浅谈法院试行绩效管理的必要性

第一篇：浅谈法院试行绩效管理的必要性

浅谈法院试行绩效管理的必要性

绩效，望文生义就是成绩和效果。绩是结果，效是过程。绩效管理以结果为导向，以效果评优劣，以优劣评等级，并以此作为考评、奖惩的依据。

法院试行绩效管理，就是在定岗、定位、定责的基础上，把各部门的工作围绕法院总体目标进行分解，把分解后的目标落实到岗位、落实到个人，再由个人根据岗位职责，自己确定工作内容，并将内容上报考核办。考核办的同志和干警一起，将这些内容进行量化，取得共识后，年底根据已量化的内容对个人进行考评，并以考评结果作为干警争优评先、晋职晋级及目标奖发放的依据。

一、为什么要试行绩效管理

目前，全省法院围绕“建一流队伍、创一流业绩”的总目标，对法官所办案件进行了质量考评。省审管办把审判活动的全过程，用26个指标进行了量化，并在全省进行了排序，让一线法官深感压力，由此也产生了心理的不平衡。如：“凭什么只考评我们，不考评后勤部门的人员”？“我们工作的好坏也受后勤部门的影响，难道他们就可以干脱身”？“我们还是申请到后勤部门去算了”……这些一线法官的牢骚，引发我们三点思考：一是如何公平地考核每一位干警，调动所有干警的工作积极性？二是后勤部门如何为一线审判工作服好务，共同提升本院在全省法院的名次？三是如何公平、公正、客观、全面地评价干警的工作业绩，让法院对干警的评价有理有据？

法院试行绩效管理，是平衡干警心理的当务之急，也是创新工作方法、干出工作特色的明智之举；是“建一流队伍、创一流业绩”的便捷之径，也是法院工作“求新、求变、求好”的历史机遇，更是清除变革阻力，改变干警对待工作惯性思维的挑战。

二、试行绩效管理的好处

绩效管理的本质追求是工作效率和效果，它和省高院执行的审判管理不相抵触且方向一致。审判管理的主体是法官，排名范围在全省；绩效管理的主体是全体干警，排名范围在本院内部。绩效管理重视的是人的因素，倡导的是人人参与、自觉落实，变“领导要我干什么”为“我要干什么”，是把传统的“职权式”管理变成更具现代感的“自我控制”式管理，是个人工作目标与单位工作目标有机结合的管理制度。试行绩效管理，具有以下好处：

1、变“人盯人”为以制度管人。绩效管理能把领导（特别是中层干部）从和下属的“消耗”中解放出来，减少督促环节，让领导把精力投入到更重要的工作中去，是让重复工作不再重复布置的方法。如：要求10天内交一份总结，7天内交为效率高；8-9天交为一般；第10天交为效率差；超过10天视为没交。有了这样的规定，干警会主动作为，能避免工作中对交办之事反复催的现象，还能帮助干警克服工作拖延的坏习惯。

2、能调动干警主观能动性。绩效管理的内容是干警根据所在岗位职责自己参与决定的。它能增强干警主人翁责任感，提高他们的工作积极性，是能让所有干警“动起来”，使他们在单位总体目标的框架下，自觉、自主、自治地工作的方法。

3、能促进工作的一贯性。绩效管理使干警有了工作目标和方向。干警每天知道自己该做什么，什么时间内完成工作。它能有效地指导干警在不偏离单位总目标的情况下，一贯地做正确的事和正确地做事。

4、能帮助干警不断进步、完善自我。绩效管理是按个人对单位的贡献来评价干警的。它能帮助干警找到做得好和需改进的地方，能为干警的成长提供客观数据，帮助干警不断完善自我。

5、能平衡部门内部工作量、奖勤罚懒。绩效管理将部门内部人员的平均工作量作为应完成的基础工作量。超额完成的人，得分就高；相反，低于工作量的人，就扣分。这样，可消除“洗碗越多，摔坏碗的机会越多”的错误认识，避免中层干部因部门成员推诿，把工作分配不下去的尴尬。责、权、利明确的绩效管理能防止工作扯皮、相互推诿，是个人工作与部门、单位工作环环相扣，相互配合，形成协调的、统一的管理体系。

6、能团结互助，形成凝聚力。绩效管理的部门得分是建立在部门内部成员得分基础上的，要想部门成绩不落后，部门成员必须携手共进。大家工作努力了，法院整体工作水平就提高了。绩效管理是提高本院竞争力，实现法院和干警共赢的有效管理办法。

三、如何建立绩效管理体系

绩效管理是一项艰巨的、富有挑战性的系统工程。绩效管理体系的建立，要明确几个问题：

1、原则。绩效管理是将干警应做的事进行量化，然后评定分数或等级，是用分数或等级评价干警工作的方法。因此，建立绩效管理体系，必须遵循一定的原则：

（1）公平、公正、透明的原则。公平、公正是相对的，绩效管理因处在探索阶段，绝对的公平、公正是难以做到的。但透明是必须的，是完全可以体现的。

（2）定量和定性相结合的原则。定量是个探索的过程，是按部就班地完成本职工作。定性是个发挥的过程，是干警将自己的知识、经验变成能力，在一定范围内把工作做得让人心悦诚服的过程。

（3）一事不二罚、一事可二奖的原则。是倡导一种积极向上的主流价值观。在试行绩效管理的初期，轻罚小过错（只罚1次，过往不究）、重奖好做法（单独奖和年底进入绩效考核，再奖），减少干警对绩效管理试行初期的抵触情绪。

（4）能量则量，不量就质的原则。是从数量、质量、时间、满意度四个方面出发，将每位干警的每项工作进行量化，不能量化就细化，然后再从上面四个方面去衡量。如果还量化不了，就将工作流程化，通过流程化来衡量工作质量。

（5）诚信、守正原则。诚信、守正是法院干警必备素质。绩效管理过程中需要上报的各项数据、总结等材料必须真实。如果发现了乱报、谎报等情况，乱报、谎报的这部分成绩为零。绩效考核兼顾了对干警诚信、正气的考核。

2、目的。建立绩效管理体系，其目的是要干警明确目标，并解决好以下问题：

（1）法院的总目标是什么？

（2）目标经过一段时间应达到什么程度？（3）谁来完成目标？（4）如何完成目标？（5）何时完成目标？

（6）如何保证目标的顺利完成？（7）怎样评价目标完成的好坏？（8）怎样兑现目标的奖惩？

其中，第二个问题是我们需要达到的目的，是结果，其它七个问题只是实现第二个问题的必要手段。

3、特点。绩效管理的目标具有具体性、衡量性、相关性、时限性、可达到性五个特点。

具体性：是指要做什么事，做了多少事，做到了什么程度，这是绩效管理的效果指标。

衡量性：是指遵循“能量化则量化，不能量化就细化、流程化”的原则，使制定人和考核人能共同遵循一个统一的、清晰的、可度 量的标准，使考评工作更具说服力和可信度。

相关性：是将干警落实到部门、落实到岗位。干警根据岗位职责，制定工作内容，避免制定的内容和岗位职责不相干的现象。

时限性：这是衡量效率的关键指标。一项工作的完成时间，可以计算出办事效率。如：三天之内完成1篇信息任务。2天内完成，效率高；3天内完成，效率一般；3天后完成，效率差。要设定一个大家均认可的期限，来消除每个人对效率认识的误差，避免因工作完成时间认识上的不一致所带来的上下级之间、干警之间的矛盾。

