领导力就是影响力 影响力就是品格

第一篇：领导力就是影响力 影响力就是品格

领导力就是影响力 影响力就是品格

--明阳天下拓展培训

继今年5月份带领100多名北大国际MBA学生参观西点军校后，6月，笔者又带4位MBA学生赴西点进行了6天的深入体验。在这6天时间里，我们与西点的师生们同吃同住，甚至亲身参加他们的课程和训练，为西点独特的魅力深深打动。同时，我们也在思索一个问题：西点军校为什么能够在过去的200年内成功地培养出那么多优秀人才？

自1802年建校以来，西点已经培养出两名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾

森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40％的将军来自西点；在当今世界500强企业里，1000多名董事长，5000多名总经理毕业于西点军校——任何一所商学院都没有培养出如此多的管理精英。

是什么让西点在领导力培训上如此成功？——强健的体能？严格的训练？抑或精准的制度？

回到北京后，我们从更深层次上思索，得出的结论是：领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。

具体说来，理解西点精神，有四个关键词：责任、诚信、意志力、自信。

一、责任（Duty）西点的价值观可以概括为：Loyalty（忠诚）、Duty（责任）、Respect（尊重）、Self-service（自立）、Honor（荣誉）、Integrity（诚信）和Courage（勇气）。其中，责任实为最重要的第一要素，也是西点精神的根基。

英国统帅威灵顿说他的人生格言是 “忠于职守”，他因责任而生，为责任而死，责任是他生命的指导原则。

詹姆斯夫人说：“就像水泥使建筑物坚固一样，责任感使我们的道德坚固，使我们抗拒诱惑和考验：没有责任感，所谓的力量、仁慈、智慧、真诚、幸福快乐至爱情都是无中生有的空谈。”

所以，责任关涉到价值观的各个方面，直接植根于一个人的良知。在西点，责任有不同层次的体现：对于刚入学的新兵，责任就是执行命令，任何人没有任何借口；

二、三年级的学生开始领导几十个新兵，他们的责任就是身体力行，用优秀的行动影响和领导新兵；四年级的学生可以做100多人的领导，他们的责任要求他们不能在任何时候表现出胆怯或背离原则的行为。在西点军校，每一个要求都是一种责任，承担责任被看作是至高无上的准则。

反思当前中国，我认为，商学院乃至整个高校的教育都应该加强责任感的培训。要让学生们意识到，自己肩负着振兴国家经济的义务，每个人都是时代的领军人物，每个人都应当追求卓越。

二、诚信（Integrity）

诚信是西点的荣誉准则：反对欺骗，也反对任何容忍欺骗的行为（A cadet will not lie，cheat，steal，or tolerate those who do.）。诚信是人最大的美德，是构成领袖魅力的重要要素。领导力专家James Kouzes和Barry Ponster1987年、1995年和2002年分别在全世界做了同一个调查“人们最期望心目中理想的领导者身上具有的7项品质是什么”。结果显示，近20年来，诚信都以高达80％的比例稳居榜首。可见“诚信”是最受人尊敬的领导者品质。

诚信更是商业成功所在。诚实正直本身使人看重品格胜于个人所获，看重人品胜过看重物质，看重经验胜于看重能力，看重原则胜于看重方便省事，看重长远效果胜于看重眼前利益。诚实正直还是取得别人信任的基础，有“诚”才有“信”，诚实正直能够增加你的影响力。

诚信不取决于环境，而是与价值观十分有关。真诚的人才能做到诚信：言为心声，言出必行。可惜的是，在当下激烈的商场竞争中，诚信被很多人忽视，诚实正直甚至等同于“傻”。短期里，诚信固然有可能损伤利益，但长远考虑，诚信会带来巨大的回报，这是任何东西都买不到的。安然公司的失败就是一个再明显不过的反例。

三、意志力（Hardiness）

坚忍不拔，永不放弃，每一个西点人都有积极向上的意志力。西点几乎每一天都有高强度的学习和训练，学生要面对持续的紧张和压力。但在他们脸上从来看不到沮丧。他们有不放弃任何事情的决心。他们阳光的笑容仿佛没有任何东西能摧毁。

当访问一个退休的西点将军时，我们问了他一个问题：一生中，最让你感到沮丧的事情是什么？老将军思索了长达10秒钟，然后坚定地告诉我们：“没有。我从来都蔑视任何挑战。”我们被震撼了，西点人竟是如此坚强。

相较之下，中国人的内心则显得有些脆弱。现在很多中国人都生活得太沉重了，即使外表看来很坚强，心理则是脆弱而抑郁的，他们的情绪往往被外界所左右。发自内心的坚强，充满激情的意志力，这是我们所欠缺的。

四、自信（Confidence）

我们发现，西点高年级的学生和刚入学的新生外表看起来有截然的差别。高年级学生们都很“阳光”，意气风发，沉着稳健；当他看着你时，眼睛总是明亮中透着坚毅，这是最明确的自信的体现。

每一个从西点走出去的人都充满自信。这自信从何而来？来自于实实在在的“四年的苦日子生涯”，来自于百折不挠地完成许多“不可能完成的任务”。

西点军校是这样定义自信的：“自信心就是相信自己在任何情况下，即便是受到压力，又得不到所需要信息的情况下，也能够正确无误地采取行动。”自信心来自于能力：它是以掌握的技能为基础的，有能力才能担当艰巨的任务，贡献个人的力量。自信也来源于主动寻求各种可以考验能力、提供学习机会的挑战。没有任何挑战能让你投降，这就是自信的精髓。

总而言之，西点的实践告诉我们：

领导力（Leadership）就是影响力（Influence），领导力的核心是品质（Character）。最为关键的四个品质是责任感、诚信、意志力和自信心。

首先要勇于承担责任。承担责任需要建立在诚信的基础上。要做到诚信，实现肩负的责任，势必面临无数的压力和挑战，这就需要顽强的意志力。拥有责任感、诚信、意志力，就会成为一个自信的人。

在商学院教育上，西点给我们的启示是：

一、全面发展。不仅仅教授知识，更要注重体能和精神发展。

二、3C原则。能力（Competence）是成功的关键，但优秀的个人品质（Characters）才能使一个学生达到世界级领导者的水平。敢于承担义务（Commitment）也是商学院学生必须做到的。缺乏上述品质的人不可能成功应对各种挑战。

三、在当前的经济和社会环境下，我们应该更重视学生精神层面的提升。内心强健的人才能成功应对未来的挑战。振奋我们的学生，让他们像西点人那样，由内而外地闪耀出自信的光芒。

第二篇：杨壮院长演讲——领导力就是影响力

领导力就是影响力

（杨壮博士，北大国际BiMBA院长）

整理人员：肖龙，颜帅，周婧妤、毛欲业 注：小标题为整理人员添加，未经作者审核

尊敬的黄校长、尊敬的胡书记、尊敬的游院长、尊敬的各位老师和学员，今天有机会来到湖南长沙感到很兴奋也感到很荣幸。这是我有生之年的第二次来。我从小到大到今天都对湖南对长沙有着很好的印象，这不仅仅是因为我们湖南在中国历史上产生了很多位伟人，更重要的是湖南这个地方文化底蕴深厚。我们知道中南大学在很多领域具有自己独特的核心竞争力，所以今天到这里来，不仅仅是跟大家讲授一点我学习的体会，也想借这一个半小时，和大家做一点点分享和交流。

今天我讲课的题目是西点军校，但是我把这个题目稍微变了一下——领导力就是影响力。这是因为，整个世界发生了巨大的变化。在这个变化中，我们遇到了各种各样的问题，从政治到经济，从文化到教育。而政治经济文化教育里面出现的这些问题最核心的就是领导力问题。

