案例1：华尔街最著名的投资银行——高盛

第一篇：案例1：华尔街最著名的投资银行——高盛

案例1：华尔街最著名的投资银行——高盛

高盛公司是1869年成立的，现在是华尔街最著名的投资银行，在2000年世界500强的排名中，名列第112名。可以说高盛的发展史实际就是美国投资银行业务或者说国际银行投资银行业务的发展史，从高盛公司经过的各个时期，经历的挫败、起伏、转折中，给中国投资银行提供非常多的启发。中国的投资银行处在刚刚的起步阶段，学习高盛公司的发展史，可以让中国投资银行避开成长过程中的暗礁、风险。

高盛公司的创立

高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯•戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。

股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭

后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。

在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥•凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼•文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。

反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”

70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。

1976年，在高盛的高级合伙人莱文去世后，公司管理委员会决定由文伯格和怀特黑特两人共同作为高盛产业的继承者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，很快他们发现他们错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。

文伯格和怀特黑特早就认为公司管理混乱，表现为责权界定不清晰，缺乏纪律约束，支出费用巨大。比如多年来，每天下午4：30，都会有一辆高级轿车专门负责接送合伙人。新领导人上任的第一把火就是贴出了一条简明的公告：“历史上遗留下来的惯例——4：30由轿车接送——将不再继续，即日生效。”自此以后，合伙人的等级特权将不复存在，费用支出也受到监控，每天下午4：30也不再是一天工作的终结，而是下午工作的中段时间。尽管起步缓慢，文伯格和怀特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上应归功于兼并和收购业务的发展。以前，一家公司如果有意向收购另一家公司，它很可能会尽量吸引或说服对方同意，绝不会公开地强行兼并。但到了70年代，一向文明规范的投资银行业在突然间走到了尽头，一些主要的美国公司和投资银行抛弃了这个行业传统。1974年7月投资银行界信誉最好的摩根斯坦利首先参与了恶意收购活动。当时摩根斯坦利代表其加拿大客户国际镍铬公司（INCO）参与了企图恶意收购当时世界最大的电池制造商电储电池公司（ESB）的行动。ESB在得知摩根斯坦利的敌对意图后，打电话给当时掌管高盛公司兼并收购部的弗里曼德，请求帮忙。第二天上午9点，弗里曼德便坐在位于费城的ESB公司老板的办公室。

当他得知竞购价格是每股20美元（比上一个交易日上涨9美元）时，建议ESB用“白衣骑士”（受恶意收购的公司请来友好的竞价者参与竞价，以抬高收购价格）的办法对付INCO，或进行反托拉斯诉讼，在高盛公司和“白衣骑士”联合飞机制造公司的协助下，INCO最终付出了41美元的高价，ESB的股东们手中的股票则上涨了100%。从这件事开始，在一次又一次的收购与反收购斗争中，首先是摩根斯坦利，然后是第一波士顿都充当了收购者的角色，而高盛公司则是反恶意收购的支柱。

INCO和ESB之间的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验。同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状态的和小型、中型公司以及进入《财富》500强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。当然，刚开始的一段时间里，高盛经常要几度登门拜访，对方才愿意接受高盛的服务。1976年7月，阿兹克石油公司受到了敌对性攻击，但是他们对高盛的服务丝毫不感兴趣，他们请来了律师，并初步控制了事态。弗里德曼建议重新考虑一下自已的决定，并告诉对方高盛的工作小组正在前往机场的路上，几个小时以后就可以和他们进行私下协商。弗里德曼后来说：“我们火速赶到机场，直飞达拉斯，但对方仍然不愿会见我们，于是我们就在他们公司附近住了下来，然后进去告诉对方一些他们没有考虑透彻的事情，但是得到的回答是‘我们不需要你们的服务’。我们说：‘明天我们还会回来’。以后我们每天到附近的商店买一些东西，让他们知道我们坚持留下来等待消息。”最后阿兹合克公司认识到了问题的严重性，也感到了高盛公司的执着精神，同意高盛公司为其提供服务。

参与恶意并购使摩根斯坦利获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手”。

高盛公司推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

1981年，高盛公司收购J•阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。

90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫•劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。

投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

第二篇：投资银行高盛的工作感想

投资银行高盛的工作感想

发 布 人：圣才学习网 发布日期：2009-10-27 浏览次数：21 内容介绍>> [大] [中] [小]

金融是所有世间万物食物链的最上游。

无论是咨询公司、市场营销、成本控制，都只不过是让最后报表上面的几个数字更加好看的工兵。这就不难理解一个工作三年的VP可能赚的钱可能比很多咨询公司和广告公司的合伙人赚的还多。

金融市场就好比海洋中的食物链，每个热点都会有一群从小鱼到大鱼的饕餮。在香港回归和港股狂飙这次猎食的过程，我有幸作为一只兼职的小鱼在高盛度过了10周，并目睹了恒生穿破23000点和Dow冲破14000的一幕，也经历了次级信贷让恒生一天跌落1200点的历史性时刻。我在Investment Management Division下面的Private Wealth Management（PWM）。PWM is pretty much a Sales and Trading department，and the difference is that Sales & Trading serves institutions and we serve high net worth individual clients。我纯粹是一个accidental banker，因为之前从来对数字和金融没有特别感兴趣过，但是还是有幸学到了很多东西，除了technical之外，分享一些学习体会和大家：

