中粮控股审计信息化案例

第一篇：中粮控股审计信息化案例

中粮控股：信息化成就“幸福审计”

成立于1949年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。

2007年3月，中粮集团完成战略调整，旗下34个业务单位被整编成九大业务板块。中国粮油控股有限公司（以下简称中粮控股），作为中粮集团最大的成员企业，主要从事生化能源、油脂加工、大米贸易及加工、啤酒原料以及小麦加工等业务。中粮控股拥有所属企业30余家，遍布中国10 个不同的省份，营业收入占中粮集团营业收入的48.8%，是中国规模最大的油脂和小麦加工商之

一、中国最大的大米出口商以及中国最主要的燃料乙醇生产商之一。

2007年3月21日中粮控股在香港联交所主板上市。同年8月，公司成立审计部，当时任职于中粮控股财务部的胡昌平成为审计部经理。在胡昌平的记忆中，虽然他在集团的财务系统已经工作了16年，但当时“审计”对他来讲，还是个陌生的字眼；而且当时中粮控股这家新上市公司新成立的审计部就像一张白纸，没有专业人员，没有工作流程，没有制度规范，甚至也不知道该如何制定审计方案和计划。

（图为中粮控股审计部经理胡昌平）

审计部建设，从零开始

胡昌平首先做的就是审计团队的组建工作。他说：“一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队存在，是最重要的。”对于目前尚为“光杆司令”的胡昌平来说人才的选拔无疑成为组建团队的关键。他有着自己的选才标准：一是具备审计和风险控制专长的专业人员，二是熟知中粮控股内部流程和产品的业务人员。在团队组建之后，他还注重为内审人员专业素质的进一步提升创造良好环境，同时以鼓励性的方式支持、组织内审人员参加各种专业培训和获取相应资格资质。现在，中国粮油的审计团队已经发展到了52人，其中香港1人，北京11人，各所属企业共40人。

在接下来落实具体工作的实施上，胡昌平提出：“要开展工作，必须先明确规定内审部门的工作权限、工作方向和从业人员的职业道德，而且我们的审计工作人员必须遵循这些规范，就像党员要遵守党章一样。”在中粮控股成立的两年内，审计部制定和颁布了一系列的规章制度：2008年《中国粮油控股有限公司审计工作指引》的出台，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，成为了指导中国粮油审计工作的纲领性文件；2009年《关键风险指标（KRI）手册》的编撰完成，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域。

中粮控股的审计工作已如火如荼地开展起来了。

内部审计面临的困惑

中粮控股的总裁于旭波经常讲：“财务和审计是公司的两条生命线”。随着公司业务发展的规模越来越大，经营风险也在不断的提高，公司领导对内部审计的要求也越来越高。当时，刚刚步入正轨的中粮控股审计系统面临着以下几方面的困难：

1．各下属公司的审计从业人员大都是从财务部门调入的，审计队伍中财务专业背景的工作人员居多，对审计管理的流程不了解、业务不熟悉，实际业务操作能力熟练程度不够。

2．下属公司的审计人员对审计底稿的规范化要求理解不深，实际业务操作中，应用统一的、规范化的审计底稿率偏低，导致审计底稿编制多样化，规范程度不够。

3．下属公司的财务软件不统一，存在多种类别，这就需要审计人员熟悉多种财务软件（有的甚至需要在审计现场现学习财务软件的操作），而且局限于必须利用公司已安装财务软件的计算机进行业务数据查询。有时审计时间还与公司财务关账时间存在冲突，以上情况经常在客观上造成不得不延长现场审计时间。

4．由于缺乏有效的数据采集和分析工具，在业务数据分析和审计抽样的过程中，不得不过多依赖于被审计单位所提供的数据以及审计人员的专业判断，并且主要使用EXCEL进行分析，致使数据的真实性、可靠性和分析的准确性、客观性存在一定风险。

5．审计项目完成后，由于审计信息化程度低，纸质文件与底稿形成较多，加上审计底稿相互索引、整理工作量较大，致使审计底稿三级复核与归档时间较长，不利于提高工作效率。

这些突显出来的问题直接成为影响中粮控股审计工作发展的绊脚石。

从“标准化”到“信息化”