（一）世界大趋势、大格局

今天，我展示的第一张PPT就是带学生到德国去。每次去看德国的企业，无论是奔驰还是宝马，无论是西门子还是福伊特，德国企业的第一张图片永远是世界大趋势。德国人的这种视野和视角给我们留下了深刻印象。我个人认为，我们今天在讲课之前，我也想讲下世界经济文化的趋势和格局。

PPT上面列的趋势，我认为并不中国发生的现象而是世界发生的现象。第一条是各个国家正在经历大变革。我们带我们的学员在过去几年中去了土耳其、埃及、希腊、法国、英国、德国、瑞士、美国、日本、印度，所有这些国家都在政治、社会、文化领域里发生巨大的变革。所以我讲政治改革、社会公正、反对腐败的问题不仅仅是中国现阶段大家深有感触的问题，更重要的是世界各个国家各个国度在不同发展阶段所遇到的共同问题。第二个趋势就是竞争加剧。今天的竞争大大地超过60、70、80年代的竞争，在竞争中很多企业出局，很多企业变成了佼佼者。在我们的长沙印象特别深刻，在长沙这个地方有很多大公司总部，我一直感兴趣的就是我们的教育，包括我们中南大学的基础科学的教育，很有可能跟我们长沙这些伟大的公司有很大关联。但是大家也注意到在整个竞争格局中，产品竞争的背后实质问题是人才竞争。人才竞争已经是跨地区跨行业跨时间跨国界的竞争。这个人才竞争已经是今天发展的特别大的趋势，流动性很大。第三条趋势就是互联网，特别是移动互联网已经把我们中国和世界连接在一起，而在大数据时代给大家带来无限机遇，更重要是可能对我们的决策带来无数的挑战。面对大趋势大信息互联网，如何决策是领导者面临的一大问题。第四个趋势是技术和创新越来越重要。2012年IBM每两年做的全世界格局分析发现颠覆性技术也就是技术要素是企业生存的第一要素。这是过去十年中IBM第一次把技术因素放在第一位。这一点我今天讲可能跟我们中南大学的学院和老师有着很重大的意义。因为我们还是理工科、技术、高科技为主的这么一个学校。那么在这个里面，我想突出讲的就是在这个颠覆性技术的时代，没有创新，不进行持续性的创新，企业在某一天早上就会垮台。所以我们见到的案例就是苹果的崛起，微软的下滑，苹果的崛起，诺基亚的危机，苹果的崛起，三星的崛起，日本索尼的危机，日本夏普的危机。而三星的崛起也导致了日本松下等公司面临破产。这些事情其实给中国的企业带来很大启迪和启示。第五个大趋势是形而上，我们文化领域的趋势。在全世界格局发生变化的今天，在全世界的年轻人，特别是现在80、90年代的年轻人所遇到的最大的问题就是内心出现的这种纠结，多层面的纠结，不仅仅是工作、学习、生活上纠结，还是价值观上的困惑。在发展速度很快的情况下，很多人价值观出现了很大的偏差。最后一个趋势就是中国老龄化的趋势。老龄化其实是日本企业遇到的巨大的危机，日本看到中国的崛起试图赶超，但是很难办，因为日本的老龄化比中国还严重，而中国的老龄化现在已是极为严重。由于计划生育的原因，导致了我们的劳动生产率以及我们的劳动力年龄结构将会在未来特别是未来的十年里大大低于印度，印度无论是从总人口还是劳动力人口将大大超过中国。老龄化可能给中国带来的更大的危机。

进入中等收入的中国，也将面临政治经济文化社会的多种挑战。中国29个省市，我们的人均GDP是每人5000美元，如果我们发展不大，就很有可能会陷入中等收入陷阱。中等收入陷阱指得就是像拉丁美洲人均收入一旦达到3000到5000美元之后几乎发展不上去，很难达到人均20000美元。其实看到这些国家所遇到的情况，实际上也是对中国的一种警示。今后我们怎么样坚持我们的改革，使得中国的问题真正得到进一步解决。所有的这些事情包括我之前讲的世界格局，都跟领导力有关系。

这就是为什么我今天讲领导力。我的结论是：在世界和中国不断变化的环境下，中国的政府、企业、事业单位急需招聘、发展、培育具有国际视野、核心价值、政治诚信、判断能力、变革创新能力、专业知识技能的领军人物，进一步提升中国政治家、企业家、专业人士全方位的领导力，这并不是简简单单的管理和运营能力。这一点是我今天讲课一个核心和主题。

（二）领导力含义

什么是领导力？我想大家都有自己的见解，特别是在湖南，我们不仅仅有曾国藩，还有毛泽东，还有很多很多领袖。所以今天在讲领导力的时候，我今天重新想对领导力做一个定义：领导力是对一个组织群体施加影响以推动其达到目标的过程。而领导力和权力的不同点在于领导力本身就是影响力。影响力和权力区别的在什么地方呢，影响力不仅仅影响行动者的态度和行为，更关键的是影响人的价值观和信念，也就是说可以用追随者表现出的态度和行为来衡量。如果我们有权力，它也具备影响力，但是权力的影响力只能改变人的行为，而不能改变人的内心。而在今天，中国社会整个价值体系发生剧大变革，对人的心灵深层次影响变得尤为重要。

我们每年带学生到德国、美国、日本去看，就发现一个很重要的问题，所有的这些企业，这些百年老店的企业，在他们的PPT中展现的是他们的精神和理念。西门子企业创始150周年，他们PPT上讲的就是企业创始人西门子所讲的“我绝对不会为了公司的短期利益牺牲公司的未来”。这一点给我们学生带来很大启迪。因为中国的企业，包括我们学生做得很好企业，在企业成立的前几年都没有这样的理念。我们看到的德国企业在今天有这么大影响力，其中我个人认为它的内在精神力量是相当重要的。而内在精神力量是一个领导者影响他人最重要的力量。所以美国领导力大师讲到“领导力就是通过动员组织下属为一个愿景共同努力的一项艺术”。

艺术是什么呢？艺术和科学的区别就是艺术它没有一个固定的模式。在不同的情景下有不同的表现方式，也就是说领导的风格，领导的方式方法也是千奇百样，但是领导力所产生的巨大影响是共同的，这一条很重要，就是一定要要影响下属，能够让大家为了共同目标而奋斗。美国前总统艾森豪威尔曾经说过一句话，这句话，我把它引证在这里，其实是对领导力一个特别重要的解读，“领导力是让下属去做你期望实现的，而他又愿意去做的事情”。这一点在北京感触很深，大家对政府的责任有着很大期待，一个重要原因就是政府政策在执行中出现大量的挑战，政府制定政策之后，而下属不是真正愿意去做、自觉去做。而这里面就涉及到一个领导力深层次的问题，因为领导力毕竟不是管理力，也不是一个简单的行政权力。所以库泽斯和泊森观察了几万名领导者后得出了五项结论，一个优秀的卓越的领导者应该具备下面几种行为：第一种以身作则。第二种是共启愿景。共启愿景是在一个环境不确定的情况下，他能够看到未来，能够站在一个比较高的高度，大家能够跟着他一起往前走。第三条，挑战现状。因为在实现未来愿景的过程中遇到这样或者那样的问题，存在这样那样的挑战，包括组织架构、战略格局都与未来的愿景存在差距。是不是能够挑战现状是考验一个领导者的重要标准。

今天，一个人往前走是不行的，必须要有一个团队领导，大家一起往前走。但是在80、90之后，要使这个团队往前走的话，还必须受到激励和鼓舞，用完完全全的方式方法，去鼓励鼓舞80、90出生的年轻人的话是一件麻烦的事情。我想在座各位这不仅在长沙有这样的体会，在北京也是。其实，我们现在的年轻人具有很多优秀的品格和品质，比如说在北大，我遇到的同学，她们在两件事情上，很有自己独特的见解。他们去找工作想到的是是否感兴趣。这个词在我们这一代人很少提到，我们谈的比较多的是责任。而第二点是他们讲一件事情有没有意义，这是新时代的年轻具有优秀和卓越的品质。对于这些东西，我个人认为在激励机制下，让他们把这种精神和理念发挥下去。

