跨国企业协作问题（共5则）

第一篇：跨国企业协作问题

跨国企业协作面临的问题

对跨国公司来说，依靠传统经济时代的规模与跨地域经营围为基础的竞争优势已经日益困难。未来的竞争优势将更多依赖于推动和支持跨业务部门之间的协作，以此调配跨国公司的分散性资源。跨国公司怎样构建协作优势几年来，跨国公司都是通过业务范围的广度及捕捉市场机会的能力、或是通过全球性的劳动力与资本市场等资源调配获得竞争优势。但这些一度给跨国公司带来丰厚利润的竞争优势已经风光不再。在很多行业，跨国公司面对的竞争对手同样拥有国际性资源，在全球市场同样拥有一席之地。因此，跨国公司必须寻求新的竞争优势资源。而通过业务部门之间的成功协作，分享知识，共同开发新产品/服务，可以更好地调配分散性资源、调动全球范围内子公司与分公司的潜能。从这个角度来说，协作是跨国公司的竞争优势的一个重要来源。但跨业务部门的协作不仅实施非常困难，而且不易理解和接受。为了克服这些障碍，企业就必须培养难于复制的独特的组织能力，构建一个将管理行为与跨部门协作联系起来的组织架构，有效地减弱影响协作的4个障碍，实现价值创造。跨部门协作的四个障碍在跨国公司，协作并没有自行发生。根据我们对107家企业的管理人员的调查，跨国公司的跨业务部门协作普遍存在四个障碍。第一个障碍：不愿意寻求协助并从其他人那里学习。这里有几个原因，组织内的雇员非常封闭，与外界近乎隔离。另一种情况是，正式的与非正式的报酬系统也会在无意识中鼓励雇员追求个人英雄主义，而不是协作。久而久之，雇员就形成了社会心理学家称之为“群体性偏见”的弊病：对自己及所在的团队估价过高而低估其他同事。以他们为核心的群体非常自然地拒绝外部的知识与创新。解决这个障碍的一个有效方式是，高管人员对业务部门主管保持近距离考察。如果出现不主动寻求协助的情况就要适时进行干预。此外，寻找一些愿意寻求帮助、与其他员工沟通问题的雇员，而不是试图单独解决问题追求英雄主义的人。第二个障碍：不能寻求和找到协助。即使雇员愿意向国外其他分/子公司的同事寻求协助，但他们也可能无法高效地获得帮助。一些国外子公司的员工经常知道问题的答案，但却不能联系到急需专业建议的远在其他国家子公司的同事。解决这个问题的一个有效途径是数据库与电子搜索系统。在大多数管理咨询公司，咨询顾问都会把他们已经完成的工作内容上传到数据库。其他同事访问和调阅数据库文件后，会与有具体经验的咨询顾问联系。另一个途径是确定最佳实践后，建立透明的参阅系统。但技术是有其局限性的，专家的名单会过期，而且也不能准确地把握每一个员工掌握哪些专业知识。更为重要的是，这些方式不能促成创造性观点与个人意见的融合。因此，企业需要培育“连接器”，连接器往往是任期时间较长的雇员，并且是在很多国家任过职，有着非常广泛的人际网络，这些人能够提供非常专业化的意见。第三个障碍：不愿意提供帮助。在一些情况下，问题的责任在于潜在的能够提供帮助的人，而不是寻求帮助的人。一些雇员非常不情愿与同事分享他们所知道的知识，或是干脆拒绝提供协助。当二个分公司都在同一个市场上销售产品及发展类似技术时，雇员就会对帮助有竞争关系的分公司同事犹豫不决。当雇员面临绩效压力时，会觉得自己没有时间帮助其他人，或是认为同事根本就不需要关照。约翰。麦克在1990年代早期接管摩根斯坦利时，宣布要构建一个广泛合作的文化，并调整了晋升标准。一个即使自己获得了巨大成功但没有帮助其他同事的明星员工，提升的机会也非常渺茫。结果，摩根的行为发生了巨大改变，公司内的协作变得非常普遍。第四个障碍：不能一起工作并转化知识。有时候员工即使愿意一起工作，但却不能轻易地将所掌握的知识传递给其他人。这时就要求人们彼此之间要有较为紧密的联系，才能达成相互理解。如果双方就知识转化建立了一种紧密的关系，如制定一个分享信息的框架，问题就会获得好转。在这个框架中，双方都可以轻易理解其他人是怎样解释生涩的概念并运用的。而如果缺乏这一框架，员工往往就会觉得与陌生人一起高效工作非常困难。在对一个全球性高科技企业的新产品开发项目组的研究中，我们发现如果项目工程师与来自分/子公司同职级的同事在这之前并不存在较为紧密的私人关系，完成项目会多花费20%30%的时间。高管人员可以在来自不同分/子公司的雇员之间建立一种关联－－但必须在具体的协作事件启动之前这样做。最为有效的一个方法是将雇员在不同组织、不同部门之间实施岗位轮换。雇员临时轮换到其他分公司工作一段时间，和当地的同事一起共事建立紧密的合作关系。改善协作的管理方法减少这四个障碍影响协作的方法包括强化领导力、价值观与目标；改善人力资源流程；横向的跨部门机制等。其中，横向的跨部门机制依次分为信息系统、非正式网络与正式化的横向组织结构。企业必须慎重选择和执行这些管理方法，特别是存在多个障碍的企业就需要一个多种管理方法同时使用，才能推动跨部门/分公司/子公司的协作。领导力、价值观与目标这些方式可以降低员工不愿意寻求或提供帮助的可能性。当领导者与员工一起工作，并发出协作重要性的信号时，员工就会更有动力寻求及提供协助。但是，领导者鼓励协作可以激发员工，但却不能仅仅停留在口头上，要帮助员工找到专家，或是创造条件让员工一起愉快地工作。