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第二篇：浅谈企业物流管理发展趋势

目录前言1发展企业物流的重要性11 企业物流是我国现代物流的薄弱之处 312企业物流是我国物流业发展的关键 313 物流对企业发展具有重大意义 514 企业的第三利润源泉 62 我国企业物流管理现状21 企业物流管理观念落后 722 物流基础设施尚不完备 723 物流标准化程度低 724 企业物流投资不足技术装备落后 825 企业物流管理人才缺乏关键岗位无人响应 826 第三方物流发展缓慢企业物流外包受到限制 827 传统的会计核算法掩盖了物流成本的真面目 93 我国企业物流发展的策略31政府部门要为现代物流发展提供良好的环境 1032 加快物流标准的制定 1033大力发展第三方物流 1134 企业要树立先进的物流理念 1135 建立物流管理平台提高企业的物流管理水平1136建立健全企业的物流管理体制 1237 构筑一体化物流战略 1338 积极培养企业物流人才发展现代企业物流 1339 开拓全球化物流寻求全球性市场空间 14310 通过成本管理解决传统的会计核算掩盖了物流成本的问题 144 我国企业物流的发展趋势41 物流的系统化趋势 1542物流的信息化趋势 1543物流的社会化趋势 1644 物流的自动化趋势 1645 物流的共同化趋势 175 结束语17参考文献 18致谢 19浅谈企业物流管理发展趋势前言企业物流是指在企业生产经营过程中物品从原材料供应经过生产加工到产成品和销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收以及再利用的完整循环活动包括供应物流生产物流销售物流企业物流管理就是企业为合理配置物流资源有效提供物流服务不断创造物流价值谋求良好经济效益而理顺各种关系的活动过程近年来随着经济全球化我国的改革开放和加入ＷＴＯ我国的物流业也有了长足的发展并成为极具活力的产业之一与此同时我国企业物流的第三利润源泉业纷纷物流成本提高物流服务水平上下功夫优化企业内部物流管理以较低的成本更好的物流服务在国内国际市场中竞争优势已成为多数国内企业最为强烈的愿望和要求企业物流本身的管理水平低下就造成了企业和社会物流的结合缺乏粘性大部份企业不愿将物流委托给第三方物流公司代理正是由于这样我国企业不愿与第三方物流合作企业物流未能与社会物流达成互利的结合才使得利润石沉海底因此虽然社会物流是物流业的主体是经济发展必须突破的主要环节但也应该时刻注意企业物流与社会物流在发展步调和发展水平上相配合否则发展的失衡将带来发展的阻滞给今后物流业的发展埋下隐患12企业物流是我国物流业发展的关键社会物流的发展是由企业生产活动的发展而带动的当企业物流管理达到一定水平对社会物流服务就会提出更高的数量和质量要求我们必须认识并遵从这一客观规律充分依据我国的实际情况确定物流业的发展战略maxbook118com 工业企业是拉动物流业发展的动力物流业务来自供应链的各个环节而工业企业处在供应链的重心位置是带动供应链运作的主体工业企业的运作而产生的供应物流生产物流销售物流占据了整个供应链物流业务的大部份所以说工业企业是物流业务的最大需求者有了工业企业的物流需求就会促进物流业的发展因此工业企业运作是产生物流需求的源泉据统计2003年工业品物流总值达到25万亿元占社会物流总值的8461991年2002年工业品物流总值平均增长22今年增长272％是物流需求增长最快的行业这与我国处在工业化发展中期工业化加速发展是相适应的也说明工业加工制造业物流仍将是今后我国物流发展的主体然而由于过去我国企业长期处在计划经济体制下许多企业现在还摆脱不了大而全小而全的思想企业的物流大部份还是由企业自理工业企业作为物流需求的提供者对物流业有着较大的影响因此发展我国的现代物流必须考虑到我国企业物流的这一现状物流业的发展一方面应该紧紧围绕物流需求另一方面也要跟随着需求的重要提供商无论从哪个方面物流业的发展都应该以工业企业以核心maxbook118com 