项目经理和项目团队考核评价办法的研究(关修改稿)

第一篇：项目经理和项目团队考核评价办法的研究(关修改稿)

浅析如何开展有效的项目经理和项目团队

考核评价工作

众所周知，企业以盈利为目的，对项目经理和项目团队的考核评价是企业创效管理的重要环节和有效管控手段。考核评价结果关系到项目经理和项目团队的积极性、创造性发挥，关系到企业可持续发展的良性循环。因此，科学合理、准确及时的做好项目经理和项目团队的考核评价工作,是我们周密思考和亟待解决的问题。

一、项目经理及项目团队考核评价存在的问题

1、考核注重个别指标，缺乏全面性。

一是过于注重工程项目的安全、质量、工期等生产管理各项指标的考核，而忽视了党建思想政治工作的考核。二是注重上交款和利润指标的完成，而忽视了项目班子建设、团队整体功能作用的发挥、人才队伍培养和员工队伍综合素质的提高等其他指标考核，尤其是履行社会责任和市场信誉评价的考核；三是注重了项目班子的考核兑现，而忽视了项目管理人员、作业队长个人收入与项目效益指标完成的关系，容易产生矛盾、影响积极性，造成优秀人才流失。

2、考核存在形式主义，缺乏激励性。

一是奖励标准不接地气。制定奖励标准前要进行充分的市场调研论证，把工程施工的难易程度、利润空间大小等诸多要素考虑进去，一旦奖励标准出台，就要用同一个标准、同一把尺子去考核；二是奖励标准不动真格。当项目收益很大时，项目的兑现往往成了象征性的意思意思，根本不按责任书进行兑现，项目经理和团队的积极性严重受挫，难以起到激励作用，失去了正面引导的意义；三是奖励标准执行力不够。不同程度存在照顾思想，对于没实现责任目标的项目难过人情关，会找种种理由对其调整指标，没有真正体现奖罚分明。

3、考核指标脱离实际，缺乏科学性。

一是领导说了算。在下达考核指标时，一味的迎合领导，以公司获取效益最大化为目标，而千方百计的提高考核指标；二是指标不客观。忽视了个别工程的社会效益和示范作用，不能科学的下达合理的考核指标；三是指标调整不到位。不断强调不可调整性，而忽视了动态调整原则，没有做到初评、复评和终评；四是沟通不到位。考核指标的下达不尊重项目的意见，缺少有效的沟通和换位思考，忽视项目团队积极性的发挥和项目最终所获效益；五是业务不过硬。对项目成本、预期收益缺乏科学有据的判断和测算，业务水平欠缺，导致考核指标确定缺乏相对的公平、公正而脱离了实际。

4、考核办法纷繁复杂，缺乏执行性。一是考核办法复杂。往往重要指标、重点考核项点不突出，考核办法阐述冗长、考核繁琐，缺少逻辑性、延续性和科学性；二是抵押金标准和兑现不紧密。一味的强调抵押金的杠杆效应而忽视了个人承受能力，兑现办法中，与抵押金没有任何瓜葛；三是项目抵押金执行的不到位。很多项目往往是不交、少交或晚交；四是考核中缺少监督机制。执行力不强，考核者与被考核者都存在考不考核都行，考不考核都一样兑现的心理。

5、考核兑现周期太长，缺乏时效性。

一是工程周期比较长。正常的工程一般都在三到五年，再加上清概、决算，一个项目下来就需要六到八年，让项目经理和管理人员在项目中后期没了激情，感觉兑现遥遥无期；二是责任成本下达不到位。多数项目进场半年以上，责任成本指标还没下达，有效的考核难以推进；三是项目经理的任用不当，项目资金使用不规范。有的项目经理同时兼任多个项目，造成各项目间资金、成本拆东墙补西墙、墙墙是洞；四是调整项目经理过于频繁，有的一个工程项目施工过程中先后更换六七个项目经理，随意性较大，缺乏全盘考虑，项目一旦潜亏，责任追究认定和查处无从下手。