（三）真正的领导者

那么我们从社会人文来讲，职业经理人和管理者到底是什么区别呢？德鲁克把两者合二为一，而美国管理学科把两者分开，认为两者之间有很多相同点。但是两者之间也有很多区别：作为一个职业经理人来讲关心的是事，而管理者看的是人。职业人关心的是今天的任务完没完成，领导者关心的是未来，关心的是子孙后代。职业人关心的是如何把这个任务完成，在完成任务的过程中没有任何借口，领导者关心的是这个任务是不是可能不对。我们要做正确的事情。所以从德鲁克的话语来讲，一个领导者关注是做正确的事情，而一个职业经纪人关注正确的做事。在中国今天人文环境发生巨大变革的时代，在很多情况下，我们处于复杂性、不确定性、多元化的环境中，这种状况下，一个人做正确的决定比正确的做事还要重要。我说的这一条涉及到中国的政治改革，涉及到中国未来的经济发展，涉及到未来城镇化的发展，涉及到中国农村未来的发展，所有这些道路都需要我们在座的各位领军人物，你们都会成为中国的脊梁，你们要认真思考这个问题。所以这个角度上来讲，作为一个领导者在这个时代恐怕更为重要。

那么领导者到底是什么？我们长期以来对这个问题有着糊涂的概念，我个人认为，领导是涉及到领导者、追随者、情景三方的互动过程。正如，中国古代文化强调的天时、地利、人和，这三者之间其实联系很紧密。美国一位领导力大师叫做Hollander，在1978年创造这张图，叫“三环图”，我管它叫“领导力三环图”，讲的就是领导者、追随者、情景三方的互动过程。

领导力本身就是一项艺术而并不是一项科学。一个领导者根据环境的变化而不断发生变化，一个领导者一定要随着环境趋势的变化做到与时共进。一个领导者一定要同理心，了解到新时代下下属的需求和欲望，能够和下属进行互动，这样的领导者叫做与时共进，真正做到领导的决定、政策与下属需求息息相关、上下同欲。

这中间有很多例子，我就不展开了。我举一个，就是毛泽东，他在49年前的之所以所向披靡，取得中国革命的胜利，关键在于毛泽东在整个反围剿、抗日战争、解放战争的过程中，与中国的实践，与中国的民族特质，与中国农民社会的特质，以中国经营环境、文化特质紧密相连在一起，使得他对中国老百姓的心境息息相关，使得他在五年之内将蒋介石战胜。蒋介石读了很多的经书，他本身也是一个基督教度，但是蒋介石对中国的国情，对中国当时的状况的了解都没有毛泽东这种视角。我在这里讲到邓小平，在毛之后，在整个的环境变化下，针对中国的这种局势，看到了中国环境和中国经济所遇到的巨大挑战，看到中国形式下遇到的问题，真正做到与时共进。首先是身体力行，1978年，1979年访问美国访问日本，看到了中国的差距，立刻展开实践是检验真理的唯一标准的讨论，在90年代提出了发财是光荣的，提出了实践是检验真理的唯一标准，提出了白猫黑猫的问题，使得中国真正进入了建设社会主义市场经济的新阶段，与当时的老百姓心境相结合，这就是为什么经济学上在进行测试的时候，这种发挥出的能量与领导力有重大的关联。

1942年，在蒋介石无法获取美国的经济援助之时，他派宋美龄去美国。宋美龄在国会进行了二十分钟的演讲，使得美国国会在短短几个星期内，给国民党运来大量的军火和武器，原因就是宋美龄在美国受到教育，知道如何去跟这些参议员交往，大家有机会去看下宋美龄在国会的讲话。在这个讲话中，宋美龄所扮演的角色就是领导者，下面的听众就是有高智商的美国参议员。宋美龄本身在美国留学12年，对中美关系非常清晰，在这个演讲中她充满了智慧，她不仅在价值观和美国拉近距离，同时感激美国在战略上和中国合拍。最后一段中，从来没有讲美国人你援助我吧，她讲的是一个中国的寓言，这个寓言就是中国的一个小和尚每天在寺庙里敲木鱼，阿弥陀佛，老和尚看到后不以为然，认为这种方式是不可能成佛的，老和尚就拿出两块石头，每天在磨石，而小和尚看到老和尚在磨石就在问老和尚：“师傅你在干什么？”老和尚说：“我在把石头磨成镜子”。小和尚说：“师傅你太傻了，石头怎么能变成镜子”。最后老和尚说：“和你一样，你每天在念佛你就会立定成佛了吗？”这句话对美国的大学生来说，他们肯定不明白。但是对美国的参议员来说，他们完完全全明白宋美龄在说什么。而我的解读就是美国有美国宪法有美国的民主，而在中国面临这么巨大挑战之时，在日本人在中国蹂躏中国人，屠杀中国几千万人民之时，你们在旁边坐山观虎斗，面对这种状况不去救，那这样的宪法就和小和尚敲木鱼有什么两样。美国人当时全场起立，掌声雷动。两周之后，出现了宋美龄旋风。蒋介石几年没有解决的问题被宋美龄完全解决了。

这是我讲领导者的核心，领导者一定与时俱进，领导者要随着环境的变化而变化。一个领导者要坚持自己的原则之时，要能够针对时代趋势做出自己的变化和变革，也就是一个人一个领导者在一生中都要对自己进行提升。

（四）国际化领导力的源泉

那我们讲国际化领导力的三个重要的源泉是什么？我们经常讲这个人有魅力，他是有魅力的领导者。我们说这个人很有本事，他是有本事的领导者。根据我自己多年的研究，我自己发明了一个“领导力三环论”。“领导者三环论”就是一个领导者必须有其中的一条，如果他有三条的话，他会影响力很大。他有一条的话就会有影响力。那么在这三条，第一，一定要具备事业格局的领导力。事业格局涉及到战略定位，事业格局涉及到核心价值体系，事业格局涉及到自己对问题的判断，事业格局也涉及到自己对未来的独特的观点。第二，专业领导力。我今天特别强调专业领导力，我们在座的很多都是知名的学者，我们在座的博士生要在自己的领域里要有突出的业绩。很多人把领导力和专业管理力分隔开。我从来都不以为然，一个人之所以有影响力，是因为他在这个领域里有他自己独特的见解，有真知卓见，有自己这种核心的竞争力。第三，有优秀的品格和素质。有自己的核心价值体系，有自己独特的人格，他的影响力会很大。在这里我只举一个人，就是曾国藩。曾国藩不会打仗，但是会用人。曾国藩在很多方面不如别人聪明，但是他自己有他自己独特的品格和素质。因此在中国历史上，他有自己的一个独特的位置。

那么我先讲专业领导力，苏格拉底认为专业领导力就是一个哲学问题。无论在任何情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为最棒的人。所以，当人们得病的时候，他们最容易服从医生，轮船上服从领航员，农场里服从农场主，因为这都是他们各自领域里最有技能的人。苏格拉底讲得很清楚，一个最清楚知道怎么做的人往往最容易获得其他人的服从。这一点，我觉得在中国的今天变得尤为重要。我们的学员包括在北大的学员，很多人都有很大的成就，但还有一些人每天都在忽悠，那么在这种忽悠的过程中，如果你没有自己在专业领域这种专业的独特的见解，那么你很难影响他人。所以我今天特别在博士班上特别强调一点。要做自己的专业，要在自己的专业里成为专业领头人。