传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式随着企业生产技术的成熟发展传统的物流体系已不能适应现代企业的高质量的物流需求传统企业多数是按计划进行生产制造等活动不重视订单管理的作用导致了物料不能立即进入生产线产成品也无法即时流通增加了企业的物流成本降低了整体盈利能力因此物流的发展趋势必须结合企业的需求在企业生产技术与生产模式的牵引下逐步明确与完善社会物流业不可能脱离企业而自行发展必须以企业为核心根据企业的行业个性化企业个性化构建社会物流发展的蓝图企业物流发展滞后对物流业发展产生的障碍日益明显由于我国企业的管理者缺乏对物流的认识企业物流没有相应的技术管理体系来支撑我国企业的物流管理水平低下物流业的发展与企业的物流需求还存在着很大的距离企业物流无法在社会物流中找到有效的帮助和依托社会物流的发展也无法在企业物流中找到动力和指引使得我国企业物流和社会物流的发展均处于被动地位要发展我国的现代化物流必须认识到社会物流的发展是由企业生产的发展而带动的当企业物流管理达到一定水平就会对社会物流服务就会提出更高的要求也就会促进社会物流的发展当前应当高度重视我国物流业中社会物流与企业物流的平衡发展问题如果片面强调社会物流而忽略企业物流非但不能增强中国物流业发展后劲而且极可能形成物流业内部的瓶颈13 物流对企业发展具有重大意义过去我国企业很少认识到物流的战略作用物流的商业价值一直没有得到重视和认同但是随着经济的发展企业物流已经受到大多数企业的重视物流已经成为企业发展战略的重要组成部分一个企业若拥有高效合理的物流管理不但能降低企业的经营成本又能为顾客提供优质的服务既能使企业在竞争中获得成本优势又能使企业获得价值优势因此企业物流管理对企业管理起着重要的作用已成为现代企业管理战略中的一个新的着眼点《哈佛商业评论》的一篇文章基于能力的竞争中作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分这种战略眼光在很大程度上以所谓的过载cross-docking这一无形的物流技术得以充分体现一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡而物流贯穿所有关键的企业职能自然要在维持该平衡中发挥战略作用若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的管理良好的整体时当那些活动被创造性地及时准确而有条不紊地执行时物流能够在任何企业的核心能力和竞争力中起到战略作用14 企业的第三利润源泉随着市场竞争的日益激烈产品价格越来越透明化企业为了获取利益纷纷把目光投向了物流maxbook118com 物流是企业成本的重要产生点物流在整个企业战略中对企业营销活动的成本产生重要影响物流是企业成本的重要产生点据统计企业物流成本是除了原材料成本外的最大的成本项目而我国物流成本一般占总成本30-40鲜活产品占60左右甚至更多而有效的物流管理可以节省15-30物流成本并且大大地减少库存和运输成本而国外发达国家物流成本一般控制在10左右因此企业可以通过物流合理化现代化等一系列活动降低物流成本支持保障营销和采购等活动maxbook118com 通过提高物流服务水平可以提高企业的竞争能力企业物流管理活动的最大作用并不仅仅是为企业节约消耗降低成本获得利润更重要的在于提高企业的客户服务水平提高企业的竞争能力使企业在激烈的市场竞争中取得胜利2 