试论跨国企业的文化冲突和管理

第一篇：试论跨国企业的文化冲突和管理

试论跨国企业的文化冲突和管理

[摘要] 经济全球化使得跨国经营活动迅速发展，加快了企业管理的国际化进程。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理办法。

[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理

一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006,(02)

[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006,(04)

[3]张菁:跨国企业经营中的文化差异[J].财经界(中旬刊), 2007,(01)

第二篇：跨国企业总结

跨国企业认识与总结

——中信集团

在周五学习的《国际商务管理》这本教材中，我注意观察过两个表格，在“2006年按海外资产排序的世界最大10家非金融跨国公司”的表格中，很遗憾没有中国的名字，然而如果在上面提及的表格中加上“发展中国家”的话，很庆幸，中国内地的中信集团有了一席之地。

那么我就说说我对中信集团的了解和认识好了。

中信集团现在可以说是在中国具有较大规模的国际化大型跨国企业集团，在世界各地都有子公司。这首先符合了跨国公司的第一个条件——结构标准。

中信集团的业务主要集中在金融、实业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。然而截至2010年底，中信公司的总资产为25260亿元；当年净利润为326亿元（图一）。显而易见，中信集团的资产一直在稳步上升，这符合了跨国公司的第二个条件——经营业绩标准。

图一

众所周知，中信国安、中信银行、中信证券、中信海直等是中信集团旗下的上市公司，其中中信银行是比较知名的一个。2010年，中信银行国际化发展战略继续稳步推进。2010年5月，中信嘉华银行正式更名为中信银行国际，标志着购并完成后相关战略整合进程向前迈进了重要一步。这一电脑更为充分地说明了中信集团符合跨国公司的第三个条件——行为特征标准。

图二

中信集团成立于1979年，也就是改革开放的初期，成为我国对外开放的一个窗口。直至1985年，中信集团进入快速发展时期，也正是在这个时候，公司进行了机构改革，将主要业务部门分别独立出来，先后成立了若干个专业子公司、地区子公司和海外子公司，逐步发展成为一个从事生产、技术、金融、贸易、服务等综合性业务的企业集团。真正成为了一个名符其实的跨国公司。

在我看来，对于一个需要发展的企业来说，最重要的一点就是制定计划。中信集团在1989年进入战略调准时期时就做到了这一点，1992年7月，公司制订了十年规划和中国中信集团公司八五计划，确定了“加强管理，提高效益，抓住机遇，积极发展”的基本方针。从此实现了质的飞跃。

加速发展后的中信集团拓展了业务领域，如今的中信拥有银行、证券、信托、保险、基金、资产管理、期货、等门类齐全的金融业务，金融综合服务优势明显，具有较强的品牌影响力。

图三

2008年发生的5，12汶川大地震我们还记忆犹新。在这场地震中，中信集团中信集团组织力量全力投入抗震救灾，累计向地震灾区捐款人民币7,322万元。中信海洋直升机公司选调12架主力直升机和骨干人员组成抗震救灾飞行队，出色完成救援飞行任务。中信集团的行为我想值得世界所有企业学习，对于一个企业来说，企业文化就是一个企业的底蕴与积淀。所以，企业家不应该仅仅注重于盈利，更重要的是社会道德，显然，中信集团很出色地做到了一点。

像中信这样杰出的企业，背后自然少不了一个出色的企业家，那就是它的现任董事长——常振明（图四）。2000年，中信集团嘉华银行有限公司原董事长金德琴因贪污受贿，挪用巨额公款，被判处无期徒刑，中信嘉华银行濒临破产。次年，常振明临危受命。他采取了一系列大刀阔斧的动作，这才挽救了中信，并且让中信集团越来越强大。

图四

我始终认为，中国需要多一点像中信集团这样的额跨国企业，需要多一点像常振明这样的企业家。

以上所述就是我对这家跨国公司的认识和总结。

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第三篇：从中国跨国企业现状谈企业文化管理

从中国跨国企业现状谈企业文化管理

一、中国跨国企业的现状

世界银行集团一项调查表明，150家开展对外直接投资的中国企业面临的最主要挑战是文化冲突。中国企业尚未充分利用各种机制规避商业和政治风险，对当地市场的反应迟缓。

目前，许多中国企业已经开始投身于跨国投资、兼并和并购的浪潮当中：联想兼并了IBM的PC 业务，TCL 并购德国施奈德的子公司，中石油花费60 多亿美元用于收购哈萨克斯坦的石油公司。由此可见，中国企业国际化的触角已开始向世界的各个角落延伸，企业国际化已成为不容置疑的事实。可是改革开放几十年，走出去的中国企业却极少出现像海尔集团那样具有影响力的跨国公司，而在手机、汽车、IT等高科技行业也很难打造其国际市场。不得不承认，我国企业在进军海外市场时，不能忽视企业文化的重要性。