21世纪的领导者具备的专业技能很多，这里面讲的最多的就是技术知识的技能，激励的技能，交流的技能。我个人认为在今天复杂的局势下，可能更应该有分析问题的深度和解决问题的技能。虽然我们是做研究，但是我个人认为一个人的综合素质极为重要。我每次带学生去美国，去日本，去德国，特别是去德国。跟德国的工程师在谈话的过程中，工程师跟我们谈的都是哲学问题，他们的素质相当高，而且我们平常在课堂上遇到的一些德国人就经常讲到艺术，他们的艺术修养很高。今天我来这儿，也感觉到很荣幸，今天晚上听说我们有一年一度的联欢晚会，我也想去参与，去听一听，因为湖南这个地方起码大家都知道湖南有个湖南卫视，对于湖南的这些文化艺术特质，在北京工作生活的许多人每天都在追颂，在探讨这背后一些吸引人们的原因。

在这个职业人中，我最欣赏的一位是乔布斯。乔布斯他本身不仅仅对视角视野有自己独特的见解，特别是在专业领域里他有超前的专业领域精神。但是他的脾气十分暴躁。在乔布斯暴躁之后，大家就会发现在专业领域里没有一个人有他这么长的斟酌能力，真知卓见。因此他离开这家企业之后，96年还是把他请回来。大家认为他不能走，百分之九十九的人宁愿被他骂，也接受他的领导，原因是他有自己的专业，他对这个领域了解的太清楚了。所以我讲专业影响力超越时空。为什么呢？无论从哲学层面，从科学层面，从技术层面，从人文层面，从企业经营层面，一个真正有他自己的真知卓见的专业人士他的影响力是超越时空，超越地域，也是超越国界的。

第二条就是事业领导力。我个人认为事业领导力特别是在今天的中国，对于领导者来讲可能更为重要。事业领导力我想讲的第一条是价值观，我个人认为没有价值观，你很难明白事业价值观是什么。价值观第一是行动的动机，第二是选择判断的基础，价值观决定行动动机。选择的判断是什么，做正确的事情。如果我们在行动中没有去做自己想做的事情，那么你的潜质不会发展到百分之一百。也不会发展到百分之一百二十。如果在选择判断出现排序问题的时候，你可能就会超越底线，你可能在关键的一些时候去做你不应该做的一些事情。因为我们在研究企业案例过程中发现无数的企业家业绩做的很好，但最后掉进泥坑。我们也发现很多政府官员，各方面都很聪明伶俐，但最后掉进泥坑。关键的问题可能就是在选择排序上出现了错误的判断。

这一点我想跟大家讲一下，北大的人文传统。北大之所以是北大，个人认为跟三个理念很有关系。第一个理念就是“中西合璧，中学为体，西学为用，中西并用”。这是京师大学堂张振中制定的，是一百多年前的理念。二十世纪的时候，初期，北大校长蔡元培提出的校训叫“思想自由，兼容并包”，也为北京大学的人文主义色彩带来了很重要的理念。北京大学所在的燕园，也就是曾经燕京大学的校园，当时的理念是“得真理得自由”。这种自由研究的研究理念实际上给北京大学带来了很重要的人文色彩和文化特征。而且北京大学实际上也创造出很多历史上有影响力的人，而这种影响力跟我们的价值观很有关系。

我在这里面举一个东西，就是所谓的普世价值观。这种核心的普世价值观基本上属于正能量的价值观。我在这里表示一点，因为中国文化博大精深，我们的学生经常在问：“杨老师，你在讲到核心价值体系的时候为什么不列举中国价值观？”中国价值观有很多东西。和汤一介教授谈话的过程中，他指出中国的很多价值观也属于普世价值观的行列。比如孔子讲的“己所不欲，勿施于人”，也是普世价值。但是中国价值观中有很多东西不够健康，不够正能量。因此，我还是把这个正能量提出来。我个人认为，正能量的价值观是一个人判断事物的关键。

在这里面我想讲一个跟中国历史有关的，我们隔壁一个老总叫稻盛和夫。稻盛和夫在讲话中明确指出稻盛和夫思想来自于中国，来自中国的文化传统。他的经营哲学中是一个乘法关系，他认为一个人的成功和一个人努力，与思维模式很有关系。一个人的能力是一百分，努力是一百分，思维模式是负一百到正一百。这一点很重要，当我们一百分乘以一百分等于一万分的时候乘上思维模式，思维模式负数的话，那么这个人对企业是没有任何价值的。这就是稻盛和夫去衡量一个人的重要标准。他这一条标准相当厉害。这也是为什么稻盛和夫能创造出两家五百强企业，基本上没有亏损过，至今为止仍然健康。他创造的日航公司，半年内解决了日航的经济和财务问题，而且日航成为航空业中盈利最高的企业。

这个我们把它当做一个案例在认真研究。原因究竟是什么？我们看到所有的领军人物都有自己的信念和理想。我个人认为没有信念和理念很难做出判断。印度的甘地，信念两点，一个是良知，一个是真话。中国的季羡林教授在临死前说了一句话，我很欣赏，我把它当做座右铭，因为在中国你完全说真话，不说假话，在中国这个人文环境里面很难办。季羡林说：“我的哲学是不说假话，多说真话，说不了真话不要以假话说出来”。这一点对于领导者来讲极为重要。像马丁路德金，我有一个梦想。领导者都是要有梦想，没有梦想的人很难有判断力。拿破仑讲他的行动力和判断力是他领导的核心。他的领导不在于拿破仑的胜利，也不在于拿破仑的勇敢，而在于拿破仑法典。没有拿破仑法典，法兰西不可能成为今天的法兰西，可能是像拉丁美洲这样的国家一样，因为他保障了人们的基本权。丘吉尔他的领导力和事业跟他的判断力很与关系。在第二次世界大战期间，全世界的各国首领都在绥靖的时候，包括苏联的斯大林和希特勒签订秘密合约的时候，张伯伦大叫跟德国握手言和，美国的罗斯福也在坐山观虎斗。这时，丘吉尔发出了巨大的吼声，绝对不能投降。要跟德国人在本土上血战到底。这是为什么大家在研究第二次世界大战的历史中会发现英国是德国人唯一没有入侵的国家。当然很多人说隔了一个英吉利海峡。但是我觉得如果没有丘吉尔的声音，英国很难做到这一点。乔布斯讲得也是核心价值体系。他讲得是什么呢，他提醒自己快死了，是我在做重大决策的时候最重大的功绩。因为，几乎每件事情，所有外界期望，所有的名誉，所有对失败的恐惧在面对死忙时全都消失了，只有最重要的东西留下。

所以，我再重复一下我对核心价值观的定义：价值观是选择的排序。我们现在很多学员在选择过程中表现彷徨。核心点就在于价值观极为不坚定。三星总裁李健熙的意志力和判断力是他价值观所在。李健熙生在韩国，本科在日本早稻田大学，研究生在美国华盛顿大学，回到韩国之后极具民族精神，一定要让韩国赶超美日。所以在1993年做出了全面改革的决断。大家不知道韩国现在几点上班吧。韩国人现在是早上六点半上班，原来是六点半到下午四点半，现在是六点半到晚上九点半。他搞的是蚂蚁战略。这就是为什么这几年三星大有赶超苹果的趋势的原因，而且我觉得苹果要断在三星手中。三星来中国也是相当之厉害。这一点特别是我们搞企业的人一定要注意三星的走向。

第三条，魅力领导力。魅力领导力，我主要讲品格魅力。魅力领导力跟个性有关系，魅力领导者一般都是内控型，他不太听别人的讲话。魅力领导者一般都有马基雅维利主义的基因。所谓马基雅维利主义基因就是为了一件事情永不放弃，不达目的永不罢休。魅力领导者他本身有很强的自尊，我们不论看马云，看俞敏洪，看任正非，所有的人都有一种内在很强的战斗力和推动力。魅力领导者有一种很强的自我监控能力。而且反思能力也很强。我们看史玉柱，分文没有之后东山再起，在中国历史上很少见。魅力领导者一般都敢承担风险，敢于冒险，敢于越雷池一步，原因是他有自己强烈的信念——一定能成功。这些事情可能跟我们自己有关系，因为我个人认为性格的百分之五十是遗传，情商的百分之三十是遗传。