我国企业物流管理现状我国自改革开放后从日本引进物流概念经过二十几年的经济建设和发展物流实践在最近的几年内获得了较大的进展现代物流业已经被确定为我国国民经济的重要产业和经济发展的新增长点但我国的企业物流仍是一个明显薄弱的环节如我国企业长期以来受重商流轻物流思想的影响企业管理者对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视缺乏现代物流是获取竞争优势的重要源泉的理念我国物流还缺乏标准化和规范化建设物流学科建设严重滞后没有相应的物流的法律法规来保障物流的正常运行我国企业过去长期处在计划经济体制下物流行业还带有一定的行政和部门色彩各个地区的行政管理部门对其下属企业实行保护主义造成各个地区的企业间缺乏协作关系没有形成统一开放的物流市场缺乏完善而有效的行业协调机制我国物流业的协调机制行业组织和行业管理既分散又薄弱影响了中国物流业的快速健康发展我国第三方物流业还处在发展阶段无法为企业提供良好的服务等等21 企业物流管理观念落后在过去我国长期处于商品匮乏的计划经济体制下形成了重生产轻流通的传统观念且我国引入物流概念的时间较晚造成了我国企业只知交通运输不知物流随着改革开放经济的发展我国企业的管理者开始认识到了物流的作用但是真正把物流战略放到企业战略首位的只有部分龙头企业大多数企业的管理者对物流的发展重视不足缺乏现代物流是第三利润源的理念没有将物流看成为优化生产过程强化市场经营的关键对物流的概念仍停留在运输和仓储的层面上而忽略了物流服务这个企业越来越需要的方面大多数企业将物流活动置于附属地位把仓储运输装卸搬运采购包装配送等物流活动分散在不同部门没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理22 物流基础设施尚不完备长期以来我国铁路密度小行车速度慢公路里程少等级低全国没有一条贯通南北和东西的高等级公路港口吞吐能力低规模小这些基础设施落后的状况不仅使我国长期以来物流方式严重落后于世界发达国家而且也是制约我国经济发展的瓶颈经过多年的发展我国在交通运输仓储设施信息通讯货物包装和搬运等物流基础设施装备方面有了一定的发展完善了公路铁路港口以及机场等基础设施但是从总体上来说我国的物流基础设施还远远低于国际水平各种物流设施的建设缺少规划物流设施之间不能协调的运作尤其是在交通运输方面上各种运输方式各个地区的运输环节不能有效的结合严重的影响了我国物流业的协调性发展23 物流标准化程度低物流标准化规范是物流过程中相关的企业相互衔接的作业工序应当共同遵守的作业指令物流标准化是现代物流建设基础是提高物流效率的关键但是由于我国物流正处于起步阶段标准化和规范化工作滞后一些国有企业和相关部门还没有意识到物流这个第三利润源泉的作用很多企业的物流都依赖自己的仓库和车队造成了货物流通和信息交换不畅流通环节增多流通速度减慢流通费用增加大大降低了企业物流系统的效率和效益制约着我国物流业的发展24 企业物流投资不足技术装备落后由于我国企业的物流管理观念落后造成企业管理者不够重视物流管理企业物流资金投入严重不足目前大多数企业物流设施和物流技术落后很多企业尚未配备电脑物流操作仍采用纸笔来完成有些企业虽然配备了电脑但是没有形成系统无法充份利用资源同时在物流运作过程中也缺乏对EDI人工智能专家系统通信条形码和扫描等先进信息技术的应用无法实现内外部物流一体化以寻求物流系统的最优化和合理化参与供应链管理虽然许多企业在物流方面尝试推行MRP物料需求计划MRPII制造资源计划和ERP企业资源计划等但取得实质性成功的企业不多信息分散信息处理能力低25 企业物流管理