领导力行为与清晰的价值观、目标是不可或缺的，但并不是跨国公司高效协作的充分条件。人力资源流程招聘与晋升的标准也可以减少不愿意寻求或提供协助的情况。在甄选候选人时，注意挑选那些乐于寻求帮助的人。如果组织内存在一批乐于寻求/提供帮助的员工，就会形成一个良好的协作氛围。同样地，协作行为成为晋升标准也有助于推动协作。假以时日，高管人员都是由那些具有良好协作意识的人组成。这样的晋升标准也向雇员发出了一个强烈的信号：要竞争高管职位必须学会协作！最后，对那些协作表现良好的雇员给予一定的报酬也非常有效。要使这些晋升与薪酬方式有效发挥作用，企业还需要改变年度绩效考核标准。财务软件领头羊直觉公司在员工年度评估体系时有2个这样的问题：完成了什么目标？这些目标是怎样完成的？这里的“怎样完成”的部分是通过考核员工跨职能/业务部门的工作配合完成目标的情况，来评估雇员的协作能力。横向的跨业务组织/部门机制。如果存在的问题是无能为力找到帮助，最有效的方式是下述三个：培养“连接器”、制作专家名录的电子黄页、制定组织内确定最佳实践的评估系统。如果问题是无法实现一起配合工作及知识转化，则需要在各个组织单元的员工之间培养稳固的专业沟通关系，并形成一个跨业务组织的团体或非正式组织，让这些组织实现不定期沟通与交流。实际上，并不是所有的四个障碍都普遍存在于跨国公司，一些企业可能只面临一个或是二个。因此，组织必须先对哪个障碍引发的问题做一个诊断。例如，如果存在的问题是无力找到帮助，就应着手构建一个知识管理或标准评估系统。相反，如果问题是普遍的厌恶创新综合症，调整HR流程就可以解决这个问题，而一个新的知识管理系统却不会起到任何效果。协作潜在的不利虽然协作可以带来真实的价值，但也有着一些先天的不足。协作的一个明显缺陷是很容易在执行过程中做得过火。在要求协作的鼓动下，员工可能会参加到各种与实际价值无关的会议或沟通中。这些没有任何收益的协作会破坏整个企业的绩效。例如，BP石油的高管层开始发起协作行为时，员工积极参与到一个个跨业务组织的人际网络。按照一个BP员工的说法，“员工在全球飞来飞去，仅仅就是为了分享观点，而缺乏一个共同关注的话题作为底线。”BP的高管人员最后不得不大幅削减了这些人际网络，并对跨业务部门的会议与沟通做出了一定的限制，要求更为关注具体的结果。建立协作型组织的管理方法必须在每一个员工与业务组织的绩效管理中取得平衡，包括要有一个权责明确的职务说明书。在BP，每一个管理人员都有一个“T形”角色－－首要职责是为所在的业务组织/分公司传递结果，是“T”字母垂直的部分，另一项职责是寻求帮助或帮助他人，是“T”字母横向的部分。这一双重角色是执行起来非常困难，也是这些管理人员的压力的重要来源。但出色的T型管理人员往往就有机会成为业务部门/分公司的负责人。在企业内构建协作优势的路线图下述工具可以帮助管理人员识别目前在企业内存在的协作障碍，并在具体的情况下做出适当选择。任何组织单元都可选择用于障碍分析的评估。1.在组织内目前存在哪些协作方面的障碍？从1到100作为分值进行评估得分第一个障碍：没有想过寻求其他人的帮助1.即使他们需要帮助时，我们的雇员仍然不会从外部的组织单元寻求协助。2.当雇员面临难题时，他们试图通过自己的努力解决问题，而不会想到从外部寻求协助。3.在组织内，雇员界定他们面临的问题的最主要的态度是不信任组织外部的其他人的帮助。上述3个问题的总得分：第二个障碍：不能寻求和找到协助4.我们的雇员经常抱怨他们在寻求他们需要分享同事拥有的信息与专业技术时非常费劲。5.企业内的专家非常难于界定。6.雇员在企业的数据库与知识管理系统内寻找他们需要的文件与信息时感到非常困难。上述3个问题的总得分：第三个障碍：没有意愿提供帮助7.雇员对他们自己持有的专业技术与信息非常保守，不愿意与跨部门的业务部门分享。8.雇员不愿意分享他们的专业技术与信息，是因为他们担心自己的价值会缩水。9.当雇员收到求助的电话与电子邮件时，他们很少回复。上述3个问题的总得分：第四个障碍：知识交换不能相互进行10.雇员没有学会与跨部门的同事有效协作，传递知识与经验。11.来自不同组织单元的雇员不习惯一起工作，而且发现这样做非常困难。12.雇员发现，跨部门工作交流复杂的技术与最佳实践非常困难。上述3个问题的总得分：检查每一个障碍的总得分，根据与企业实际最相关的情况进行评估。下面的表格是你的组织内的障碍等级。表明阻碍并没有成为问题次低级障碍，表明障碍可能会引起一些问题中度，表明障碍可能会引起一些问题次高级，表明障碍已经成为一个问题表明阻碍是一个大问题第一个障碍：没有想过寻求其他人的帮助得分介于3和105之间106***0201300第二个障碍：不能寻求和找到协助39091***0181300第三个障碍：没有意愿提供帮助***0141300第四个障碍：知识交换不能相互进行***92102113002.你应该采用哪一个管理方法缩减协作的障碍？你的上述得分指明了你的组织需要缩减哪个一个障碍，下面的表格则建议每一个障碍可采取的最合适的管理方法。第一个障碍：没有想过寻求其他人的帮助第二个障碍：不能寻求和找到协助第三个障碍：没有意愿提供帮助第四个障碍：知识交换不能相互进行领导力行为的示范