工欲善其事必先利其器，“现在的管理是把经验知识化，经验知识化变成标准化，标准化再下一步就是信息化，只有信息化才能固化，才能落地。”对于国资委企业改革局副局长周放生的话，胡昌平体会颇多。随着一系列规章制度的建立，中粮控股审计部已初步实现了标准化，接下来，以信息化手段推进审计工作进步，成为公司审计部门的紧迫任务。

2009年，在胡昌平的组织领导下，审计部对主流的审计软件供应商和审计软件产品进行了考察，决定选择一家实力雄厚、具有专业水准、能够长期合作的软件产品供应商作为合作伙伴，携手进行审计信息化建设。在经过了精心调研和严格评估后，部门上下一致认为用友审计公司拥有专业的产品解决方案、丰富的实施经验和优质的服务品质，是其长期合作伙伴的最佳选择。北京用友审计软件有限公司为中粮控股提供了个性化的审计信息化解决方案。该方案在用友审计作业系统（审易）功能基础上，针对各种品牌的财务软件在中粮控股各下属公司存在同时被使用的情况，构建了与各种信息系统的数据接口，并将整个审计工作的工作流程和工作底稿等固化在系统里，通过设计标准化的审计流程、规范化的审计工作底稿、梳理法律法规及内控制度、设置多样的专业分析工具和抽样方法、设置标准会计科目、设置标准财务报表模版、设置报表经济指标、按国资委要求设置审计问题及审计成果统计模板等有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率和质量，从而解决了手工审计存在的审计工作量大、效率低、审计工作不规范等问题，使之成为适合中粮控股审计业务需要的一款作业工具。

（图为用友审计公司为中粮控股定制的“中国粮油审计作业系统”）

该系统于2009年11月在中国粮油控股有限公司正式应用，从此中粮控股的审计事业迈入了信息化时代。

谈到这个中粮专属的审计信息化项目，胡昌平总是面露出满意之色：“经过10个月的二次开发，我们将适用于审计工作的制度、流程和工作底稿全部嵌入了该系统，使它彻底打上了中粮的烙印。以后的各项工作，按照系统的提示和要求，遵照执行就可以了。”“比如对基建项目进行审计时，国家相关的法律法规，中粮集团、经营中心以及各个所属企业的要求，都能在这套系统里轻而易举地查到。”

中粮控股基建审计部经理周晨光对此也深有感触。基建审计是中粮控股审计部的重点工作之一。近两年，中粮控股基本建设项目达40多个，项目总额超过100个亿。通过对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节实施全程跟踪监控和严格审核，中粮控股仅2008年一年就累计节减结算高达上亿元人民币。在为企业创造价值的同时，也给中粮控股的审计人员带来了高负荷的工作量。面对纷繁复杂的业务、堆积成山的凭证和浩如烟海的数据，不停地查、不停地找、不停地算，不仅工作量大，而且效率低。而现在，“中国粮油审计作业系统”的应用，为内审工作提供了有利的武器。通过傻瓜化的取数方式可以快速地将各下属公司的数据采集进入审计软件，大量的专业分析工具和抽样方法，如趋势分析、比率分析、对方科目分析、结构分析等，以及预置国际通用的pps抽样、固定样本抽样、停走抽样、发现抽样、任意抽样等多种抽样工具，使审计分析和抽样更具客观性、专业性和准确性，从而大大提高工作效率和审计质量。周晨光评价道：“系统界面简洁清晰，操作过程灵活方便，具有很强的易用性。”

中国粮油审计部的工作也得到了中粮集团领导的肯定和认可。在集团审计系统一次工作例会上，针对兄弟单位在内审工作上的畏难情绪，集团纪检组长柳丁就表示：“中国粮油的审计怎么做，你们照着做就行。”

幸福的信息化强审之路

2009年12月2日，中粮控股获评“2009年度香港公司管治卓越奖——恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部所取得工作业绩的最好肯定。

从零起步，到得到公司、中粮集团、外界等多方的认可，短短3年的时间，中粮控股审计部的工作实现了飞跃，而信息化建设无疑就是这个飞跃的助推器。

在与用友审计公司合作研制了“中国粮油审计作业系统”后，中粮控股审计部也并未就此停下脚步，他们已将眼光放在了更远的未来。规划中，更大更深的应用规模将分三步陆续展开：

第一阶段，主要实现审计外勤工作的信息化建设，摆脱手工审计存在的审计工作量大、效率低、审计工作不规范等问题，在2009年实现北京总部和下属多家子公司的审计作业软件的应用。