Absorb and digest information quicly

没有任何一个行业比金融对信息变化更加敏感。从CPI，Interest rate到公司的最新财报，以及实时的股价变化，每天要面对无穷尽的信息，吸收，并宣传有用的信息来快速做出决策，无疑是挑战性很大的。

Bloomberg和Reuters真的是伟大的发明，敲几下键盘，所有实时和历史的财务数据、新闻都在屏幕上。从沈阳回香港的飞机上，自己拿了两份报纸，很快通读一遍，然后发现周围的人还在细细品味。突然发现，不知不觉，自己处理信息的能力和速度已经提高了很多。

Re-define hard working

我的一个Mentor给我说，“hard working is given at Goldman Sachs”。但是根据 我的观察和我与人的交流，我发现这个真的是千差万别。如果说成功有什么秘方的话，我真的是发现和hard work的co-relation最大。我的一个老板，每天8点钟准时到公司，和我一起听research call，然后做计划。他带领的3人团队管理15亿美金的资金，可以和一个对冲基金的规模向匹敌。另外两个top performers，A & R也是格外的努力，每天下班以后还在家里看美国股市的盘。

人平庸与否智力是很关键的，other factors given equal，我真的见识到了为什么成功的人会成功。

无独有偶，我到上海拜访一个做互联网的前辈，公司卖了3亿美金的龙哥。在这个周末的下午，他的合伙人江南春还在给他打电话，要一起看一个公司的材料。他给我讲，周日这一天，陈天桥和江南春都在工作。他给我讲，江南春每年亲自要见1，000多个客户。我的另外一个做投行的朋友也给我讲，在分众上市的前一天，江南春一个人静静地坐在酒店里面，发了400条短信给销售，问销售的业绩。几十亿身价的富豪，每年还亲自见1，000多个客户；七八十岁的李嘉诚，每天还在长江中心的顶层坚持工作。

我之前在创业的时候，曾经认为自己已经非常勤奋了，现在对“勤奋”两个字我有了新的认识，我对自己的极限也有了新的认识。李嘉诚这些人现在还每天坚持上班。这也就是差距所在。

斯坦福的很多同学认为，这两年的MBA就应该懒一点，享受生活，我一直不同意，现在找到了很大理论和事实支持。True relaxation does not come from doing nothing，but from the confidence and inner satisfaction and inner peace within one’s mind.工作是充实的，我确实闲不下来。

Business model & strategy always matter

如果你认为高盛还是亚洲上市的冠军，你就大错了。In investment banking & PWM，高盛现在都不是最大的，原因就是战略和商业模式。这里太敏感，不多说了。但是战略和商业模式真的是太重要了。“上兵伐谋”，有道理。

Market savvy： Danny

He gave us three “open-meetings” to grill us about the market knowledge.The difficult part about “being market savvy” is that I have to memorize an ever changing financial market’s data and news.Unlike history or other industries，all the data，indexes and news are changing everyday in Finance，and the same number will be outdated the same time tomorrow.This is somehow like chasing your own shadow： it moves when you move.However，looking at Danny’s tough request on “market savvy” reminds me of how little Chinese entrepreneurs know about their own company，whose information is either static or does not change much.Even if you just try to impress people，the fact that you can remember all the key information just out of your head is very impressive and helpful.That gives clients and colleagues lots of trust and confidence.Now I request my partners and employees to be savvy about all the information related to our business，and they have to be able to talk more professionally than any competitors.Starve for success： Rickie & Angel

What can I say？ The best performers are those who are always hungry and are never satisfied.Re-define professionalism： Vicky W.我问一个VP，让她告诉我，从她的observation当中看，成功的VP和不成功的VP通常有什么区别？What did the successful VPs do right and the not-so-successful ones do differently？

其中一个就是专业程度（professionalism）。从开会不迟到这一个最基本的事情，到每天都要把unanswered phone calls & unreturned emails回复一遍，这些最基本的小事区分了成功和不成功的人。即便是已经很晚，你很忙，至少也要回复电话告诉人家说你今天很忙，可以明天通话。是呀，一个连电话都不能接，不能回的人有什么呢？国内很多人有种非常不好的作风，不接听电话也不喜欢回复电话，自己感觉很牛逼。这种人不要合伙，一定不成气候，因为你需要他的时候总找不到他。我深有体会。

去参加摩根斯坦利的dinner，他们给我讲，投行里面分析师最能让人生气的就是电话找不到人，或者请假的时候不给别人余地（先做决定然后请假）。

Tenacity and methodology： Movie Wall street & Rudolf

China Team最成功的一个VP之一是一个外国人，讲得一口流利的中文。看到他每天cold call和发prospect letter，我重新又 认识了什么叫做pitch skills和tenacity。见了一个外国人写的prospect letter，那个用词的当，有理有节，我是真的佩服佩服。

一个老板让我去看1982年版的电影《华尔街》。我虽然没有来的及看，但是其中他让我了解的片段就是一个banker，为了认识一个客户，每年生日的时候给客户送他喜欢的礼物和卡片，并打电话。坚持了12年，最后终于有机会和客户见面，并一起做了一个deal。