第二篇：跨国企业总结

跨国企业认识与总结

——中信集团

在周五学习的《国际商务管理》这本教材中，我注意观察过两个表格，在“2006年按海外资产排序的世界最大10家非金融跨国公司”的表格中，很遗憾没有中国的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“发展中国家”的话，很庆幸，中国内地的中信集团有了一席之地。

那么我就说说我对中信集团的了解和认识好了。

中信集团现在可以说是在中国具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，在世界各地都有子公司。这首先符合了跨国公司的第一个条件——结构标准。

中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。然而截至2010年底，中信公司的总资产为25260亿元；当年净利润为326亿元（图一）。显而易见，中信集团的资产一直在稳步上升，这符合了跨国公司的第二个条件——经营业绩标准。

图一

众所周知，中信国安、中信银行、中信证券、中信海直等是中信集团旗下的上市公司，其中中信银行是比较知名的一个。2010年，中信银行国际化发展战略继续稳步推进。2010年5月，中信嘉华银行正式更名为中信银行国际，标志着购并完成后相关战略整合进程向前迈进了重要一步。这一电脑更为充分地说明了中信集团符合跨国公司的第三个条件——行为特征标准。

图二

中信集团成立于1979年，也就是改革开放的初期，成为我国对外开放的一个窗口。直至1985年，中信集团进入快速发展时期，也正是在这个时候，公司进行了机构改革，将主要业务部门分别独立出来，先后成立了若干个专业子公司、地区子公司和海外子公司，逐步发展成为一个从事生产、技术、金融、贸易、服务等综合性业务的企业集团。真正成为了一个名符其实的跨国公司。