二、分析问题产生的原因

1、施工项目周期长的特殊性。

一是项目周期长。一个项目从征地拆迁开始到建成通车，施工期都在三、四年，再加上清概和审价，全部完成要六、七年；二是项目标段越来越大。随着市场基建项目投入的增加，项目的标段越划越大，也将项目的建设周期变得更长；三是个别业主的资金不到位。业主在资金不足时，放缓了验工计价和资金拨付，逼着施工企业要么自己加大投入，要么就是停工待款，将一个简单的项目割裂成遥遥无期。

2、企业间自身文化的差异性。

一是各单位间的实力差异。效益好的集团公司，在考核标准和责任目标下达时，相对科学合理，项目的社会责任相对较小，项目的创利空间较大。反之，效益不好的集团公司，千方百计提高指标，缩小项目自身的创利空间；二是各单位间的守信差异。有的集团公司，信守承诺已经成为了一种企业文化，他们既对业主信守承诺，也对项目信守承诺，完全按着目标责任书兑现奖惩。而有的集团公司，局、处、项目三者间缺乏有效信任，承诺很多都变成一纸空文。

3、考核制度执行的不到位性。

一是执行不力。很多单位项目考核办法修改了多次，但还是存在长官意识、主观臆断。二是考核办法存在可操作性不强。左一个加权、右一个概率，让大家对考核办法捉摸不透，最后将考核办法变成了领导兑现奖惩的挡箭牌。

4、项目不断变化的不确定性。一是前期准备不充分。调查不彻底、设计严重滞后，项目再组织不到位，因而出现了这样或那样的问题。二是业主主观意愿不确定性。根本不考虑征地拆迁的影响，一味的要求抢工期，项目部只能加大投入，给项目造成了无法估量的损失。三是地质环境变化的不确定性。以某局承建的铁路隧道项目为例，五年的建设期已经干到十年，整个投入整整增加了一倍，何时开通还是个未知数。

三、如何做好对项目经理和项目团队的考核评价

1、坚持文化引领，为开展好考核评价提供思想保证。一是打造诚信文化。这里所说的诚信，既有项目部要兑现公司对业主做出的各种承诺，又有项目上必须按照承诺兑现进度、安全、质量、社会责任、上缴款、二次经营等指标，集团公司、工程公司必须按照责任成本目标书坚定不移的兑现奖惩；二是打造创效文化。全体员工要牢固树立“创效光荣、亏损可耻”理念。通过开展创效功臣评选、奖励、选树、提拔，在公司上下形成人人创效、全员创效的良好氛围。同时对亏损的项目要全面审计，厘清问题，对于严重违纪的项目经理按照管理权限进行移交、追责；坚持对更换项目经理的项目审计的及时性，准确界定责任。三是树立共赢文化。要坚持公司、项目、员工共赢意识，在下达责任成本指标时适当让利于项目，坚持公司永远拿大头，让项目和员工共享成果，实现多赢和共赢。四是打造家文化。坚持以“我的项 目我的家”为目标做好标准化工地建设工作。为干部员工创造一个干净、整洁、舒心、安心“家”的感觉。所需费用支出由公司承担，剪据报销。