二、中国企业文化管理中存在的问题

中国企业的发展，在企业文化管理上还存在着重视不足、生搬硬套、因循守旧等问题。

第一，理层关注企业短期利益，忽视长期利益和股东财富最大化。

经济层是一个企业的具体执行机构，是一个企业是否能够长远发展的强大后盾。但是，在中国海外的经理层有较大的自主性，往往考虑的是企业短期经营业绩以及实现自身收入的最大化，一定程度上与股东的利益有所冲突。造企业的经营目标上，经理层可能暂时偏离利润最大化的目标，导致公司其他的利益相关者的不满，从而不利于企业的长期稳定和发展。

第二，中西方文化发生碰撞时，管理层不能实现有效协调。

中国深受儒家思想的影响，体现在企业经营上，则会显得生搬硬套，不能活学活用，而且等级观念比较深，和员工很难大成一片，管理层和员工有较大隔阂。当然这并不是中国境外企业的通病，但是从这几十年看来，中国受宗法制影响短期内难以改变。而西方国家企业更多引导公司员工按与企业经营环境相一致的行为，比如惠普公司则重视经理们应公开办公，建立开放式的办公机构，注重保持各个经营核算单位的相互协调和相互独立，反对经营中的官僚作风和气息，力图在公司中建立起宽松自由的工作环境。

第三，经理层自傲不烦，夸夸其谈。

当走出去的公司逐渐步入正轨，经理们就觉得胸有成竹，深谙经营之道。这种行为方式似乎是多年来公司经营顺利、一帆风顺的产物，也是公司高级管理人员没有告诫员工戒骄戒躁，保持谦逊的必然结果。长期受这种企业文化影响的公司经理人员无视人们对公司现在的经营方式提出的抗议之声，依然如故，并不加强对顾客、股东和员工三大要素的重视。

三、中国企业要如何进行跨文化管理

企业文化的形成和管理不是一朝一夕可以实现的，以下仅针对企业文化的一些缺陷作出相应建议：

第一，中国在境外进行投资，对境外企业经理层难以进行管理，无法协调经理层与股东的利益时，可以找出两者的利益共同点，比如赋予经理层参与一定比例的股利分配权，或实行奖罚机制即当企业当年利润较大时给予经理层相应的奖励，反之亦然。将两者的利益拴在一起，更有利于促进企业的利润最大化和其长期发展。

第二，相互尊重对方文化，促进中西方文化的相互融合。一位跨国公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。这就是两种不同文化的冲突和融合的过程。当企业内部员工之间、员工和经理层之间发生冲突时，双方都应该冷静处理，站在企业发展的角度，选择最佳方案。日本一家著名的跨国公司就实行一种员工奖励制度，鼓励员工将自己的方案表达出来放在公共意见箱中，当员工的方案被公司采纳该员工可获得1000美元的奖励。经理层善于采纳员工的意见而不是一意孤行，充分发挥民主思想，有利于企业文化的融合和企业生产效率的提高。

第三，在管理人的选拔上，要仔细甄别并加以培养。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。在选择经理人的时候，要注重对其相关资历和素质的要求，选拔出一批有长远头脑、有领导能力并符合企业发展特点的管理人员。管理阶层是公司的宝贵资源，也是折损最快需要仔细保养的人才，因此公司在对经理层的管理上要格外重视。首先，要让管理人对公司有深入的了解，对企业存在的优势、劣势、机会和威胁做整体的把握，对企业的内外部环境及企业所处的市场地位做深入的研究。在做好整体定位的前提下，再计划每项具体措施。其次，建立经理人对企业的长期归属感和使命感，以企业的发展为其行为目标，建立起两者双赢的局面。再次，要注重对管理层的后期培养，时代在不断变化，管理层需要接受的思想也需要不断地更新，公司要为其提供相应的资金和师资力量，推动管理人员公司经营能力水平的提高。

（作者单位：安徽工商管理学院）

第四篇：跨国企业人力资源整合的策略管理论文

随着知识经济时代的到来,智力资本取代金融资本成为维系和提升企业市场竞争力的决定性因素,作为知识活载体的人力资源成为企业名副其实的核心能力要素。作为世界经济一体化强大推动力的跨国企业在跨国经营的运作中,也带来了企业人力资源多文化的融合和冲突,因而研究跨国企业人力资源管理整合的策略对于提高跨国经营企业的人力资源管理水平,提高企业核心竞争力有着很强的现实意义。