第二阶段，取得审计信息化建设一定的经验和成果后，将进一步实现中国粮油整体审计信息化，构建一个集中管理、全面覆盖、分工合作、反映及时的一体化审计信息系统网络平台，建立一个具有中国粮油自身特点的审计信息系统，从而实现对企业经营管理和财务管理有效监督、及时预警和有效防范。

第三阶段，最终实现与被审计对象信息系统进行对接，对被审计对象进行实时动态化监控，实现在线审计，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化，使审计更大的发挥其风险监控职能。

届时，中国粮油控股有限公司将可以实现对各类业务的全面监控与自动预警，实现内部控制与审计监督的常态化与自动化，全面解决新形势下风险管理、内部控制与审计监督的难题，做到“运筹千里在方寸屏幕之中”。

而对于中粮控股的审计信息化建设蓝图，审计部经理胡昌平早已成竹在胸，他说：我们相信，有了用友公司强大的技术支撑和完善的服务保障，我们对实现公司审计信息化整体规划目标充满了信心。

2010-07-07

第二篇：中粮控股内审“办法”

中粮控股内审“办法”——相信国内也有做得很好的内部审计！

简介：企业内审难，让内审创造价值，尤难。但中国粮油控股有限公司（以下简

称中粮控股）却找到了一套系统性的“办法”。

理念：审计也能创造价值

在传统的观念里，审计部是一个费用部门，这个部门与价值创造无关。而中粮控股审计部近两年的工作业绩则充分证明：这个部门也能创造价值。

由于公司每年的投资项目很多，审计部就将传统的基建项目审计模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建设项目全过程跟踪审计”制度，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化。在建设项目正式立项后即开始实施审计工作，内容涵盖了工程建设实施阶段的各个环节，包括设计、招投标、法律要件办理、设备材料采购、施工过程、变更签证一直到竣工结（决）算、后评价整个过程。在建设过程中，也要通过委托外部专业的造价咨询机构，协助并服务于建设单位，提供权威性、公正性的审计服务，确保建设程序合规，合理控制工程造价，达到价值工程目标。

“一个典型的例子就是中粮控股下属的一个新建工厂，我们通过在建设过程中实时监控工程造价成本，使得工厂建成后每吨产品造价比竞争对手低100元左右。所以说，看住造价就是竞争的起点，它将直接影响到企业今后的运营，因为固定资产投资少了，折旧也就少了，边际贡献也就大了，竞争起来必然有优

势。”胡昌平提到这里，显得很是兴奋。事实上，2008年，中粮控股审计部通过对诸多基建项目的全程介入和严格审核，累计审减结算额高达上亿元人民币。“要把内部审计融入公司发展成长的轨道上去，通过监督、评价、咨询服务这些方式推动公司达成预算目标和长期战略目标”，胡昌平表示，内部审计人员也要培养一种战略型的思考方式。

从资本市场来看，稳定发展的公司比收益波动较大的公司更能得到投资者的青睐，而审计部门的职责就是保持公司持续、稳定、健康地发展，合理保证公司战略目标的实现。从这个角度来说，一个企业强化了内部审计工作，就是在提升公司的价值，就是给股东带来更大的回报。

2009年12月2日，中粮控股获评“2009香港公司管治卓越奖—恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部两年来所取得工作业绩的最好的肯定。

制度：独立性是审计的生命线

在相当长一段时期内，内审工作由于其独特性，无法像业务部门一样，建立起完善的考评体系。传统观念认为，审计出来的问题越多，审计部门的成绩就越大。然而，是否有人思考过为什么会有这么多问题—这样的考核模式显然是以子之矛攻子之盾。“没有发现问题也不意味着审计很差，没有成绩。内审能够忠实地履行鉴证、评价和咨询的职能，将自身打造成一个专业的团队，将审计职能有效地履行下去—这些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的开展都离不开扎实的制度基础，审计部门更是如此。审计部在不到两年的时间内，制定和颁布了一系列规章制度：2008年2月，出台了《中国粮油控股有限公司审计工作指引》，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，是中粮控股审计部的纲领性文件；2009年12月，编纂完成了《关键风险指标（KRI）手册》，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，定期与管理报告结合起来进行汇报和评估，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域；2009年，审计部又联合用友共同开发了“中国粮油审计作业系统（A5.5）”专版，通过设计标准化审计流程、规范审计工作底稿、制作各类财务软件数据接口、梳理法律法规及内控制度、设臵标准会计科目、设臵标准财务报表模板、设臵报表经济指标、按国资委要求设臵审计问题及审计成果统计模板等专业标准化的开发工作，有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率与质量。