自我认知，自我激励，自我控制，这是对于领导者而言非常重要。如果这里面出现问题的话，那么我们可能很难真正的在品格和品质上有自己独特的见解。特别是在文化领域出现很大争执的今天，在中国的价值体系出现很大争执的今天，在中国的人文思想领域界出现很多不同观点的今天，如果我们自己没有自己独特的见解和自控的能力很难真正的有独特的观点。没有独特的观点很难做出独特的判断。库泽斯和波森认为吸引追随者的领导品质中，另外的四大核心要素就是待人诚信、远见、称职和鼓舞人心。这几条在八十年代，九十年代和进入二十一世纪之后发现排列几乎没有差别。几千人上万人的调查数据一直是这个排列。所以这几点对于一个人的品格素质极为重要。曼德拉的人格魅力是大家都毋庸置疑的。在监狱里待了27年，后来当了联合国的秘书长，当了南非的总统，这是靠一种什么样的精神力量来支撑。德蕾莎修女，一生不为自己都为穷人谋福利。我觉得非常高尚的，我们每一个人看她都觉得跟她距离很远。但是这个人很有意思，她一生中其实有很多的财富，她无论到哪个地方，她的影响力都很大。当科索沃战争打响的时候，两派都打，联合国秘书长去了之后也要遭打。德蕾莎看那边有很多妇女，根本没听，直接往前走，结果战火全停了。我们管这叫道德的力量。她走了之后，战火又恢复。这一点，我是想讲一个人的精神力量其实很重要，这是一个领军人物的品质。在湖南，我觉得朱镕基给我留下了深刻的印象。尽管朱镕基身上存在这样或那样的问题，但是他的这种直率以及对很多问题的独到见解给我留下了很深的印象，也值得大家非常尊敬！

（五）西点军校领军之道

西点军校的精神不仅仅是“没有任何借口”的执行力。通过北京大学国际BiMBA与西点军校八年的合作，大大加深了对西点领军之道的见解。

西点军校将培养有品格的领军人物当作核心任务，即追求真理、评判是非，行动中表现出勇气和承诺。品格不仅仅是指道德伦理的最高准则还包括坚定、决断和自我约束及判断力，因此西点军校其实是在训练人的精神和素质。北京大学国际BiMBA也提出了自己的观点，叫“北大传统、中国特色、国际接轨、世界一流”。

西点军校的奇迹不仅来源于200年悠久的历史，培养了优秀的军官，也为商界输送了人才，培养出成千上千万的企业高管，他们的学员在毕业服役五年后，在企业中大都取得了成功。在美国管西点军校叫做美国最大的商学院，但是在这个商学院里它不教金融，不教财务，培养出的商界领军人物并不逊色于鼎鼎大名的哈佛商学院。与中南大学的培养特色是“矿冶、铁道、医学”类似，西点军校本身的培养重点集聚在工科这一块，也涉及“铁道”，现在它成功的转型为一所输送大面积商界精英的“商学院”，其秘诀在于它在整个教育过程中贯穿的一个领导力的培训，而领导力培训的核心是塑造一个人的品格魅力。

北大国际BiMBA与西点军校的合作最早可以追溯到2004年，美国商会副会长、前西点军校校长Daniel W.Christman将军莅临北大演讲，就讲西点军校领军之道，同时也发表了自己对中东局势的看法和见解。他回答了学员提出的许多艰难的问题，如“美国的双重标准”、“美国入军伊拉克”等，其判断精准、视角独特、表述清晰，充分展现出智商与智慧以及一个人对问题判断的综合素质和全方位的知识结构，给北大师生留下极为深刻的印象。以此为契机，北大与西点军校建立了联系，两个月后，西点军校就为去美国参加毕业典礼的北大国际BiMBA毕业生举办了领导力研讨课程，此后每年北大都有一批学员赴西点交流，北大学员与西点军官就领导力的培养进行了热烈的讨论，比如“执行力”的问题，中国的“人情”问题，这种自由研究问题、自由辩论问题的人文精神在现代国家的发展和教育中尤为重要。

西点军校领导力培养的核心是“身体力行、上下同力”。西点教学中特别重视情境教学，在情景中设置课程理念，能够使学员在德、智、体三方面全面发展。而领导者与被领导者之间的关系密切程度超乎人们的想象。一个案例是，西点军校系主任说在跳伞这个项目上领导力表现得淋漓尽致——领导力的第一条就是要身体力行。另一个案例是，在西点军校身体力行的第一课是由高年级学生向低年级学生作表率，高年级的一举一动都在被效仿和观察，因此高年级的学生言行举止都将更加规范。西点道德法则有一条是“不欺骗、不撒谎、不盗窃，更不允许其他人这样做”，曾经我将这条法则发在微博上，网友不以为意，但是其实从政界到商界，我们都在面临同样的问题。比如优秀的学生，那些佼佼者，在学校学习期间如果没有受到一点挫折，他会觉得社会、世界对他来讲都是这样一帆风顺没有诱惑，但是西点不是这样，在培养期间让你犯错误，北大国际BiMBA将这种理念借鉴过来并对学术道德产生启迪，学术论文是否是靠自己认真勤恳的研究还是他人研究的简单拼凑，我认为人的行为是有连贯性的，如果在学术方面如此，到企业到社会也会存在欺骗。西点人说，对精神和意志的训练就如同在培养“雷锋”，而这种雷锋精神和意志可以为国家带来更大的竞争力。2005年，通过体验西点军校10天的“野兽训练”，我认为西点对领导力的培养体现了“领导力其实是一种习惯”，而西点军校通过对行为举止进行严格的训斥，使每个人对自己更加高标准严要求，进而成为一种习惯。与西点军校相比，海军军官学员认为现代作战的核心是技术，而西点认为现代作战的核心是作战的人，是对人意志的磨练和极限的挑战。我亲身经历了西点军校3英里快速长跑的严酷训练，中途几经想要放弃，但还是坚持到底。跑完全程后发现，是自己的坚持使大家都跑完了全程，体会到领导就是要“身体力行”。

成功是身体、意志、精神的三者完美统一，在体能上克服极限的人在精神上也极为坚强。西点军校领军之道中的核心思想就是“Do Know Be，Do Know Be.” Know就是知，Do就是行，Be就是成，“Do Know Be”强调要学好知识，一定要有行动，一定要做到知行合一。西点军校这个知行合一跟中国古老的文化传统有很紧密的关系，特别是跟王阳明的心学有重要的关系，王阳明一直在强调这一点。而没有“成”字不能成为一个优秀的领军人物。重视道德法则、行动准则和价值体系的塑造。不仅仅要学会知识，还要付诸行动，更应该知道“我是谁，从何而来，到何而去”这个终极的问题，也就是说在变化的世界过程中，作为一个人，作为―个企业家来讲，不仅仅要有行动、热情、激情，更要做应该做的事情。

北大国际BiMBA的培养理念是“使命、激情、远见卓识”，在培养中思考商学院的办学理念究竟是什么，反思为什么有些优秀的商学院毕业生创造巨额财富后却锒铛入狱。2004年学习西点军校的培养模式以后有所感悟，于是将理念扩充为“能力、品格、尽职尽责”，优秀的品格和顽强的意志是领导力的重要素质，是成为领军人物的基础。

西点的另一个培养特色是，每做一个项目，都有一群人在认真研究在做这个项目过程中，这个学员他所遇到的挑战和他可能犯的错误，将可能犯的错误设置到课程项目之中，给他犯错误的机会，让他在犯错误的过程中找到自己的弱点，找到自己的强项，对自己行为举止产生信心，从犯错中反思，使个人在综合素质方面提到一个崭新的高度。