2、坚持制度完善，为开展好考核评价提供制度保证。一是建立科学有效地考评办法。考核办法坚持可操作性，办法中重点明确几方面内容。首先，设定为基础指标和综合指标。基础指标为责任成本指标、二次经营指标，再加上盈利指标，基础指标作为奖罚兑现基数。综合指标为党建思想政治工作、进度、安全、质量、维稳、人才培养等十余个指标组成，要加大党建思想政治工作的评分标准，通过具体的量化指标对项目评分，综合指标确定兑现的比例。其次，考评办法中必须明确公司对项目年度考核、项目终期考核兑现办法。第三，要明确“现金为王”的理念。项目竣工验收后，即可启动项目终结审计，按照70%的比例兑现，待清概、尾款全部到账后，进行剩余兑现。第四，办法应简洁明了。一是项目知道如何做、怎么做、管什么、奖多少，一目了然；二是建立滚动经营奖励办法。积极鼓励项目争创信誉工程、品牌工程，依托在建工程滚动经营。对于滚动经营项目给予0.1-2个点的重奖；三是建立信用评价管理办法。对于被业主两次以上通报或连续两次信用评价排名依然在后两名的项目，要对项目经理进行严肃追责，两年内不允许再担任项目经理。对于靠前的按照办法给予重奖；四是定期修订企业 内部定额。对内部定额进行完善修订，为公司责任成本指标的下达提供依据；五是建立公司专家库。建立公司专家库，实行动态调整，在进行项目督导时随机抽取专家，避免厚此薄彼；六是风险预警机制。重点是对施工进度和项目成本通过大数据进行预警，日报劳力、机械设备、主要工程量完成情况，周报物资盘点、甲供料的供应进度，月报资金使用和整体进度对标情况，预警分为黄色和红色预警，坚决消灭亏损项目；七是建立合理的抵押金制度。项目签订目标责任书后，全员按比例缴纳风险抵押金，项目经理、书记按2-10万元。

3、狠抓政策落地，为开展好考核评价提供组织保证。一是逐步开展项目内部竞标。在项目投标前，将潜在项目经理、总工组织到一起参与招标。在项目中标后，公司下达拦标价，由各项目竞标后最终确认。各项目部再对工程责任成本进行二次分解，精准测算，分解到各个中心，积极推行作业队承包，努力划小核算单位。二是积极开展进场督导。项目中标后，公司马上进行现场督导，重点落实好实施性施组、施工方案优化、标准化工地建设和项目责任成本预算二次分解等关键环节。督导后，马上签订责任成本目标责任书。对于政治工程、闯入市场的引领工程和先天不足工程，可下达减亏指标。三是落实法人管项目制度。工程公司坚持高位管理，对项目物资、劳务队、设备采购全部进行集中招标采 购，并在开工前完成，严格执行单价和结算“两个上移”不动摇。四是在项目中探索“混合所有制经济”模式。坚持管理人员全员承包，提升全员参与意识。同时，大胆尝试项目租赁用车和小型设备由项目部集体购买，以低于市场价租赁给项目，原则上只许租赁五年。既可以提高项目人员收入，节省了维修费用，同时确保了使用安全，预防了腐败。五是坚持闭合管理。各业务部门在项目检查必须留有痕迹，编号留存，兼管整改情况，直至闭合管理。六是要加强项目实施中的资料积累。二次经营、签证、法律诉讼、审计都需要材料作为支撑，项目必须安排专人负责此项工作，积极做好各种签证、合同、影像资料的归档工作，为最终项目创效提供最基本资料。

4、强化考核奖惩，为开展好考核评价提供目标保证。一是坚持阶段性目标考核和项目整体目标考核相结合的办法。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容，阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标考核可分为季度、半年和年度考核，要因地制宜。项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标完成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，项目整体目标考核后，对项目按工作内容进行分项考 核，直至确定项目成员的兑现分成。二是项目考核评价的兑现。工程公司要严格按绩效考核办法对项目进行兑现，项目按与作业队签订的包保责任书兑现作业队长和员工。兑现要坚持上不封顶，下不保底，目的就是奖得兴高采烈，罚得心惊胆战。项目经理、书记兑现比例应占班子的50%以上。三是做好公司成本组和督导专家们的奖励。为了鼓励和调动公司成本组和督导专家的积极性，工程公司应按项目责任成本的大小，按万分之二到三计提责任成本奖励基金，在项目实现成本目标的情况下，予以兑现。