除此之外，公司治理结构的设臵无疑有力地推动了审计工作的开展。2007年初中粮控股设立了审计委员会，一年至少召开四次会议，听取审计部的工作汇报，并对相关工作计划进行审批和指导。

组织框架的完整也保障了审计部与集团审计监察部和公司最高管理层沟通渠道的畅通。“领导支持”四个字，胡昌平说得语重心长，这也从侧面折射出内部审计部门真实的生存状态。良好的内控环境与企业文化绝不是空洞的表白，因为对审计部的支持最终要落实到真金白银的付出，只有确保了充足的审计资源，审计工作在开展过程中才不会被掣肘。中粮控股的最高管理层曾主动提出：要建立审计的权威，独立性是审计工作的生命线。这无疑为审计部创造了难得的企业内部环境。

为了保障审计的独立性，中粮控股做出了很多制度性规定。诸如对下属工厂审计机构和审计人员业绩的考核，中粮控股审计部的考评结果占60%权重，所在工厂管理层的考评结果占40%权重；中粮控股审计部甚至对下属审计机构负责人的任免享有一票否决权—这些规定有力地保障了审计职能自上而下的纵向延伸。

实操：将有限的审计资源投到重点领域

中粮控股审计部的工作重点会依据内外部条件的变化而调整，能够较好地适应经济形势所发生的变化。审计部在确定相关工作重点的时候有着自己的一套办法：

首先，中粮控股有一个风险识别和评估系统，在外部环境变化不大的时候，可以考虑每两年或者三年做一次评估，确定审计工作的重点。而在外部环境变化较大时，评估的频率会相应提高，以便及时发现风险，调整工作重点。

其次，审计部经常会征求上级机构和主管领导的意见，诸如审计委员会、集团审计监察部和公司行政总裁，综合他们的意见来确定工作重点。

审计部的人力、物力等资源都是有限的，特别是像中粮控股这样的大型公司，坚持以风险为导向的原则，将有限的审计资源投入到对公司预算和战略目标的达成有重大影响，且存在不确定性的领域，就显得越发重要。

“财务信息的真实、准确、完整是对上市公司的一个基本要求。但是这个不是我们工作的重点”，胡昌平表示，由于聘请了安永、天职等会计师事务所，他们的专业程度和对公司财务的熟悉，相应地减少了中粮控股审计部的工作量，使得内审能将精力臵于更为需要的领域，诸如基建审计。“基建审计在中粮控股现有的工作中占据了四分之一强，虽然它只是审计里非常小的一个方面，但是它适应中粮控股现阶段的特点”。近两年，中粮控股基本建设项目达到40多个，项目总额超过100个亿，如前所述针对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节展开审计，自然成为内审工作的重点。

外审：发挥第三方的正面作用

由公司“内部人”完成的审计工作，在独立性上注定要接受更多的监督与考查，毕竟一个人是不能既当运动员又当裁判员的。“内审自身的工作质量确实需要外部人来评估”，胡昌平表示赞同，“中粮控股是上市公司，外部公众都需要了解我们，所以我们很欢迎外部审计。即便是发现问题，对我们来说也是个帮助”。2009年，上市公司审计委员会聘请世界知名的香港罗申美咨询顾问有限公司对中粮控股审计部的工作进行了审计。审计的内容包括审查计划和工作底稿，对审计部所完成的工作进行跟踪以及审查内审独立性问题等。中粮控股审计部仅仅组建了一年之后就经历如此细致的审核，在中粮集团内还是头一家，因

为按照国际内部审计师协会的规范，一般企业每五年才会对内部审计职能进行一次评估。

审计的结果正如预料的一样。“实际上我们对自己的工作还是很有信心的，他们检查的工作内容，我们都做过，我心里很有把握。同时也希望外面看到之后，对我们有信心，这点很关键，如果一个独立的第三方出具的评价报告，给审计委员会和公司管理层一个正面的反馈，会坚定我们继续做下去的信心”，胡昌平说。团队：人是最重要的因素

