人力资源访谈报告（五篇）

第一篇：人力资源访谈报告

教师职位分析 受访人士：天津市蓟县一中高三年级班主任温建军老师 编写人员：电信理1503班李乐 小组成员：电信理1503李乐、工商1403孙静、数学jd1401林学好、公管1401嘎松曲珍、会计1401涂欣妮

一、访谈实录

问：请描述一个您的典型的工作日好吗？

答：周一是最忙的日子，要准备周一升旗的事情，查收全体学生的假期作业，中午晚上还要在学校值班，第八节课要开班会，周一是一周当中最忙的了，从早上五点半起床，六点出门上班，六点半到校看着同学们上早自习，下早自习吃早饭，又开始准备一二节课，上完了课也不轻松，批改作业等等。到了下午六点，吃完饭，七点开始看晚自习，一直到九点半，周一的工作算结束了。问：您管理哪些人？

答：总的来说教两个班的学生，但平日里主要管我自己带的班级，有80人。

问：请问您归谁管呢？

答：年级主任、校长等等。主要是年级主任管。问：您的主要责任是什么呢？

答：两个班的教学工作，作业的批改，我自己带的班的同学们的思想教育，班级总体成绩的提高等等。对于住宿生，平时还要关心他们的生活情况，班级上所有人的安全等等。问：您在每周中都有哪些活动？

答：活动倒是不多，每周一次的年级例会，每学期一次的全体教职工例会，每年一次的校运会吧。

问：您在每项活动中投入的时间比例是怎样的呢？

答：教学肯定是最多的，但是最费心的是自己班学生的日常管理，纪律、生活、学习、安全等等。

问：您的工作对脑力和体力都有哪些要求啊？

答：工作量其实是很大的，尤其是高三年级，每天早起晚归，对体力要求肯定是不小，但其实最累的是心累，对脑力的要求远远比体力大。问：胜任您的工作需要哪些技能呢？

答：教学主要是言语表达能力，熟练的知识底蕴，足够的教学经验等等，日常班级的管理就需要一些技巧了，但其实这些技巧还是来自于积累，一定要有耐心，不能放弃每一个学生。问：您的工作主要成果是什么呢？

答：每次考试的班级排名，最终的升学率是最重要的，也是考核我们老师和班主任最重要的一个指标，成果就是看着学生们考上个好大学，这是最重要的成果。

问：您的工作做到怎样就可以说做的不错了？

答：学生们都知道努力学习了，作业认真做，每次考试班级排名都在年级前列，最终高考都考个好成绩，每个同学都考上了自己理想大学。

二、职位分析

1、岗位职责：

• 协助主任分管教学工作，组织观测执行上级有关教学方面的方针、政策、规定和任务，对本部门教学任务和分管工作负面责任。

• 组织制定各课程教学计划及实施办法，并报学校审批后组织实施。

• 布置教学任务，审定开课教师名单，组织科教研室主任检查各个教学环节的执行情况，确保教学任务的完成。• 按照分工督促建立有关教务档案和文件。

• 按照分工组织、参与对教学人员的奖惩等工作并提出具体意见。• 督促检查办公室和教学秘书等日常教务工作。

• 组织好每学期期中教学检查，并根据情况提交书面汇报。• 提出教学改革方案，拟定有关教学文件，保主任审批后组织实施。

• 组织学生期末考试的命题、评卷、复查等工作。• 完成学院党支书和主任交办的其他工作。

2、工作任务：

• 抓好教学常规管理，及时报送教学周报，做好相关教学的保存，建档和数据平台工作。

• 抓好兼职教师和外聘教师的教学督查和规范管理工作。• 抓好《毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论》课程建设。