可达到性：是要求考核内容既要饱满，又不能太多。太多，大家完不成，就会失去兴趣，使绩效管理流于形式。但又不能太少。太少，不利于让干警产生紧迫感和责任心，使绩效管理失去实施的意义。

4、内容。绩效管理是与时俱进、求真务实、创新服务、注重实效的管理。其内容从两方面来体现：一是对本职工作的要求。要求干警每天的工作做到“日清日结、质高效高”。即：当天能完成的工作，当天应保质保量地完成，绝不拖到第二天。是把每个人的工作标准化，使其人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。是对每个人在每一天做了哪些事，并对这些事量化成数字进行质量评价的一种精细化管理。二是对敬业精神的要求。绩效管理强调的不仅仅是业绩，还含盖干警的工作主动性、合作性、责任感三个层面的内容。如：将工作业绩计70%（法官的成绩以省审管办评定的为准，其他人员的成绩以院里考核办评定的为准），将主动性、合作性、责任感计30%，来客观、全面地评价干警。在绩效管理初期，应多强调成绩，弱化对缺点的评价，目的是激发干警对绩效管理的兴趣，达到规范干警行为的效果。如：开会或学习迟到、手机铃响；干警或当事人之间发生不文明冲突；机关内串岗闲聊、大声喧哗；需要着装的场合着装不规范等行为，暂不纳入绩效考核。但应以交“赞助费”的形式，自觉去财务室罚款10元，作为法院将来开展活动的经费。如：“五一”活动的瓜子、糖果费。罚款是手段，逐渐规范干警行为，才是绩效管理的最终目的。另外，有惩有奖、奖罚对应。如：对积极参加本院组织的、不属本岗位职责范围内的系列活动的干警一定的奖励，以鼓励他们的工作热情；给撰写信息、调研文章被采用者一定的奖励，来表示法院对他们辛勤劳动的肯定。

四、绩效管理的机遇和挑战

我们有幸遇到了前所未有的试行绩效管理的机遇。

从大的方面说：有胡锦涛在党的十七大报告中指出的“要加快行政管理体制改革，建设服务型政府。要抓紧制定行政管理体制改革的总体方案，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制”。这段报告的内容，实质上谈的就是绩效管理的三个科学理念，即：服务理念、责任理念和效能理念。从上级的要求来看：四川省高院实行的审判质量管理，其实质也是对法官的绩效考核，是从局部入手、分步到位的法院绩效管理举措。可以预见：在不久的将来，全省法院各个部门、所有人员的绩效管理，会有序展开。

从小的方面说：我们已具备了推行绩效管理的条件。一是有一季度本院在全省排名不乐观的危机共识；二是局域网为绩效管理过程的监管提供了客观、公正的平台。

综上所述，目前是本院推行绩效管理的最佳时机，但也会遭遇阻力和挑战。

阻力和挑战首先来自于我国文化。文化是一种风俗、舆论和习惯（卢梭的定义）。文化有先进和落后之分。绩效管理引进的是西方国家先进的管理理念，这种理念是在“自由、平等、民主、自治”的宪政思想影响下产生的。它主张调动人的主观能动性，让人在分工协作的基础上，自觉、自主、自治，自我控制式地工作，是主动型的工作，是一种实效、团结、向上的先进文化。受我国漫长的封建集权思想的影响，机关管理遵循了一套上级“指向哪里”、下级“打向那里”的依职权进行的被动管理。这种管理有时是凭上级的心情进行的管理。上级多了，心情不一样，方向就多了，使机关整体工作缺乏方向性、远见性和一贯性。法院也难以逃脱这种落后文化的影响。试行绩效管理，难免会产生东西两种文化的碰撞，由此也会带来不小的阻力。其次，机构设置的缺陷，会影响绩效管理的最佳发挥。法院现有的部门设置，是依职权管理时代的产物。部门之间缺乏一股强有力的纽带将之紧紧联系，以此促进干警自发地、主动地共朝一个目标前进。

五、解决途径

1、加大绩效管理的宣传力度。习惯具有惯性，改革总会遭遇阻力。试行绩效管理，就是尝试一种改革。要减少阻力，使改革顺畅，就要提高干警对绩效管理的认识。要在全院干警中大力地进行宣传动员，力争干警达成共识。特别是要争取中层以上干部由衷的支持，在他们的合力下，才会减小阻力，逐步改变干警过去被动工作的习惯。

2、改变现有部门的架构。尝试把对干警的绩效考核从政治处的职责中分离出来，像审管办一样，建立一个独立的绩效管理考核办公室。一是可以减轻政治处繁重的工作压力；二是可以帮助干警养成有效工作的习惯。

任何行为，坚持三个月以上就会形成习惯。在试行绩效管理初期，让干警改变过去的工作习惯尤为重要。绩效管理的方法之一就是设计一套简单的、实用的、能反映干警工作业绩和效率的表格，让干警每天填写，形成书面材料，一式二份，以电子邮件的形式一份交本部门负责人，一份交考核办备案。考核办定期为干警打分并通报干警的工作绩效。这套表格类似于干警的“工作日志”。但和“工作日志”的区别在于表格没废话、更简单、更具条理性。表格的每天填写，有利于培养干警每天计划和小结工作的习惯。如果没有一个专门的部门督促、指导这一系列活动，绩效管理可能就会流于形式，成为“花架子”，最终不了了之、石沉大海。

绩效管理是从个人考核到部门，传统的考核是从部门考核到个人，两种考核各有利弊。绩效管理试行初期困难很多，但经过一段时间后，会大大提高法院工作的效率和质量。

第二篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院成立以绩效考核办和其他综合部门为主要的考核组织，尽可能减少业务庭因考核新增加的工作量，保障审判执行主要工作顺利开展。

七是结果运用的重要性。考核结果的运用是绩效考核最关键的环节，也是考核体系的生命所在。绩效考核只有同单位、部门、法官个人的政治、经济、精神利益有紧密联系的时候，才能发挥体系的引导激励作用。特别是实行新 的财政政策后，经济奖励已经成为历史，我院将绩效考核结果作为晋升、任免、嘉奖等事项的主要依据，使绩效考核成为鼓舞士气的重要手段之一。

（二）绩效考核体系的主要保障

“徒法不足以自行”。绩效考核体系需要人的执行实现运转。法院绩效考核管理是一项涉及法院方方面面工作的系统性工程，工作量大而且复杂，需要投入一定的人力和精力来保障运转。

一是绩效考核工作需要法院党组的高度重视。绩效考核是法院的重要工作，是法院党组决策得以落实的重要手段。绩效考核体系的构建、目标的设定、结果的运用等工作，均需要由党组决策完成。在推行绩效考核的每一个环节，我院党组都以主导者的身份积极主持、支持考核工作的开展，每季度召开一次绩效考核专题会议，分析绩效考核工作中存在的问题，为职能部门履行职责提供了坚强的后盾，保障了考核工作的顺利进行。

