报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点（范文模版）

第一篇：报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点（范文模版）

报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点

报业集团新组织模式探析：全媒体模式成热点 http://www.xiexiebang.com 2011年04月18日10:11 《传媒》杂志

高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。

但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。

在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。

与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：

主报支撑型报业集团组织结构的创新

主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：

一是整个报业集团被视为一个整体，以主报(党报)为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。

二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位——领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自主权，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。

子报支撑型报业集团组织结构的创新

子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：

一是以产权(资本)或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系(子集团)为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。

浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵——钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。

二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司(控股公司)按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。

以资本平台为依托推动组织结构的重塑

资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。

以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。

以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革

互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。

比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报(实为编辑部)并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。

目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。

报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是iPad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。

报纸的本质并不是“纸”，网络时代报纸作为大众传媒的价值和功能没有改变，但已不再局限于纸质报纸，还包括数字化报纸等不同的形态。报业的前途已经不限于印刷报纸，报业需要重新定位为提供信息娱乐服务的专业大众传播机构。具有专业品牌优势。其服务对象是用户(包括读者、观众、听众等)和广告主，所以纸质报纸的出版与经营只是未来报业的一个组成部分，甚至不是最重要的部分。传统的“二次售卖”模式仍然有效，但随着产业价值链的重构，报业的商业模式需要创新。建立基于消费者与广告主并重的、以品牌营销为核心的新的盈利模式，借以占领产业链的制高点，这是必然的趋势。

(本文作者为复旦大学新闻学博士、上海建桥学院文化传播系副教授钱晓文)

第二篇：新时期报业集团组织结构创新模式调查分析[推荐]

  新时期报业集团组织结构创新模式调查分析

高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。

自1996年广州日报报业集团诞生以来，我国已经组建了49家报业集团，随着文化体制改革的深入，尤其是新闻出版总署的政策推动，近年来报业集团的跨媒体、跨行业、跨区域、跨所有制发展取得了实质性进展，开始了向综合型传媒集团的战略转型，报业集团的发展再次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社+报社”合并而成的以外，大多是在政府主导下辅以市场手段，以党报为龙头加上若干子报、期刊以及各类多种经营公司的模式结合而成的报业联合体，这种组织方式对治理报业散滥差、提高市场集中度，加强对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。

但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报+子报”的组织形式的弊端也越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善；“集而不团”，资源整合不够，没有产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。

在报业集团战略转型的过程中，需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。当前，报业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破，许多集团都把党报从集团分离，使之以事业部的形态与集团下属子公司等并列，实现了从报办集团到集团办报的转变；同时成立集团公司，比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司，企业化运作，设立董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立，这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。

与此同时，报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭”，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一步强化集团的战略管理和调控能力，以形成协同效应与核心竞争力。总体而言，报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式：

主报支撑型报业集团组织结构的创新

主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头，而且是集团的经济支柱，各子报刊的发展相对较弱，需要党报的带动与扶持。党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和作用，即以党报为中心优化配置各种资源，如整合新闻采编队伍，形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为两种情况：

一是整个报业集团被视为一个整体，以主报（党报）为核心整合配置各个媒体资源推动产业化经营，整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构，实施集团战略管控模式。具体做法是打破各个报刊的界限，从集团层面整合采编资源和经营资源。整合强调集团的主体地位，强调主报的主导作用，强调主业的规模意识。这种模式的缺点是各子报的自主经营受到限制，也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。比如天津日报传媒集团以《天津日报》的两分开为基础整合资源，提高媒体管控效率。从集团层面将《天津日报》、《每日新报》、《城市快报》3家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将4家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心，成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门，实行企业化管理。体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面，形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。集团整体转企改制，成立天津日报集团传媒有限公司，整合经营资源，将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。

二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提，从决策、管理、运营三个层面完善集团组织架构，实现从“主报+子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包，超额分成”的基本原则实行两级管理。集团决策层包括集团党委和公司董事会，集团实行党委领导下的社长负责制，集团成立宁波日报报业集团有限公司，实行国有资产授权经营。集团党委会与集团公司董事会合一，通过采取一系列措施，强化了四大主体地位——领导决策主体、人事管理主体、资产管理主体和投资发展主体。集团在决策管理职能中更加强调战略规划、经营策划与人力资源管理。运营层包括宁波日报在内共22个独立核算单位，集团赋予各单位相应的自主权，包括经营权、用人权、经费使用权、分配权。

子报支撑型报业集团组织结构的创新

子报支撑型报业集团占多数，具体又有两种情况：

一是以产权（资本）或品牌为纽带，以核心子报为中心建立多层报系子集团作为二级企业法人，推动资源整合，形成以报系（子集团）为骨干、主报单列的组织架构，主要适合于子报力量较强、业务结构复杂、规模较大的报业集团，有利于报业集团突破媒体形态、业务范围、经营区域和所有制的限制，建立以市场为导向、以资本为主要连接纽带的母子公司体制，实现向综合型传媒集团的转型；其缺点是各个报系分散经营，协同发展的难度较大，不利于形成集团整体合力与核心竞争力。