某种程度上讲，做banking的辛苦程度不比创业容易，即使是高盛和大摩也经常抢不到deal。品牌有帮助，但是最后起决定作用的还是人本身。

Even Goldman has lots of imperfections

高盛也有自身的很多问题，很多人和制度也有很大差距，这个不分享了。

IBD is not the most attractive division at all

“思路决定出路，布局决定结局，吨位决定地位”。很很多投行一样，高盛最赚钱的根本不是IBD，虽然IBD给然的光环最大。Trading给公司的收入超过总收入的60%。

Sales & trading和投资都是高盛更加赚钱的部门，他们的pay其实也比IBD要好很多了。除了trading，SS&G和PIA都是不错的部门。IBD可能光环最大也按比例来讲最难进，但却不是pay off最好的部门。

Lesson from Mark Schwin

Leave for the meeting and don’t wait for the person who is late。有机会和一个合伙人一起吃早饭，他impress我的一个故事是，如果约好了一起去开会或者见客户，比如约好9点钟在门口见面，他学到的lesson是，等到9：02有一个人还不来，坚决不要再等。不要顾及面子，clients’ interests always come first。

Life is not all about money： Jason Huang

投行里面不乏很多high achiever和go getter，但是money driven的人通常burned out也比较快。Jason是最成功的一个副总裁之一，也是我学到最多东西的一个VP。赚钱不是人生的全部，他给我讲了他的很多的故事，每一个我都很感动。从家庭到宗教信仰，到他的每一个career move，从年少轻狂到现在的沉稳，我看到了很多很多我可以学习的地方。

他最后和我分享的一个故事：每个人有很多个“面”，也有很多个 “life”。一个全面发展的人才能成功，也才可以long term succeed。那么这么多life中，人首先要有professional life：职业无疑是一个重要的life，他让我们不要把梦想埋葬在对金钱的追逐之中，而是要做自己真正喜欢的事情。另外一个life就是family life，无论是父母和爱人，自己都有很多责任和义务要履行，in return，我们也从家庭中得到很多。通常，我们能从家庭得到的永远比我们付出的要多。人还要有自己的 “hobby”，“sports life”等等。

人的身体在一天天老去衰老不可逆转，唯一的收获应该精神上的更加富足。而又有多少人可以真正精神上越来越富足呢？为了理想，或者说为了贪婪，我们又牺牲了多少呢？

Sell with conviction & empathy（Jason Moo & Jason Huang）

If you don’t believe in the products/services you are selling，your clients won’t buy in it either.They need confirmation and assurance from you.Selling with confidence，conviction is important.You should be one of those blocksà Wei Kiat

在实习的最后，Associate需要写一个商业计划书，一个新加坡的VP告诉我，客户“选择高盛的理由”这一页我列的4点不对，“至少应该把你作为一种一个理由”。这个给我很大震撼。公司无论多伟大，我们每一个人出去都好比是一个代表，一个窗户来代表公司，在客户选择公司的时候，其实很大程度上也是基于对我们的信任。虽然公司品牌重要，个人也是公司品牌的一个部分，而优秀的个人又会不断强化公司的品牌。

treat every one as your internal client

Be professional to every one around you.This is the lesson I learned from my mentor.You can do banking？ So can 10 million other people

At the end of the program，I realize one thing more than ever.Banking is not a rocket science industry and 10 million other people could easily do it as well.It is really a “monkey business”.相关链接

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第三篇：投资银行：揭秘高盛玩弄中国企业的商业模式（范文模版）

投资银行：揭秘高盛玩弄中国企业的商业模式

金融危机后的高盛似乎总与各种负面新闻脱不开干系。

日前，美国《华尔街日报》援引知情人士的话称，联邦刑事机构正在调查高盛董事总经理大卫·勒布是否将科技股的内幕消息泄露给对冲基金客户的事件，而去年，高盛前董事拉杰特·古普塔就因涉嫌内幕交易受审。

内幕交易的事尚且悬而未决，一枚重磅炸弹又原地引爆，当地时间3月14日，《纽约时报》评论版刊登了一名高盛前高级雇员格莱格·史密斯的离职文章《我为什么离开高盛》，他在文章中强烈抨击高盛“目前环境的毒性和破坏性前所未见”、“把客户利益放在次要位置”等。

该文一出引发全球关注，高盛股价当日下跌3.4％，市值一天之内蒸发21.5亿美元，人们纷纷交换着对高盛贪婪行为的质疑，美国一家机构做出的民意调查显示，50％的民众选择将不会为高盛工作。

高盛究竟是天使还是魔鬼？是一家制定现代金融市场游戏规则的“大赢家”，还是戴着虚伪面具攫取他人血汗的“吸血鬼”？

“像高盛这样历史悠久的顶级跨国金融机构，无论是谁都很难真正形容出他的全貌，但是高盛的短视和对利益如饥似渴地追逐却是有目共睹的。”中投证券自营部总经理张晓东称。几年前，张晓东受聘国资委为金融衍生品顾问，代表央企与高盛谈判，其间高盛赤裸裸的欺诈令他至今愤慨难平，“我认为史密斯的话描述了高盛真实的一面”。