我们要学习西点，把一个人的潜力完全发挥出来。人的理念发掘出来是无限的，是不可逾越的。所以，西点军校带给我们的启示是，领导者必须身体力行，领导力的核心就是影响力，影响力的基础是一个人的格局。在中国当下的格局，领导力的品格是真挚诚信、勇敢坚定、自我管理。而卓越的领导力要有刚强的体魄和能力，而刚强的体魄要基于顽强的毅力和精神。因此我们的结论是，最大的敌人不是别人，而是自己。最伟大的能力就是征服自己，超越自我的能力，成功的环境是压力和挫折。性格决定命运，品格决定人生。西点就认为一个人的性格可以多样，品格可以塑造，这也就解释了人的领导力是天生还是可以后天形成。最后送给大家，特别是在座的博士生们：态度决定一切，改变你的态度，你将改变你的一生！谢谢！

（六）提问环节

学生问题一：在现如今高度发展的社会中，人们的道德观有所缺失，人一旦成功了，获得的就是赞誉，而失败的人收获的只是唾弃。在此我举一个房地产的案例，现在大家都在对标，这里牵涉到一点就是建设的速度，工期是越来越缩短，从原来的350天缩减到300天，甚至向200天压进。就好比德国人曾说：“你们中国人造房子是为了拆，我们造房子是为了住。”今天讲到的是领导力，我的问题归根结底是想问，我们的领导力怎样呈现出一种正态分布后去影响追随者，我认为这是一个值得研究的话题，不知道杨教授有何看法？

杨教授：这个问题是个很大的问题，我讲讲个人的观点，原来教领导力我经常与谋略放在一起讲。比如04、05年的时候北大流行一本书叫“厚黑学”，就是研究中国历史上所有的方式方法。其实这对学生的危害很大。后来我发现领导力关键是讲一种理念，一种核心价值观，和一种品格素质。也是现今中国所缺失的。因此，我回答问题的第一条是，首先要当成个人修炼的一个部分，不论你信奉的是什么，都要从中提升个人的素质。第二从组织来说，不管你身处何种领导位置，但起码我们得有个目标，有个使命。如果是营造客户的，那这里面涉及到诚信、质量、品牌。第三条我想说的是国家，国家在改革过程中遇到的挑战，应能够在制定政策的过程中真正的跟随世界大趋势。打开中国国门后，真正体会到中国博大精深的理念，去粗取精，去伪存真。针对中国在文化上和制度上的缺陷，能够中西结合。我认为中国政府在政策制定中还存在三大问题，一个是政府的功能定位问题，第二个是法制观念问题，第三个是思想文化理念。要有文化反思和启蒙的过程。

学生问题二：假如你是中国企业的一个领导者，你在海外有一个子公司，你是希望这个子公司的领导是具备职业经理人的特质还是领导人特质，为什么？

杨教授：我先说说我对中国企业的一个看法，现在中国企业走出去做三件事情没做好，第一件事情是它没有到海外认真调查市场，就直接投资了。第二是对海外的市场不了解，把中国的产品搬过去后遇到了很多意想不到的问题。第三是没有一个很好的团队。从第三个问题讲，我个人认为，领导者和管理者都需要。在海外工作中首先是要会把握方向，比如中建公司在海外近20年一直是亏损的，直到后来派去了一名在德国学习了4年的博士，他去了之后的10年中建公司发生了巨大的变化。这就是领导力，首先是领导者的视角，他具备德国人严谨的工作作风，重新对市场进行判定、评估。第二，在战略制定之后，他大量的雇了当地人，这在美国是生存的必要条件。在此基础上，发现了在美国遇到的很多问题。有时候不得不说管理和机遇是有着很多关系的，天时地利人和很关键，他是2002年调去的，2001年911事件后美国发生巨大变化，也是美国走下坡路的开始，所以美国很多企业遇到很多挑战，很多项目不愿意上，他能抓住这个机会和中国进出口银行合作，最后取得了很多项目。在美国的地铁和桥梁都留下了它的痕迹，当地也引起了很大的反响。这是我想用案例回答你的问题。学生：那你不怕失控吗？

杨教授：他有自信，这建立在他视角的判断，他的专业知识，工作的经验，学习的体会，所以他能把握住大局。当你有充分自信的时候就能放心把权力交予别人。但放权并不是放任，他雇佣当地人是正确的选择。

第三篇：乔布斯影响力和领导力

三个苹果改变了人类：第一个是夏娃的苹果带我们看到这个新世界，第二个是牛顿的苹果带我们了解这个新世界，第三个是乔布斯的苹果则带我们体验这个新世界。作为一个美国式的英雄，乔布斯手中的苹果个是出色的媒体，以极具亲和力的方式启发和沟通着人与人、人与自然、人与物质的关系。

有人说：一个苹果所带来的新世界和新世界观，印证着“苹果力”——集诱惑力、吸引力、创新力、粘合力、传播力于一体的神奇力量，让人类一次次触摸到现实与未知世界的接口。作为一个稀有的商业天才，乔布斯比其他商人更机智地洞察人性的弱点，并巧妙地加以利用，那就是哲学家所指陈的游戏精神。利用人性的诸多弱点，作为消费的逻辑起点，也是市场的基本法则。他的苹果电器向我们展示出技术美学和物器美学的奇迹，他的产品是个巨大的财经黑洞，比任何奢侈品都更强大，有力攫取着消费者的财富和激情。此前还没有任何电器产品，像乔布斯的苹果那样，赤裸裸地表达这种商业真理，并把它变成一种大众崇拜的神坛。

乔布斯是一个传奇，他的经历已经证明了这个事实。其实，一个人职业生涯的成功不是偶然的，盲目崇拜也毫无意义。中国有句古话“叫别人嚼过的馍没有味道”，作为年轻的创业者，要想成功必须抓住成功者成功的精髓，学会运用职业规划的智慧，洞察市场所需，敢于突破，勇于创新。大胆开创属于自己的新模式。

第四篇：领导力是对组织的影响力

导语[/I] / 当一个基层员工做到中高层领导者，需要提升哪些能力和做哪些改变？履新不久的中国中化集团董事长宁高宁对这个问题颇有见解。

我一直认为，所有管理理论的书里面没有一本会写到如果今天你被提拔了，明天你会怎么做，或者提到的比较少，比较零散。对于新提拔的经理人，我想问一个非常有意思的问题：从一个兵变成负责任的经理人了，你觉得面对的困难是什么？你有没有感觉到挑战，有没有感觉到不太习惯的地方？一般来说，有以下几条。

第一，从自己干到领导别人一起干

我认为这一条是最重要的，从自己干到领导别人干是很大的转变。人随着年龄、职务、经验的不断增长，所掌握的精神性和思维性的资源会越来越多。你的职务被提高了，可能慢慢地从自己用手干、单独做到和别人一起做；从用手做得多到写得多，到想得多，再到讲得多，慢慢变成要和大家一起来做，这是作为一个经理人的基本要求。很多情况下，一个人被提拔了，我知道他们自己做得比较多，做了经理人以后比以前更努力了，比以前加班还多，以至于下属不知道他该做什么，这是一个要注意的问题了。

第二，不好意思分派工作

这是一个很有意思的阶段，当领导的初期阶段，很谦虚，自信没有建立起来，跟大家的工作关系没有建立起来，希望保持低调，希望能够让大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是随意分配工作了。我经常听人打电话时说“这事就这么定了，听我的”，这种现象也是有的。

第三，不了解岗位的期望，角色认知不清晰，目标不明确

我觉得这是整个环境应该解决的问题。一个经理人自己不知道该干什么，是一个组织的问题，不是他自己的问题。我提过几种类型领导，包括职务领导、情感领导、个人能力领导和团队领导。团队领导不仅可以自己做，而且把组织里的每个人都发展起来，因为只有发挥大家的力量，这个团队才会成熟，才真的有力量，而且不会依赖于某一个人、某一个时段的能力。