在我看来，对于一个需要发展的企业来说，最重要的一点就是制定计划。中信集团在1989年进入战略调准时期时就做到了这一点，1992年7月，公司制订了十年规划和中国中信集团公司八五计划，确定了“加强管理，提高效益，抓住机遇，积极发展”的基本方针。从此实现了质的飞跃。

加速发展后的中信集团拓展了业务领域，如今的中信拥有银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、期货、等门类齐全的金融业务，金融综合服务优势明显，具有较强的品牌影响力。

图三

2008年发生的5，12汶川大地震我们还记忆犹新。在这场地震中，中信集团中信集团组织力量全力投入抗震救灾，累计向地震灾区捐款人民币7,322万元。中信海洋直升机公司选调12架主力直升机和骨干人员组成抗震救灾飞行队，出色完成救援飞行任务。中信集团的行为我想值得世界所有企业学习，对于一个企业来说，企业文化就是一个企业的底蕴与积淀。所以，企业家不应该仅仅注重于盈利，更重要的是社会道德，显然，中信集团很出色地做到了一点。

像中信这样杰出的企业，背后自然少不了一个出色的企业家，那就是它的现任董事长——常振明（图四）。2000年，中信集团嘉华银行有限公司原董事长金德琴因贪污受贿，挪用巨额公款，被判处无期徒刑，中信嘉华银行濒临破产。次年，常振明临危受命。他采取了一系列大刀阔斧的动作，这才挽救了中信，并且让中信集团越来越强大。

图四

我始终认为，中国需要多一点像中信集团这样的额跨国企业，需要多一点像常振明这样的企业家。

以上所述就是我对这家跨国公司的认识和总结。

11级国商 程倩雯 02号

第三篇：跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

跨国企业人力资源管理存在问题及应对措施

摘要：在当前经济全球化背景下，许多企业都逐渐开始开展跨国经营，跨国企业与国内企业之间特征的不同点就在于跨国企业的跨文化和多元文化情况。跨国企业在针对内部人员管理上常常会由于文化冲突产生内部矛盾，因而针对跨国企业人力资源管理中存在的问题提出相应的解决策略，对确保跨国企业顺利发展具有重要意义。

关键词：跨国企业 管理 问题 人力资源

跨国企业在经营过程中，不仅直接关系到企业的产品、技术、资金等跨国流动，还与内部员工之间的文化差异密切相关。企业在跨国经营中面临的文化差异冲突会在一定程度上影响跨国企业在经营过程中的招聘、用人、销售、绩效评估等环节。所以，跨国企业要想更好、更快在海外发展壮大，必须要及时解决文化差异等原因造成企业人力资源管理中存在的问题。> >

一、跨国企业人力资源管理存在问题

(1)管理阶层与员工关系紧张

通常跨国企业下属公司都是由自己国家人员任职管理者，而企业内普通工作人员则多招聘当地人员任职。由于各自国家风俗文化的差异不同，管理阶层人员与普通员工之间在思想观、价值观等方面必然存在的一定的差异，在对待同一事情上的态度及处理上也会有所不同，造成员工难以有效贯彻落实管理阶层下达的指示。[1]并且，由于自身国家的文化已经深入管理者与每位员工心中，很难彻底转变，员工在工作中难以适应异国管理，甚至产生严重逆反心理，影响企业正常经营。

(2)内部工作沟通交流不顺畅

由于跨国企业中员工可能来自不同国家和地区，在语言及文字上存在较大差别，造成员工在工作中存在沟通障碍，难以高效开展企业活动。由于管理者与员工之间存在沟通问题，可能造成员工对管理者下达的指示理解失误，或理解不透彻，管理阶层重大决策难以有效实施，落实情况差，对企业正常经营运行产生影响。另外，员工与员工之间存在沟通问题，可能会导致员工之间因一些小事发生误会，影响员工之间和谐关系，进而使得企业内部缺乏凝聚力，企业在跨国经营中难以形成统一发展目标。

(3)内部管理上存在一定难度

由于企业内部员工之间存在较大的文化差异，企业的经营文化环境更加复杂多样，极易在内部产生文化壁垒，员工与员工之间、员工与管理者之间存在代沟，相对国企来说在人力资源管理上更为困难。部分跨国企业在对人力资源管理上完全照搬本国管理经验，并未针对企业员工实际情况进行整改和修订，不仅管理者管理工作无法有效落实，而且员工也难以全部接受异国管理模式，造成管理阶层和普通员工阶层之间渐行渐远，最终导致跨国企业难以在海外运行经营。