• 抓好《思想道德修养与法律基础》课程建设。• 抓好《形势与政策》课程建设。

• 根据学校要求，抓好教学期中检查等相关工作。• 做好人文知识竞赛辅导等工作。

• 更新本部门网站，几时上传相关资料信息。• 出台“大思政”实施的初步方案。

• 做好骨干教师的推荐上报，教学团队的申报等工作。• 协助总支，做好相关工作。

• 协助学校相关职能部门，做好相关工作。

3、工作纪律：

• 遵守国家的法律、规章和学校及本部门制定的各项规章制度。• 严格遵守岗位职责要求的工作规范，教书育人。

• 服从学校、部门领导的管理与安排，诚信称职，努力完成本职工作。

• 教学活动不得迟到、早退或旷会有事需提前请假。

4、工作聘用条件：

• 具体高等学校教师资格和高级专业技术职员。

• 热爱教育事业，具有良好的职业道德和学术道德，具备履行岗位职责的能力。• 身体健康。

• 符合上级教育部门及学校规定的认岗条件。

第二篇：人力资源访谈提纲

人力资源访谈提纲

访谈从总经理、人力资源部门、中层以上管理人员（职能部门负责人、分支机构负责人）、技术人员、销售人员、一般员工6个层面进行。

一、总经理访谈提纲

1、公司目前的人力资源状况如何？

2、公司现有人力资源状况是否与现阶段公司的运作相适应？还存在哪些差距？

3、公司现有人力资源状况是否能满足未来发展的需要？还存在哪些差距？

4、公司在吸引和留住人才方面有哪些制度保证？

5、公司未来发展，主要依靠现有人才还是引进人才？

6、公司是否有人力资源发展规划？如果没有，进行人力资源规划的要求迫切吗？

7、公司现行组织结构的效率如何？还存在哪些问题？需要做哪些方面的调整？

8、您是怎样看待人才在企业中的作用的，公司是否做到了以人为本？

9、公司是否将人才放在一个战略的高度重视的？

10、公司每年在人力资源方面的政策是怎样的？每年花在人力资源上的投资是多少？效果如何？

三、中层管理人员访谈提纲

1、对目前的工资结构和收入水平满意吗？与期望值有多大差距？

2、工作挑战性如何？激励机制如何？

3、在本公司，个人发展的空间有多大？公司应如何改善这方面的工作？

4、对目前组织的有效性如何评价？

5、公司靠现有人才发展，还是依靠引进人才？或是两方面结合起来？

6、根据公司的实际情况，实行分权好还是集权好？

7、对公司的管理体制还有什么意见和建议？

四、技术人员访谈提纲

1、对目前的工资水平是否满意？期望达到的工资水平？与同行业及竞争对手相比，差距如何？

2、工作中能否发挥自己的专长？挑战性如何？

3、最希望从工作中得到的是什么？现在实行得怎么样？

4、公司在技术人员培训方面做得如何？希望做哪些方面的培训？

5、在保证技术人员不断创新方面，公司还应做哪些努力？

6、对公司现行的人事制度还有什么意见和建议？

五、销售人员访谈提纲

1、销售人员的工资结构是怎样的？目前收入水平如何？与期望值差距多大？

2、最希望从工作中得到的是什么？现在实行得怎么样？

3、公司对销售人员进行培训吗？效果如何？还有哪些建议？

4、对公司的销售管理体系有什么评价？

5、公司现行的晋升制度合理吗？

6、对公司现行的人事制度还有什么意见和建议？ 六、一般员工访谈提纲

1、对目前的收入水平还满意吗？期望收入达到多少？与同行业比，收入差距是多少？

2、最希望从工作中得到的是什么？目前的工作满足这方面的需求了吗？

3、对上司的领导方式有何评价？你认为公司文化的主要特征是什么？

4、你希望在公司有更大发展吗？如果是，公司能否提供这样的机会？

5、你需要更好的培训吗？公司在这方面做得如何？

6、在公司的管理方面，你还有哪些意见和建议？

第三篇：访谈提纲(人力资源)

三、访谈提纲（人力资源）

公司领导访谈提纲

1、请简要介绍您本人的情况及工作经历，公司整体情况的看法及对分管工作基本情况、现状、前景的看法；

2、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。

3、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？

4、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？

5、您认为目前的绩效考核政策是否可以将员工与企业紧密联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？

6、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？

7、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？

8、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？

9、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？

10、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？

中层人员访谈提纲

1、请简要介绍您本人的情况、工作经历及负责部门主要业务的开展状况，所负责部门主要工作成果及衡量标准是什么？

2、您认为公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）

3、现有的组织架构及职位设置是否能够支持公司战略目标的实现及本部门职能的完成？在运行上存在哪些问题（如协调、效率等）？

4、目前人才是否满足您所负责部门的发展需要（整体素质、工作状态、人才的标准等）？

5、基于目前公司的战略，您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？

6、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）

7、您认为本部门人力资源管理的现状如何（管理水平和管理效果、激发员工积极性的效果等）？您有哪些管理和决策权限？

8、据您的了解，员工是如何看待自己和别人的薪酬的？

9、您认为公司薪酬体系现状如何（目前人员的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？

10、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对销售、研发等关键岗位人员以及岗位突出业绩人员有无特殊激励措施？