每年胡昌平都会组织中粮控股审计系统召开自己的年会，并且会亲自拟定年会的主题。2009年他拟定的主题是：团队为先，秉承专业化理念；系统制胜，促进产业链发展。虽然年会涵盖了IT系统、内部流程、管理方法和理念技能等诸多方面，“但人是最重要的，一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队的存在，才是最重要的”。对于人员的选用，胡昌平有着明确的标准，而目前的这个团队，也是他一手组建起来的。

有近二十年财务工作经验的胡昌平，两年前受命创建中粮控股审计部，而这种先选拔经理人，再由经理人负责组建团队的过程也体现了鲜明的中粮特色。对于这个团队的配臵，胡昌平还是颇费了一番心思，最后确定人员选拔来自两个途径：一类是具备审计和风险控制专长的专业人员，通常来自知名的会计师事务所，在专业领域内具有开阔的视野和深厚的专业技能；另一类则是来自中粮控股内部的业务人员，对中粮控股的业务流程和产品非常熟悉。来自这两个途径的人员在一起互相学习，取长补短，共同提升，组成一个团队展开工作，才会取得比较好的效果。

团队组建之后，人员的融合与专业技能的进一步提升就成了亟须解决的另一个问题。胡昌平认为，只要给内审人员创造一个环境，他们自己就能够很好地成长，当然，这个环境也包括专业性环境。中粮控股很关注审计人员专业素质的提升，鼓励员工获取外部相关的执业资格证书，包括CIA、CICPA、ACCA、注册税务师和造价工程师等，并不惜为此承担相关的考试费用。公司甚至在评选优秀审计人员的时候，规定获奖人员必须具备相应的资质。此外，审计部还申请了充足的培训经费，支持员工参加内部和外部组织的各种培训。

胡昌平把打造专业团队放在了工作的重中之重，因为在他看来，一个部门有什么样的人，这些人有什么样的背景，基本决定了会产生什么样的结果。

第三篇：中粮-行动学习案例

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

组长(催化师)明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

书记员 记录团队研讨的过程和成果;

时间控制员 协助组长分配研讨时间;

陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。

第四篇：中粮控股内审 (摘自《安越财务文摘》)

中粮控股内审“办法”

来源：新理财 推荐讲师：杨俊 加入收藏 打印文章写信给安越

内部审计的最终目标之一是要为企业创造和增加价值。在传统的观念里，内审部门就是给其他部门找错的、挑刺的，其实，这只是内审的一项工作内容—事后监督，殊不知，内审的其他重要的工作内容，如事前咨询、预防以及事中的监督等都能够为企业创造实实在在的价值。文章中说：“要把内部审计融入公司发展成长的轨道上去，通过监督、评价、咨询服务这些方式推动公司达成预算目标和长期战略目标”。这也应是我们内审人员努力的方向 推荐讲师：杨俊

理念：审计也能创造价值

在传统的观念里，审计部是一个费用部门，这个部门与价值创造无关。而中粮控股审计部近两年的工作业绩则充分证明：这个部门也能创造价值。

由于公司每年的投资项目很多，审计部就将传统的基建项目审计模式做了延伸，逐步建立健全了“基本建设项目全过程跟踪审计”制度，实现由传统的事后监督向事前预防、事中控制和事后反映的转化。在建设项目正式立项后即开始实施审计工作，内容涵盖了工程建设实施阶段的各个环节，包括设计、招投标、法律要件办理、设备材料采购、施工过程、变更签证一直到竣工结（决）算、后评价整个过程。在建设过程中，也要通过委托外部专业的造价咨询机构，协助并服务于建设单位，提供权威性、公正性的审计服务，确保建设程序合规，合理控制工程造价，达到价值工程目标。

“一个典型的例子就是中粮控股下属的一个新建工厂，我们通过在建设过程中实时监控工程造价成本，使得工厂建成后每吨产品造价比竞争对手低100元左右。所以说，看住造价就是竞争的起点，它将直接影响到企业今后的运营，因为固定资产投资少了，折旧也就少了，边际贡献也就大了，竞争起来必然有优势。”胡昌平提到这里，显得很是兴奋。事实上，2008年，中粮控股审计部通过对诸多基建项目的全程介入和严格审核，累计审减结算额高达上亿元人民币。

“要把内部审计融入公司发展成长的轨道上去，通过监督、评价、咨询服务这些方式推动公司达成预算目标和长期战略目标”，胡昌平表示，内部审计人员也要培养一种战略型的思考方式。