二是绩效考核工作需要职能部门的密切配合。绩效考核是关于法院工作的综合性考核，考核数据涉及数十项指标，仅靠某一个部门难以保障考核体系的运转。我院成立了以政治处为主，办公室、研究室等13个部门共同组成的考核工作组，明确了各职能部门的考核工作职责，并根据工作情况予以奖惩，强化成员部门的责任意识。每月召开一次工作例会，职能依据考核数据制作案件质量评查通报、涉诉信访工作通报、立案流程管理通报等，总结工作经验、分析存在不足，提出改进意见，形成了齐抓共管的工作局面，保证了我院在全市法院综合考核中单项指标进入前三名。

三是绩效考核工作需要中层干部的积极参与。中层干部是党组与法院其他工作人员之间的桥梁和纽带，是党组决策得以贯彻执行的坚强保障。绩效考核工作是项对所有部门、全体工作人员的考核，就必须依靠中层干部的执行力来保障运转。我院将部门的考核人均成绩作为中层干部个人业绩排序的主要数据，将部门考核与中层干部考核联结起来，在绩效考核工作中考察中层干部的管理能力、组织能力、协调能力，充分调动了中层干部对绩效考核的积极性，使绩效考核工作成为一项全员参与的管理手段。

（三）绩效考核体系的辅助措施

任何一项管理机制都不可能达到尽善尽美。法院管理工作具有特殊性和复杂性，绩效考核体系自身的局限性，都决定了绩效考核需要通过其它辅助措施相助，共同保障法院工作的健康发展，我们的主要思路和作法是：

一是构建审判文化教育体系。绩效管理属于纲性、被动式管理，其不能解决法院管理中存在的所有问题。特别是在当前的形势下，法院的经费保障、职级待遇等问题仍存在许多自身难以解决的实际困难，绩效考核的激励作用受到明显制约。做好法院管理工作，还需要统一思想、鼓舞士气、倡导奉献等手段，引导法官和法院工作人员由被动的接受管理，向自强自励、热情创业转变，在法院内部营造务实干事的氛围。

二是运用工作通报适度调整。西方有句法律格言“法律就象一个房间的蜡烛，不可能照亮房间的所有角落”。虽然绩效考核体系覆盖面较广，但它就象法律一样永远不可能将法院所有工作全部列入考核条文。我院针对该问题，出台了通报制度。对不具有普遍性不必列入考核规定的工作，运用通报表扬、通报批评对部门或法官的业绩得分进行调整，既保证了考核制度的科学合理，又对实绩给予了应有的尊重。

三是及时针对单项加强引导。在绩效考核工作中，原则要坚持激励标准的统一性，尽可能做到同劳同值，同时要结合不同时期法院工作的重点、难点、弱点通过提高绩效考核中的比重进行引导。我院在2008年上半年绩效考核中信息和调研工作相对落后，院党组在分析原因后，针对信息和调研工作对绩效考核做出补充规定，发挥了绩效考核的引导功能，把法官的部分精力引向弱项工作，促进两项工作在后半年有了明显起色。办公室工作在全年单项考核中名列前茅，为我院整体工作取得好成绩做出积极贡献。

三、政工部门在绩效考核中的地位

绩效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部门的基本工作。政工部门承担着本院各部门和人员工作绩效考核任务，担负着对上级法院考核任务的执行落实，在整个绩效考核体系中具有举足轻重的地位。明确政工部门在绩效考核中的地位有利于职责发挥。

一是绩效考核体系的中枢部门。绩效考核工作需要多个部门的共同参与，需要大量的协调工作，这项工作责任无疑需要政工部门来担任。近年来，我院政治处在党组的支持下，准确定位，积极发挥中枢部门作用，协助主管院长召集多次绩效考核工作会议，并认真分析上级法院考核方案，对目标任务进行分解，对各部门做好本职工作提出建议，保证了我院各项工作呈现百舸竞流，百花齐放的好局面。

二是绩效考核体系的参谋部门。绩效考核工作是项动态的管理工作，其结果的运用主要在于以此为基础对法院各部门和全体工作人员实行奖惩，激励所有部门和全体人员扎实做好本职工作，同时还应包括对考核数据的综合分析，把握法院工作开展情况，看准工作中存在的问题和不足，为改进法院工作把脉看病。2009年，我院政治处在主管院长的指导下，先后向党组提交了4期绩效考核通报和3期分析报告，为党组决策提供了参谋服务，受到党组的高度肯定。

三是绩效考核体系的裁判部门。政工工作无小事。绩效考核结果直接关系到部门和工作人员个人的经济、政治、精神利益，是全院部门关注的焦点和热点。考核的最终结果由政治处提交党组审核确定，因此政工部门责任重大。为了保证考核的公正性，我院实行政治处属被考核部门，但不作为表彰奖励的候选部门，让政治处可以相对超脱，公正地履行好裁判部门职责。

绩效考核是法院的一项刚起步的工作，还存在许多问题需要我们在司法实践中予以改进。我们有信心在上级法院的指导下，继续探索法院管理工作规律，把绩效考核工作做得更加深入细致，为开创法院工作新局面发挥职责。

第三篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

我院党组确定了“一条主题，两个体系”的工作思路，紧紧围绕“公正与效率”工作主题，构建了审判文化教育体系和责任目标管理体系，全面加强法院管理，推动法院各项工作稳步发展，连续五年在郑州法院综合考评中位居前列。回顾近几年的工作，我们最大的体会是抓好了法院队伍建设和法院绩效管理，使得法院各项工作有了思想保障和机制保障，现将工作情

况进行以下几个方面的汇报：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院

第四篇：集团绩效管理办法(试行)

重庆 商业控股（集团）有限公司

绩效管理办法（试行）

第一章 总则

第一条

为建立和完善重庆 商业控股（集团）有限公司（以下简称集团）绩效管理体系，考核各子公司、部门工作完成和员工职责履行情况，引导部门的目标方向和员工的行为，倡导“绩效优先”的企业理念，提高集团核心竞争力，确保总体战略目标的实现，特制定本办法。

第二条

本办法所称绩效管理包含组织绩效管理和员工绩效管理两类。

第三条

坚持“分级管理”和“全员参与”的绩效管理原则。“分级管理”是指对各子公司、部门和不同层级员工的绩效实行分层级管理；“全员参与”是明确各层级的员工在绩效管理过程中所承担的角色和职责。

第四条

本办法适用于集团各子公司、事业部、部门和全体正式员工。试用期员工由人力行政部门根据录用条件组织考评。

第二章 组织领导

第五条

集团成立绩效管理领导小组。集团总裁担任领导小组组长，地产事业部总经理、商业公司总经理、集团总裁办主任为副组长，集团各部门负责人、地产事业部各部门总监、商业公司副总经理等为小组成员。领导小组下设办公室，与总裁办合署办公。第六条