浙江日报报业集团突破原有的以单个报纸为单位的组织架构，通过若干媒体形成的二级集团来整合经营，在“一媒体一公司”的基础上重新打造以品牌媒体为龙头的子集团。2009年初成立由《钱江晚报》、《今日早报》和钱江视屏新闻网组成的都市报方阵——钱江报系，这是打造党报、都市报、专业报、县市报、财经、时尚生活等6大报系子集团的开始。这种子报系架构既符合做大做强《钱江晚报》的战略目标，又有利于通过受众市场细分，确立各媒体错位发展的清晰定位，变同质化的内部竞争为协同作战。最早建立报系的南方报业传媒集团对报系实行公司化改制，南方周末报系已经基本完成公司化改造，实现了以一个报系控股公司依靠资本纽带管理下属媒体的管理模式。而黑龙江日报报业集团则以品牌为纽带打造一批二级子集团，比如以旗下《生活报》为核心联合省内8个城市的地市报作为生活报的地方版，成立生活报传媒集团，又以旗下《农村报》为核心成立黑龙江农村传媒集团。

二是以产权为纽带建立母子报刊法人治理结构，就是把核心子报建设成为集团的全资或控股子公司，宣传上加强舆论导向把关，经营上完全按照产权制度规范管理，这种治理结构可以使报业集团作为母公司（控股公司）按市场机制配置子报资源，不但实现了都市类媒体“事转企”，也为子公司进一步跨媒体、跨区域、跨行业的拓展和融资并发展为报系子集团打下了基础。比如大众报业集团成立半岛传媒有限公司作为大众报业的独资公司，把半岛都市报社的资产全部装入该公司，半岛都市报社经营广告、发行等业务的专业公司，作为半岛传媒的子公司；又引进战略投资者，成立了半岛传媒股份有限公司，大众报业集团按照控股股东的法律规定来行使权力和履行义务；还将一些较弱的子报划归半岛传媒。大众报业集团与临沂日报报业集团合作，双方以产权为纽带，共同出资组建山东沂蒙晚报传媒有限公司和山东鲁南商报传媒有限公司，分别经营《沂蒙晚报》和《鲁南商报》。

以资本平台为依托推动组织结构的重塑

资本市场在报业集团加速其跨媒体、跨区域、跨行业布局，建立综合型传媒集团的过程中将发挥越来越重要的作用。依托融资平台，推动体制机制改革，加大资源整合步伐，实现转型升级是许多报业集团的优先选择，这种发展模式通过资本运作构建产业链，能够打破各种资源分割，形成以资本为纽带、各类媒体融合发展的综合型传媒集团的组织架构。这种组织模式主要适合于那些已经拥有资本平台的传媒集团，有利于促进报业集团经营业务尽快实现向建立以法人治理结构为核心的现代企业制度的转变。但它的局限性主要是：按照目前政策，报业无法整体上市，不利于媒体上市公司的整体发展，以及由此带来的与母公司之间的关联交易等问题。

以成都传媒集团为例，它是由成都日报报业集团和成都广电集团合并而成。上市公司博瑞传播以及母公司博瑞投资控股集团成为成都传媒集团的投资平台、融资平台和经营管理平台。集团依托融资平台，进行改制创新，以《成都商报》为核心，充分整合集团内部的各种资源，打破内部媒介间的屏障，将集团旗下报纸、广播、电视、有线网络、期刊、网站等媒体连动运作，形成了一个布局比较完整，形态比较优化，载体丰富运转有效的媒体集群。具体做法是：集团各组成单位彻底地企业化改制，并在此基础上打造集团公司的市场主体地位。按照采编经营两分开的原则把报业、广电、网络等各媒体可以分开的经营性资产和资源，全部进行剥离装入博瑞投资控股集团。日报、商报、晚报大部分的广告，还有所有发行、印务，集团所有媒体的后勤、物业等也全部改造成公司，成为市场主体。这些资源全部交给博瑞投资运营。博瑞投资迅速获得传统媒体很多经营资源，迅速做大，其中一部分优质资源整合到上市公司。此外广州日报报业集团通过资产注入粤传媒，实现了集团与控股上市公司关系的突破，从某种意义上实现了全资产上市。

以报业流程再造推动全媒体组织结构的变革

互联网的崛起打破了各类传媒的界限，为报业整合新媒体向综合性传媒集团转型提供了契机，从集团层面推动组织结构的变革以适应媒介融合的趋势势在必行。借助新媒体再造报业流程，探索报业集团全媒体式组织结构是报业集团必然的选择，这从许多报业集团更名为“传媒集团”可见一斑。