11、现在员工接受变革的观念如何？

12、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？

人力资源管理人员访谈提纲

1、谈谈您所在部门的主要业务状况及您所在职位的主要工作。

2、在您所在的部门，哪些是比较关键的岗位？

3、人事政策透明度如何？人事制度合理性？

4、介绍一下公司现行薪酬体系设计的过程？职位等级体系怎样？薪酬固定与浮动的比例？

5、公司不同职位之间、不同层级之间的薪酬差距与平衡是否存在问题？现行薪酬管理体系中存在的主要问题是什么？

6、个人薪资是如何决定的？业绩，能力？如何平衡？

7、员工对薪酬的反映如何？公司内部公平性？薪酬的对外竞争力如何？

8、目前的福利项目有哪些？是否达到福利的目的？希望增加的福利？

9、是否有绩效评价理体系？能否准确体现职工业绩？业绩与薪酬的关系是否明确？业绩评价有何困难？是否有反馈制度？如何进行？

10、是否有培训预算？计划？是否分析培训成果与员工反馈？对公司的培训制度有何期望？

11、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？

职工代表访谈提纲

1、谈谈您所在部门的主要业务状况及您所在职位的主要工作。

2、公司整体工作环境和氛围如何？最好的一点是什么，不太喜欢的一点是什么？

3、你和你的同事对目前待遇相对各自的绩效和贡献是否满意？主要谈谈您个人和同事的看法？薪酬政策中最合理的是哪部分，最不合理的是哪部分？对公司的薪酬体系有什么建议？

4、公司的福利怎样？最看重的福利是什么?你认为不太合理的福利是什么？什么福利你觉得会非常有吸引力？

5、公司是否有正式的沟通渠道？各项制度实施前是否沟通，实施后是否有反馈渠道？

6、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？

第四篇：访谈报告

访谈报告

访谈对象：金昌市某公务员

访谈时间：2013年4月4日

访谈方式：当面访谈

访谈目的：进一步了解金昌市概况

访 谈 者：小组成员全体参与

访谈内容：

问：我们想要了解金昌的可持续发展问题，刚来金昌，应该去哪些地方

考察呢？

答：目前金昌市政府对金昌的可持续发展主要定位在发展循环经济上，我建议你们先去城东的循环经济示范区看看。

问：通过我们最近一天多的对金昌市区的观察，发现金昌市区的商业好

像不发达，实际情况是这样的吗？

答：是的，金昌市区的商业和许多经济发展水平差不多的城市相比，商

业明显有些落后。主要原因是金昌市民更愿意把自己的积蓄用来买房囤房，而不愿用于普通商品的消费。

问：通过我们来之前对金昌的了解以及最近几天对金昌的考察，我们发

现好像金川公司对金昌的经济发展几乎起了决定性的作用。

答：是的，金川公司是金昌特别是市区经济发展的主要支柱，换句话说

就是镍和铜等矿产资源成就了金昌。金川公司投资了金昌市区几乎绝大多数的公共设施。比如医院、学校、广场、公园等。

问：我们对金昌新能源设施项目的参观，发现这些几乎都还处于在建之

中，而我们却看不到这些设备的生产工厂，是什么原因呢？

答：金昌市的风能、太阳能发展是市政府为了实现金昌可持续发展的又

一项重要举措。但金昌不具备生产这些设备的能力，所以这些设备都是从外地运进来的。

问：我们发现金昌没有河流，那是不是金昌市区就很缺水呢？

答：金昌市区水源目前比较充足，水源主要来自西大河、金川峡的水源

调配。目前能满足金昌的工农业和人口用水。

问：金昌的旅游资源丰富吗？

答：旅游可以说是金昌的短板，因为金昌是一个因为矿产资源发展起来的年轻城市。所以在交通便利的市区附近基本没有景点，目前最有前景的就是国家矿山公园了。

问：金川公司的员工都是本地人吗？

答：不是，金川公司组建时的员工都基本上是从东北老工业基地抽调的，最近几年的金川公司员工很多都是从四川招过来的，因为上一任董事长就是四川籍的。

问：金川公司和金昌市政府联系紧密吗？

答：联系很紧密，金川公司的董事长基本都由金昌副市长兼任。

问：我们发现金昌的经济水平好像很高，学生上学放学都有很多骑电动

车、摩托车的。

答：是的，金昌的人均收入高于甘肃绝大多数地级市。很明显的例子就

是金昌市的公务员工资高于附近的武威和张掖。

问：金川公司的附属机构在金昌市有哪些？比如他的医院和学校。答：金川公司的附属机构在金昌市由金川公司职工医院和金川公司总

校，金川公司职工医院又称“金昌市中心医院”，是金昌市唯一一家三级医院，医院设施齐全，医护力量很强。金川公司总校下设金川公司第一高级中学，第二中学，还有七所小学，四所托儿所。尤其金川公司第一中学，是甘肃省和金昌市的重点高中，高考每年都有考入清华大学、北京大学等全国重点大学。其他中学、小学和托儿所在金昌市都是教学条件最好的学校。

问：金川公司投资金昌的公共项目具体有哪些？

答：金昌市的发展主要依靠金川公司，金川公司为金昌市的城市基础建

设起了关键作用。金川公司每年都为金昌市投资数千万为城市环境改造和城市建设。这些年在金川公司和金昌市的相互协作和配合下，从2012年申报“全国园林城市”。金川公司下属的工程建设公司有100多个劳务施工队，为金昌市修建了很多住宅楼。

问：在2011年中，金昌市的财政收入中，金川公司贡献了多少？ 答：2011年金昌市的财政收入的70%来源于金川公司的贡献。

问：金昌市风能、太阳能设备主要来自哪里？由哪个企业提供

答：金昌市风能和太阳能主要有两条途径：一是金川公司和国内主要生

产风能和太阳能的大企业合资开发金昌市的风能和太阳能；二是金昌市政府招商引资，利用当地优越条件吸引国内外企业来进行投资，招商引资主要坚持可持续发展战略和循环经济为主。

问：金昌市政府对金昌的可持续发展除了循环经济以外有其他规划吗？

答：金昌市是一座工业型城市，主要依靠金川公司的发展来发展城市。

金昌市政府在对金昌的发展主要坚持城市可持续发展战略和循环经济的同时，积极发展第三产业，使城市发展转型，不仅仅依靠金川公司来发展城市经济。

问：对于促进金昌的农业和旅游业，金昌市近年实行了哪些政策？ 答：金昌市这几年在注重发展循环经济的同时也很注重农业和旅游业的发展，在农业上，每年都鼓励和支持金川区和永昌县的农民大量种植经济作物，如：辣椒，葵花等经济作物，大力推进节水灌溉工程，搭建冬暖棚，种植反季节蔬菜，水果等，来努力增加农民收入。2012年农村居民人均纯收入达7885元，比2011年增加1176元，增长17.52%。在旅游业上，以围绕全国新农村建设为中心，开发周边旅游景点，带动了全市 的旅游业的发展，如：斥巨资打造骊靬古城，展现永昌县境内的古罗马时期的建筑和人文风情；开发武当山，亥母寺等。2012年全年接待旅游人数133.7万人（次），比2011年增长43.81%。其中：一日游游客93.59万人（次），过夜游客38.94万人（次），实现旅游收入6.66亿元，比2011年增长45.73%。

问：金昌市的规模以上企业有哪些？

答：金昌市规模以上企业有：金川集团股份有限公司、八冶建设有限公

司、金昌新川化工有限公司、甘肃金昌化学工业有限公司、金昌铁业（集团）有限公司、甘肃电投金昌发电公司、金昌水泥集团有限公司、贵州瓮福集团甘肃金昌分公司等。（单位名称我说的不一定是标准名称啊）

访谈分析：

一、金昌目前迫切需要进行实现城市转型。金昌的经济结构不合理，第二产业所占比重过大，在第二产业中，金川公司又一头独

大，而金川公司又以镍和铜的开采加工为主。也就是说，金昌的主要经济来源依靠镍和铜的资源产业链。目前两种资源都有面临枯竭的风险，因此，金昌进行经济转型迫在眉睫。

二、金昌市的领导们也认识到了转型的必要性，但其措施还有待探讨。他们正在大力发展循环经济和新能源。但从这两个方面都还不足以使经济实现转型。因为发展循环经济始终没有跳出依赖镍等矿产资源的产业链。金昌本地发展新能源也没能解决产业结构不合理的问题，况且新能源产业也不足以接纳资源型产业衰落后所产生的全部失业人员。

三、实现城市转型可以以金川公司为突破口。金川公司作为金昌市经济的决定性因素，所以转型的重点应该是金川公司。金川公司可以把旗下非营利性质的医院、学校转让给社会，这样可以使金川公司更加集中精力发展以营利为目的的产业。金川公司可以从事新能源产业，自己独立研发推广，促进金昌的新能源开发，也促进自己的产业转型。金川公司还可以利用已有的科技、管理、经验等优势发展劳务工程队。

四、金昌的旅游也可以有更好的发展前景。目前，金昌市的旅游业是该城市发展的短板，但金昌有较为丰富的旅游资源，因此，可以充分利用这些资源发展景区，比如金昌的沙漠离内地很近，发展沙漠旅游也是一个突破口。

五、金昌的农业也有待提高。农村发展落后是中国尤其是中国西部的一个典型特点，金昌也不例外。所以在金昌市未来的发展中，必须以更大的精力发展农业，使之不成为金昌市经济转型的一个负担。