项目是企业创效的源头和窗口，项目经理和项目团队是项目创效的根本保证，只有真正调动起各方面的积极性，妥善处理好公司、项目、员工三者利益分配关系，才会真正实现企业富强、员工富裕的终极目标。

第二篇：项目经理业绩考核评价办法

项目经理业绩考核评价办法

第一章 总则

为客观公正的考核评价项目经理所负责的工程项目经营业绩，并为项目经理提拔任用和年终评比做出依据，特制定本办法。

第一条 对项目经理业绩的考核评价，依据“客观、公正”、“施工过程考核和项目竣工考核相结合”的原则进行。

第二条 为保证项目经理经营业绩考核评价工作的正常进行，公司成立以工程部为主的项目经理考核评价小组，小组成员由公司领导、工程部、办公室、材料部等部门负责人或其部门成员组成，负责公司对项目经理业绩考核工作。

第二章 考核评价的责任期和内容

第一条 项目经理考核评价的责任期为项目经理担任工程项目经理的任职期。因组织原因而发生的工程项目经理任职发生更替，按个人担任项目经理的不同责任期进行考核、评价；

第二条 项目经理经营业绩考核评价的内容

根据公司的相关规定，对项目经理经营业绩的考核评价内容如下：

1、管理指标

----合同工期兑现率

----安全生产控制结果----工程质量控制结果

2、其他管理要求达标----树立良好的企业形象----施工日志填写情况----会议纪要----团队管理

第三章 项目经理经营业绩的考核评价

第一条 对项目经理的经营业绩考核评价实行和项目期相结合的方式进行,对项目经理的最终考核结果以项目竣工考核结论为准。

第二条 每周末由工程部组织相关部门，按规定程序进行考核评价。每年末项目竣工验收结束后，由工程部组织相关部门对一年的考核结果汇总评比。考核评价

----每周末和每年末，由工程部负责，召集项目经理经营业绩考核评价小组对各工程项目经理责任期内经营业绩进行考核评价；

----项目经理业绩考核分为优秀、称职、不称职三类结果，考核评价得分在95分（含95分）以上者为优秀，考核得分在70分（含70分）--94分的为称职，70分以下者（不含70分）为不称职。优秀和称职项目经理必须是工程责任成本不亏且完成了规定的责任成本降低额。年终选出第一名且考核评价得分在95分以上的，公司将给予8000元奖励。

----考核评价按附件《项目经理经营业绩考核评价细则》具体执行；第三条 对项目经理的考核评价实行“成本亏损或项目经理严重违法乱纪一票否决制”。凡责任成本亏损、项目经理发生严重违法乱纪行为的工程项目经理一律应考核评价为不称职。

第四条 对项目经理责任期内的考核评价结果以通报形式公布，工程部以此建立项目经理业绩档案；

第四章 考核评价结果的处置

第一条 对过程责任期内考核评价的存在问题，公司工程部应及时提出，督促其改进。考核小组认可的、合理原因造成的问题，项目经理应在下一个责任期内解决，不能将同一问题带入下个责任期考核、评价。项目竣工后的项目经理业绩考核评价不执行上述规定。

第二条 为保证项目经理考核评价工作的公正性，要求各部门提供的考核评价资料必须真实、客观，评价考核遵循“公开、公正” 的原则。项目经理对考核评价的结果如有不同看法，可向考核小组申诉；

第三条 办公室和工程部应在施工过程中发现和培养项目经理后备人才，通过各种渠道，形成满足公司施工需要、文化素质高、多层次、多专业的项目经理人才队伍，为公司项目管理提供充足的人力资源。