比如烟台日报传媒集团通过成立全媒体新闻采编中心，打通集团内部各个报纸等媒体之间的界限，再造采编流程，以实现新闻信息“一次采写，多次传播，不断增值”的需求。并对集团及其媒体的组织结构进行相应调整，即全媒体中心与各系列报（实为编辑部）并列，中心记者以多媒体方式采集新闻，并通过网站、手机报、传统报纸、数字报刊，以及多媒体视屏实现多级发布。

目前不少报业集团都建立了多媒体的数字化平台，目的就是通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享与整合。比如宁波日报报业集团建设集新闻内容采编分发、经营管理于一体的全媒体的数字技术平台。还有南方报业传媒集团成立南方报业新媒体有限公司，以整体之力加快新媒体建设步伐，全力向全媒体集团转型，初步形成了覆盖报刊、网络、手机报、广电、户外传播全媒体发展的战略布局。

报纸的影响力和市场竞争力随着广播电视、互联网等对报纸传媒功能的替代效应而出现下降的趋势。为了适应电子媒体的竞争，报纸的改革内容上从“新闻纸”向“观点纸”、“服务纸”转变，形态上除了发行印刷报纸外还出版网络报纸、手机报纸等，尤其是iPad等移动阅读终端以版面的形式呈现报纸，使报纸的采编流程包括排版模式乃至经营模式得以保存和延续，报业凭借全媒体形态将继续发挥大众传播的功能与作用。

报纸的本质并不是“纸”，网络时代报纸作为大众传媒的价值和功能没有改变，但已不再局限于纸质报纸，还包括数字化报纸等不同的形态。报业的前途已经不限于印刷报纸，报业需要重新定位为提供信息娱乐服务的专业大众传播机构。具有专业品牌优势。其服务对象是用户（包括读者、观众、听众等）和广告主，所以纸质报纸的出版与经营只是未来报业的一个组成部分，甚至不是最重要的部分。传统的“二次售卖”模式仍然有效，但随着产业价值链的重构，报业的商业模式需要创新。建立基于消费者与广告主并重的、以品牌营销为核心的新的盈利模式，借以占领产业链的制高点，这是必然的趋势。

第三篇：报刊集团全媒体布局的四大模式

报刊集团全媒体布局的四大模式

在一个成功无法复制的时代，报刊集团的全媒体布局沿着各自的步伐，正在推进中，从中央到地方，提及“全媒体布局”，各大报业集团给出了自己的路线图和计划表。但是由于内容、影响力、资金、技术等因素导致各自的“起点”不尽相同，“全媒体布局”的发展模式也各有特色。

从“单一媒体”到“全媒体”，报刊媒体集团选择了不同的发展路径，但是一些规律性的思路仍然依稀可辨。不论是中央级报社凭借影响力抢占舆论阵地，还是省域报业集团发挥强势内容优势做强媒体主业，抑或是地市级报业集团认清环境，选择重点突破。报刊传媒集团的全媒体布局之道，在于顺应潮流，结合自身的集团实际，选择适合的全媒体模式。

网站主导模式：发挥主流影响力，拓展全媒体运作空间

从近年来的报刊集团的实践来看，新闻网站往往成为报刊集团布局全媒体的第一阵地。基于强大的影响力和良好的盈利能力，报业集团能够支撑网站建设的大量先期投入，而其强大的影响力则可以有效迁移给所属网站，让报纸网站从一开始就“一鸣惊人”，直接跳过漫长的“默默无闻”的培育期。

目前，众多的报刊集团已由单纯的报社联合体转变为“N报N刊一网站”媒体结构。在这些报业集团所属的网站中，一些获得市场认可的网站逐渐发展成熟，成为母报集团在全媒体布局中的重要战略基点。在网站主导的全媒体运作模式上，报业集团往往也经历了以下的三个层次，报纸自办网站、报网互动、全媒体主轴。

第一层次：报纸自办网站

传统报业亲眼见证了互联网的迅速发展，在经过了最初的漠视无视、对立对抗之后，唤醒了“融合”意识，并立即付诸行动，纷纷兴建网站，以“无形之报”延续“有形之报”，一大批带有报纸色彩的地方新闻网站纷纷面世。

不少报社和报业集团的网站更成为重点新闻网站，如人民网、中国日报网站、中国经济网(经济日报网站)是中央重点新闻网站；一批报业集团的网站成为省、区或计划单列市、省会城市的重点新闻网站。这些网站在占领网上新闻传播和舆论引导阵地方面发挥着重要作用，一些网站在当地已取得与党报、广播电台、电视台同等的地位。