集团绩效管理领导小组是全集团绩效管理的最高决策机构，负责制定绩效管理的方针、政策和基本原则。

第七条

领导小组办公室是集团绩效管理的执行机构，负责全集团绩效管理的统筹规划和组织实施，牵头处理有关绩效管理的日常工作事务。

第三章 绩效管理主体的职责

第八条

集团总裁是集团绩效管理重大事项和问题的主要决策者。其主要职责是：

1．审批集团绩效管理办法；

2．审批各子公司、部门绩效目标责任书； 3．审批绩效考核奖惩方案和奖金分配方案； 4．确定其直管岗位的管理者的能力要求；

5．对部门负责人及以上管理者的绩效申诉进行裁决。第九条

集团总裁办是集团总体绩效管理的组织实施机构。其主要职责和任务是：

1．牵头搭建集团的绩效管理体系；

2．组织提供绩效管理的辅导和培训，明确绩效管理流程，设计并提供绩效管理工具和表单；

3．检查和指导各子公司、集团各部门员工日常绩效管理工作；

4．负责组织拟订各子公司、集团各部门的目标责任书，组织实施目标责任书考评；

5．组织审核各子公司及其部门、集团各部门月度工作计划，牵头考核月度计划实际完成情况； 6．每季度组织对各子公司、集团各部门负责人管理能力、协同能力的360°测评工作；

7．负责对各子公司、集团各部门员工绩效考核结果的组织复审工作；受理员工绩效申诉并开展调查；

8．组织提交绩效考核结果应用的有关建议方案。第十条

集团财务部、审计监察部是绩效考核中经营数据的提供机构和审计机构。

第十一条

各子公司、事业部、集团各部门负责人是其所分管业务板块、职能板块绩效管理的第一责任人。其主要职责是：

1．传递集团对业务板块、职能部门绩效的要求和期望，在充分沟通的基础上，与其直接下级（副职、总监、经理或直管的员工）共同拟订并签署绩效目标；

2．负责分解所在公司、部门的绩效目标，审订所分管部门的每周及月度工作计划，拟订直接下属的月度绩效考核表；

3．负责考核所分管部门的每周工作计划完成情况，对所分管部门和直接下属进行月度绩效考核打分，审核间接下属的月度绩效考核得分；

4．负责与直接下属进行单独的绩效面谈，向其反馈绩效考核结果，实时开展绩效辅导，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

5．参加集团绩效考核领导小组的活动，受理并组织本单位、本部门员工的绩效复议，协助总裁办开展员工绩效申诉的调查。

第十二条

员工的直接上级是员工绩效管理的具体执行者，是帮助员工不断提升工作绩效和能力的直接责任人。其主要职责是:

1．与直接下属制订、签署绩效目标，并进行持续的绩效沟通；

2．拟订直接下属的月度绩效考核表，评估其月度绩效，协调和解决其在评估中出现的问题；

3．与直接下属进行绩效面谈，向其提供绩效反馈，并指导其不断改进绩效。

第十三条

员工是集团绩效管理的具体落实者。其主要职责是：

1．充分理解和认识集团绩效管理体系；

2．与直接上级沟通确定绩效目标，共同拟订绩效提升计划和保障措施；

3．圆满达成既定的绩效目标，不断挑战新目标； 4．以良好的心态和直接上级进行绩效面谈，对考核结果签字确认。

第四章 组织绩效考核

第十四条

本办法所指的组织绩效是指对各子公司、事业部以及各部门工作业绩的考核。

第十五条

组织绩效的考核内容主要包括经营管理目标和日常工作计划等。

第十六条

经营管理目标一般在年初确定，由总裁办根据集团发展规划、经营计划、财务预算负责草拟，与各子公司、事业部总经理讨论确定工作业绩指标和目标，与业务部门、职能部门负责人沟通业绩指标或工作策略、工作重点，形成报审稿经总裁批准后签订。

第十七条

日常工作计划按周、月制订，以部门职能职责、业绩指标分解计划、节点专项计划、阶段性重点工作等为依据，由各业务部门、职能部门自行拟订，经主管总监或分管领导审核，报集团总裁办审核、备案。

第十八条

组织绩效的考核周期分为月度考核和考核。

第十九条

月度考核侧重于周工作计划和月工作计划完成情况的考核，包括计划制订的质量、计划完成质量和完成时间等要素。

第二十条

考核侧重于经营管理目标达成情况的考核，包括达成质量、达成时间、综合成果等要素。

第二十一条

在目标责任书的达成过程中，主管总监或分管领导每半年要与所管理部门的经理进行一次正式的绩效沟通，掌握部门工作开展情况。

第二十二条

总裁办在每年7月上旬对上半年目标达成情况组织一次检查和预考核，发现问题及时纠偏。

第五章 管理者能力考核

第二十三条

本办法所指的管理者能力是指一个部门、团队的领导通过确定目标方向、带领和激励所在团队达成目标的过程中所展示出来的内在固有的个人特质。

第二十四条

主要从管理者所领导的部门或所带领团队的组织业绩考核、部门员工敬业度、跨部门协同度等三个方面的测评，综合反映其真实的管理能力。

第二十五条

部门员工敬业度、跨部门协同度采用测评量表的方式。员工敬业度测评表由管理者下属匿名打分，协同度测评表由主要业务协作部门负责人匿名打分。

第二十六条

管理者能力每季度考核一次，由总裁办组织测评，一般在各季度的首月进行。

第六章 员工绩效考核

第二十七条

本办法所指的员工绩效考核是指对各部门负责人以下员工的工作完成情况进行考核。

第二十八条

员工绩效的考核内容主要包括工作计划、岗位职责履行、态度行为等三个方面，以工作计划考核为主，权重不低于60%，不高于80%。

第二十九条

员工个人工作计划主要考核周工作计划制订质量、完成质量和完成时间等要素。个人计划必须与部门计划吻合，是部门计划的细化分解及具体任务的落实，由个人与直接领导沟通协商并经直接领导审核确定。

第三十条

岗位职责主要考核岗位效能发挥的范围、效果等要素，一般采取定期回顾和定性考核。

第三十一条

态度行为侧重考核评估责任心、积极性、协同性、改善意识等要素，采取定性考评或等级量化考评的方式。

第三十二条

员工绩效的考核周期为每月一次，时间为每月上旬考核上月的绩效。

第三十三条

部门领导与员工的绩效沟通，每季度不得少于一次，直接领导与员工的绩效沟通，每月至少一次，每次时间不得少于30分钟。

第七章 绩效沟通与绩效辅导

第三十四条

绩效沟通与绩效辅导是组织绩效管理和员工绩效管理过程中不可缺少的重要环节。

第三十五条

本办法所指的绩效沟通是指绩效管理主体双方通过面对面交谈的方式，在每轮考核期初就绩效计划的制订进行探讨，考核打分结束后将考核得分告知被考核者或部门负责人，就存在的差距、加分或扣分原因进行及时反馈的过程。

第三十六条

开展经常性的绩效辅导是员工直接上级及部门负责人的重要职责，贯穿绩效管理的全过程，是改进方法，不断提升部门和员工绩效水平的有效保证。双方通过达成共识、明确绩效期望，共同拟订下期绩效提升计划，形成一致的解决方案和保障措施，促使被考核者或部门负责人向考核者做出绩效承诺并签字确认。

第三十七条

绩效沟通和绩效辅导适合采取一对一的交流方式。

第三十八条

在每次绩效沟通之前，直接上级或部门负责人要做好充分准备，选择合适的时间、场所，营造轻松的沟通氛围，采用适宜的沟通技巧，善于倾听被考核者的意见，确保良好的沟通效果。