二、加强跨国企业人力资源管理对策

(1)扩大相关专业人才引进

跨国企业可以将一些高素质的专业人才吸收进企业之中，但人员必须充分了解当地文化，只有熟悉当地文化，才有助于企业今后市场拓展的顺利。[2]同时跨国企业还可选聘曾出国留学的专业人才，不仅可以促进管理人员素质的提高，为企业在海外市场的开拓中打下坚实的基础，且专业人才的工作能力、适应能力以及沟通能力较强，也能为前期工作减少不小麻烦。同时，企业将专业人才纳入队伍中，能够使战略目标得到贯彻落实，将经营管理中存在的问题得到妥善解决，保证总部与子企业之间沟通顺畅，子企业也可借助总部优势促进自身发展。

(2)加强管理阶层培训教育

跨国企业在选派管理人员时，首先要对他们进行必要的培训，让管理人员对不同国家与地区之间的文化差异有一个深入了解，促进管理人员专业素质的提高，若以后遭遇突发状况时，也可以有效应对。在对管理人员的培训过程中，企业还要对管理人员的忠诚度培训引起重视，要求管理人员要将总部的经济利益当作工作的重点任务，不要过于偏重本土利益而对总部利益置之不理。除此之外，企业还可以对管理人员的国际管理能力进行培训，促进管理人员管理水平的提高，进而培养出更多优秀的管理人才为企业服务。

(3)建立完善绩效评估制度

要想更好地对跨国企业人力资源进行管理，还必须要建立完善的绩效评估制度。在绩效评估上充分考虑多方面因素，既要包括硬目标，也要包括软目标，同时还要包括当前情景目标。跨国企业必须要结合企业战略发展总方位设定员工硬目标，并科学设定各项指标在硬目标中所占比重，对员工进行绩效评估。在软目标评估上，需要充分联系客户、同事及上级领导进行综合考察。对员工当前情景目标的评估可以从总部政策及国际环境两个方面展开，并对硬、软目标进行科学订正，保证员工绩效考察的公正、公平、公开。

(4)制定健全企业薪酬体系

跨国企业在异国建立子公司时，首先要先对该国进行深入了解调查，并着重关注该国员工具体薪酬标准，针对员工工资、奖金、福利等制定合理、健全的员工薪酬体系。企业可以采取固定岗位工资制和计件、计时工资制等方式，结合不同员工劳动投入确定薪酬水平。另外，奖金是指对员工超额劳动发放的奖励，应联系员工对企业的贡献值来确定奖金额度，最好是具备一定弹性，有助于激发员工工作积极性。福利是指企业对员工的额外补贴，在不同的国家和地区存在很大的差异，跨国企业应当依照当地实际情况确定福利水平。

三、结束语

跨国企业内部员工之间风俗文化的不同，给企业人力资源管理带来了诸多困难，因而跨国企业应正确认识、准确理解自身与其所处国家之间的文化差异，并深入研究不同文化对企业内部人员管理存在的积极意义，进而不断对自身管理模式进行改革创新，为企业跨国经营铺平前进道路。

>参考文献：

[1] 鲜智.跨国企业人力资源管理在国际化背景下的问题分析[J].人才资源开发，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015(05)：702-709.(3)寻租金融机构中介平台。若公司考虑直接搭建借贷平台风险过大，不符资金管控，那么可以考虑与金融机构合作来实现。找几家实力雄厚的银行，为Z通信企业提供如下个性化的服务方案：公司向银行提供一份入围可贷对象的供应商和渠道清单，星级越高授信额度越高;公司向众供应商和社会渠道商推荐贷款银行;当他们向该银行申贷时，提供与公司的合作合同;公司可提供一笔相应的定存到该银行，凭借资源提供、业务促成、良好信誉等诸多谈判条件，要求银行缩小其利差，给予我方的存款利率要接近市场化利率;贷款审核依然走银行贷款的正常流程，风险也仍由银行承担，供应商和渠道享受银行优惠信贷政策。通过这样的方式，实质上也完成了借贷，且达成三赢，资金收益虽会比直接P2P借贷低，但风险也相应降低。

(4)付款加息替代承兑保函。公司的数据购买商部分通过银行承兑汇票、保函的方式付款，期限多为一个月。对长期合作信誉良好的数据购买商，提供一定的付款期限，如最长期限为一个月或三个月，在此期间按一定利率计息。对数据商而言融资成本并没提高，因银行承兑、保函的手续费未必低于我方所收的利息费用，且可以得到更灵活的融资方式，利于资金周转，也会为其乐意接受。对放贷方而言，则增收了承兑保函期限内的这部分利息，利于提高资金收益。