从资本市场来看，稳定发展的公司比收益波动较大的公司更能得到投资者的青睐，而审计部门的职责就是保持公司持续、稳定、健康地发展，合理保证公司战略目标的实现。从这个角度来说，一个企业强化了内部审计工作，就是在提升公司的价值，就是给股东带来更大的回报。

2009年12月2日，中粮控股获评“2009香港公司管治卓越奖—恒生综合指数公司组别”，这是对中粮控股审计部两年来所取得工作业绩的最好的肯定。

制度：独立性是审计的生命线

在相当长一段时期内，内审工作由于其独特性，无法像业务部门一样，建立起完善的考评体系。传统观念认为，审计出来的问题越多，审计部门的成绩就越大。然而，是否有人思考过为什么会有这么多问题—这样的考核模式显然是以子之矛攻子之盾。“没有发现问题也不意味着审计很差，没有成绩。内审能够忠实地履行鉴证、评价和咨询的职能，将自身打造成一个专业的团队，将审计职能有效地履行下去—这些才是最重要的。”胡昌平表示。

任何工作的开展都离不开扎实的制度基础，审计部门更是如此。审计部在不到两年的时间内，制定和颁布了一系列规章制度：2008年2月，出台了《中国粮油控股有限公司审计工作指引》，明确了内部审计章程，详细说明了内部审计工作体系、工作流程和方法，以及内审人员的行为准则，是中粮控股审计部的纲领性文件；2009年12月，编纂完成了《关键风险指标（KRI）手册》，将中粮控股所面临的34类风险，用186个定量指标和17份调查问卷进行了量化，定期与管理报告结合起来进行汇报和评估，相关数据的采集涵盖了公司所有部门和所有业务领域；2009年，审计部又联合用友共同开发了“中国粮油审计作业系统（A5.5）”专版，通过设计标准化审计流程、规范审计工作底稿、制作各类财务软件数据接口、梳理法律法规及内控制度、设置标准会计科目、设置标准财务报表模板、设置报表经济指标、按国资委要求设置审计问题及审计成果统计模板等专业标准化的开发工作，有效地实现了中粮控股审计系统内审工作流程、审计底稿的规范化管理与编制，增强了审计电子数据采集的准确性，提升了审计分析和抽样的客观性和专业性，提高了审计效率与质量。

除此之外，公司治理结构的设置无疑有力地推动了审计工作的开展。2007年初中粮控股设立了审计委员会，一年至少召开四次会议，听取审计部的工作汇报，并对相关工作计划进行审批和指导。

组织框架的完整也保障了审计部与集团审计监察部和公司最高管理层沟通渠道的畅通。“领导支持”四个字，胡昌平说得语重心长，这也从侧面折射出内部审计部门真实的生存状态。良好的内控环境与企业文化绝不是空洞的表白，因为对审计部的支持最终要落实到真金白银的付出，只有确保了充足的审计资源，审计工作在开展过程中才不会被掣肘。中粮控股的最高管理层曾主动提出：要建立审计的权威，独立性是审计工作的生命线。这无疑为审计部创造了难得的企业内部环境。

为了保障审计的独立性，中粮控股做出了很多制度性规定。诸如对下属工厂审计机构和审计人员业绩的考核，中粮控股审计部的考评结果占60%权重，所在工厂管理层的考评结果占40%权重；中粮控股审计部甚至对下属审计机构负责人的任免享有一票否决权—这些规定有力地保障了审计职能自上而下的纵向延伸。

实操：将有限的审计资源投到重点领域

中粮控股审计部的工作重点会依据内外部条件的变化而调整，能够较好地适应经济形势所发生的变化。审计部在确定相关工作重点的时候有着自己的一套办法：

首先，中粮控股有一个风险识别和评估系统，在外部环境变化不大的时候，可以考虑每两年或者三年做一次评估，确定审计工作的重点。而在外部环境变化较大时，评估的频率会相应提高，以便及时发现风险，调整工作重点。

其次，审计部经常会征求上级机构和主管领导的意见，诸如审计委员会、集团审计监察部和公司行政总裁，综合他们的意见来确定工作重点。

审计部的人力、物力等资源都是有限的，特别是像中粮控股这样的大型公司，坚持以风险为导向的原则，将有限的审计资源投入到对公司预算和战略目标的达成有重大影响，且存在不确定性的领域，就显得越发重要。