总之，本次访谈对我们了解金昌市的概况以及对金昌城市转型方案的提出提供了很大帮助。

第五篇：访谈报告（范文模版）

“饿了么”访谈报告

——人力资源管理相关探究

小组成员：代芷菁

黄雨婷 权敏

调研时间：调研地点：北京市朝阳区望京调研对象：调研方法：深度访谈法，随机采访法采访人员：代芷菁，黄雨婷，权敏录音整理：代芷菁报告整理：代芷菁，黄雨婷，权敏2014年10月18日 SOHO

“饿了么”华北地区市场部总经理金总 摘要：本文首先介绍“饿了么“的基本情况，进一步介绍“饿了么”的人力资源概况，深入探究该企业的人力资源状况，招募、培训、薪酬组成、绩效考评、反馈等机制，试图通过对人力资源的研究从而发现其对于公司战略的影响作用。

一、“饿了么”基本情况介绍

1.简介

2008年，“饿了么”创始人康嘉和张旭豪还在上海交通大学读研究生。三月份的一天，他们在宿舍里玩电子游戏，肚子饿了就叫外卖吃。当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。

迄今为止，“饿了么”成为了中国最大的餐饮O2O平台之一。公司创立于2009年4月，起源于上海交通大学闵行校区。业务主要覆盖北京、上海、广州、杭州、成都、武汉、哈尔滨等全国超过42个大中城市。服务超过300万用户，日均订单超过12万单，加盟餐厅超过5万家，2013年在线交易金额超过12亿元。目前团队规模达到500人，秉承“极致、激情、创新”的信仰，致力于推进整个餐饮行业的数字化发展进程。它为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供了一体化的运营解决方案。

2.运营模式

主要是通过地面推广的方式来进行，挨家挨户的踩点，由于创业公司在一开始并没有知名度，所以是通过强大的市场营销来获得最初的市场份额。通过提供一种线上线下的网络平台从而为外卖商家和用户提供一个快捷便利的服务方式。

3.企业文化

“饿了么”的核心价值观是“激情，执行力，创新”，公司强调团队合作，强调通过执行力以及创意来获取企业最大的进步空间。

二、“饿了么”的人力资源概况分析

1.人力资源规划的重要性分析

“饿了么”平台是一家在形式上类似于淘宝的创业公司，尽管风头正盛，但是成立时间较短，依旧属于创业初期至中期，因此公司市场营销部在进行业务推广的时候依旧是以地推为主，强调高效与执行力。北京分公司市场营销部只有50人，却要管理整个北京地区几千家的外卖公司，可以说在人力资源管理方面有很多经验值得借鉴，也有很多方法需要改进。

2.与企业战略的关系

公司的核心竞争力归纳出来有四点：

（1）强大的执行力。外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。小区域都是本地化的，一个区域的经验不一定在另一个区域适用。“饿了么”致力于把标准化和本地化结合，于是就需要一群踏实有热情的员工；

（2）强调用户体验。对于用户来说，“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都很成熟，而且在不断创新。对于商户来说，”饿了么“提供的便捷的管理平台方便了很多对于电脑陌生的商家，真正做到了零基础零门槛。而这两者的服务体验都来自于系统的设计，这就需要企业拥有一批具有高端网络技术的人才；

（3）专注。公司的战略一直是“专注于做外卖”，“饿了么”在进行推广的时候，营销人员需要挨家挨户的接触商家，洽谈业务为主，所以对于这家公司来说，最基层也是最需要的就是市场人员。

（4）明确的愿景。这是高层管理者对于企业的核心定位，即“饿了么”并不刻意的效仿其他企业，而是，并且坚持着“校园到白领再到社区”的路线，也是因为这样，他们能够更好地制定一个完整的人力资源规划路线。

由以上四点可以看出，公司的核心竞争力与人力资源规划是密不可分的，战略的实施需要依靠人力资源的有效配合。

接下来本组将以人力资源管理的具体内容为线索探究“饿了么”的人力资源状况。

三、人员招聘

1.招聘渠道

主要通过社会招聘和校园招聘。

2.招聘对象

招聘对象一般可分为开发人员，技术人员，市场人员几大块。但是一般而言，除了北京上海等核心城市，其中小城市主要招聘市场人员，即地推人员。

3.选拔要求

就专业技术人员而言，公司强调任职规范，即任职人员所需要的专业技能，从业经验，教育背景以及工作意向等等，加上所需人数较少，因此招聘较为严格。招聘方式一般为笔试加上面试，以胜任力为标准来进行选拔。

就市场部营销人员来说，他们所需要的工作并不需要太强的专业知识，但是却是公司发展的基础，需要具有热情与责任的市场营销人员。

对于此类人员，在招聘时，以下三个条件只要满足其一，就有机会加入公司：其一，具有一般学历的人员，通过一定的类似于公务员笔试的考试来进行选拔；其二，学习过市场营销的专业人员，对行业有较为清楚地认识；其三，既难以通过笔试，又不具有专业知识，但是对于市场营销怀着极大的热情，对于加入一家创业公司有很强烈的愿望。

4．总结

总体来看，公司在人才选拔上面，强调与企业的战略结合，他们清楚的意识到，对于这样一家创业公司来说，除了专业的技术人员，同时还需要很大一部分年轻有激情的市场营销人员作为先导力量，因此在招聘过程中各有所侧重，最大程度的与公司战略相匹配。

本组在采访过程中，还最随机的采访了几名员工，通过他们的表述，发现招聘的过程与经理描述状况基本符合，在招聘时可能会比较强调能力而非知识水平。但有一个问题是，员工在最初进公司时，常常由于没有自己的专业优势因此难以准确自身定位，尽管在下文中会提及公司的一些培训，但是这种多种选拔要求招到的人才在适应方面会比有固定要求的岗位适应期长。

四、人员培训

人员培训包括入职培训，晋升培训和平时培训三个方面

1.入职培训

“饿了么”在员工一入职的时候就会进行工作培训，主要有两方面的目的：其一是让员工快速了解工作任务以及岗位职责，适应公司环境，传递公司价值观，培养团队精神；其二是在培训中，尽可能发现不适合其所在岗位的员工以便进行调整。对于那些不适合某一岗位的员工，公司的人力资源管理部门会通过面谈的方式了解员工，沟通之后有可能会将员工调至另一岗位。入职培训的方式主要通过了解公司历史、工作流程为主体，培训人员一般为公司一线主管和部分高层管理人员。