贪婪与短视

这一次因为内幕交易被调查的勒布涉嫌在高盛和其最重要的一些对冲基金客户间充当中间人。勒布是一名科技股专家，他和高盛另一名技术股分析师金文衡同时被指控内幕交易，涉嫌将科技股公司信息透露给高盛对冲基金客户，金文衡则涉嫌将台湾个人电脑供应链企业的信息泄露给美国客户。

而金文衡的被控又与高盛前董事拉杰特·古普塔和帆船对冲基金创始人拉杰·拉贾拉特南因内幕交易获刑不无关联。

事实上，与目前被热炒的基于员工个人行为的内幕交易相比，金钱至上的高盛集团本身的唯利是图曾经为投资者带来过更多更加严重的损失，影响也更为恶劣。

2008年，由于高盛集团财务官萨拉·史密斯写给SEC的一封信被公之于众，爆出高盛于金融危机前夕在已预见次级抵押贷款市场熊市的情况下大量做空，却有意向投资者隐瞒关键信息，特别是隐瞒了与投资者有直接利益冲突的美国保尔森对冲基金投资组合的有关事实，导致投资者在不知情的情况下购买正在被该对冲基金卖空的产品，共造成高达逾10亿美元的损失。

2010年，希腊债务危机初现端倪，彼时高盛作为希腊政府的财务顾问，一面助其掩盖债务，一面积极出谋划策进行融资，在高盛的“热情帮助”下，希腊政府在债务危机中泥足深陷，而高盛却从中获得巨额回报。

“高盛的历史就是一部不断逐利、不断欺诈和不断被起诉的历史。”张晓东这样认为。1970年宾夕法尼亚中亚铁路公司倒闭事件、1994年“麦克斯韦”案件，以及2010年“次贷CDO”等重大案件中，高盛均遭起诉。张晓东称，“次贷„CDO‟案件使得高盛付出了5.5亿美元罚金的代价，也是华尔街历史上数额最大的一笔罚金，然而与高盛2009年获得的130亿美元盈利相比，根本无法动其筋骨，这些起诉只会让高盛更加声名狼藉。”

而对高盛来说，“Long term greedy”一直是这个庞然大物的制胜法宝和座右铭。“高盛不顾一切追求每一笔交易最大限度的盈利，而且在长期坚持着这种贪婪。”一位欧洲银行中国区行长表示，“赋予追逐金钱伟大的使命感，是高盛内部从上到下坚定不移的企业文化”。在高盛的企业文化里，长期贪婪和短视交易达到了和谐的统一。

高盛主导的美国高科技泡沫是其损人利己的短期交易的力证。成功包装雅虎上市之后，高盛很快成为高科技公司IPO的承销之王，1997年，高盛承销了24家高科技公司，其中将近1/3在上市的时候仍是亏损状态；1999年承销47家，其中包括两家刚成立的公司；2000年前四个月承销18家，其中14家正经历亏损。

几年间，高盛促成的互联网泡沫成为史上最严重的金融灾难之一，仅在纳斯达克市场上，5万亿美元的资产被横扫一空。而作为承销商的高盛获则享受到了盛宴，仅1999年高盛IPO项目利润暴增281％，远高于同业181％的水平。

新兴市场羔羊

高盛无处不在，其全球业务布局和力度也很会“看人下菜碟”，如果说在美国严格的监管制度下高盛还比较收敛的话，那么对于金融市场简单初级、金融监管乏力的新兴市场，高盛从来就没有手软过，这场“狼吃羊”游戏中，中国就是高盛眼中最肥美的羔羊之一。

2008年，中信泰富在外汇远期杠杆式合约的交易中，亏损147亿港元；2009年初，国航、东航和中国远洋（601919）运输公司在石油和远洋运输指数的衍生品交易上发生巨亏，亏损金额分别高达68亿、62亿和50亿元人民币，而打着“套期保值”名义对这些公司进行欺诈的正是高盛。

当时根据合约，东航已经有了巨额亏损，高盛没有任何实质性的止损办法，却仍在想尽各种办法继续欺骗。此前中方已经聘请专业人士对合约进行解析，在谈判中提出了自己的定价模型，高盛则对此置之不理，一直诱导东航签订高盛出具的重组协议，而这份重组协议实际上是一个新的陷阱。

一位与高盛有过业务往来的国有银行人士称，高盛的产品总是打着保值获利的旗号，设计非常复杂又充满不易察觉的陷阱，在他们面前中国的企业像小学生一样单纯好骗，而高盛却对中国的国情、体制、企业特点了如指掌，甚至比许多国内企业更加了解自己。

“高盛的手法总是一样，先让你赚小钱，利用一点甜头让你麻痹大意，跳进他早就设好的圈套里，然后再让你输，此时利用人们想回本的赌徒心理诱导你进入更大的陷阱。”张晓东称。

史密斯亦在辞职信中抱怨：“我出席衍生品销售会议，会上没有花哪怕一分钟时间来讨论如何帮助客户，而仅仅讨论我们如何能够从客户身上赚取最多的利润。”

这一点，张晓东深有体会。2009至2010年间，他代表几家国企与高盛的人进行了正面交锋，深刻感受到高盛利用各种方式来迷惑、蒙蔽和欺诈，他们关心的唯一问题就是如何从谈判对手身上赚钱，赚更多的钱。