第五章 附则

第一条 本办法从发布之日起开始实施。

第二条 本办法由公司工程部负责解释，实施中有需要完善改进的由工程部收集各方面意见按规定程序进行修改。

第三条 以往公司文件规定与本办法不一致之处按本办法执行。

河南通力安装工程有限公司

2011年3月1日

附件：

项目经理经营业绩考核评价细则

项目名称：年月日

第三篇：班主任考核评价办法153

钱庄小学班主任考核评价办法

2014—2015学（讨论稿）

班主任是学校教育工作中的排头兵。班主任工作成效的高低，不仅关系到学校常规管理的水平，而且直接影响社会和家庭，乃至学生的终身。要提高学校教育的整体水平，很重要的一环就是要有一支素质优良的班主任队伍。实施班主任工作考核，旨在引导班主任老师明确和履行岗位职责，全面关心爱护学生，在务实的基础上创造性地完成学校交予的任务，形成浓郁的激励氛围，促使班主任工作再上新的台阶。为充分调动班主任工作的积极性、主动性、创造性，促进班级管理工作的制度化、规范化；并为班主任聘任、评优等提供依据，特制定本细则。

一、考核办法：

1、班主任考核分为《班主任常规工作考核》和《班级工作成绩考核》、《民主评议》三部分，分别占40%、40%、20%

2、计算方法：

（1）班主任常规工作考核分=（个人得分/最高分）× 40（2）班级工作成绩考核分 ＝（个人得分/最高分）× 40

（3）民主评议分：对班主任的工作态度、工作方法、爱岗敬业、奉献精神等综合方面，由学校领导干部、全体老师打分，统计时：去掉一个最高分，去掉一个最低分，取平均分，最高不超过20分；

二、班主任常规工作考核内容：

1、能及时制订本学期班主任工作计划，并按时上交者得5分，迟交者得3分，不交者记零分。

2、能认真组织好每周一次的班队活动课，每学期不得少于15次，班队活动课时间不得少于30分钟，要求班队活动课有主题，有内容，有记录。满分15分，每举行一次得1分，（以班队会议活动记录及学校抽查为依据）

3、经常和学生家长取得联系，每学期对50%的学生作一次家访或与家长书面联系一次，每家访或书面联系一次得1分，及时收缴保存好家长满意程度调查表，全学期最多加分不超过60分。（以班队会议活动记录为依据）

5、周一的升国旗仪式，能认真组织学生参加，纪律严明、秩序井然，每次得1分。（以吕明涛老师检查记录为依据）

6、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作，经常了解班风，学风情况。每月至少能组织1次班级学生干部会议，每学期不得少于5次，要求有会议记录，每组织一次得1分。（以班队会议活动记录为依据）

7、能积极参加学校举行的各项集体活动，每参加一次得1分，如阳光体育活动、运动会、节目汇演、大课间活动组织等。（以组织者检查记录为依据）

8、能按时参加学校组织召开的班主任会议，每参加一次得1分，不参加者不得分，公差除外。（以会议记录为依据）

9、学期结束前，能及时撰写班主任工作总结，并按时上交者加5分，迟交者得3分，不交者不得分。

10、能科学、规范管理班级，无重大违纪违法现象发生，得5分。若发现一次，扣1分；

11、学生无重大安全事故发生，得10分。若学生出现重大安全事故，则班主任去消评选模范班主任资格。

12、班内人数分：根据国家规定45人（含45人）以下为标准班额，45人以上，每多一个学生加记1分；正常转入学生，相应班级，单班者，转入生可直接进入该班；多班时，转入生可进入人数较少的班；人数相等时，转入生可从一班开始进入。

三、班级工作成绩考核内容：

1、出勤：学生出勤情况，没有特殊情况，学生无迟到、早退和旷课情况，记2分，每周学校抽查至少两次。（以学校教导处抽查结果为依据）

2、卫生：教室内外、地面、墙壁、走廊及卫生责任区等处卫生情况。红领巾监督岗卫生检查小组每天检查两次，根据检查标准记分，学校卫生大检查，由政教主任组织相关人员每周检查一次，根据检查标准记分。具体由吕明涛老师负责。