第四，领导权威未建立

一个人在组织里真正的权威，一定是和团队一起发展起来的，不会是职务赋予的，也不会是因为个人能力很强建立起来的，一定是因为他发展了组织而产生的。以中国共产党为例，党的组织里面出了很多杰出的人，很多英雄，因为党作为一个组织得到了很好的发展壮大。党的组织里面有明确的目标、坚定的组织信念和极强的组织向心力，虽然经过很多波折，但是不会动揺，这些和组织的领导是分不开的。

第五，不熟悉团队和业务，工作节奏、方法都要与新团队进行融合我觉得这是可以解决的，但确实会遇到问题。比如现在环境不像以前那么好，事情不像以前那么简単，讲话可能也不会有人听，观望的情绪比较严重，每个组织不一样，前任的文化也会对团队有所影响，新经理人自身的工作习惯以及现有团队的基础都会产生影响。到很强的团队去，表现很弱，团队成员可能会看不上你。

第六，如何处理好工作的轻重缓急，这是对业务战略理解的问题

第七，如何担负起承上启下的沟通作用，这是企业文化的问题

这些问题，实际上是每个经理人都会遇到的问题，而对于新经理人来讲，这些问题会突出一些、或者更典型些。之前我讲过要做行业专家，应该把我们每个人专业的水平提高，用专业化的分工才能培养专业化的团队，希望由专业化的团队推动专业化分工的竞争力。但是要做好一个新经理人，只具备专业能力是不够的。

有不少大大小小的经理人，在提拔完了以后，他自己的预期没有达到，别人的预期没有达到，而且有相当一部分带来了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上级的，也可能是跟下级的，也可能是平级的。为一个新经理人，哪怕是领导一个人、两个人，已经算是一个经理人了。不管是大的经理人，还是小的经理人，只要你想去传递一个意识给另外一个人，你想建设一个组织，想让这个组织比较统一，想让这个组织的意志和你的意志吻合，并且希望这个组织自身有很多的活力、创造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得组织内部闹矛盾，内部消耗。过去讲的1+1<2，或者三个和尚没水喝，说的就是这个问题。

因为一个组织要发展，要协调好组织里面领导和团队成员、团队成员之间的关系问题。还要协调好整个团队的理念、目标、工作方法、感情、专业、社会环境、沟通等一系列问题。所以说，作为一名新的经理人，除了具备专业能力之外，还要具备刚才提到的这些素质，能够协调好这些关系。你承担的责任和面临的挑战比过去更多了，更大了。

领导力是对组织的影响力

关于领导力的问题，不是当领导了，就有领导力。中国的“领导”跟“官”是一个意思。领导力（Leadership）这三个字是从英文翻译过来的。“Leadership”和当官完全没有关系，完全不是职位带来的东西。它是指人本身对组织的影响力，组织里面有时会出现非正式领导，比方说这个人能力强，有亲和力，对大家比较关心，做事总是预测对了，慢慢地他就变成领导了。我们党的发展历史上也出现过，毛泽东在早期就扮演过这个角色。这是自然形成的领导力，不是职务任命的。

所以我们几乎遇到了从用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由时间所带来的对你的期望和权威等全方位的问题。当领导不是一件很容易的事。以前有书上讲“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領导，就像《用户手册》一样，一条一条跟着干就行，如果真是这样，一干就会出问题。

实际上每个人有不同的做法。比方说，有人一上来把队伍换了，换了之后都听他的，这种方法不是不可以，而且往往比较成功，好处是短期内把组织洗刷了，坏处是他没有用原来的组织，把原来的组织破坏掉了，他懒得去培养原来的组织；有的人进来以后先把纪律做好，用一个相对严厉的方式加以约束，改变这个组织；有的人制定新的战略，改变组织的发展方向；当然也有人通过对组织架构的调整、文化的建设、团队的不断提升，来培养一个有韧性、有柔性、有创造性的团队。这样的团队可以应对任何的业务，可以对付任何管理问题。

今天看来，很多经理人自身的素质、热情、专业能力是没有问题的，具体事情能做得很好，但是对领导力和组织发展的技能掌握得还不够，所以会带来一系列问题。如何解决领导力的问题，如何从组织里找出能够带好队伍的领军人物，如何让经理人很快地带出一个目标一致、高效的、具有活力的队伍出来，这是我们需要考虑的问题。

第五篇：领导力就是说对十句话

领导力就是说对十句话

英国首相撒切尔夫人很喜欢这样一段话： 注意你的思想，它会成为你的言语； 注意你的言语，它会成为你的行动； 注意你的行动，它会成为你的习惯； 注意你的习惯，它会成为你的性格； 注意你的性格，它会成为你的命运。我们思考什么，就会变成什么。

这段话的逻辑是：思想推动言语，言语推动行动，其实这个逻辑是不完整，或者说并不全面。实际上，思想固然可以推动言语，但反过来言语也推动思想；我们的言语推动行动，反过来行动也推动言语；思想可以直接推动行动，但反过来行动也可以决定我们的思想。

经验告诉我们，很多时候，我们不是想清楚了才去做一件事情，而是先做一件事情然后回过头来，仔细琢磨，才把它想清楚。

涉及到今天要讨论的领导力，我们发现，在思想、言语、行动三者中，言语也许还相对更为重要，言语可以反过来影响我们的思想，言语还可以推动行动。所以，领导力是“说”出来的。有一些领导力的口诀，能够帮助你更好地采取领导力的行动。

我们来看看发挥领导力到底要说哪十句话——

发挥领导力，你要说的第一句话是：我来。这句话对应的“领导力十律”的第一律——承担责任。

发挥领导力是要去解决问题，而且是要解决难题。卓有成效的领导者的共同点，是他们都说了“我来”，他们都说了“”我来解决问题”。

在遵义会议上，毛泽东站出来说我来解决问题；同样，甘地领导了印度的独立，没有人要求甘地这么做，是他主动站出来解决了问题；还有马丁•路德•金，他领导了美国的民权运动，并没有哪个上级要求他，是他主动站了出来；还有张瑞敏……

因此，发挥领导力的第一步是承担解决问题的责任。领导的职位本身就蕴含了对你来解决问题的期待，意味着责任。怎样承担责任？就是说：“我来！”这是领导力的第一句话。

发挥领导力你要说“我不知道”。它对应的是“领导力十律”的第二律——解决难题。

领导者要说“我不知道”理由有三：

一、“君子不器”，对技术性知识我不知道。

二、面对挑战性难题，我真的不知道。

三、要动员群众，即使我知道，我也可能说我不知道。

说“我不知道”有三点注意事项：第一、你不能只说“我不知道”，你还要说“我知道”，不知道要必须要跟我知道结合起来；第二、在有权威的时候说“我不知道”在别人已经承认你的职位权威或者知识权威的时候，你可以有选择地说“我不知道”；第三、“我不知道”往往不能单独说。比如在说“我不知道”之前你应该说“我来”。这个事情“我来”，但是“我不知道”。“我来”表示你承担责任，但是这个问题是个难题，“我不知道”怎么解决。

解决难题首先要界定问题，其次发现解决方案，最后实施解决方案。这三方面都要求领导动员群众。领导力是从难题出发的，领导者是解决难题的人。看见难题他不退缩，他说“我来”，他愿意解决，而且能够动员群众去解决。

领导力的第三句话是：“你觉得呢？”这也是最重要的“领导力问题”之一。所谓的领导力问题，就是领导力含量最高的提问。它对应“领导十律”的第三律——密切联系群众。与群众建立关系的重要性毋庸置疑。就算你动员群众去解决一个难题，也应该跟他建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他建立了一个良好的关系，他会更愿意听你动员，更愿意投身改变。更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了，跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个有一个难题。

了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面相互交叉且都要求我们问：“你觉得呢？”