上帝的工作

布兰克费恩曾在2009年接受《泰晤士报》采访，当解释为什么金融危机过后不久高盛就获得历史上最大的利润时称，“我在做上帝的工作”。

国际金融界有一句著名的话：“高盛说话的时候你可以肆意表示自己的不屑，但是高盛说完话之后你一定不能不照做。”

高盛为什么会如此强悍且目中无人？

原因之一或许是在各种巨大利益的驱使下，高盛的团队异常高效和团结。张晓东称，“虽然外界对高盛的声讨和质疑从未间断，但是你不得不承认这家公司拥有他人无法企及的地位、在全球范围内盘根错节的关系和近乎完美的管理体系。”

2007年美国次贷危机前夕，高盛以及华尔街所有的投行起初并不认为房地产领域有泡沫，但是保尔森等对冲基金却嗅到危机并抢先做空，其间高盛一名负责CDO业务的年轻员工注意到保尔森一直在持续卖空，敏锐地觉察到问题，短时间内，高盛的房地产业务负责人、CFO、CEO等共商对策，很快拍板决定清仓反手做空。

正因为如此迅雷不及掩耳的高效操作，高盛在2007年金融危机里不但没有亏损，反而赚了有史以来最大的一笔钱，而他的很多竞争对手则亏得血本无归。

目前高盛在23个国家拥有42家分公司和办事处，员工总数高达2万余人。相对于如此庞大的一个跨国机构，高盛的管理体系非常简单，层级很少，这也是其高效应对市场变化的原因之一。

更为辉煌的是，高盛100多年发展史上，诞生了无数的金融巨头和三任美国财长，和政府的密切联系使得高盛更加有恃无恐。

而且相比摩根士丹利或者美林高层屡屡出现的内斗，高盛的管理层异常稳定和谐，历任CEO都是在高盛内部工作几十年，一步步从最底层做起。

“从80年代开始，除了保尔森，高盛历届CEO都是做交易、投资出身的，当然，这也是高盛最赚钱的业务。”张晓东认为，任人唯贤也是高盛管理和发展取得卓越成功的重要原因，由于丰厚的薪酬、广阔的工作平台、灵活的晋升机制，高盛的员工流动性并不高，长期浸淫于这样的团队里，很多人也从心底深处认同高盛的企业文化，并坚决地付诸实践。因此，期望凭几份判决书或者一封辞职信就让高盛发生改变，绝不可能。在史密斯发表辞职信之后，高盛立刻回应称，不同意文中观点，也不认为这些观点反映了高盛的经营方式。只有客户成功了，高盛才算是成功。这是高盛行为准则的核心。

“我认为史密斯的揭发出自善意，高盛也许会有所调整，毕竟批判的声音太多对他们也不是一件好事，而且已经严重影响到了他们的市值。”前述某欧洲银行中国区行长表示，“这种调整其实就是高盛的学习能力，他们肯定也意识到了问题，虽然嘴上不承认，但是应该会去调整，否则的话就不是高盛了。”

针对目前FBI对内幕交易的调查，高盛已向媒体透露，正在考虑加强向客户披露银行职员金融资产头寸等内部规则的执行力度，以提高透明度。

高盛的“定时炸弹”

“现在的环境是我见过的最有毒、最具破坏性的。”3月13日，高盛集团前执行董事兼欧洲、中东与非洲区衍生品业务经理格雷格·史密斯在辞职后给了老东家致命一击。“客户利益至上”的另一面

高盛董事长兼首席执行官劳尔德·贝兰克梵和首席运营官盖瑞·柯恩回应称“史密斯的一己之见没有反映出高盛真正的文化，没有真实反映高盛如何对待客户”。高盛中国媒体关系部Angela在接受《中国经济周刊》记者采访时也表示，高盛在30多年前就为自己制定了“14条业务原则”，其中第一条便是“客户利益永远至上”。

然而，这样的解释公众并不买账。东北财经大学副教授范立夫对《中国经济周刊》说：“2003年的„中航油事件‟和2009年的希腊债务危机已经宣告了高盛道德的破产。”

“14条业务原则”第三条规定，“我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利则是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。”

这或许正是高盛的成功“秘籍”：一方面，打着“顾客至上”的旗号，努力与客户保持良好的关系；另一方面也为其股东谋取最大的利益。

屡遭诟病

追溯2009年欧债危机，希腊看似危机爆发的导火索，殊不知高盛才是“幕后黑手”。高盛在预知高风险的情况下，仍利用所谓“财务技巧”，帮助希腊加入了欧元区，也为自己赚得了不菲的佣金，在欧洲的金融市场中埋下了一个“定时炸弹”。

范立夫说：“高盛现在是一个很大的集团，它拥有很多子公司，这些子公司一方面为客户提供咨询服务，另一方面为客户提供金融产品。这样一来，有时高盛就会诱导客户做出某种对自身不利的行为。”

“客户不可能完全了解自己购买的金融产品，金融产品的提供者和购买者之间信息不对称。”范立夫对记者说，“像高盛这样的大集团常常是价格的决定者，翻手为云覆手为雨，能够很大程度上对金融产品的价格产生影响。”