3、两操及集会：升旗、广播操、眼保健操学生出勤率和纪律情况。（以学校教导处抽查和红领巾监督岗检查结果为依据）

4、纪律：

①上课、课间、课外活动、文体活动时的纪律情况。（以学校抽查和红领巾监督岗检查结果为依据）

②爱护花草、树木、环境，节约水电等资源情况；（以学校抽查和红领巾监督岗检查结果为依据）

③爱护电力、消防等公共设施，爱护课桌板凳、门窗壁画等公共财产情况；每周检查一次，没有故意损坏现象者记5分。（以总务处检查结果为依据）

5、教室布置：教室的环境布置情况，要求做到教室布置个性化，激励用语规范化，文具摆放条理化，洁具放置隐蔽化，“三表”悬挂合理化，教室周围清洁化。每周检查一次，符合要求者记2分。（以学校吕主任组织相关人员检查结果为依据）

6、班内专栏：按要求办专栏及墙壁文化，符合要求者，每次记2分。（以学校吕明涛老师组织人员检查结果为依据）

7、学生传染病预防、健康查体等各项班级工作，按时完成，符合要求的记1分。（由王兴明负责）

8、学校其他临时性班级工作，服从安排并能按时完成，符合要求的记1分。[说明]：学校根据以上几项将每周检查情况汇总一次：

本着谁分管、谁布置、谁检查、谁记录的原则，分管领导将各自的每周检查情况汇总后以书面表格的形式交给校长，由校长汇总、存档。学校对各分管管理人员也将实行量化考核。

四、班主任评价小组：（负责对本办法的落实及解释）组 长： 辛培良 副组长： 王兴明

成 员： 董亚峰 钱吉景 吕明涛 卫晓磊

于海滨

五、考核评价时间： 8月份。

六、班主任综合考核分的应用：

1、用于评选上级给的模范班主任指标，由高到低顺次截取；

2、纳入学校全体教职工综合考核分中，占6----10分； 说明：（1）、班主任若有事连续4天（含4天）以内的，班主任工作可自行协调，委托一名教师代理班级工作，并报校长准假后，方可离校；否则按旷勤处理。代理班主任必须履行班主任职责。

（2）、班主任因重大特殊情况，确需请假连续4天以上的，经教工站准假后，可自行协调，委托一名教师代理班级工作，并报校长同意，可按下列规定处理： 代理班主任代理期间必须履行班主任职责，学校将扣除相应天数的原班主任的班主任费，（公差除外），用以支付给代理班主任；（公差期间的代理班主任费由学校支付）。

七、本办法若与上级文件精神和要求相违背时，以上级的为准执行。

2015年3月

第四篇：如何进行项目团队考核

如何进行项目团队考核

项目团队考核：企业绩效考核的难点

在管理咨询实践中，我们经常遇到这样一种现象，企业在进行绩效考核时，对项目团队的考核，往往强调因项目开发的周期较长、参与人员较多、涉及面较广、项目交叉作业、项目结果的不确定、项目效益的不可预测、项目投资回报的周期过长等等因素的影响而难以进行，或即便进行考核，因考核指标不好确定而不能达到预期的目标。诸如此类。项目团队的考核一直是企业绩效考核的难点和困惑。

项目团队是指为完成某一业务目标，在一定时间内，由有关人员临时组成的，充分运用相关资源完成任务的有机整体。包括营销项目团队、研发项目团队、工程项目团队、管理项目团队等等。随着企业的发展，项目团队的作用越来越重要，甚至项目团队的业绩在企业目标的实现中举足轻重。因而对项目团队的考核便在企业的绩效考核体系中变得越来越重要。如何对项目团队进行考核，是决定企业绩效考核预期目标能否实现的关键。项目团队考核要求绩效考核进行变革 的确，以上所列举的项目团队考核的困难所在正是项目团队的现状，有的甚至更为复杂。正是这些因素决定了项目团队考核不同于常规的绩效考核。换句话说，项目团队的实际情况要求绩效考核的变革：