问“你觉得呢”，一个是从姿态上建立关系。不要等到对方来请示汇报时才问，你可以主动去问，表示你尊重和重视对方的意见，有利于建立良好的关系。

问“你觉得呢”，还从信息交换的角度建立了关系。两个关系越好的人，他们之间共享的信息越多。你们之间分享的信息越多，彼此了解就越多，就越有利于工作上的合作。

问“你觉得呢”还有第三个功能，是启发对方。

这句话后面是省略号，也就是说你讲完这句话之后，就该接着讲个故事。它对应“领导力十律”的第四律——讲故事。

在动员群众解决难题的过程中，讲故事有特别的重要性。难题是错综复杂的，道理又很难讲清楚，而故事的内涵是很丰富的，讲道理不一定能讲清楚难题，而用一个故事能够把它生动形象地讲出来。更关键的原因在于：故事推动群众改变。

讲故事首先要讲正确的故事，然后才是正确地讲故事。什么是正确的故事？有四种重要的领导力的故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事、“我们向何处去”的故事以及“我们为什么要变革”的故事。

如果你能就企业的每一个价值观，随时讲出十个“我们是谁”的故事，那么，你的企业即使不是伟大的企业，也已经离伟大不远了。

这句话对应的是“领导力十律”的第五律——当老师。

狭义的领导力是解决挑战性难题，广义的领导力则把管理包括在其中，你既要解决技术性问题，又要解决挑战性难题。解决技术性问题，你很可能知道答案，你教人就行了。解决挑战性难题，需要动员人去改变，这是育人的工作。

领导要用人之长，他需要问：“你想怎么做？”要了解对方擅长的方式，才能够用人之长；同时，教导下属包括要及时反馈，要经常性去关心进度，提出帮助；再进一步来说，一位伟大的领导者要教导下属，他们工作的意义是什么。

这句话对应的是“领导力十律”的第六律——从失败中学习。什么时候说呢？失败的时候说。不管别人失败还是自己失败，都可以说这句话。这句话也可以说是：“失败了？不要紧！”

一个美国记者曾经问日本著名企业家稻盛和夫，你的企业为什么那么成功？稻盛和夫只回答了一点，他说，也许是当一名员工失败的时候，我们从来不惩罚他。

组织中的失败一般可以概括为六种类型：①无视规章制度②粗心大意③能力不足④流程缺陷⑤难料风险⑥探索创新。最应该鼓励的失败，是那些探索创新的失败。一个组织、一个企业乃至一个人，都需要创新，“不创新是等死”，但是我们要避免“创新是找死”。

这句话对应的是“；领导力十律”的第七律——反思。

刚刚说完“失败了？不要紧！”一定要接着问一句：“你/我学到了什么？”要从失败中学习。经验只有通过反思才可能变成知识。反思的核心，就是问：“你/我学到了什么？”

反思的过程，可以分成七步：第一步“知”，你要知道有值得反思的经验发生。这个经验可以是失败，也可以是成功；第二步“止”，发现有值得反思的经验后，就停止行动，走上看台，进入反思空间；第三步“定”，把注意力集中在你反思的经验上，回忆清楚当时发生了什么事情；第四步“静”，不仅搞清楚当时发生了什么，而且理清自己当时的思绪，行动背后的思考过程是什么；第五步“安”，不仅搞清楚自己当时想什么，而且回忆清楚自己当时的感受是什么，而现在要把这些感受“放下”；第六步“虑”，重新思考，这是反思的关键步骤。当初行动的时候，已经思考过一次，现在回过头来，换个角度再来思考一次；第七步“得”，得出可以实践的结论，指导自己的行动。

如果你引导别人反思，就要引导别人自己得出自己行动的结论，也要遵循这七步。知、止、定、静、安、虑、得，这七个字出自儒家典籍《大学》，我们用中国古代传统思想结合现代领导力理论来讲反思。

这句话对应的是“领导力十律”的第八律——深思。领导力是动员群众解决难题，一般的思考是不足以解决难题的，所以要深思。

比“怎么做”更深入的，是“为什么做”的思考模式。你如果知道“为什么”说这句话，你就懂得在各种情形下加以变通，你可能没有直接说这句话，但是用行动体现了这句话的实质。在组织中，有三种思考模式：一种问“做没做”；一种问“怎么做”，或者问“做没做好”；还有一种问“为什么做”，或者问“做没做对”。

问“为什么”有四种运用：决策思考、系统思考、比喻思考和整合思考。针对长期的全局性的问题发现一般解称之为“决策思考”，做决策的人一次性解决重复问题，或预防出现类似问题；系统思考，就是中国人所说的全局思考、长期思考；比喻思考就是用一个东西来理解另一个东西，这是人类最基本的一种思考方式，用容易理解的事物来帮助我们理解更难理解的事物；而整合思考所要求的不仅是“为什么”，还要说“为什么不”。与整合思考相对的叫“或”式思考，就是“要么A，要么B”，整合思考是“和”式思考，是“既要A，又要B”的思考方式。平庸的企业都是“或”式思考，两个好东西，它只能二选一，而伟大的企业都是整合思考，两个好东西，我要同时做到。

“我是谁？”它对应的是“领导力十律”的第九律——认识自己。问这个问题，至少应该问五个具体的问题：我擅长什么？我热爱什么？我的机会是什么？我的愿景是什么？我的价值观是什么？

用人的真理只有四个字：用人之长。如果你并不清楚自己擅长什么，那么建议去问别人：你觉得我擅长什么？为什么你觉得我擅长这个？举个例子。

作为经理人，还要知道自己擅长的工作方式是什么。这是管理大师德鲁克非常强调的一点。他说有两种基本的学习方式：阅读和倾听。大多数人都可以分为阅读型和倾听型这两种。你不仅要知道自己是阅读型还是倾听型，还要知道自己的上司是阅读型还是倾听型的。如果你的上司是阅读型的，你就别老给她打电话，别老找他当面汇报工作，你就给他写邮件、写报告。如果你的上司是倾听型的，你就得反过来。每个人都要问“我是谁”。领导力的修炼，其实就是人生的修炼。悟性高的人可以在三个方向延伸开来：①我是什么样的领导？具体来说可以问：我擅长的领导方式是什么？我领导的团队的价值观是什么？②“你是谁”，引导你的下属去问“我是谁”。③“我们是谁？”在团队、组织层面警醒大反思。问：我们擅长什么？我们热爱什么？我们的机会是什么？我们的愿景是什么？我们的价值观是什么？

这句话对应的是“领导力十律”的第十律——成为自己。

现在的你可能还不是你自己，或者说不是一个理想的自己，你可以是一个更好的自己、更新的自己，这需要你去创造出来。这个过程，也可以说是“成为自己”的过程。成为自己，就是创作自己。要创作一个怎样的自己呢？你要问：“我该是谁？”

有四个更具体的问题：

1、我该是我想成为的自己，还是别人像我成为的自己？

2、我该是这个角色的自己，还是那个角色的自己？

3、我该是追求结果的自己，还是坚持原则的自己？

4、当两个原则冲突的时候，我该是坚持这个原则的自己，还是坚持那个原则的自己？

管理的难题往往涉及选择，而领导力的难题涉及的是抉择。面对抉择，我们还是要尽量整合思考。既然是抉择，就说明鱼和熊掌都很重要，我们要努力看看是否能兼得。总结

“领导力的十句话”跟“领导力十律”一一对应： 承担责任——我来！解决难题——我不知道。密切联系群众——你觉得呢？ 讲故事——我讲个故事„„ 当老师——我教你。从失败中学习——不要紧。反思——你/我学到了什么？ 深思——为什么？ 认识自己——我是谁？ 成为自己——我该是谁？

儒家典籍《大学》中说，“平天下”这样的；领导力，要从“修身”做起。领导力的修炼，来自于人生的修炼。既然有了口诀，那么现在就开始修炼吧！