第二层次：报网互动，信息共通

为了适应网络环境下的竞争，许多报纸开始战略转型，通过“报网互动”的方式维持报社品牌，扩大影响。让网站成为其中不可或缺的一环，才能为自己的新建网站争取到受众的注意力。以人民网为例，网站以人民日报强大新闻资源为依托，先后创办“人民时评”、“人民

视点”、“人民观察”、“人民特稿”等系列栏目，同时人民日报在纸质版的视点新闻版开辟“人民时评”同名专栏，将网络中的好文章登载在纸质版上，还把人民网“强国论坛”的帖子登在报纸上，做到了“一栏两用、一稿两用”、一帖多用，为新闻资源进行报网转换的提供了参考和和借鉴。

第三层次：母体全媒体运营的主轴

Web 2．0时代，报纸网络版显得远远不够了，媒体网站重拾门户概念，承载起凝聚人气、实现互动和增值服务的多重功能。因此报纸主导网络为辅的局面在发生改变，互联网正在成为全媒体运营的主轴。

当前，人民网正着力打造Web2.0多媒体原创互动体系，人民电视、人民播客、人民掘客和手机人民网、手机强坛、手机电视、手机报、手机短信等新媒体服务。以网络电视、手机媒体两个新领域为重点，人民网目前已获得信息网络传播视听节目许可证、广播电视节目制作经营许可证和3G手机视听节目内容服务许可证。可以说，经过多年的发展，人民网不仅完成了其母体布局全媒体的使命，而且取得了市场的认可。

像人民网这样的网络媒体，在网站流量累计到了一个临界点之后，整个网站发生质变，随着市场化操作的日趋成熟，几乎可以脱开传统报刊的影子独立自主发展，并能在此基础上开辟更为广阔的新媒体市场和相关的产业。而此时的地方新闻网站也在不断发挥更大的潜在价值，转型为区域性的综合门户，承载母报集团更多的媒体产品和业务类型。（见表1）传统报纸布局全媒体，仅仅靠建立网站是远远不够的，只有建立一个能够盈利的网站才是正途。心怀忧患意识的地市报网，对于寻找适合自己生存与发展的盈利模式方面更加渴求。2008年，由青岛日报报业集团创办的青岛新闻网，以新闻网为平台和中心，开始了全媒体的探索。青岛新闻网自身滚动投入，先后建立和完善了手机报、LED信息屏、楼宇电视、DM专刊等多种媒体形态。由于青岛新闻网一开始就被当做市场主体，职工持股、集团控股、社会资本进入，在体制、机制以及发展规模上都是早期实验者，也较早地看到了市场的收获。2009年，青岛新闻网突破性的实现了7000万的年收入。

需要指出的是，在网站主导的全媒体运作模式中，网络成为了搭建全媒体数字平台的一个物理基础，看似成功的报业集团实践案例背后，除了网络这一基础平台外，更多的还需要传播观念的转变、运作机制的调整、业务层面的支持等。

纵向延伸模式：强势内容带动集团发展，形成媒体集群

报纸杂志作为一个强大的组织和权威的平台，拥有专业化的记者队伍，职业化的编辑经验，在大众中拥有无可比拟的公信力和强大的社会动员能力。而这一切，使传统报刊作为主要内容提供者的地位，在一个较长时期里不会改变。这是纸媒未来的生存基础，也是其布局全媒体的基础和根本。

一些有远识的报刊集团正是意识到了这一点，放大内容优势，采用数字技术对已有的内容进行深度开发，形成各个系列的全媒体产品，以此来规划媒体集团的未来。

报业内部报系化

原有主流媒体经过多年的积累，形成了良好的品牌效应和公信力，这为发展多个媒体子品牌打下基础。“报系”是南方报业传媒集团独创资源整合模式，用优质品牌为龙头的报系来孵化新的子报子刊，集团除主报《南方日报》外，形成三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系，多品牌向广度、深度延伸；报系化发展后集团实施一报一网，每一家报纸都有自己的相关网站，实现报网互动，推出滚动新闻等；目前集团正在整合网络平台，采用市场化的手法运作新媒体，最终实现全媒体的媒体融合。

2009年1月21日浙报集团成立钱江报系。在不改变“一媒体一公司”基本格局前提下，依靠一个报系架构进行优化组合。钱江报系由浙报集团下属三家都市报——《钱江晚报》、《今日早报》和《新民生?城市假日》组成。钱江报系以钱江晚报品牌为纽带，强化资源整合，创新传媒运营模式，推动报业转型升级。

报纸与广电融合作为报业集团中的“双面手”成都传媒集团拥有传统报业和广电媒体两大资源，这就为全媒体的布局搭建了一个基础框架，集团以《成都商报》为核心尝试建立一个新的媒体融合平台。平台主要包括《成都商报》、CDTV-2电视频道、FM96.5电台频道、“成都全搜索”网站、《明日快一周》杂志、《汽车时尚报》、出租车流媒体等七种媒体形式，成为一个涵盖除户外广告外的全媒体子集团。