2．晋升培训

与入职培训相对应的还有晋升培训，晋升培训指的是内部晋升员工在到达一个新职位时，为了使其更快的掌握职位要素，公司提供的培训方式。这种培训方式和入职培训有一定的类似度，但是晋升培训更为强调员工在岗位上“谋其事”，强调明确新旧岗位的区别与共性。培训人员主要是一线主管。

3.平时培训

基础培训指的是公司普通员工不定期接受公司培训的过程，类似于技能培训，注重强调员工通过培训获得更高的技能，从而更好地为组织服务。对于员而言这也是非常好的成长方式，可以算作报酬的一部分。基础培训方式比较多样，并不局限于本公司，有可能是分公司与总公司的交流，也有可能是外派培训，会根据岗位不同而进行选择。

五、薪酬组成及绩效管理

1、薪酬组成

如同其他公司，“饿了么”员工的薪酬组成包括基本工资，奖金，福利等。公司并没有透露具体的工资水平，只是强调对于技术人员来说，所给薪酬在互联网行业中非常高，对于市场人员，相比同行业所给薪酬也算是比较高的，所以员工对于薪酬比较满意。公司福利趋于多样性，注重人性化服务。福利包括饭补、生日礼物，节日购物卡，培训，职位提升以及年终加薪等方式。2.绩效管理

“饿了么”地推团队只有三个层级：大区经理，城市经理和区域经理，而支撑地推团队快速从200人扩大到1500人的，是一套叫做Walle的内部管理系统。

Walle是“饿了么”内部员工使用的销售协同CRM软件，主要是地推团队使用。“饿了么”创始人张旭豪声称，Walle借鉴了美国NBA的数据管理系统，引进NBA的数据思维。众所周知，篮球是一种非常感性的东西，但是NBA却可以把几千个球员的数据完全量化，根据各个维度进行横向纵向比较，甚至能算出各个球员的效率值，“饿了么”的系统也可以算出员工的效率。

Walle会收集员工进入“饿了么”的工作时间，业务量，业务增量，部门领导，谈判商家等所有和业务相关的数据，然后用数学模型进行计算，每周和每月公布出各种维度的对比，以此来考核业务，以及激励员工。Walle甚至会全面记录城市经理组织的每一次会议内容，就如同NBA对待篮球比赛一样，谁是NBA联盟二年级球员中第二年助攻失误比最低的也可以轻易算出。

Walle甚至会记录一个城市经理带的三个区域经理中有人升职了，城市经理管理能力上就会得到数据提升。Walle使得所有细微的业务状况都会变成数据传输到总部，每个区域的经营状况，明星员工，“金牌教练”，一目了然。有了这套系统，“饿了么”在各个城市空投市场经理便变得十分轻松。

不同于传统的 CRM 软件，Walle 还有销售协同和信息分享功能。通过销售协同功能，同一城市的销售人员能够知道队友今天在哪片区域“扫街”，从而避免在销售时做无用功。并且，Walle 能让每个销售人员看到所有城市的团队，以及自己的队友的销售业绩，从而利用他人的业绩激励销售人员。

3.评价

“饿了么”在薪酬的组成上采取了较为普遍的形式，但是在绩效考核上却非常强调“公平理论”和“强化理论”，利用一套量化的等级评价系统公开透明的进行绩效管理。这样的好处是，不仅可以对绩效进行界定测量和识别，帮助管理者提高绩效，而且也能够让员工有一种强烈的参与感，激发员工的工作热情，提高组织绩效，通过员工的反馈从而对绩效进行改进。

但是这样的考核方式比较注重于结果并不注重于过程，那么对于过程上的空缺有可能招致管理方面的隐患。

六、晋升

1.调研结果

作为一家创业公司，企业晋升机制并不完善，但是却较为公开透明。论资排辈这种情况并不存在，晋升更多的是看员工的工作能力与工作态度。如果一名在职位上表现出色的话，会很容易得到公司的赏识，从而赋予他更多的权利。

在进行访谈的过程中，我们注意到，金总出身是武汉大学的社会学专业，进入公司1~2年就拿到了华北区总经理的职位，而他的秘书则已经进入公司3年了，职位却比较低，由此可见，在公司内部有着比较公平的晋升制度。

我们通过观察比较认为，事实上，尽管市场营销并不一定需要专业对口，但是对于管理层面，公司还是会择优选择高学历的人才来担任相关职位。

2.评价

这种晋升制度的优点在于能够有效地激励员工通过提高自身能力提升来获得更好的工作机遇和待遇，主要通过能力来选拔人才也能够帮助公司进行更为有效的决策，但是缺点是，我们发现公司并没有与之相关的较为完善的制度，在创业公司的初期并不会有很大影响，甚至可以被标榜为是一种团队工作的默契，但是制度的缺乏将会在公司做大以后造成严重后果，可能会使得年轻员工与年长员工之间出现不可调和的矛盾，而且中层的晋升有时候仅仅通过能力是很难决策的。没有一套完善的体制不仅有可能会招致隐患，而且也不利于企业自身的建设。

七、监督反馈机制

一家优秀的公司，如果想要能够获得更加长远的发展，就必须要有一套完善的员工反馈机制，包括绩效反馈，管理层反馈等内容。除此之外，如何将意见和建议有效的从子公司传递到总公司也是一个需要的研究的过程。综合以上两点，“饿了么”主要措施有：

1.直接反馈。公司层级数量比较少，结构精简，效率很高，所以公司倾向于员工的直接反馈，这样最快捷，最容易发现问题，而且由于公司员工主要都是年轻人，并不存在很多大公司所出现的员工隐瞒现象。