首先，考评者的变化。在项目生命周期内，项目是一个相对立运作的组织。项目负责人是项目计划的制定者、项目任务的安排者、项目过程的监督者、项目工作的总结者、项目责任的承担者，因而项目负责人是对项目组成员考核职责的最佳履行者。若项目的规模较大，项目经理下设管理层级，各级主管则是相应下属员工绩效的考评者。原有职能部门的主管不再履行考评者的责任，最多扮演考评工作的参与者的角色。

其次，考评周期的变化。项目有其特有的生命周期，项目界定、实施、移交、总结等阶段项目工作量的分布有其自身固有的规律，传统的以月度或季度等固化时间来确定周期已不能满足项目团队考核。不同的项目要根据其实际确定合理的考核周期。有的项目进行月度考核比较合适，有的项目进行季度考核比较合适，有的则进行考核比较合适。对业绩考核采取月/季度考核，对行为指标采取半年/考核。等等。但总的原则是周期不宜太长，周期太长难以发挥即时激励的作用。再者，考核方法的变化。

一方面，把阶段性目标考核与整个项目周期目标的考核相结合；另一方面，把考核个人与考核团队相结合，以保证项目考核的全面、客观。

在进行项目周期目标考核后时，由于一项目标的完成往往仍不是由个人而是一个规模稍小的团队完成，这样就涉及到一个考核指标的二次分解与进行二次考核的问题。经过多层级考核，最终穷尽工作内容，以保证考评的科学、公正。

第四，考核内容的变化。包括总体目标、阶段目标的分解、行为表现等。团队考核强调整体目标的完成。

第五、考核原则。在项目团队考核中除遵循常规绩效考核的一般原则外，还应突出以下几个原则：

把结果考核和行为的评价相结合。结果应该用四个维度来测量:质量、数量、时间和成本，强调投资回报。

把项目外部评价内部评价相结合。对项目团队绩效进行横向关联度评估。

把产出评估与价值评估相结合。只对项目产出进行评估是不够的，必须对项目为企业带来的价值进行评估，即项目效果和价值的评价。对项目整体目标和项目价值目标的考核则显得尤为重要。

项目团队考核的组成

项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者是

指项目人员由部门内人员组成，项目业绩与部门业绩息息相关；后者是指项目人员来自不同的部门，项目内容是完成一个综合性的目标，项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的的模型也不同。前者对项目团队的考核应与部门的考核相结合，完整的考核体系包括部门考核、团队考核和个人考核三者的结合。后者的考核则不需与部门的业绩挂钩，项目团队作为一个相对独立的组织进行运作。考核时也作为一个独立组织进行考核。考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。

项目团队考核步骤之一：阶段性目标考核-------项目阶段性计划目标的完成程度考核 项目工作计划是决定项目任务完成的关键。一个好的项目工作计划将保证项目目标的顺利完成。同样，项目工作计划是进行项目阶段考核的重要依据。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。

阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。

此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度（或季度）为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。如下表（以工程项目为例）： 项目经理的月/季度业绩考核

项目团队考核步骤之二：项目整体目标的完成程度考核

项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，对项目业绩的评价定位和管理工作的经验总结。对组织是指项目决策的成败得失，对团队成员则是项目运作绩效档案的丰富，是成长激励的兑现。

项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。以工程项目团队为例：

1、公司对项目的考核：以公司与项目组签订的目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。

2、项目内部考核：首先根据工作内容进行考核，确定项目工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据考评结果（阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩）进行兑现。

确定工作内容的权重时，应根据工作内容（诸如外部关系协调、技术支持、工程计划、工程调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等）的重要程度和工作量在项目工作量中的比重等确定。

考核程序是：项目负责人负责该项目团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。考评委核定考核结果后兑现。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。