据《纽约时报》报道，商品交易员出身的贝兰克梵在接任高盛CEO后，便开始引入用以记录员工每天的利润和损失的“银行家记分卡制度”。“高盛的激励机制已经被扭曲了”，范立夫直言不讳地批评，“这会诱导员工做出损害顾客利益的举动。”

“我们只是为了清楚地看到他们每天的损益，以便对员工工作做出评估。如果客户利益被损害，高盛会认真处理。”高盛中国媒体关系部另一名员工Vicky这样回应。但当记者追问会作何处理时，她却避开了这个话题。

监管待强化

联讯证券首席分析师文国庆接受《中国经济周刊》采访时表示，“银行家记分卡制度只是强化手段，不是导致贪婪的根源，要改善的是监督机制”。

这首先需要在公司内部建立“防火墙”制度。“但这远远不够，各银行应定期向社会公开其资金去向。同时，美国证券交易委员会（SEC）应在不提前告知的情况下进行不定期检查，避免其操控市场。”中国农业银行（601288）高级经济师何志成对《中国经济周刊》说。何志成担忧，监管机构也可能被收买。

复旦大学经济学教授丁纯也对《中国经济周刊》记者表示：“现有监管无法赶上金融衍生化的步伐。”衍生化会使投资风险转移或分散，在风险转移和分散的过程中，必然导致风险的加剧。要实现对衍生化过程的有效监管，就必须控制金融衍生化的势态。

审视今日华尔街，对高盛的指控何尝不是对华尔街的指控。只有控制虚拟化和衍生化的过度发展，并加强现有的金融监管力度，才能保证金融市场健康有序地发展。

第四篇：看高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制

高盛的企业文化：抵制华尔街的明星制

《管理学家》

从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。

从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例：只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过20%的速度增长，收入以15%的速度增长，都远远高于行业平均水平。从1999年上市到2008年第三季度，高盛从未出现过亏损。

高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。

与众不同的企业文化─坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。

团队精神

高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有‚我们‛，没有‚我‛。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。

华尔街的明星制

与美国好莱坞电影业的‚明星制‛一样，华尔街也盛行着‚明星‛体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。

华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔〃米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔〃米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔〃米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为‚只有一种产品的公司‛，这一产品就是迈克尔〃米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔〃米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。

在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔〃米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。

华尔街‚明星‛制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交易的约翰〃梅利维泽(John Meriwether)。1991年5月，所罗门兄弟公司在美国财政部国债认购中采取欺诈行为，约翰〃梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦〃巴菲特解雇。所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。

高盛的“我们”

高盛一直抵制‚明星‛制体制。在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰〃怀特黑德一再强调的‚在高盛只有‘我们’，没有‘我’‛。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯〃利文、罗伯特〃鲁宾、马克〃温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯〃利文的突然去世、罗伯特〃鲁宾的离职从政或者马克〃温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气。

在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。20世纪80年代以前，高盛的员工流动率只有3%，远远低于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想在学术上一试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作。高盛的团队精神让公司员工─特别是合伙人之间─产生了一种家族式的感情。这种感情让高盛合伙人之间相互救助。1931年，一些初级合伙人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援助之手，每人援助20万～30万美元。在他们看来，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好，加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，1973年前9个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面临资本账户出现亏损的危险。高斯〃利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。

1981年，当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。

在高盛，情况却恰恰相反。1986年12月，由罗伯特〃鲁宾、斯蒂文〃弗雷德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才6天的初级合伙人也敢于发表反对意见。结果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管理委员会听取了合伙人的意见。1996年1月，高盛再次考虑上市。虽然共同总裁与CEO乔〃考塞与亨利〃保尔森都支持上市，但在以新任CFO约翰〃赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。

在高盛130多年历史的大部分时间中，不仅是由两个CEO共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆〃萨克斯去世后，悉尼〃温伯格与沃尔特〃萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特〃萨克斯是山姆〃萨克斯的儿子。虽然当时悉尼〃温伯格是高盛的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼〃温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼〃温伯格充分的自由，从不妒忌悉尼〃温伯格被《纽约时报》称为‚华尔街先生‛的声誉。在1929～1935年间高盛一直亏损，但沃尔特相信高盛，相信悉尼〃温伯格。除了乔〃考塞与亨利〃保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。而乔〃考塞与亨利〃保尔森之间在1999年的权力斗争也没有严重影响到高盛的经营。

声誉

没有哪个公司比高盛更多地谈论商业道德与原则问题─这显著体现在高盛制订并已经遵守二十多年的‚高盛经营原则‛。

高盛：声誉是最难以恢复的随着公司规模的扩大，在20世纪70～80年代间领导高盛的约翰〃怀特黑德与约翰〃温伯格认识到靠公司领导以身作则、潜移默化等非规范方式可能难以传承客户至上、团队协作等高盛文化。于是，怀特黑德在20世纪80年代初制订了14条‚高盛经营原则‛，高盛至今仍然完整地保留这些原则。

‚高盛经营原则‛第2条，‚我们的资产就是我们的员工、资本与声誉。如果这三者任何一个受到损害，声誉是最难以恢复的；我们要致力于完全遵循规范我们的法律、规定与道德准则的字面含义与精神。我们的持续成功取决于对这一标准的坚定不移的遵循。‛第14条，‚正直与诚实是我们事业的核心。希望我们的员工在自己从事的一切活动─不仅是为公司工作，而且私人生活中，维持高度的道德标准。‛