纵深挖掘行业潜力

谈到内容核心，一些知名的专业期刊杂志的优势似乎更为明显。它们将自身的内容优势纵深挖掘，通过与其他媒体渠道结合，例如网站、数字报、手机报、户外媒体多介质渠道全媒体化运营。《中国国家地理》就是一个很好的案例。

除本刊外，《中国国家地理》同时出版有《中国国家地理》青春版《博物》，又收购了《中华遗产》杂志。同时结合图书、网站、手机、电子杂志、影视视频、读者服务站、会员俱乐部等多种介质和渠道，从编辑出版到营销宣传、发行乃至广告的整个运行过程中，多维度发展，展开全媒体运作。

杂志创建了中国国家地理网，开通网上商城，实现订阅、邮购等电子商务功能；开通了影视频道，与杂志、读者进行视频互动和传播；还成立了国家地理影视公司，制作影像内容。其非常重视手机新媒体功能，较早推出了手机报和手机电视产品，手机报用户已达约30万。其在各地举办的会员俱乐部科考探险及地理大讲堂活动。2009年，还推出了《行天下》电

子杂志，实行收费阅读。从这一连串的举措中，不难想见《中国国家地理》已通过全媒体运行受益匪浅，并为长远发展不断布局。

技术先行模式:搭建系统平台，全媒体流程再造

配合全媒体的发展目标，传统媒体必须进行流程重组，实现信息的采集、制作、发布、销售的全媒体化运营。2008年初，国家新闻出版总署全面启动了“全媒体数字采编发布系统工程”，确定南方报业传媒集团、中国安全生产报、烟台日报传媒集团等单位为报纸全媒体出版领域应用示范单位，进行数字复合出版的研发和试点。

烟台日报传媒集团创建的“全媒体数字采编发布系统”较具有代表性，它包括待编稿库、历史资料库和成品库三个数据库，实现了用户管理、内容管理、线索管理、选题管理、任务管理和数据库管理的统一。在这一全媒体数字平台中，集团记者采集的同一个内容包含文字、图片、音频和视频等素材，进入全媒体数据库。利用待编稿库，不同媒体、部门可以方便一起完成选题策划，人员本属于不同部门，但在统一选题中要统一行动，分工协作。根据选题分配完成的多媒体采访内容，提交待编稿库后会自动关联，选题负责人及各媒体编辑可以一目了然地掌控。

目前，烟台报业集团已经形成了“全媒体记者+新闻中心的独立运作+报纸网站手机移动终端户外视频各窗口的联播”的全媒体布局结构。

继烟台日报传媒集团组建全媒体新闻中心，开始从传统报业到全媒体的运作方式、生产流程以及各种运营平台的实践之后，国内很多地市级报业集团都建立了全媒体数字平台，进行全媒体实验。

2009年1月，宁波日报报业集团全媒体新闻部成立，首批15名记者每人配备高清摄像机、数码相机、录音笔和笔记本电，实行全天候的多媒体信息发布。5月初，宁波日报报业集团新设立基于手机报纸、手机电视的3G事业部，实现多媒体、即时和互动的移动新闻播报。6月11日，宁波日报报业集团数字报业技术平台项目通过国家新闻出版总署的项目验收。该项目采用以内容为核心的先进理念和数字资产集中管理模式，支撑了集团复合型出版业务（报纸、数字报、网络、流媒体等）以及主体经营业务、内部管理业务、对外客户服务业务，实现了对数字内容管理、分销和增值的一体化运作。

虽然烟台、宁波两大报业集团的搭建技术平台的并不相同，但都可理解为报业媒体集团适应网络媒体和新技术影响下的新型市场需求，通过技术平台促进媒体融合的“全媒体”实践。可以肯定的是，这一数字化平台不仅仅是对记者、对终端带来革命性的影响，这些影响还将波及体制机制的转换。

跨界整合模式：整合传媒核心资源，多维一体加速扩张

在我国，许多报刊集团全媒体布局的做法，也可以说是对跨媒体的一种曲线接近。囿于无法在资本层面上进行所有权或股份的并购，因而各媒体在业务层面的各种联合、协作层出不穷。例如《21世纪经济报道》经营“经济之声”的广告业务，南方都市报在广东电台经营“南都视点”栏目，都属于业务层面的跨媒体运作。

报刊集团布局全媒体，还可以走“跨界整合”的路线，与资本和资产联合。以前是业外资本踊跃进入媒体，现在则是在业内资本推动下的媒体业务或团队进入其他媒体以实现价值扩张。

以浙报集团的投资来看，集团集中围绕文化产业，推进文化与资本的融合，除了由浙报集团控股的全国传媒界第一个文化产业投资基金——东方星空投资公司正式启动运作外，集团已经成功地兼并收购并三年收回投资的9家县（市）报。