3、“互联网+”助力资金收付效率提升

(1)进一步提速资金归集。得益于强大的网络，营收资金已能做到快速归集，甚至是县城、乡镇的收款，借助于银行的层层分支机构以及上门收款等服务，基本能实现每日按时归集。互联网金融的出现，一方面由于银行所受压力，企业占据谈判优势，可要求其提供加速归集方案;另一方面也可通过银行之外的第三方机构开发个性化服务，实现更快捷的资金实时归集，比如偏远渠道等提倡用手机银行、电子银行、支付宝转账等方式缴款，资金能及时到账。资金归集更及时，利于尽早存款、理财等，提高收益。

(2)降低资金支付结算成本。公司核算集中的模式决定了资金支付业务量多、金额大、频率高的特点，银企互联虽已大大提高了支付效率，但仍存在问题。互联网金融中，拥有支付牌照的第三方支付平台受到青睐，结算成本很低、页面友好能提高支付效率、个性化需求能得到满足等优势明显。如能利用第三方支付成果，定可降低部分资金管理成本包括财务费用、人工成本等。出于资金结算安全需要，公司或继续选择银行服务，互联网金融推动下，银行也在不断强化电子化、互联网化，可选择革新较快的银行合作，通过谈判或招标的方式降减账户管理费、手续费等成本。

(三)“互联网+”为企业资金管理带来的挑战

互联网金融环境下资金管理风险较传统方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，账户资金丢失、支付错误、密码被盗等事项会发生;互联网金融理财产品收益风险、赎回风险等都存在，即便是银行保理也不能百分百保本，投资者集中赎回会引发基金公司危机;P2P借贷是信用借贷，风险远高于银行借贷。

对Z通信企业而言，比原本只限于银行定期存款的资金管理方式风险会大大增加。那么资金风险控制职能将更为重要，需建立严密的资金风险控制体系，如设计一套资金风险评估体系(见图2)，实时动态跟进风险评估值，一旦风险值高于公司所设最低安全界限，就立即采取相应措施。

三、结语

“互联网+”下，资金管理不仅是与传统金融机构合作的资金结算、资金投融资，更应是与互联网机构合作的“网络支付”、“网络借贷”、“网络理财”，从而实现企业资金的即时管理、移动管理，提高企业资金效益，降低综合资金成本。简言之，互联网金融将对企业资金管理产生重大影响，企业资金管理面临转型升级的机遇与挑战，如何更好地抓住机遇提升公司的资金管理效益，值得不断去思考、探索与改进。

>参考文献：

[1]陈光立.互联网时代企业财资管理的机遇与挑战[J].中国总会计师，2013(11).[2]吴冬才.互联网金融在企业资金管理中的应用研究[J].商业会计，2015(4).

第四篇：浅谈国地税稽查局的协作问题

协调合作加强互通共同撑起税收法网

——浅谈国地税稽查局的协作问题

国地税分设之后，分别建立了各自的稽查体系，对各自管辖内的业务进行稽查管理；稽查职能相同，但因为隶属不一，因而在查案过程中各自为战，不但增加了企业的负担，同时因不互通信息而重复了工作，造成大量的资源浪费。笔者以XT县国、地两局对举报案件的查处为例进行分析。XT县国税稽查局现有在编人员18人，年内立案查处各类涉税案件91起，查补税款400余万元，县地税稽查局在编干部7人，年内立案查处各类涉税案件30余起，查补地方各税近100万元。XT县地域广阔，南北跨径达100余公里，各类纳税户（含国税地税）近2万户，经济类型多，情况复杂，由于市场经济的竞争和加入WTO一年以来各项政策的进一步调整，对企业的冲击越来越大，各种不规范的操作时有发生，某些纳税户避税演变为有意偷税，各种经济凭证不能有效和合法的使用，造成国家税费的流失，虽说近年来税务管理日趋规范化和严格化，但“诚信纳税”在人们心中仍有一段距离，税务稽查在这方面仍然任重道远。XT县国、地税稽查局共有25人，年立案终结的涉税案件仅百余起，为国家挽回损失500余万元，对于有2万户纳税人的县来讲，查处的案件明显不足，而查处的案件中，主要案源是机选和上级交办的，举报案件不足50%，国地税重复检查的户子却有三分之一强，在一定程度上浪费了人力，也给纳税户增添不少麻烦，与上级要求的对纳税户“不重复检查、检查次数不能过多”的规定又互相予盾，从国地税稽查局近几年来查处的各类涉税案件来看，涉及到两个税务部门交叉管理的案件较多，具体有以下几种现象：