在对待道德及法律上，高盛是否真的与别的公司不同是一个备受争议的话题。高盛交易公司以及宾州中央铁路公司的破产就暴露了高盛在遵守商业道德上的缺陷。在1990～2000年美国股市牛市中，高盛曾经有机会证明，同别的公司相比，高盛更好地遵守了法律与道德。但是，高盛没有做到。2003年，花旗集团、美林、高盛、瑞信第一波士顿银行(后更名为瑞士信贷银行)等10家公司因为在股市研究报告中误导投资者而遭受纽约州司法部长Elliot Spitzer与SEC的调查。虽然高盛没有像美林、瑞信第一波士顿银行等公司一样受到欺诈指控，但高盛支付了1.1亿美元的资金进行庭外和解，因为高盛同样存在着种种不规范行为。此外，高盛是PlanetRx.com、Webvan等公司股票的主承销商，这些公司上市不久就破产，而高盛获取了巨额承销费。

2008年11月11日，《洛杉矶时报》报道，高盛在承销加州政府债券中获得了2500万美元的服务费，但高盛同时却建议其他客户卖空它承销的这些加州政府债券。高盛的这一做法显然损害了作为高盛客户的加州政府的利益，而‚高盛经营原则‛第1条就是：‚客户利益永远是第一位的。我们的经验表明，如果我们能够让客户满意，成功就能随之而来。‛

在中国，高盛也常有规避中国法律法规的行为。2006年高盛以大约9600万人民币投资西部矿业(17.29,0.60,3.59%)，一年之后即套现70亿被视为中国资本市场的‚神话‛。但是，这项投资回报高达96.97倍的项目遭到了广泛质疑。2006年7月20日，西部矿业股东东风实业将持有的10%股份共计3205万股转让给高盛集团全资子公司Delaware，折合人民币9615万元，每股约为3元。离奇的是，Delaware于2006年7月24日才在美国特拉华州成立注册，却在合法存续前4天与东风实业公司签订《股权转让协议》。

这种先签约后注册的做法涉嫌编造虚假合同，有违商业诚信。其次，就在与高盛签约前，西部矿业其他股东维维集团、鑫达金银开发中心的股权转让价格达都在7～10.5元之间。高盛集团获得股权的价格低得离奇。如此交易，有两种可能：一是东风实业公司本身就是高盛集团完全控制的影子公司，需要在公开上市前翻牌；二是东风实业公司和高盛集团之间存在特殊利益约定。

但是，迄今为止，高盛确实没有像它的竞争对手那样受到致命丑闻的困扰。

在1929年高盛的声誉扫地后，悉尼〃温伯格坚持不懈地恢复高盛的声誉，否则高盛也许早就在华尔街破产名单之上了；高盛在20世纪70～80年代从华尔街的二流投资银行成为一流投资银行部分地就是因为高盛的声誉让它的客户们相信高盛值得它们信任。

媒体中不断有高盛违法违规的报道，但是，在各国的法律法规很不一样的情况下，对于在全球范围内经营的高盛来说，这并不奇怪。大部分对高盛的指控在法院中都没有得到支持─这也许是因为高盛有着更好的公关能力与更优秀的律师，但也是因为高盛的违规至少没有它的对手们那样明目张胆。

违规违法与对手的破产

曾经是高盛强劲对手的所罗门公司因为违法行为而几乎破产，而德崇证券的破产则可以直接归因于它的违法行为。

在美国国债的申购中，美国联邦财政部规定，每一个申购者最多可以自己申购35%的当期发行的国债，并作为经纪人可以为自己的每一个客户申购总量不超过35%的当期发行的国债。在申购1991年5月发行的两年期美国联邦财政部国债中，所罗门公司自己申购了35%的份额，并冒用两个所罗门公司客户的名义申购了35%的当期发行国债。然后，以虚假交易将冒用客户名义申购的国债卖给所罗门公司。

这样所罗门公司控制了该期国债总发行额113亿美元中的106亿美元，从而实际上垄断了该期国债。

这一欺诈行为被美国联邦政府财政部发现后，SEC对所罗门公司罚款高达2.9亿美元。人们相信，如果不是所罗门公司第一大股东沃伦〃巴菲特的及时干涉─巴菲特解雇所罗门公司CEO兼主席约翰〃美国监管当局庭外和解，德崇证券对该6项指控不进行抗辩，并接受6.5亿美元的罚款─美国历史上迄今根据证券法而进行的金额最高的罚款。根据美国监管当局提出的庭外和解条件，迈克尔〃米尔肯在1989年3月受到正式指控后，从德崇证券公司辞职。德崇证券因此元气大伤。

1991年在联邦财政部拒绝其救援请求后，德崇证券正式破产。

2008年9月21日，高盛得到美联储的批准，由投资银行变更为银行控股公司。22日，美国最后的两个主要投资银行─摩根士丹利与高盛─公开确认已经变更为银行控股公司。投资银行作为华尔街上独立金融机构的时代结束了。

不用怀疑，未来的某一天，在北京的大街上，人们将看到高盛的ATM。但是，成为银行控股公司后，商业银行与投资银行混合经营的高盛能否保持住作为独立投资银行所独有的企业文化？这种企业文化可正是高盛长盛不衰的奥秘啊！