“财务信息的真实、准确、完整是对上市公司的一个基本要求。但是这个不是我们工作的重点”，胡昌平表示，由于聘请了安永、天职等会计师事务所，他们的专业程度和对公司财务的熟悉，相应地减少了中粮控股审计部的工作量，使得内审能将精力置于更为需要的领域，诸如基建审计。“基建审计在中粮控股现有的工作中占据了四分之一强，虽然它只是审计里非常小的一个方面，但是它适应中粮控股现阶段的特点”。近两年，中粮控股基本建设项目达到40多个，项目总额超过100个亿，如前所述针对基建项目的设计、招标、施工、竣工结算等环节展开审计，自然成为内审工作的重点。

外审：发挥第三方的正面作用

由公司“内部人”完成的审计工作，在独立性上注定要接受更多的监督与考查，毕竟一个人是不能既当运动员又当裁判员的。“内审自身的工作质量确实需要外部人来评估”，胡昌平表示赞同，“中粮控股是上市公司，外部公众都需要了解我们，所以我们很欢迎外部审计。即便是发现问题，对我们来说也是个帮助”。2009年，上市公司审计委员会聘请世界知名的香港罗申美咨询顾问有限公司对中粮控股审计部的工作进行了审计。审计的内容包括审查计划和工作底稿，对审计部所完成的工作进行跟踪以及审查内审独立性问题等。中粮控股审计部仅仅组建了一年之后就经历如此细致的审核，在中粮集团内还是头一家，因为按照国际内部审计师协会的规范，一般企业每五年才会对内部审计职能进行一次评估。

审计的结果正如预料的一样。“实际上我们对自己的工作还是很有信心的，他们检查的工作内容，我们都做过，我心里很有把握。同时也希望外面看到之后，对我们有信心，这点很关键，如果一个独立的第三方出具的评价报告，给审计委员会和公司管理层一个正面的反馈，会坚定我们继续做下去的信心”，胡昌平说。

团队：人是最重要的因素

每年胡昌平都会组织中粮控股审计系统召开自己的年会，并且会亲自拟定年会的主题。2009年他拟定的主题是：团队为先，秉承专业化理念；系统制胜，促进产业链发展。虽然年会涵盖了IT系统、内部流程、管理方法和理念技能等诸多方面，“但人是最重要的，一个强有力的有效履行内部审计职能的专业团队的存在，才是最重要的”。对于人员的选用，胡昌平有着明确的标准，而目前的这个团队，也是他一手组建起来的。

有近二十年财务工作经验的胡昌平，两年前受命创建中粮控股审计部，而这种先选拔经理人，再由经理人负责组建团队的过程也体现了鲜明的中粮特色。对于这个团队的配置，胡昌平还是颇费了一番心思，最后确定人员选拔来自两个途径：一类是具备审计和风险控制专长的专业人员，通常来自知名的会计师事务所，在专业领域内具有开阔的视野和深厚的专业技能；另一类则是来自中粮控股内部的业务人员，对中粮控股的业务流程和产品非常熟悉。来自这两个途径的人员在一起互相学习，取长补短，共同提升，组成一个团队展开工作，才会取得比较好的效果。

团队组建之后，人员的融合与专业技能的进一步提升就成了亟须解决的另一个问题。胡昌平认为，只要给内审人员创造一个环境，他们自己就能够很好地成长，当然，这个环境也包括专业性环境。中粮控股很关注审计人员专业素质的提升，鼓励员工获取外部相关的执业资格证书，包括CIA、CICPA、ACCA、注册税务师和造价工程师等，并不惜为此承担相关的考试费用。公司甚至在评选优秀审计人员的时候，规定获奖人员必须具备相应的资质。此外，审计部还申请了充足的培训经费，支持员工参加内部和外部组织的各种培训。

胡昌平把打造专业团队放在了工作的重中之重，因为在他看来，一个部门有什么样的人，这些人有什么样的背景，基本决定了会产生什么样的结果。

第五篇：中粮集团行动学习案例

中粮集团行动学习案例

发表时间：2013-03-28 01:27:38 0 条评论

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

●组长(催化师)明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

●纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

●书记员 记录团队研讨的过程和成果;

●时间控制员 协助组长分配研讨时间;

●陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。