第三篇：企业采购供应链管理系统

企业采购供给链管理系统——P-SCM

〔2004-1-2

17:26:00〕

来源：

1.概述

近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP

II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。

当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。

什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。

作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。

根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。

2.什么是P-SCM？

企业采购供给链管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。

3.P-SCM中的采购内容

企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：

原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；

协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；

日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。

3.1

P-SCM系统目标

企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。

建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：

标准采购过程；

优化供给商群体；

共享采购信息；

监督采购过程；

降低采购本钱；

提高采购信息化水平；

任务分工与业绩考核；

与供给商共赢。

3.2

建立P-SCM的主要任务

建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。

从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：

建立采购产品信息库；

建立供给商信息库；

明确新产品定点流程；

明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；

明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；

建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。

3.3

企业的一些疑虑

1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。

其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。

2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？

在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。

3〕P-SCM中如何实现招投标？

国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？

是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。

5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？

供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！

6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？

不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。

7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。

确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：

在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；

企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。

所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。

8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。

9〕P-SCM如何监督子公司的采购？

对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：

子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；

子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；

子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。

4.P-SCM解决方案

本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。

4.1

企业采购根本流程

因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM业务流程

本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：

4.2.1

定点管理流程

新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：

4.2.2

定价管理流程

4.3

P-SCM系统功能

P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：

4.3.1

定点管理

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。

通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。

定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。

4.3.2

定价管理

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。

利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。

定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。

4.3.3

定货管理

定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：

产品的现有库存及平安库存。

在途产品。

批量法那么〔经济批量〕。

物料供货周期和供给商供货周期。

采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。

定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。

对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。

订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。

4.3.4

采购产品管理

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。

4.3.5

产品需方管理

产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。

产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。

4.3.6

供给商管理

供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：

1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。

2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。

4.3.7

结算管理

结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。

因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。

付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：

付款时可以用付款项核销应付款。

用预付款核销应付款。

用往来单位的应收款核销应付款。

在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。

4.3.8

任务及考核

任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。

在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。

任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。

4.3.9

决策分析

决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。

根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。

综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。

决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。

同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：

为什么选择这个供给商？

为什么采购价格比最低价格要高？

交货的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系统

接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。

3〕库存信息管理

主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。

4.3.11

系统维护

系统维护是系统正常运行保证，主要包括：

根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。

用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。

功能分配：给各用户指定相应的系统功能。

CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。

数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。

系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。

系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。

5.效益分析

根据国际著名的研究机构Aberdeen

Group的一篇研究报告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。

产品本钱可下降5%～15%

业务处理本钱可减少70%

业务周期可缩短50%

～70%

2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。

5.1

产品本钱下降5%～15%

P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。

在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。

国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。

5.2

业务处理本钱减少70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。

5.3

业务周期缩短50%～70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。

业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：

缩短新产品试制过程。

增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。

更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。

6.P-SCM系统配置

6.1

P-SCM网络结构

P-SCM系统网络结构如下列图：

6.2

配置说明

1．数据库效劳器

数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M

以太网卡。

如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。

2．Web

务器

Web效劳器可以采用中高档的PC

Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系统。

3．数据库系统

数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。

4．防火墙及其它网络设备

大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。

5．Internet

接入

企业可能有相应的企业网站，有

第四篇：机械制造企业的采购管理

机械制造企业的采购管理

林雪峰2012/08/07

机械制造企业的采购工作往往是决定了企业产品的交货速度、成本和质量，在某些企业采购管理中是与企业的物流运输组成供应和发货的供应链管理体系，采购管理是企业管理中的重要环节，采购管理可以分为几方面的内容：第一、供应商的管理；第二、采购流程的管理；第三、采购的员的管理；第四、建立采购系统。以下我们对这几方面进行讨论。

供应商的管理。机械制造企业的供应商主要分成三类：外协加工供应商、机电产品配件供应商、五金配件供应商等，第一、外协加工供应商的选择和管理，外协加工供应商是为企业提供零件加工服务，尤其对一些非标零件，从零件的价格、交货期到质量的控制都是有难度，因而，我们在选择供应商时，由管理部门协同采购和制造部门成立专责小组对外协加工工厂进行了管理，内容包括价格、质量和交货期等，对加工厂的人员素质、设备能力和精度、加工质量、交货速度、零件加工价格、服务态度、任务的饱和度和商业资料都要充分了解，当加工工厂通过考察审核后，可让加工工厂进行小批量供应，再批量供应，过程监控供货的质量、交货期、价格、稳定性和商业票据资料是否符合要求，通过供货考核的则纳入合格的外协工厂名单。第二、机电产品配件供应商选择和管理，机电产品如电机、减速机、PLC、变频器、气阀、液压缸等，由采购部门与设计部门组成专责小组进行管理，内容包括产品的价格、性能、交货期和质量，首先是由设计人员提出选用的品牌，建立机电产品合格品牌名单。另外，设计人员和采购人员都可以根据与选用品牌相近的且性价比更加合理的产品进行评审，包括小批试用期和批量试用，评审合格则加入机配件产品品牌名单中。采购人员根据品牌选择供应商进行报价供货，品质部门对机电配件产品的质量、售后服务和交货期进行记录，采购部门综合价格、质量、售后服务和交货期等确定合格供应商名单，并对供应商的供货和服务进行记录及评审。第三、五金配件供应商的选择和管理，五金配件包括电线、螺丝、油漆、拖链、开关等，采购部门首先要根据配件的质量和性能要求选定性价比合理的品牌或者是生产厂，能够向生产工厂直接购买的则直接购买，不能直接购买的，则按选择供应商的模式，对生产厂和供应商都采用对价格、质量、交货期、服务质量进行跟踪管理的管理方法。