2009年，浙江日报报业集团确定“全国化全媒体”之路，整合优势资源，发展新媒体，融合各种介质，6月6日与阿里巴巴战略签订合作协议，传统媒体与互联网合作，两大集团利用各自的优势和团队，9月推出时尚生活类周刊《淘宝天下》；9月27日，与中央电视台财经频道签署战略合作协议，将触角延伸至电视；出资绝对控股红旗出版社有限公司；组建了新公司，发展户外媒体，专门经营户外大屏幕LED，并与视频新闻结合起来。

在上海，文新报业集团自2003年以来，通过证券市场介入资本运作，后加大对文化传播产业的投资，做大主业。例如，文新报业集团通过控股合并上海印刷集团，建成上海青浦印刷基地。依靠投资、控股、参股、合作，相继组建11家以音乐舞蹈、会展、动漫、票务、剧场经营为特色的文化公司。2010年4月，文汇新民联合报业集团又对旗下的新民传媒广告公司增资5000万。

由此可见，在报业集团全媒体的布局中，不同形式和背景的合作、联合已经成为常见的操作手法。需要指出的是，不论是业务层面的联合，还是多家媒体的整合，都是对传统体制上的变革，即各个媒体机构的重组，或是跨界合作机制的支持。

结语

全媒体的运作没有清晰的可直达终点的路径，各大报刊传媒集团的全媒体布局之道，都在探索和试验中，而具体探索的效果如何，还需时间来验证。不论如何，上文所述的报刊集团都是在为行业寻出路，都值得肯定。

说到底，目前的全媒体是对媒介科技融合、媒介流程再造、媒介组织整合、媒介所有权合并等多个概念的一次综合，也是数字技术带来的深刻转型过程中的一个阶段、一种样态。其间反映着一种趋势，是对现实媒体境遇和应变状态的一种写照；也孕育着某种变革，关键要看如何去认识和把握。报刊布局“全媒体”看似一大步，其实一小步。说是一小步，也有可能走出一大步。

第四篇：报业集团发展新媒体的几点思考

思想上的束缚和体制上的尴尬是报业集团网站行进迟滞的根本原因。网站的许多人员是从传统媒体调入的，习惯于用办报纸的思路办网站，往往囿于传统媒体的运作框架，而不能大胆地寻求符合自身特点的发展道路。报业集团虽然或多或少进行了体制改革，但骨子里都还是事业体制，这也导致所属网站难以严格实行现代企业制度，各方面都缺乏自主性和创造性。

随着互联网、手机等新媒体的迅猛发展，报纸不可避免地步入了缓慢增长时代。各报业集团在开拓新媒体方面，做大做强网站成为众多报业集团发展新媒体、开拓新产业的首选。然而目前却鲜见有报业集团网站在信息传播和经营方面取得突出业绩，绝大多数影响力和赢利水平远逊于集团的主要报纸，有的甚至三五年内还看不到实现自我发展的前景。下面以济南日报报业集团舜网的实践为例，探讨网站在报业集团媒体格局中的地位和发展方式。

一、互动是提升报业网站影响力的关键词

虽然各报业集团或迟或早俱已开办网站，但大多对网站的发展思路、发展理念的认识还不十分清晰深入。部分网站依然秉持传统媒体“内容为王”的思路，以新闻记者为主角，以新闻报道为唯一主要的功能，但由于经济等原因，网站不可能配备太多的采编人员，独家报道、原创报道大多来自集团内的报纸，时效性、影响力大打折扣。

从当前的形势及近期发展趋势来看，任何一家报业集团网站的新闻量，根本无法与腾讯、新浪、搜狐等网站抗衡。报业集团网站要提高社会影响力和核心竞争力，必须确立“平台为王”的理念，即建设更多更好的互动平台来吸附本地区网民感兴趣的各类信息，而不仅仅是做传统意义上的“记者”新闻。

舜网自2002年起，强化WEB2．0概念，提出“舜网影响力在论坛，论坛影响力在品牌”的指导思想，倾注主要力量打造“舜网论坛”。多次被评为济南市最受群众喜爱的新闻媒体“十佳栏目”。济南市委、市政府主要领导同志基本上每天都要上“舜网论坛”，了解社情民意。

论坛的成功，使舜网更加明确了报业集团网站应如何做内容，即以网民为主体，以服务为宗旨，以平台建设为根本，以促进互动为目标，从而又培育出“舜网访谈”、“舜网帮办”等品牌频道。“舜网访谈”拥有全省最好的视频演播室，能支持万人同时在线，设有名医面对面、政务大家谈、创业新天地等栏目，邀请各界专家学者、各级党政负责人与网友在线交流500余次。“舜网帮办”设有房产、汽车、健康、育儿等与百姓生活息息相关的栏目，搭建起“网友帮网友”的平台，供网友与各行业专家之间提问解答。