第三十九条

正式的绩效沟通要形成绩效沟通记录表，作为绩效考核的依据。沟通记录要明确阶段绩效目标的实际完成情况、工作中遇到的问题和障碍、可能的改进措施、下阶段的工作安排、所需的资源支持等。

第八章 绩效核实与检查

第四十条

各子公司、事业部总经理是本单位员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十一条

各部门负责人是本部门员工绩效考核和管理者能力测评过程中客观公正性、绩效管理有效性的第一责任人。

第四十二条

总裁办每月要对员工绩效考核和管理者能力测评过程中的客观公正性进行检查，必要时开展独立调查和约谈相关人员。

第四十三条

经过绩效沟通，员工对绩效考核结果仍有异议的，可向本单位第一负责人提出复议申请。对复议结果仍有异议、且在两天之内，经本单位第一负责人签字后，可向总裁办提出绩效申诉。

第四十四条

员工绩效复议由本单位第一负责人牵头组织，反映属实的，要据实调整评分。总裁办接到绩效申诉后，进行事实的调查与了解，并将调查结果向绩效管理领导小组汇报，领导小组的裁定意见即为员工的最终绩效结论。

第四十五条

总裁办要按月开展全集团绩效管理有效性的评估，对相关情况进行小结，发现共性问题及时进行调整，按季度定期向集团绩效管理领导小组提交一份绩效管理简报。

第九章 考核结果运用

第四十六条

坚持奖优罚劣、奖勤罚懒、总额不少、及时兑现的考核分配原则。

第四十七条

组织绩效考核结果直接作为各单位、部门第一负责人个人业绩的主要引用依据，权重为80%；负责人领导能力测评结果与个人绩效工资挂钩，权重为20%，每次测评得分引用三个月。两项之和作为负责人的最终得分。

第四十八条

员工绩效考核结果与个人的绩效工资分配、提拔任用、培训机会以及额外福利等挂钩。运用于绩效工资分配时，当月考核当月兑现。

第四十九条

各单位、部门负责人的绩效工资兑现规则。1.集团所有单位、部门负责人月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个负责人的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比，有高有低。

3.第一步用个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。所有负责人的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个负责人的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十条

部门内员工（除部门第一负责人外）的绩效工资兑现规则。

1.部门内全体员工月度绩效工资基数之和应发全发，总额不减少，分两步全部分配完毕。

2.每个员工的考核工资基数与考核得分不同，实发绩效工资与绩效工资基数相比也不同。3.第一步用员工个人考核工资基数乘以考核得分，得出个人的基本绩效工资。部门内全体员工的考核工资基数与基本绩效工资差额的总和为部门绩效调配工资总额。第二步按照个人工资基数的权重、考核得分排序与权重，将本部门剩余的绩效调配工资总额分配完毕。

4.每个员工的实发绩效工资即为个人基本绩效工资与个人绩效调配工资之和。

第五十一条

内连续三次位于本单位、本部门最低绩效者，其考核结果作为拟调岗或下调薪酬的依据。

第十章 附则

第五十二条

管理者违反客观真实、实事求是原则，或不认真履行绩效管理责任，在绩效考核过程中出现乱打高分、打相同分、不进行绩效面谈、不向直接下属反馈考核结果、不开展绩效辅导等行为者，根据情节轻重，由总裁办在其月度绩效考核中直接扣除2~10分。

第五十三条

在有关测评和绩效考核过程中，各级管理者、员工因违反公平、公正原则被投诉，经集团绩效考核领导小组查证属实者，按照集团相关制度给予严肃处理。

第五十四条

本办法由集团总裁办负责解释。第五十五条

本办法自印发之日起施行。

第五篇：关于全省法院执行工作201×考核办法(试行)

××省高级人民法院

关于全省法院执行工作201×考核办法（试行）

为客观公正地考核全省法院执行工作，完善执行工作统一管理机制，不断提高执行工作的管理水平，激励和调动全省各级法院开展执行工作争先创优的积极性，根据最高人民法院《关于人民法院执行工作考核意见》(法发［2007］42号)和最高人民法院《关于进一步加强和规范执行工作的若干规定》(法发［2009］43号)，结合××省人民法院执行工作的实际，特制定如下考核办法。

一、考核原则

1、坚持以执行案件考核为中心，充分体现公正与效率。

2、坚持以法院执行考核为对象，客观作出执行工作总体评价。

3、坚持实事求是，严格标准，公正合理，不搞平衡。

4、坚持注重平时积累，体现公平竞争，促进良性发展。

5、坚持强调工作实绩，以各项统计、平时抽查和阶段性(年终)考评相结合的原则，切实反映执行工作真实情况。

6、坚持奖惩分明，充分体现考核机制的引导性和激励性。

二、考核的内容和标准(一)常规考核项目(85分)

1、领导重视，机构人员落实，保障有力。(14分)(1)院党组、院长高度重视执行工作，分工负责，执行工作有计划、有总结、有检查(5分)①及时向当地党委、人大专题报告执行工作与大要案件，争取党委、人大、政府对执行工作的领导、监督与支持。当地党委对法院执行工作不认可、提出改进意见的，或人大对执行工作审议意见较大的，酌情扣分。(1分)②以审委会、党组会议、专题会议等形式定期、及时了解、研究执行工作，解决执行工作中的问题和困难，形成会议纪要、记录备查。党组每年专题研究执行工作不少于3次，少一次扣0.5分。(1.5分)③一把手亲自抓，分管院长直接抓。分管院长带队执行重大案件不少于2件，少1件扣0.5分。(1分)④执行工作年初有计划、有部署，年中有检查、有督促，年终有总结、有验收，落实岗位责任制。无计划、无总结、无检查的，少一项扣0.5分。(1.5分)(2)、统一执行机构设置，配齐配强执行人员(3分)①统一设立执行局和执行局内设机构与职能，分权运行良好。缺一项扣0.5分，运行不畅，职责不清影响工作的，扣0.5分。(1分)②配齐执行局领导的，并落实局领导职级待遇。未落实的，扣0.5分；执行人员配备达到全院全体干警现有编制总数的15%，每少1%扣0.5分；执行人员的文化程度不低于全院平均水平，达不到每人扣0.5分。(2分)(3)、加强执行人员学习培训(1分)制定培训计划，每年组织执行人员培训不少于一次，未组织的扣1分。

(4)、执行保障有力(5分)①应配备与执行任务相适应的车辆和复印机、计算机、通讯工具及摄影、照相、录音传真、扫描等设备。基层法院配备执行专用车辆2辆以上，贫困县1辆以上，中院3辆以上，每少一辆扣1分；没有配备其他设备或配备不足的，酌情扣1-2分。(3分)②落实执行人员履职伤害、意外保险，每少办理1人扣0.5分。(1分)③设置执行信息系统专网，保证执行案件及时录入。没有接入互联网的执行信息系统专用计算机的扣1分；有但配置低、网络差或配置数量不能满足工作需要等情况的，扣0.5分。(1分)