关于高盛的七个小故事

最近是我们公司今年以来最忙的一段时间，有好几个项目都在冲刺阶段。可我昨天还是决定拿出一个晚上召集公司全体同事围绕这本书做一次内部培训。在我看来，这是我本人给年轻同事们做过的最重要的一次培训。这本书的名字叫《Partnership： The Making of Goldman Sachs》（《合伙制：高盛是怎样炼成的》，作者Charles D.Ellis）。下面凭记忆和大家分享几个其中提到的小故事。

故事1：1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入5万股某公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：‚我...我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！‛原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是—他本来应该是卖出5000股而不是买入5万股！晴天霹雳。高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：‚是我们的错还是客户的错？‛他如实回答：‚是对方的错。‛李维又问他：‚他们是不是一个好客户？‛他同样如实回答：‚是好客户。‛李维很快做了个决定：‚既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。‛

（还记得高盛‚14条原则‛中的第1条吗——‚我们要把客户的利益永远放在第一位。我们的经验证明只要我们能够很好地服务于我们的客户，我们自身的成功将会随之而来。‛我对同事说：这句话以前在高盛工作的时候体会不深，做到现在才越来越有体会。道理很简单—作为一家服务型的公司，你是否真的把客户的利益放在首位，是否真的给人家提供了价值，对客户来说是一目了然的。在客户面前永远不要试图伪装和欺骗，因为他们都很聪明，我们根本装不了也骗不了。）

故事2：1965年福特汽车的IPO对于整个美国投行界来说是石破天惊的一幕，高盛凭借这个经典案例一夜之间在IPO市场跻身业界前列。不过，很多人不知道的是，他们在此前的两年准备时间里，主要合伙人呕心沥血，先后准备出了56个上市方案。

故事3：敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗莱德曼在一家律师行讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗莱德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：‚给盖洛克打电话，告诉他们两件事，第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。‛从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上十点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。

故事4：高盛刚刚进入德国的时候，曾经有一次内部开会确定自己应该重点关注的客户。当从纽约空降过来的高盛同事把‚戴姆勒奔驰‛和‚西门子‛这两个名字写在黑板上的时候，下面的德国同事一片哄笑，因为德国最大的投行德意志银行几乎是这两家‚半国企‛的股东，在他们看来从德意志银行虎口拔牙几乎是天方夜谭。对此，桑顿说了一段话：‚很长时间以前就曾经有人告诉我：当有人往你脸上啐了一口唾沫的时候，如果你真的很优秀，你应该做三件事—第一，宣布你脸上的是天上掉下的一滴雨；第二，把它擦掉；第三，让你的决心和勇气燃烧得更加旺盛。‛此后三年内，高盛拿到了戴姆勒奔驰的单子。

（还记得高盛‚14条原则‛中的第3条吗——‚我们以工作中体现出来的职业素养为骄傲。我们拥有不可妥协的决心要在所做的一切事情中追求卓越。虽然我们业务的种类和金额都十分庞大，但是如果我们必须做出选择，我们宁愿做最好的，而不是做最大的。‛还有第4条：‚在我们做的所有事情中都强调创造力和想象力。‛我对同事说：说白了，就是要让自己每一天都愿意——最好是渴望——把自己正在做和将要做的事情做得更好。）

故事5：上世纪七十年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表纷拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。一个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：‚我已经决定把这笔理财业务给你们了。‛费佛当然惊喜，赶紧说‚谢谢！‛老板又问：‚你难道不想知道为什么吗？‛费佛说：‚当然想。‛老板接着说：‚你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长的差不多，穿的差不多，谈的也差不多。但只有你们在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。‛

故事6：

高盛的首席合伙人怀特•海德曾经说‚我们能做的最重要的一件事就是招聘。‛另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特•海德问他怎么办。怀特•海德态度鲜明：‚当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。‛康威事后颇有感慨地说：‚就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。‛

（还记得高盛‚14条原则‛中的第5条吗——‚我们未找到并招到每个工作的最佳人选付出超乎寻常的努力。对一家服务行业来说，我们深知没有最好的人才，我们就不可能成为最好的公司。‛我对同事说：过去这方面我们做得非常不够，对此我要承担主要责任。以后我要花更多的时间在招聘和培训上。）

故事 7：1869年，Marcus Goldman创办高盛。40年后，高盛只有三个资深合伙人。60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中毁于一旦。97年后，高盛完成了第一个重要的IPO。100年后，高盛还会接受两万五千美元帮助客户设计分红方案这种‚小活‛。101年后，高盛才在伦敦设立了第一个海外分支机构。103年后，高盛才有了自己的固定利息和私人客户服务部门。今天，140年后，高盛是一家市值达到700亿美元的上市公司。

第五篇：投资银行跨国并购案例（范文）

娃哈哈和达能集团的跨国并购案例

达能并购失败的原因

作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：

1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。

2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。

3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。

4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。

思考与启示

1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争

近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。

2.外资并购与民族品牌的保护

品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。

3.并购案例的警示

就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。因而，我国企业应该以此案例为警示，学会与外资企业打交道，并且通过规范的方法和法律手段保障企业的利益。