1、举报案件初审后发现不是管辖内的事，也就“不管他人瓦上霜”。如2002年6月底，有人向地税稽查局举报某个体户从事片石开采供应给高速公路使用且数量较大，有偷税嫌疑，经地税稽查人员初查发现，该个体户并没有进行片石开采，只是收购碎片石销往高速公路工程段，不存在偷逃资源税的问题，而对该个体户销售片石是否开具发票，开什么样的票据，有无偷逃增值税的行为，地税稽查局的人员没有深入查处了，也没有将此案向国税稽查部门进行通报。直到2003年5月份，国税稽查部门通过举报渠道才查到这个个体户偷税近10万元的案子。

2、在实施稽查的过程中发现的涉及到对方管理的范围时只“各人自扫门前雪”。国地税稽查人员在纳税户处实施稽查时，发现的问题经常涉及到对方业务：一是原始票据使用不合法，存在着发票混用、乱用的现象，如国税的普通发票开具了饭菜和招待费，地税的服务性发票上开具了烟酒和钢筋水泥，甚至还明显看出有些票是撕下来单联填开的；二是往来结算收据使用不规范，以缴纳增值税为主的企业却到地税部门领取收据，并且将其当发票使用，或将已结帐的资金长期挂往来帐，偷逃当期税款；三是稽查人员发现企业隐瞒收入进行帐外经营或发现股份制企业变相股金分红，有影响增值税、企业所得税和个人所得税的行为后，国地稽查人员往往只就各自管辖的税种进行查处。

3、国地税联合进行专项稽查时，有些方面不能统一步骤。有时为了工作需要，减少对纳税户的检查次数，提高稽查办案效率，国地税双方联合对纳税户进行专项稽查时，由谁立案颇费周折，立案率、结案率指标也是衡量稽查局工作的一个方面，有案由他方来立，已方配合既不妥当，也不服气，但双方同时立案似更不妥当，有时处罚的尺度双方不一致，案件执行起来也有一定的难度。没有行之有效的协调机制来规范双方的行为或一厢情愿地去协调配合另一方的稽查工作，协作只会是纸上谈兵。国税稽查局和地税稽查局都是税务系统执法方面的维护者，如果双方长期互不交流、各自为战，就会削弱税收执法刚性。怎样才能协同作战，共同撑起税收法网呢？笔者认为，先从对举报案件的查处取得突破口，做好“四个互通、一个联合”，然后一步一步在协作上取得进展，最后达到国地税稽查部门统一行动、协同作战：一是举报案件消息互通。涉及到哪方的由哪方牵头立案查处，双方均涉及的，由先接举报的一方立案联合查处；二是涉税情况的互通。在国地税双方各自对企业进行稽查时，发现的涉及到对方税收情况时，及时进行通报，以便及时配合全面稽查，确保双方的稽查准确率，维护税

第五篇：浅谈国地税稽查局的协作问题

协调合作 加强互通 共同撑起税收法网——浅谈国地税稽查局的协作问题国地税分设之后，分别建立了各自的稽查体系，对各自管辖内的业务进行稽查管理；稽查职能相同，但因为隶属不一，因而在查案过程中各自为战，不但增加了企业的负担，同时因不互通信息而重复了工作，造成大量的资源浪费。笔者以XT县国、地两局对举报案件的查处为例进行分析。XT县国税稽查局现有在编人员18人，年内立案查处各类涉税案件91起，查补税款400余万元，县地税稽查局在编干部7人，年内立案查处各类涉税案件30余起，查补地方各税近100万元。XT县地域广阔，南北跨径达100余公里，各类纳税户（含国税地税）近2万户，经济类型多，情况复杂，由于市场经济的竞争和加入WTO一年以来各项政策的进一步调整，对企业的冲击越来越大，各种不规范的操作时有发生，某些纳税户避税演变为有意偷税，各种经济凭证不能有效和合法的使用，造成国家税费的流失，虽说近年来税务管理日趋规范化和严格化，但“诚信纳税”在人们心中仍有一段距离，税务稽查在这方面仍然任重道远。XT县国、地税稽查局共有25人，年立案终结的涉税案件仅百余起，为国家挽回损失500余万元，对于有2万户纳税人的县来讲，查处的案件明显不足，而查处的案件中，主要案源是机选和上级交办的，举报案件不足50%，国地税重复检查的户子却有三分之一强，在一定程度上浪费了人力，也给纳税户增添不少麻烦，与上级要求的对纳税户“不重复检查、检查次数不能过多”的规定又互相予盾，从国地税稽查局近几年来查处的各类涉税案件来看，涉及到两个税务部门交叉管理的案件较多，具体有以下几种现象：