采购流程的管理。第一、建立采购流程，标准产品的流程是：前提是设计和制造部门制定准确的物料清单，管理部门下达生产计划——仓库提交实际采购量（用物料清单的需求量减库存量）——采购部门向供应商发出实际采购清单——供应商报价和报交货期——采购部门评审选定供应商或与供应商讨价——采购部门交订金——供应商交货——仓库和品质部门验收——采购部门付款；非标产品流程：管理部门下达设计/采购/制造计划——设计部门发出图纸和物料清单——管理部门分发图纸和物料清单——仓库提交实际采购量（用物料清单的需求量减库存量）——采购部门向供应商发出实际采购清单——供应商报价和交货期——采购部门评审选定供应商或与供应商讨价——采购部门交订金——供应商交货——仓库和品质部门验收——采购部门付款。其中，制造部门在收到图纸后根据部门的制造能力确认要外发加工的图纸数量，对于一些大型物料和设备的采购由管理部门协同采购、设计和生产部门组成专责小组进行采购，包括使用招标等模式。第二、流程的运作，流程的运作上要注意三方面，首先常规物料采购过程无需层层审批，而部门发出的清单必须确认准确，重在对供应商的供货质量、交货期等监管；其次，对重要物料和新的物料严格控制，包括品牌和供应商选择，及供货的价格、交货期和质量等；最后是在流程中如何让降低成本，包括开发性价比更高的品牌和供应商、进行批量采购、网上采购和直接向生产工厂采购等。

采购员的管理。首先是采购员的选择上，由于采购岗位是带有诱惑性的岗位，因而，采购员要具备岗位专业能力和为人正直的特质，企业有条件的话，企业应当在内部考核选用采购员，考核的内容就是专业能力和正直的性格特征，再加以对采购能力的培训。其次，在流程设计上，要减少采购权力的过渡集中，造成对采购员和采购部门主管诱惑。最后，企业要设立监督部门和办法对采购员进行监督。

采购系统的建立。管理部门协同采购、设计、生产和质量部门建立采购系统，包括品牌名单和简介，供应商名单、简介和记录（价格、质量、交货期、服务），各批采购和各个供应商的资金支付和票据记录，采购部门人员对重要的和大批量的采购进行分析，并汇入供应商和项目采购的记录中，不断地汇集相关的资料，就能够建立起一个完善的采购系统，作为相关部门的共享信息平台，以便共同使用和监督管理。另外让供应商向企业提供足够的技术支持，包括资料和培训。

这里特别强调的是在非标机械制造企业中，采购工作也是一项非常重要的工作，采购部门要与管理部门和项目组高度配合，跟进各个项目的采购、到货、变更、质量问题的处理和采购信息公示等，原因是非标机械要求的交货期短，采购内容往往是非常规，比价和核价工作大，因而，对采购员的综合素质要求高，包括协调能力、专业知识、工作效率和项目管理能力都要高，同时往往要相关部门加以配合才能达到效果。

企业的采购管理实质上是一项选择合作伙伴的工作，企业高层能够用平等的态度；采购部门能够选用合适的人员；人员能够保持积极认真的精神，我们就可以选择到优秀合作伙伴。从而准确高效地完成采购任务，让企业争取优秀的客户，让企业发展壮大。

第五篇：企业局域网上网行为管理发展趋势

企业局域网上网行为管理发展趋势

无论是大型企业还在中小企业，企业员工的上网行为管理以及企业网络宽带的合理运用都是令人头疼的问题。国内外很多厂商也都也有相对成熟的解决方案，例如小草上网行为管理软路由就是专业的企业局域网管理软件，在企业上网行为管理上效果显著。

伴随着三网融合的不断深入，云计算技术的持续推进，很多公司打破原有内部集群的概念，进入到一个全员参与的全新互联网时代。目前很多厂商够提出了自己的创新技术，把创新理念融入到上网行为管理的产品中去。

随着上网行为管理产业的发展，业界涌现出很多上网行为管理的厂商。也有很多厂商在日益残酷的竞争中被淘汰。伴随着大“融合”趋势的到来，为了上网行为管理市场将会出现怎样的情况呢？

该领域的融合是必然的，而融合的趋势将会有两种。一是上网行为管理与防火墙的融合;另外则是上网行为管理与桌面行为管理的融合。

1、由于防火墙和上网行为管理所处的网络位置一般来说是一样的，如果让客户购买两套是不方便的，而这两种产品间也不冲突，所以上网行为管理融入到防火墙，是正常的，也是发展的必然。

2、随着3G上网卡的普及，以及电信运营商逐步开放wifi的功能，上网行为管理产品(网关型)的缺陷将表现得越来越明显，企业的需求也从最初的为管上网行为而管，提升到为安全为合规而管理上网，因此其发展趋势是与桌面行为管理产品(客户端型)融合，实现更丰富的功能。

企业局域网上网行为管理产品的发展，还是需要结合网络技术的发展而改变，新技术的出现，意味着新的网络应用、威胁的出现，就需要新的解决手段。