2.设立平等交流的网络沟通机制。员工可以通过上文提及的walle 系统对公司的政策与行为作出反馈，也可以通过在微信群里面直接私信管理层人员从而提出建议。“饿了么”的企业文化建设中，有一点就是要求员工之间要有团队意识和协作倾向，因此公司内部有各种各样的微信群公邮等等，这些方式对于新兴的创业公司来说都是方便快捷的反馈方式。3.设立举报邮箱。公司里面有一条高压线，公司里面任何人都不能碰，如果你的上司触犯了，你可以通过向邮箱发送邮件，公司会进行调查，一经查实就会处理，如果没有你说的那些违规，那么你就触碰了这个高压线。这种方式相对前两种较为隐秘，但是适用也比较少，主要是适用于直接上司本身有很大问题，员工无法进行及时反馈。

八、总分公司的战略协调

1.背景

“饿了么”的管理方式呈现扁平化的方式，扁平化管理的好处是自主性强，能迅速应对变化，权利距离也比较小，而弊端就是大型战略需要执行时，各部门协调非常麻烦。

事实上，前文提过的Walle对内部进行量化管理也并不完美，因为walle就是对结果进行管理，而一个良好的企业管理必须对过程进行控制。在这个需求之下，快速扩张中的“饿了么”，由联合创始人康嘉牵头，抽调各部门人员组成了“发改委”十人小组。

2.“发改委”

发改委主要是对大型战略进行整体协调。发改委还承担着“饿了么”价值观和方法论的建设，在数据结果之外，发改委会对员工的业务过程进行考察，在完成任务的同时，考察员工的价值观和方法论是否与“饿了么”的一致。发改委还设立课程和手册，在“饿了么”内部传播价值观和方法论。

“发改委”在很大程度上类似于公司的战略机构，他们的任何一项新的发展规划可以通过网络等方式直接传达至分公司，不需要经历漫长的等待期，较快的抓住市场时机，为企业效益做出更大的贡献。

九、意见与建议

1.过分强调“创业公司”的身份

在我们进行采访的过程中，出于对于详细资料的收集考虑，询问了一些相关的理论性框架，当管理者没有这方面的准备的时候，就会强调，认为“饿了么”是一家创业公司，是团队工作，在团队工作中的每一个人都是互相信任一起奋斗的，所以并不需要完善的反馈和举报制度，也不需要一些越级报告的制度。本组并不确定这种信任感在这家公司是不是有这么深的程度，但是，即使现在这种具体制度的机制是能够运行的，当有一天这家创业公司转化为一家真正的大牌企业的时候，就会发现缺乏制度性规范的弊病了。过分强调自己创业公司的身份很有可能会造成管理者的自负与缺乏经验。

我们赞同在创业公司中缺少权利距离，反馈相对便捷，但是并不能说明公司不需要相关的制度，因为即使是最开明的公司也会遭遇糟糕的领导者，也会需要一套保障机制。

2.人力资源招募过程的不可靠性

细细研究公司的企业文化，容易发现，公司强调执行力与创意，因此他们并没有刻意的对员工强调一些外部的条件，比如专业技能和经历背景，这在一方面确实能够帮助公司发现好的人才，但是在另一方面也使得公司成员鱼龙混杂，不好进行培训等工作。不可否认的是，学历较好的员工在晋升方面确实会比较有优势，这就说明，公司的招募政策与公司的晋升政策有所差别，有可能会使得学历较低的员工怀恨在心。

同时我们认为，既然市场人员的要求是热情和创新，通过专业考试无法全面体现，那么就应该设计出一套适合这类职员的考试，因为市场人员并不是只有这家公司需要，市面上有很多值得借鉴的考察创意和热情的考试，公司应该有所借鉴和发展。

饿了么录音稿整理

概况

商户数量

“饿了么”有2万入驻商家，中小餐厅为主，占到80%。公司规模

我们现在总共有200人，50人是做地推的 发展状况

“饿了么”的订单，目前日均10万个，每单均价30元，移动端占30%。核心用户是“宅男宅女”，占到了总用户的50%。

运营模式

整体的运作模式

地面推广的时候会挨家挨户的踩点，刚开始直接上线，我们更多把服务满足用户。我们就是平台与商户的正常合作关系。在这个区域里面和餐厅联合运营。

上海的一些白领区域会进行第三方配送，但是这种方式也在不断地摸索之中。后台运营系统每个公司都不一样，这种系统我们是外卖行业第一个，但是软件容易被抄袭，所以很多其他的网站现在也是这样。

会有一些用户和商家的“反馈”（我要催单），但是效果不明显。我们会尽量通过销量排名来督促商家提供更好的服务。

商家没有门槛，有基本的卫生条件，可以送外卖就可以。

卫生条件：如果有用户投诉，会进行调查，这一块我们会和卫生部门进行合作。但是并没有明确的一定需要卫生许可证。（理由是办理过程比较长）

如何获利

我们会在我们比较成熟的区域会有服务费，在餐厅到达一定的交易额之后。9000元交易额后会加入入住费。

其他方面获利：我们在不断摸索之中。

历史

为什么

2008年，我和张旭豪还在上海交通大学读研究生。三月份的一天，我们在宿舍里玩电子游戏，肚子饿了就叫外卖吃。当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。

这是一个痛点，也是一个硬需求。原来你可能要找外卖单，问题：1.找不到；2.菜品更新不及时。

怎么做

我们执行力很强，很快就开始做，还规定想加入我们创始团队的必须休学。其实，我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来，网站也没有，自己印传单出去发。然后搞一个小型的呼叫中心，聘两三个女孩子接电话，再有个配送的团队。我们还经常亲自去送外卖。最早我们不叫“饿了么”，叫“饭急送”，www.ele.me的域名是2010年买的。

我们是大学生创业者，没有丰富的创业或者工作经验，头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求。2009年，“饿了么”现在的CTO汪渊加入，我们开始做网站。当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错，是我们师兄做的。大概一年以后，我们在竞争中把它压下去了。它执行力不够强。那时候我们产品上没什么优势，但执行力可能要比其他对手强出很大一块。

不管是推广还是产品，我们都蛮专注的。那时候有的大学生创业做网站，这个也做、那个也做，最后整出来一个校园网。校园网啥业务都有，零食、外卖、洗衣⋯⋯，但我们就专门做外卖。我们一开始就觉得这个行业有机会。

当时，都没有O2O这个词，但网络订餐需求是存在的。为啥现在淘宝要做淘宝点点?已经到这个时点了。我们可能受到了淘宝或者携程的影响，它们都是平台思维，我们做外卖，一开始就不是去做一家餐饮店，而是淘宝的平台模式。