2、规范执行行为，强化执行案件量管理。(18分)(1)立案规范，执行案件录入信息全面、及时、准确。(2分)①统一立案(包括执行异议、执行复议案件)，立案人员对当事人信息录入完整，执行承办人完成执行行为或法律文书后及时、准确录入。不完整、不及时的每件扣0.1分；录入错误的，每件扣0.2分；发生重大后果的，扣0.5分。(1分)②制定《执行案件信息管理系统管理办法和操作规程》，确定系统管理员，未制定制度、未确定管理员的的扣0.5分。(0.5分)③省高院季度通报中，录入率未达到95%的，扣0.2分；全年录入率未达到100%的，扣0.5分。(0.5分)(2)执行案件实行流程管理。(2分)①未制定《执行案件流程管理办法》的扣0.5分。(0.5分)②制定的流程办法内容滞后，不适用、实际操作性不强的，酌情扣0.5分。(0.5分)③执行中未严格执行流程办法的，每件扣0.2分。(1分)(3)严格执行办案期限的规定。(1分)故超过6个月法定执行期限未能结案的，每件扣0.5分；超过6个月法定期限应当办理延长手续而未办理的，每件扣0.5分。

(4)及时办理结案、归档手续。(1分)有下列情形之一的，每件扣0.5分：①结案后未按规定及时办理结案手续或手续不全的；②办理结案手续后3个月未归档的；③执行案卷或重要材料丢失、毁损的；④执行案卷装订不规范的。

(5)定期开展案件质量评查工作。(1分)每年至少开展一次执行案件质量评查，未评查的扣1分；评查不认真的，酌情扣05.-1分。(6)实行执行案件归口管理。(1分)未将行政非诉案件和行政诉讼案件的执行、财产保全、先予执行、财产刑等统一由执行局负责实施的，每少一项扣0.3分。

(7)采取执行措施符合法定程序。(3分)①采取强制措施得当，符合法定程序，有下列情形之一的，每件扣0.5分：a.采取强制措施不符合法定程序；b.强制措施的适用不具备法定条件；c.委托拍卖不符合省高院《关于民事执行中委托拍卖工作管理办法》的规定；d.再续封案件的办理未按照省高院规定办理的；e.重大问题、重点环节没有执行笔录的。(3分)②严格执行执行重大事项应当由三名以上执行员讨论决定或合议庭进行合议制度和执行局长、主管院长审批制度。未按规定合议或审批的，每件扣0.2分。(1分)(8)办理执行、案外人异议和复议案件符合法律规定。(2分)有下列情形之一的，扣1分：①三类案件法定期限内结案率达到100%，每少5%的；②异议案件复议后被上级法院改撤裁率超过20%，每超5%；③异议案件超过本院执行案件30%的，每超5%的。

(9)结案符合相关规定。(2分)有财产可供执行的案件及时执结，对暂时没有条件执行的或者完全没有条件执行的案件（无财产案件）依法及时中止、终结 执行或终结本次执行程序，有下列情形之一的，每件扣0.5分：①中止、终结执行或终结本次执行程序的案件不符合条件的；②无财产案件的认定及“四查”工作不实，未穷尽执行措施的；③中止案件、终结本次执行程序案件超过全年案件总数的20%，每超过1%的；④虚假结案的（尤其是双方未送达裁定书）。

(10)落实执行听证制度。(1分)执行中重大事项应当听证的案件未听证的，每件扣0.5分。(11)强化执行裁决文书的说理性，保证执行裁决文书的质量；执行记录规范。(1.5分)有下列情形之一的，每件扣0.5分：①法律文书格式不规范；②引用法律条款不准确；③裁决文书存在错漏别字的；4）执行记录不清楚、明确、完备的。

(12)积极协助外地法院执行。(0.5分)凡发生消极不配合、或协助不力造成不良影响的，每件扣0.2分。

(13)异地执行规范。(0.5分)异地执行不规范，造成不良影响的，每件扣0.5分。

3、加强执行工作统一管理。(15分)(1)加强对下级法院的协调、监督与指导。(2分)因消极执行、执行错误等原因被上级法院指定其他法院执行或提级执行的，每件扣0.5分；因久执不结，被上级法院提级执行或指定的，每件扣0.2分；对下级法院主动提执的，不认真审 查、不答复的，每件次扣0.5分。

(2)积极落实上级法院各项工作部署。(2分)认真执行上级法院有关决定、裁定、指示、意见和通知。不执行上级法院对执行工作或案件处理作出的决定、意见等，被上级法院通报的，每次扣1分。

(3)认真办理上级法院督办的案件。(5分)①未制定《执行督办案件管理办法或规程》的，扣0.5分；②未对上级法院督办案件逐案登记造册的，扣0.5分；③未在督办的期限内及时上报执行进展情况或执行结果的，每件扣0.5分；④既不向上级法院提出复议，又拒不落实、消极落实上级法院的督办意见，经催办仍未纠正的，每件扣0.5分。

(4)统一调度、使用下级人民法院的执行力量。(1分)在省高院组织的集中执行、专项执行或其他重大执行活动中，能自觉接受上级法院对执行人员、司法警察、执行装备的统一调度和使用。发生不服从调度的一次扣1分。

(5)实行执行重大事项报告制度。(1分)发生重大执行事项故意隐瞒未报告的或虚假报告的，每次扣1分；报告不及时或报告后处置不当的酌情扣0.5-1分；上级法院对报告的事项不处理、不指挥处置工作的，扣1分；处置不当，造成不良影响的，酌情扣0.5-1分。

(6)及时上报各类报告、信息、填写各种统计报表和其它综合材料。(2分)未按上级法院要求及时上报执行报告、信息、报表或其它综合材料的，每次扣0.5分。

(7)认真履行对下级法院执行局负责人的双重领导职责。(1分)执行局长的调整应当在按干部管理制度和法定程序规定办理任免手续前，征得上一级法院的同意。未经过上级法院同意的，扣1分。

4、健全长效机制建设，积极推进执行改革。(12分)(1)建立执行快速反应机制。(1.5分)①未成立成立执行指挥中心的扣0.5；②没有有固定公办场所或对外公布固定电话的，扣0.5分；③快速反应机制未能有效运行，开展工作不力，未实行24小时值班制度扣0.5分。

(2)完善立审执协调配合机制。(1分)未制订相关制度并有效运作的扣0.5-1分。(3)建立执行工作联席会议制度。(1分)有当地党委、政府的法院未建立联席会议制度或建立联席会议制度，但一年召开联席会议少于两次，机制未能发挥作用的，扣0.5分；未将执行工作纳入当地综治考核或未真正发挥考核作用的，扣0.5分；未建立与当地党委、政法委、综治办的信息通报制度的，扣0.5分。

(4)建立严格的执行工作考评机制。(1.5分)未建立执行部门考核与执行人员考核机制，并建立质效档案 的，扣1-1.5分。

(5)建立有效的执行信访处理机制。(5分)①未制定执行信访案件工作制度，包括排位通报、特殊案件领导包案、重大案件挂牌督办、重大负面影响案件的责任倒查、久拖不执案件的当场调查和现场处理和重大重复信访案件的公开听证等制度，每缺一项扣0.5分。(2分)②理顺与立案庭等部门职能分工，实行涉执行信访案件归口管理，未建立或确定专门负责执行申诉信访审查和督办的机构或人员的，扣0.5分。(0.5分)③因执行不当或信访案件处置不力，引发暴力抗法或群体性事件的，每起扣1分。(1分)④在上级法院处理信访案件排名通报中，排名后三名分别扣1.5分、1分、0.5分；被责任倒查的每件扣1分。(1.5分)(6)建立司法救助制度。(1分)争取党委、政府支持建立执行救助基金，未建立的扣1分。(7)积极开展争优创先活动。(1分)未申报“无执行积案先进法院”创建活动的，扣1分。