二、服务网民和小客户是报业网站经营的切入点

要实现报业集团网站的快速增长，首先应致力于开发面向网民和小客户的经营项目，以有限的资源、贴身的服务、聚沙成塔的方式赢得大市场。目前舜网的经营项目主要有三种:一元通、手机报、分类广告。

舜网于2003年开始涉足无线增值领域，经过几年发展，现已经成为山东省最大的SP移动互联网服务内容提供商，被山东移动公司认定为“信息服务合作伙伴”。2008年，推出国内首家基于短信收费运营模式的信息服务平台——一元通网站(WWW．106．HK)。“一元通”包括山东交友网、山东投票网、山东点歌网、山东打折网、山东司机网、山东招工网、山东房产网、山东物流网8 个信息平台。客户可通过手机免费在网上发布供求信息，网友花一元钱手机短信费即可获取信息发布人的联系方式。另外，客户花一元钱手机短信费可在与舜网签约的全省110余家电台、电视台、报纸、杂志上发布供求信息。舜网通过短信特服号收费。目前，“一元通”日均发送信息5万余条，预计今年可赢利300万元。

舜网在互动栏目管理过程中，发现有大量的广告帖，起初采用简单的删除或者屏蔽方式，但屡禁不止。经过调查分析，发现这些发帖者多是一些对舜网依赖性很高的小商户，他们拿不出资金做常规性广告，只能通过反复发帖。针对此种情况，舜网推出分类广告项目。舜网分类广告位于频道首屏，并提供套红、链接等可选服务。凭全年1000元的低廉价格，受到广大中小企业、商户青睐。目前，已有美容、庆典、摄影、培训、服饰等20多个行业400余家中小企业、商户落户舜网，日均广告收入1万元左右，预计今年可实现利润300万元。

三、改制是报业网站发展的原动力

思想上的束缚和体制上的尴尬是报业集团网站行进迟滞的根本原因。网站的许多人员是从传统媒体调入的，习惯于用办报纸的思路办网站，往往囿于传统媒体的运作框架，而不能大胆地寻求符合自身特点的发展道路。报业集团虽然或多或少进行了体制改革，但骨子里都还是事业体制，这也导致所属网站难以严格实行现代企业制度，各方面都缺乏自主性和创造性。

舜网是2000年成立的，由集团网络中心主办，成立同时注册了济南舜网传媒有限公司。中心和公司为同一实体，实行企业化管理。自2005年起，招聘新员工均采取企业用工方式，目前员工已达92人，其中企业合同制员工76人，占80%以上。舜网对全体员工实行统一的岗位绩效考核，对市场开发人员主要考核经营收入，对采编人员主要考核发稿量、点击量，对技术人员主要考核研发成果。

四、报业集团网站发展的几点思考

1.继续提升网站在报业集团媒体格局中的地位。网站的地位大致可分两个方面，一是在集团新闻宣传工作中的地位，二是在经营工作中的地位。在经营工作中，虽然目前网站还不可能排在集团主要报纸之前，但它具有很强的成长性，这是任何报纸无可比拟的。在新闻宣传工作中也同样如此，我们常说做新闻要“报网互动”，究竟报对网的推动力大，还是网对报的推动力大？单就集团内两个媒体相互关系来讲，一般还是网对报的推动力更大，这是由于网站的全天候、信息海量、技术手段多决定的。因此，报纸如果能够很好地借助网站的力量，必定会使自身的新闻宣传工作跃上一个新高度，开拓一片新天地。从另一个角度讲，能否很好地与网站互动，是考量办报水平的重要尺度。

2.不断增加网站的经营项目，提高经营水平。报业集团的网站既是一个新闻媒体，也是一个经营公司。经营工作做不好，新闻工作也难以做好。舜网除上述经营业务外，还有图片销售、软件开发、电子商务、系统集成、为企事业单位建设网站等。下一步打算再开展手机游戏、手机电视台等项目，试图通过多方面尝试与探索，形成主营业务。可以预期未来的几年间，在传媒集团的产业格局中，网站所占的分量将越来越重，在某些报业集团中，其利润甚至经营收入超过主要报纸是有极大可能的。较之传统媒体，网站的经营具有投资少、见效快的优势，因此报业集团应抓住机遇，加快步伐，集中力量以网站为平台发展网络产业。

3．积极推进网站转企改制。各报业集团网站与报纸相比，历史包袱小，发展机遇好，增长潜力大，但与商业网站相比，机制还不够灵活，人才待遇偏低。因此，可顺应形势，率先转为企业，实行新的体制和机制，进一步调动积极性，解放生产力。同时可整合内部资源，吸引外部资金，组建股份制公司，并争取上市以谋求更大发展。（作者为济南日报报业集团党委书记、董事长、社长）