一、人力资源的稳定策略

跨国企业跨国运作的战略意义不仅在于获取东道国的业务、关键技术和市场占有率,更重要的是要获得所在国的高级技术人才和管理人才,以实现其全球化的战略。同时,跨国企业的经营理念会给当地员工的工作和生活带来较大的影响,尤其是在人力资源整合期间,他们会对未来的预期感到极大的不确定性,从而形成沉重的心理负担。因此跨国企业如何稳定核心人力资源,尽快消除其心理压力,成为人力资源整合的首要问题。

1.企业应明确对人才的态度。企业对人才的态度会影响企业员工的去留,如果企业重视人力资源管理,员工会感觉到继续发展机会的存在,自然愿意留任。同时,还应该为人才创造留人留心的良好环境。在企业内要形成尊重知识、尊重人才、鼓励创新的良好氛围,通过人力资源整合,激励各类人才有效地发挥自己的智慧和潜能,努力为企业多做贡献。

2.加强有效沟通。整合过程中,员工产生的焦虑和悲观情绪一般都是由沟通不及时、信息不充分造成的。因此,在企业人力资源整合后,企业一定要派人与企业员工交流沟通,适当缓解员工的种种疑虑和担忧。通过沟通,力争取得整合后企业员工的认同和支持,努力消除人力资源整合中的障碍和冲突,充分发挥整合的效果。

3.采取实质性的人才留任激励措施。为稳定员工,特别是高层管理人员和核心技术人员,需积极制定出各项稳定人心的政策,出台一些实质性的激励措施,为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境,关注其职业生涯发展,帮助员工设定职业生涯发展计划,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让其对未来充满信心和希望,从而防止人员的频繁流动。

二、企业文化整合培训策略

任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作。而企业人力资源整合带来的是思维模式的强烈变革,不同企业文化的巨大撞击。如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成企业内部员工之间更大的摩擦与消耗。而通过培训可以有效地实现这一整合过程。

跨国企业在进行企业文化整合培训时,需注意以下几方面的问题:

第一,文化不能单独存在和移植,它必须依托于企业的实际情况。如果员工对跨国企业注入的新文化有强烈的排斥感,就应该根据企业的实际情况对移植的文化进行修改。企业的文化中必然存在适合其经营环境的合理成分,这些合理成分应该作为文化整合基础的一部分,不能全部予以抛弃,应努力寻找一种途径,使其与整合后企业的主流文化相得益彰,共同发挥作用。

第二,文化整合不能操之过急。对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自企业员工的阻力。这就需要时间来找到一种企业员工都能够接受的整合方式,潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革,只会加剧企业员工的成见与不满,不利于整合工作的稳定与顺利进行。

第三,根据不同的员工采取不同的方法。进行文化整合需要企业所有员工的配合。因此,应该根据不同的员工采取不同的策略。对于高层管理人员,应该采取比较直接的方式,通过面对面的分析和交流,使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性与重要性,并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益。对于普通员工,工作重点则要放在增强沟通、加深信任上。

第四,做好宣传工作。进行文化整合,特别是向企业注入优秀文化的时候,必须向企业员工作好宣传工作。面对员工多元化的价值观和要求,企业应导入一种优秀的又具有本企业个性的企业文化,能将多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念。根据宣传对象的特点和要求制作宣传内容,通过报纸、广播、电视等途径向员工传达企业的优秀文化理念。

第五,进行文化整合一定要遵循以人为本的方针。无论通过何种战略进行文化整合,一定要坚持人本主义思想,不能将企业的发展凌驾于人的发展之上。这就要求在文化整合过程中,应当给予企业的员工以充分重视,为他们个人的发展创造良好的条件,从而最大限度地激发员工的主观能动性,使跨国企业真正融入东道国的文化。

三、人力资源的激励策略

在留住人才的同时,采取实质性的激励措施,为有能力的人才提供更好的前景和发展机会,引导他们为企业发展做出更大的贡献。

1.企业的前景规划。为培养员工的忠诚感,企业需要一种能够鼓舞员工的前景规划。这个前景规划必须明确地加以表述,并传达给每位员工。当激动人心的前景规划出现时,员工对他们所做的工作感到兴奋,企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情,每天参加工作并努力工作是值得的。

2.晋升激励。员工在工作中不再是仅仅为经济利益而奋斗,而是将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展,因此晋升对员工有很大的激励作用。企业要努力为各层级的员工建立较为顺畅的晋升通道和适合的职业发展路径,激励各层次员工为企业做出贡献。