（以上问完以后可以开始导入战略）

战略

核心竞争力

1.做精做细。外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。小区域都是本地化的，一个区域的经验不一定在另一个区域适用。“饿了么”把标准化和本地化做了最好的结合，也树立了壁垒。最早，我和张旭豪每一家商铺要跑20来趟。我们特别能够忍耐。

2.强调用户体验。对于客户：“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都很成熟，而且在不断创新。在北京其他地方没有饭盒只有拿塑料袋装着，我们给他们提供饭盒，我们提供电动车，我们提供外卖箱。环保筷子

对于商户：“饿了么”创始人之一张旭豪说：竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。我们就想，能不能除了服务用户，还服务商户，真正做一个两端定餐的网站？我们对餐厅配送流程很了解，决定开发一套后台管理系统，帮餐厅高效处理订单。这样餐厅才能标准化，才能成为中国的肯德基、麦当劳。后来我们就做了一个小型的CRM。以前可能一个人一天只能接二三十个电话，如果订单多就需要很多人，现在只要按一下鼠标就可以打印出来，节约人力。订单在后台也可以看得到，哪些菜卖得好，哪些卖得差，我可以优化，哪些是新用户也都可以在后台看得到。这样调整以后，餐厅觉得颠覆性很强，不用再手抄订单了，我们一下子就跟其他的平台区别开了。

例子：我们刚开始遇到的障碍是，有的餐厅没有电脑。我们就跟老板要手机号，以短信的方式给他发订单，要求他接到短信回复一下。有些餐厅慢慢看到效果了，我们的人就去给他讲解：你现在用短信只能订十来单，连上电脑，每天可以接二三十单，票据什么的，直接可以打印出来。

对商家所有环节的把握，一般的团队没有我们这么精准。其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。他们文化素质相对较低，但是朴实，当他信任你就会跟你配合，而且配合得相当好，这样我们就能做得非常顺。

我们闵行校区是很偏僻的一个地方，很多中小型的餐厅都没有接触过电脑，没有上过网。小商家电脑有问题，重装系统都是请我们去弄的。?慢慢的，是餐厅直接来找我们，因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司，能给他带来什么利益了。“饿了么”2011年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后，满足了用户和商户的痛点需求。

3.内部开发软件。餐厅后台软件 Napos 和销售协同 CRM 软件 Walle。

饿了么地推团队只有三个层级：大区经理，城市经理和区域经理，而支撑地推团队快速从200人扩大到1500人的，是一套叫做Walle的内部管理系统。Walle是饿了么内部员工使用的销售协同CRM软件，主要是地推团队使用。

张旭豪（总经理）声称，Walle借鉴了美国NBA的数据管理系统。“我们引进NBA的数据思维。篮球是一种非常感性的东西，但是NBA却可以把几千个球员的数据完全量化，根据各个维度进行横向纵向比较，甚至能算出各个球员的效率值，我们的系统也可以算出员工的效率。” 它会收集员工进入饿了么的工作时间，业务量，业务增量，部门领导，谈判商家等所有和业务相关的数据，然后用数学模型进行计算，每周和每月公布出各种维度的对比，以此来考核业务，以及激励员工。Walle甚至会全面记录城市经理组织的每一次会议内容，就如同NBA对待篮球比赛一样，谁是NBA联盟二年级球员中第二年助攻失误比最低的也可以轻易算出。

Walle甚至会记录一个城市经理带的三个区域经理中有人升职了，城市经理管理能力上就会得到数据提升。Walle使得所有细微的业务状况都会变成数据传输到总部，每个区域的经营状况，明星员工，“金牌教练”，一目了然。有了这套系统，饿了么在各个城市空投市场经理便变得十分轻松。

此外，饿了么还有一套面向商家的餐饮管理系统Napos。

进入饿了么平台的餐厅都会被要求装上Napos系统，Napos不但是饿了么外卖平台的商家入口，它还可以帮助商家进行全面的订单管理，等于一套联网的餐厅ERP系统。

通过Napos，餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理日常经营数据，甚至能帮助餐厅打印小票。对于较为成熟的市场，Napos的收费是4820元每年。而如今下沉的二三四线城市，Napos都是免费让餐厅使用。

张旭豪告诉《创业家》&i黑马：“Napos的产品思路完全是互联网化的，快速迭代，有时候甚至会一周迭代一次。我们这个系统和团购或者阿里的电商系统不同，我们完全是围绕外卖打造的。我们创始团队成员在餐厅至少工作或者兼职过半年到一年，我们对餐厅的需求十分了解，做出的产品非常细致，符合餐厅的使用需求。”

Napos是免费且联网的，还能给餐厅带来营收，对于很多想对餐饮生意进行it化、系统化管理的三四线城市餐厅老板有着非常强的吸引力。

这个系统上是有问题的，但是我们一直在进行更新，正是因为我们承认有问题，我们才有进步的空间。

4.专注，打样试点，做精做透，从上海交大做了一年才扩展到其他学校，从一个城市到另外一个城市也用了很长一段时间。今年春节完了以后只有12个城市，到了现在已经有接近200个城市，之所以有那么大的发展是因为前期的基础非常好，我们每到一个城市，就一定要去一点点的找他们合作。

我们没有战略上的改变，我们最近公司总部换了一个新的办公室开了一个发布会，发布会现场有一句话就是：不忘初心，也就是说我们一直在做外卖，一直专注做外卖，服务于用户和商户。其他公司可能就会每一年就放一个方向（暗指美团）

战略阶段

1.背景：在学校的时候，有个上海市创业基金，我们去申请了，最后一轮评委是金沙江的朱啸虎。我们展示完之后，他就给我们每个人递了名片。一年以后毕业了，他来找我们，投了我们100万美元的天使。

内容：我们就开始商业化扩张。2011年冬天我去了北京，张旭豪坐镇上海总部。北京是全国最大的市场，尤其我们是做O2O消费的。

成效：当时全国类似的网站还有不少，也都是创业型的，但一年时间左右，基本上我们就没有对手了。北京原来有好几个网站，我们到北京一年以后，它们有些就销声匿迹了，有些转型了。