第五篇：新媒体时代网络营销教学模式改革探讨

新媒体时代网络营销教学模式改革探讨

网络营销教学是当前众多高校在电商专业重点打造的品牌课程，着重培养应用型的高新技术人才，通过全方位的教育和培训支持，帮助学生提升解决网络营销过程中的社会实践问题。随着互联网技术的快速发展，在新媒体时代背景下，传统的网络营销教学模式正在发生改变。与传统教育模式相比，新媒体的出现更加促进课堂互动的开放性、师生交流的互动性、教学过程的便捷性等，为当今高校网络营销教学模式带来了机遇和挑战。夏丹所著《战略管理与市场营销案例研究》（中国市场出版社2013年出版）就是新媒体时代背景下网络营销教学模式变革的较好例证。因为网络营销不同于其他教学课程，要求学生必须在实际的操作中进行模式转换，真正突出学习的主动性和自觉性，这就要求学生在获取知识的方式上、拓展内容的深度上有具体的可操作案例、有真实的社会贴近感。《战略管理与市场营销案例研究》一书创新了许多教学模式，从真实的案例和采访中获取新鲜的养料，全书从策划、编排到案例的筛选和内容的整合都颠覆了传统的网络营销教学模式，在教学形式、教学手段与教学方法上进行了全面创新。

该书是中国传媒大学在新媒体传播时代下网络营销教学模式改革的一种尝试，全书围绕一些经典的教学案例，糅合了作者多年的教学经验，整个开发团队进行了为期一年的实地采访最终汇总而成。这19篇经典的教学案例从两大核心板块展开：一方面是整合战略管理类，从电视产业、影视产业、淘宝产业、电子商务等多个维度展开，并对企业的实际案例，如：电视纪录频道经营战略、华谊兄弟的产业链延展、淘宝免费战略的困惑、当当网如何走出困境、沃特数据公司的竞争战略选择、中关村丰台园战略调整、JY冶金集团新项目投资战略研究、T公司战略并购过程中的人力资源问题等八个主要案例进行了剖析。这些案例内容非常贴近实际，而且可以很好地为以后的研究者提供借鉴。另一方面是从企业品牌经营的角度出发，立足于当代传媒、工业、视频等多个行业，围绕A电视台Z栏目品牌建设、GB公交电视外树品牌内增创收、人人网“精准到人”的社交广告模式创新、“翌晨”如何有效解决有机产品的信任危机、“汉堡王”的中国发展之路、英威公司进入中国市场的传播推广、红罐王老吉品牌定位战略浅析、中航工业集团品牌建设研究等进行阐述，覆盖范围广、案例真实有效。该书最后还围绕X电视台的全面预算管理方案为什么流于形式、沈飞“王刚班”何以人才聚集涌现、神华集团准格尔能源有限责任公司幸福员工工程三个单独的议题进行阐述。

当前由于信息技术的飞速发展，在实际的企业经营和营销管理方面，网络营销的重要性不言而喻，可以说越来越吸引企业主及核心领导层的关注，网络营销课程的改革就是为了改变固有的人才培养模式，站在企业需求角度改变教学理念和模式，为社会输送符合社会、符合时代、符合发展的专业人才。该书是中国传媒大学通过整合自身的资源优势，与知名企业联合打造的诚意之作，借助自身学术成果与教育教学经验，派驻学生进企业实习、考察、采访，揭开了企业真实的经营面纱。该书逻辑连贯，形象生动，从优秀企业的具体案例出发，为读者提供了丰富的可资借鉴的真实案例，从传媒到互联网，从IT到冶金，从食品到航空工业等最常见的行业进行展开，全面覆盖了战略管理、市场营销、人力资源管理、财务管理等各个学科范畴。更重要的是全书从提高读者分析问题和解决问题的角度出发，将企业面临决策的具体场景和决策绩效进行了形象生动的诠释和再现。

改革网络营销课程教学模式非常重要，这有利于突出学生学习的主?w性，有利于增强学生学习的自觉性，有利于提高教师教学的创新性，有利于拓展教学内容的深度，有利于实现教学目标的育人性。通过教学模式的不断改革，可以整合高校优质的教育教学资源，拓宽其他学科的教学发展空间，扩大以实践性为导向的教学授课方式和方法，为其他学科如何培养学生综合运用所学知识解决网络营销实际问题的能力提供参考和借鉴。网络营销课程教学作为重要的电子商务核心课程，只有不断吸收国内外优秀的教学经验，探索适合教学训练、教育培养的教学模式，才能更好地围绕教改课程提纲进行梳理和演绎，扩展知识、鼓励参与、深入研究、提升效果，通过校内实训与校外实践紧密结合，强化学生市场运作能力，让学生在网络营销真实环境下熟悉网络营销知识，提高自身网络营销能力。