3.股权激励。从一定意义上讲,员工对企业的忠诚和奉献是对个人利益维护的延伸。当物质利益发生位移后,员工会主动关心企业的战略规划和短期目标实现,积极参与企业的决策和管理,为企业的发展献力献策。员工认股成为重要人员留任的激励措施,对重要的管理人员和核心专业技术人才给予一定数量的股权激励,借以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。

4.业绩激励。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时,都会自觉地改善他们的绩效,这就是着名的皮格马利翁效应即管理人员常借助的目标的引导作用和激励作用。在整合完成后,通过对企业员工提出新的要求和期望,即建立新的、更高的业绩标准来激励他们是十分有效的。因为企业的目标可以为企业的各种资源提供努力的方向,从而避免由目标不明确、不一致而导致资源使用低效率或因冲突而引起的资源内耗。

跨国企业的三种人力资源整合策略是密切相关的,人才稳定是前提,人才激励是根本,人才培训是基础,共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于跨国企业的人力资源整合有着极为重要的现实意义。

第五篇：文化冲突对我国古代管理的影响

哈佛的费正清研究中心主任孔飞力（philip A.Kuhn）有一本社会学名著《叫魂：1768年中国妖术大恐慌》（上海三联书店1999年版），涉及到一种非常值得重视的现象，就是两种文化冲突对政策与管理措施的影响。读这本书，或许对管理与文化的关系有所启示。

清朝建立后，统治者一直面临一个文化上的难题：一方面，他们对高度发达的汉族文化十分仰慕，尤其是对儒学及其相关的治国理论钦佩不已。顺治、康熙、乾隆都是汉化的倡导者，有些举措，说他们对汉族文化五体投地也不过分。但问题在于，作为满族统治者，他们不得不强调满族文化的优越性，在内心里，一直存在着对汉族文化的某种恐惧。从清初血淋淋地推行“削发令”，就可以看出这种忧虑和担心。

统治者的忧虑和担心，肯定会反映在国家治理方面。顺康雍乾时期，尤其是康乾时期，国家政策中的文化冲突随时可见。对不属于满族原有的文化体系，他们要大力接纳，吸收汉族文化中有利于自己统治的成分，利用汉族文化提高自己的品味，不仅开动国家的宣传机器倡导儒家学说中的君臣大义和天命神授，而且在生活中也处处向这种文化靠拢。康熙的读经，乾隆的写诗，都表现出这种对汉族文化的崇拜。

但反过来，他们又要不断提醒自己，满族文化中的尚武、淳朴，要远远优于汉族文化。正如乾隆所言：“满洲风俗，素以尊君亲上、朴诚忠敬为本，而骑射之外，一切玩物丧志之事，皆无所渐染。”汉族文化上的优雅和奢华，正是中原政权灭亡的本因。所以，他们在政策上又要极力排斥汉族文化，防止汉族文化侵蚀满族的自信心，并告诫八旗子弟不得效仿汉人恶习，甚至为了防范这种文化上的渗透而把满族与汉族隔离开来。这种对异族文化的二重心态，造成了治国方略的严重冲突。

著名的承德避暑山庄，可以看做是这种文化冲突的物化承载。一方面，模仿江南的园林，追求文化的雅致，赏心悦目的亭台楼阁，诗词对联的汉风唐韵，恨不得把汉族建筑中的优秀成分全盘生吞活剥地拿过来；但另一方面，所有这些，绝不允许触犯满族传统的神威，都要为更重要的“木兰秋狩”服务。在这里，皇帝的首要使命是率领满洲贵族以打猎的方式，重温自己驰骋疆场的雄姿，唤醒满洲血统中的战神本性。

在这种文化的矛盾心态下，治理国家的举措就难免疑神疑鬼。“文字狱”就是这种心态酿成的。其效果，恰恰是不同文化优势的互相抵消，而文化劣势却无法有效遏制。这种有选择地对汉族文化的模仿和学习，使汉族文化的价值核心被排斥，而表面的奢华则毫无阻碍被接受，很快造就出了一批堕落的八旗子弟。连乾隆也不得不承认，满族“渐染恶习，浮靡嚣薄，殊失国初浑厚之风”，“几与汉人无异”。

而对满族文化的强调和维护，又加剧了汉族的对立情绪，使受到排斥的汉族文化成为反抗统治者的思想基础。政策和举措上的冲突，使清朝对满族“特色”的强调，最后却加速了满族“特色”的丧失。其中的寓意，值得深入探讨。

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