2.背景：2013年，恒大想做类似于我们的模式，薪酬翻倍从我们这儿挖了大概20多个人。因为知道许家印很有钱，我们开始还是有点怵，结果他们做了一年也失败了。

内容：我跟张旭豪是接地气的创业者。O2O行业最大的特点就是地推做得比较多，发传单、扫楼、地面活动。我们现在总共有200人，50人是做地推的。O2O这个东西本身就是服务于服务业，那你对服务业到底了不了解就很重要。很多互联网创业者，实际对服务业是不了解的。可以说我们做的不是IT业，我们本身也不是互联网的圈内人，专业都不是IT。我们以一个旁观者的角度进去，需要什么就学习什么。我们一开始做的事情就是承包几家餐厅的外卖，去研究、去学习。

3未来展望

在对于未来的展望上，张旭豪的目标是在一年内将市场拓展到 50~100 个城市，日均 100 万单，达到 100 亿的年交易额。

组织管理

“饿了么”作为一个企业集团，怎样处理集团公司与子公司之间的关系，以便做到既能充分发挥子公司积极性、创造性，又能对其进行有效控制，保持集团的统一性？

“发改委”（和总公司的协调）

扁平化管理的好处是自主性强，能迅速应对变化，而弊端就是大型战略需要执行时，各部门协调非常麻烦。而Walle对内部进行量化管理也并不完美，实际上就是对结果进行管理，一个良好的企业管理必须对过程进行控制。

在这个需求之下，快速扩张中的“饿了么”，由联合创始人康嘉牵头，抽调各部门人员组成了“发改委”十人小组。发改委主要是对大型战略进行整体协调。

发改委还承担着饿了么价值观和方法论的建设，在数据结果之外，发改委会对员工的业务过程进行考察，在完成任务的同时，考察员工的价值观和方法论是否与饿了么的一致。发改委还设立课程和手册，在饿了么内部传播价值观和方法论。

人力资源

如何招募

对象：开发人员，技术人员，市场人员。除了大城市，其他城市主要是市场人员。方式：社会招聘，校园招聘。

招聘要求：市场这块没有专业要求，大专以上，各种学校都有。我们不会很关注是那个学校毕业的（毕竟大家都没有很丰富的工作经验），我们很关注这个人是不是有激情，想到一个创业公司去做事情，而不是比如国企那样的。

面试：早期会有关于创意的考察，但是每个城市不一样。一种是有的城市会像公务员考试那样的考试，二是对o2o比较了解的人员我们也会考虑，三是你对于加入这样的创业公司有很大的激情，那我们就非常的欢迎。

人员流动

相比同行业的其他企业流动率并不高 辞退很少，并不会追踪调查。

一直强调核心员工不会走看，对公司有深厚的感情。员工福利

核心人员：会随着公司的发展获得一种成长，以及薪水职位的提高，会有一种成就感，会觉得说确实，我们是在做的越来越好。

正常的节假日都有 员工绩效通过walle 工资组成情况（基本工资+绩效）

饭补，节假日的购物卡，生日礼物，年终加薪，职位上的提升。培训很多，不定期，如果这个人职位发生变化，就会有培训。

市场部门这一块在同行业比较高，开发部在整个互联网都会数一数二的。员工选拔

一开始一定会进行培训，如果是能力问题就尽量的让员工进行培训，得到锻炼，如果是态度方面的问题，我们也会面谈得到一些解决方法。

对于能力确实不适合的人，我们可能会让他到其他部门进行尝试，如果是真的不喜欢，可能我们就会辞退；如果是态度问题

晋升

主要看业绩，不会论资排辈，还会看对于企业的忠诚度等等。90后的就可以做到城市经理。

我们并不担心核心员工的流失，因为我们相信我们有足够的吸引力。尽管我们给行业输送了一部分的人才，但是核心员工是一定在我们这里的。

监督机制——举报邮箱

公司里面有一条高压线，公司里面任何人都不能碰，如果你的上司触犯了，你可以通过向邮箱发送邮件，公司会进行调查，一经查实就会处理，如果没有你说的那些违规，那么你就触碰了这个高压线。（根据他的语气，通过这种方式使得领导下台的人有，但是并不常见）员工姓名是知道的。

企业文化

我们一直强调激情，执行力，机制，创新。

一个快速发展的公司，一个非常年轻的团队，重视企业文化。人员从200到2000人，如果没有企业文化，那么就难以团结。我们一直在完善当中

（如何贯彻实施的？具体的培训机制有哪些？）内部培训，员工微信群（定期宣传员工故事）企业文化对于组织的影响具体的表现

高层和普通员工之间没有差距，平等交流，勤于沟通。

（我们是互联网团队，发展很快。在这间办公室里面，有睡袋，有吃的，我们会一起工作一起睡觉一起并肩战斗，有事情大家会直接讲。坦白讲，我们事情蛮多的。

如果有创意的话，是直接反馈给总部邮箱，而不是上级（不需要经过上级考核），如果是市场的话，我们会直接沟通。

我们会告诉员工，你面临的是一个创业型公司，你愿不愿意去建设它？

特色问题 最近与美团外卖的价格战 饿了么先发的传单

我们有市场调研，会有市场人员进行调研，如果我们发现自己广告的不足的时候就一定会进行调整。

过去几年的价格战胜利的诀窍

客户体验，拼单，微信支付，用户评价菜送积分 这样亏本如何盈利

一是会让商家与我们协商有一部分折扣，二是自己会投入资金进行填补。承认他们在亏本，但是并不能因为这样就不认可它。举了天猫的例子。

价格战是不是监管不力的问题？

天猫淘宝都经历过价格战，这其实很正常，价格战真正的目的在于让用户体验服务，价格战只是一个阶段的任务。我们的核心在于体验。

选择价格战是因为，如果是在送餐时间里面有所改善，消费者很难去发现，但是如果是价格有所改变，消费者是最为敏感的。

相比美团的优势：秘密 打架事件

我们很文明，专注去做自己的事情。言辞中有强调是饿了么在做宣传时美团主动挑衅，当地派出所也会有所记录，但是饿了么不会过多去关注，重心在产品上。