5、加强廉政建设度。(9分)(1)廉政制度健全，遵守廉洁自律和执行纪律有关规定。(3分)①建立反腐倡廉教育、廉政谈话制度，特别是要针对执行工作中容易出问题的重点岗位和环节，建立起比较完善的监督体 系；制定的制度要有针对性，重点解决好执行中的腐败现象、消极执行和乱执行的问题。未建立相应制度的扣2分，制度不健全、没有针对性的，酌情扣0.5-1分。(1分)②加强执行人员职业道德教育、权力观教育，及时开展警示教育。教育不到位的酌情扣0.5-1分。(1分)③建立顺畅的举报、检举、控告渠道和强有力的违法违纪行为的查纠机制，确保“五个严禁”在执行工作中得到全面贯彻。执行中发现存在违反“五个严禁”的，每起扣1分。(1分)(2)建立科学的分权运行机制，合理配置优化执行权。(1分)科学界定执行实施权与执行裁决权、执行实施权与执行救济权或执行监督权的划分，分别由不同的内设机构或者人员行使。未实行执行裁决权与执行实施权相分离、实施权与救济权相分离的，扣0.5分。

(3)无重大违纪事件发生。(1分)执行法院或执行法官在一个考核内因执行工作被上级法院通报批评的，每次扣1分。

(4)规范局长与合议庭关系。(1分)制定操作性强的岗位目标管理办法，明确执行中各环节执行人员的职责。未制定的扣1分。

(5)设立廉政监察员。(1分)未设立的扣1分；设立但未能有效开展廉政教育、健全制度、履行监督、监察职责的，扣0.5-1分。

(6)健全和落实执行公开制度。(1分)应当通过通知、公告或者法院网络、新闻媒体等方式，依法公开案件执行各个环节和有关信息，包括立案标准、启动程序、执行收费、承办人员、执行措施、救济权利、执行期限、结案情况等相关信息公开或告知执行当事人，充分尊重当事人的知情权，未告知或未公开的，每项扣0.5分；因此造成当事人上访或投诉的，每件扣0.5分。

(7)接受执行各方当事人监督。(1分)在执行立案阶段要发放廉政监督卡或者执行监督卡；在送达相关执行文书时向当事人公布或告知举报电话。未采取接受监督措施的，扣1分。

6、加强执行宣传和调研工作。(5分)(1)基层法院每年完成简报、信息不少于5篇，少一篇扣0.5分。(2.5分)(2)执行工作受到上级机关通报批评的、会议点名批评或媒体曝光的，每次扣1分。(1分)(3)一个考核内未组织执行理论调研，在省级或省级以上刊物上基层院发表一篇、中院发表两篇涉执行工作调研文章的，扣0.5-1.5分。(1.5分)

7、执行绩效目标考核。(14分)(1)结案率。(3分)基层法院90%以上，中级法院85%以上得满分，每低1%扣0.5分。

(2)实际执结率。(2分)基层院达75%、中级院达65%以上的得满分，每低2%扣0.5分。

(3)执结标的到位率。(2分)基层院达到65%、中院达到50%以上得满分，每少2%扣0.5分。

(4)当事人自动履行率。(1分)基层院达到55%、中院达到60%以上得满分，每低1%扣0.2分。

(5)涉执行信访案件息访率。(2分)建立健全处理执行申诉信访案件机制，基层院涉执行信访案件的息访率达到90%、中院达到95%以上的得满分，每低5%扣0.5分。每进京上访或越级上访造成不良社会影响或重大重任事故的扣1分。

(6)执行和解率。(3分)基层院达到40%、中院达到30%的得满分，每低2%扣0.5分(7)受托案件执结率。(1分)不低于全院执行案件平均结案率，每低5%扣0.5分。(二)2010年专项活动考核。(15分)

1、攻克老大难活动。5分(1)成立领导小组，制定实施方案并报上级法院。(1分)未成立活动领导小组、督导小组和实施方案的或未上报省高院活动办公室的不得分，少一项扣0.5分。

(2)中级法院成立督导组，对辖区法院实施情况进行督导，并对辖区院“老大难”执行积案个案包案督办。(1分)未逐案“会诊”，落实“五定一包”的；未逐案填写“个案督办表”或未向省高院上报经承办人、包案领导签字的督办表的，每件扣0.5分。

(3)重视信息和宣传工作。(1分)活动期间未确定联络员并上报联络员名单或未及时将每月结案情况上报省高院活动办公室的，扣0.5分。

(4)实现清理“老大难”执行积案目标。(2分)有下列情形之一的，扣0.5分：①涉政府案未基本结案；②特困群体案件通过救助未基本解决；③上级批转、督办案件未 达到100%结案；④其它列入“老大难”案件结案率未达到95%；⑤结案未报上一级督导小组审核，或未完成“四查”或申请执行人不同意结案或当事人未明确接受处理意见并承诺息诉罢访的；⑥中院未对所督导法院进行考核验收的。

2、委托案件专项清理活动。(5分)(1)严格按规定及时办理委托、受托执行案件。(1分)有下列情形之一的，扣0.5分：①应当委托执行的案件未委托的；②办理委托执行案件不规范，或超期的；③受托案件未及 时办结或答复的。

(2)积极开展专项清理。(1分)及时制定清理工作方案并上报，未制定的或未及时上报的，每项0.5分。

(3)实行排名通报制度。(1分)省高院委托执行案件清理工作排名通报后三名的，分别扣1分、0.6分、0.3分。

(4)及时简报工作情况。(1分)清理期间及时将工作进展情况、工作经验、存在的问题及典型案例，每月向省高院简报一次。未简报的每次扣0.5分。

(5)按时完成清理目标。(1分)委托执行案件专项清理工作结束时未达到工作目标的（即2010年5月31日前受理的有财产可供执行案件基本执行；无财产案件按照《关于规范集中清理执行积案结案标准》结案；及时总结委托执行案件经验，提升办理效果的扣1分。

3、执行款物自查活动。(5分)(1)建立执行款物管理细则。(1分)未建立的，扣0.5分；执行款物底数清晰，不清的扣0.5分。

(2)制定执行款物自查自纠方案。(1分)及时制定执行款物管理自查自纠专项活动自查方案，成立领导小组。未制定方案的扣0.5分；未成立领导小组的，扣0.5 分。

(3)制定整改方案。(0.5分)通过清理发现执行款物管理中存在的问题，及时制定整改方案并逐项落实。未制定整改方案的扣0.5分。

(4)实行专户专人管理。(1分)未落实专户、专人管理的，每项扣0.5分。(5)账户管理规范。(1分)清理后执行账户混乱，仍有不能说明款物未发放原因的，每笔扣0.2分。

(6)实行严格的审批制度。(0.5分)执行款物的保管、处理符合法律规定，实行严格的审批制度，未建立审批制度的，扣0.5分。

三、考核的方法

1、省高院成立执行工作考核领导小组,负责考核工作。考核领导小组由高院政工、监察、执行等部门人员及各中级法院、海口海事法院执行局有关人员共同组成。考核的日常工作由省高院执行局综合处负责。