1、举报案件初审后发现不是管辖内的事，也就“不管他人瓦上霜”。如2002年6月底，有人向地税稽查局举报某个体户从事片石开采供应给高速公路使用且数量较大，有偷税嫌疑，经地税稽查人员初查发现，该个体户并没有进行片石开采，只是收购碎片石销往高速公路工程段，不存在偷逃资源税的问题，而对该个体户销售片石是否开具发票，开什么样的票据，有无偷逃xx的行为，地税稽查局的人员没有深入查处了，也没有将此案向国税稽查部门进行通报。直到2003年5月份，国税稽查部门通过举报渠道才查到这个个体户偷税近10万元的案子。

2、在实施稽查的过程中发现的涉及到对方管理的范围时只“各人自扫门前雪”。国地税稽查人员在纳税户处实施稽查时，发现的问题经常涉及到对方业务：一是原始票据使用不合法，存在着发票混用、乱用的现象，如国税的普通发票开具了饭菜和招待费，地税的服务性发票上开具了烟酒和钢筋水泥，甚至还明显看出有些票是撕下来单联填开的；二是往来结算收据使用不规范，以缴纳xx为主的企业却到地税部门领取收据，并且将其当发票使用，或将已结帐的资金长期挂往来帐，偷逃当期税款；三是稽查人员发现企业隐瞒收入进行帐外经营或发现股份制企业变相股金分红，有影响xx、企业所得税和个人所得税的行为后，国地稽查人员往往只就各自管辖的税种进行查处。

3、国地税联合进行专项稽查时，有些方面不能统一步骤。有时为了工作需要，减少对纳税户的检查次数，提高稽查办案效率，国地税双方联合对纳税户进行专项稽查时，由谁立案颇费周折，立案率、结案率指标也是衡量稽查局工作的一个方面，有案由他方来立，已方配合既不妥当，也不服气，但双方同时立案似更不妥当，有时处罚的尺度双方不一致，案件执行起来也有一定的难度。没有行之有效的协调机制来规范双方的行为或一厢情愿地去协调配合另一方的稽查工作，协作只会是纸上谈兵。国税稽查局和地税稽查局都是税务系统执法方面的维护者，如果双方长期互不交流、各自为战，就会削弱税收执法刚性。怎样才能协同作战，共同撑起税收法网呢？笔者认为，先从对举报案件的查处取得突破口，做好“四个互通、一个联合”，然后一步一步在协作上取得进展，最后达到国地税稽查部门统一行动、协同作战：一是举报案件消息互通。涉及到哪方的由哪方牵头立案查处，双方均涉及的，由先接举报的一方立案联合查处；二是涉税情况的互通。在国地税双方各自对企业进行稽查时，发现的涉及到对方税收情况时，及时进行通报，以便及时配合全面稽查，确保双方的稽查准确率，维护税法的尊严；三是稽查结果的互通。国地税双方管辖的税种虽然不同，但都有千丝万缕的联系，特别是企业的各项收入既关系到xx或营业税的行为，也对企业的所得税以及税费附征有较大的影响；四是处理决定互通，经过审理，稽查后对企业作出稽查处理决定书，对企业的行为有一个准确的定性，对所偷税款不论涉及到国税或地税均可以作出结论，另一方稽查部门将予以认同，并协助执行到位，分别入库，确保国家税款不受损失，同时国地双方对该企业在诚信纳税上添上了灰黑的一笔，成为今后国地税双方监控的重点户；五是专项稽查时的联合。在进行行业性检查或所得税汇算清缴时，国地税稽查局可以组成联合稽查组开展工作，这样既避免了对企业的多头检查又杜绝了重复检查，可谓事半功倍。综上所言，国地税稽查局之间要建立协调合作的有效机制不是简单的行政行为，而要以人为本，培养高素质的稽查队伍，本着对税收工作的无限热爱和不亵渎税法的心仪来开展工作，规范操作，在一个共同的信息平台上做到资料共享、信息互通、大案互商、共同提高、共同协作，保护合法竞争，维护税法尊严。