2、执行工作考核应与执行案件质量评查同步进行。

3、执行工作考核每年进行一次，实行省高院考核各中院、海口海事法院；基层法院的考核由省高院领队，各中院、海口海事法院组成考核小组以交叉考核的方式进行。

4、考核采取自查、抽查、现场检查、查看卷宗、实行案件 质量评查、听取汇报、召集有关人员座谈、听取相关部门意见，并根据日常工作登记、上报考核材料和省高院统计等指标情况进行系统考核。

5、考核采取百分制，单项设定基础分。其中常规考核项目85分，2010年专项活动考核项目15，总分合计100分。考核结果以各项累计得分为总得分。另设特别加分减分，总得分与特别加分相加不封顶。单项考核内容扣分扣到该项分值零分为止。

6、考核结果分为四个等级：优秀(85分以上)、良好(75分以上)、合格(65分以上)和不合格(65分以下)。

7、本考核期为2009年12月21日至2010年12月20日止。在省高院考核前，各院应进行自查。在自查的基础上，准备好年终执行工作总结、自查报告，否则，不予考核。

8、本法院执行工作考核应于2011年 月 日前完成。

四、考核的要求

(一)各级法院要高度重视和加强对执行工作考核的组织领导,确定专人负责考核工作,并制定完善的考核工作档案。

(二)考核程序分为考核实施程序和考核审查及复议程序。

1、考核实施程序：

(1)、考核组听取被考核法院汇报执行工作；

(2)、考核组查看、调阅被考核法院相关资料、档案和进行执行卷件评查；

(3)、考核组随机抽调被考核法院人员进行民主测评；(4)、考核组按照考核指标给被考核法院逐项计分。

2、考核审查及复议程序：

(1)、考核组对被考核法院作出的考核初步结果和综合评价意见，提出考核名次，报省高院考核领导小组审定；

(2)、考核领导小组向被考核法院反馈考核初步结果和综合评价意见；

(3)、被考核法院可以自接到考核初步结果之日起3日内向省高院执行工作考核领导小组提出书面复议。复议成立的，由考核领导小组提出名次调整意见。

(4)、考核领导小组向全省法院公示被考核法院的考核得分及综合考核名次。

(三)考核数据

1、考核需要的数据由被考核法院、上级法院和省高院综合处负责收集、提供。

2、执行案件数据主要来源于执行案件管理系统。省高院综合处在执行案件管理系统中提取并向考核组提供考核工作需要的各级法院执行案件的各项数据，负责提前与研究室联系，由后者提供各级法院考核期间执行案件情况统计表、执行案件执行期限统计表等相关表格与数据。在执行案件管理系统、司法统计报表中无法收集的数据，由被考核法院收集、统计后，由主管执行工作副院长签字并加盖单位公章确认。

3、被考核法院存在考核表中得分或加分奖励情形的，应当 将相关文件、资料报送考核组审查确认，未经确认的，不计入考核成绩。

(四)考核结果及运用。

1、对于考核中发现的问题，限期各级法院整改或由上级法院监督整改，并及时报告整改情况。

2、执行工作考核结果将作为评定法院执行工作名次、表彰奖励的依据。

评选执行工作先进法院、单项工作先进或达标单位的，以各级法院执行考核得分作为依据。对被评为执行工作先进法院的，可以依照《人民法院奖惩暂行办法》，由省高院党组审定予以记功奖励或嘉奖。

2、当年考核不合格的法院，由省高院在全省法院系统内进行通报，并由省高院领导对被考核法院主要领导进行警示谈话。

连续二年不合格或连续三年考核总分排名居于末三位的法院，由省高院在全省法院范围内通报批评，并向该院党组提出调整执行局长和执行人员的建议。

3、在考核期间，如出现执行人员重大违法违纪、考核不合格、连续两年未申报“无执行积案先进法院”或申报但验收不合格以及考核中弄虚作假的，实行一票否决，取消该院当年评先、评优资格。

五、考核内容中的几点说明

1、结案率＝当年结案总数÷（当年新收案件＋旧存案件总数）（下列案件属于结案：执行完毕、终结执行、不予执行、和解协议已履行完毕、终结本次等）

2、实际执结率＝当年实际执结案件数÷（当年新收案件＋旧存案件总数），其中终本、和解协议未履行完毕的不计算在内。

3、执结标的到位率＝已结金钱债权案件中实际执行到位的标的金额总数÷同期已结金钱债权案件申请执行标的金额总数（不包括不予执行、委托其他法院执行、被上级法院提级执行或指定其他法院执行案件；金额总数既包括强制执行、自动履行、和解后申请执行人实际收到的金额，也包括和解中申请执行人放弃的金额；因超期执行、违法执行或不当执行等原因，被上级法院提级执行或指定其他法院执行的，原执行法院在该案已执行到位的标的额，计入新执行法院的执结标的到位率；其它原因的计入原执行法院）。

4、当事人自动履行率是指案件进入执行程序之前，生效法律文书自动履行的比例。

六、特别加分、特别减分项目(一)以下实行特别加分

1、当地党委、人大出台加强法院执行工作规定并真正落实到位，或政府在人力、财力和装备上给予执行工作强有力的支持的，能够拨付执行专项经费或纳入财政预算的加2分。

2、执行局长进党组或落实副院长职级待遇的，加2分。

3、加快执行联动威慑机制建设。在当地党委的支持下，建立多部门联动、协助法院执行工作机制，出台会签文件或相关制 度的，加2分。

4、探索建立司法警察协助执行制度，建立法警协助或参与执行，实行双重管理的，加2分。

5、因被执行人无可供执行财产而采用执行救助方式结案的，每件加1分，本项最高加分不超过5分。

6、执行宣传和调研成绩突出的，实行特加分，本项最高加分不超过5分。

充分利用新闻媒体、报刊杂志等宣传执行工作情况、事迹的，每次加1分；各院执行工作信息简报被同级党委、人大及上一级法院或机关采用的，每篇加0.5分；被省高院或省级机关采用的，每篇加1分；被最高院采用的每篇加2分。执行人员或有关执行类文章和实务研究文章在国家级、省级及当地相关刊物上发表的，每篇分别加3分、2分、1分；宣传被中央级报刊采用的每篇加3分；调研被中央级刊物采用的每篇加3分，在省高院开展典型案件评比活动中，凡被评为精品案例的，每件加2分

7、执行工作或执结的个案受到上级机关通报表彰的，每表彰一次按县（市）、省、国家级（含最高院）分别加2分、3分、5分。

8、执行和解案件基层院超过40%、中院超过30%的，每增加5%加1分。

9、各级人民法院要利用信息化手段搭建执行工作规范化管理平台，从事务工作、业务流程、权力管控、绩效考核等环节入 手，强力推行网上管理、网上审批、网上监督和网上考评，实现对执行工作的全程化、实时化、动态化监管。借助网络系统向社会公布执行工作流程信息，进一步提高执行工作透明度，提升公信力，赢取公众支持、好评的，加5-10分。

(二)以下实行特别减分

执行人员因违法违纪受到党纪、政纪处分的，每人次扣分；被追究刑事责任的，扣10分。

附：全省法院执行工作考核表。

二O一×年九月二十七日 21