二次考核举例（以物资供应为例）：物资供应主管根据物资供应的计划、采购、材料保管、发放等环节的工作量和重要程度区确定其分配权重，然后根据考评结果进行兑现。项目团队考核步骤之三：项目价值目标考核

项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标

不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目是应收账款的回收期限，项目核算期限等较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长；等等。

导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。实际兑现额=R×应兑现额

其余部分待所有目标实现后再进行兑现。

在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只要在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核即项目价值考核更为重要。

团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接。实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效的最有力的保证。

第五篇：项目经理业绩评价指标体系研究

项目经理业绩评价指标体系研究

姜蕊

摘 要：项目经理作为项目的管理者，从项目的开始到结束起着至关重要的作用，因而人们十分重视对项目经理的工作业绩进行评价，而在整个业绩评价系统中最为关键的构成要素则是评价指标，只有建立合理的业绩评价指标才能对项目经理进行有效的激励和约束，才能使项目的实施更加符合管理者的要求。

关键词：项目经理；业绩评价指标 项目经理业绩评价指标的选择标准

（1）业绩评价指标要符合企业的长期发展目标。当今，残酷的市场竞争要求企业必须对环境的变化作出及时的反映，企业应当制定长期的发展目标，作为企业的领导者更应当具有发展的眼光，制定企业的远期发展计划。所以，项目经理作为企业项目的管理者，其业绩评价也应当符合企业长期发展目标。应将企业的发展作为项目经理业绩评价的核心指标，杜绝短期效应和行为的发生，使项目经理具有责任心和使命感。

（2）业绩评价指标要能真实地反映项目经理业绩。它包含两个方面的含义：一是业绩评价指标可以通过准确计算得出，因为指标只有可计量，才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。二是业绩评价指标不易被项目经理操纵。由于领导者与项目经理之间信息不对称，评价指标完成值的高低易受项目经理主观操纵，不能如实反映项目经理的努力程度，因而在业绩评价指标选择时要综合考虑项目经理对企业的控制程度、项目经理的风险偏好、企业内外环境约束的力度，尽可能地优化指标系统。

（3）业绩评价指标要具有可操作性。一方面要求具有可理解性，即只有当指标能被执行者恰当地解释时才是有用的，否则，项目经理将无所适从，对自己的努力方向感到茫然。另一方面，要求指标项目有关数据的收集以及指标体系本身具有可行性。

（4）业绩评价指标要具有充分性。由于每个具体的指标都具有特定的含义，增加相关指标，就可能提升业绩评价指标体系的质量。同时，计算机技术、统计学和计量经济学的快速发展为处理较多指标数据提供了有力的支持。但是，过多的业绩评价指标会使项目经理的努力目标变得不明确，同时还会增加对项目经理业绩考核的成本。因此，在增加更多指标以提高业绩评价指标体系的充分性时，还要考虑到重要性原则和成本效益原则。

（5）业绩评价指标要具有相关性。对业绩评价指标而言，其相关性就是要求其能够帮助信息使用者对项目经理的业绩做出准确判断。通常，可以用项目经理实际努力程度与业绩评价指标反映出来的业绩数值之间的相关系数来甄别指标的相关性，相关系数越接近于1，该指标的相关性就越强。 我国企业项目经理单一业绩评价指标的利弊分析

项目经理的业绩评价原则上可以采用单一指标，如利润、经济增加值等。无论采用哪一种业绩评价指标，都有其自己的优缺点。

首先，采用利润指标有其合理的方面：利润指标直接体现了企业所取得的利润，容易量化，看得见摸得着。利润最大化准确地反映了企业理财和经营的动机，也符合资本运动的本质——增值。同时，一个项目要追求利润，项目经理就必须讲求经济核算、加强管理、改进技术、提高劳动生产率。这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高，能够促进整个企业的利润增加。

然而，用利润指标来进行业绩评价的最大弊端是，容易导致项目经理为了短期的经济利益最大化，忽视了长远利益。所以利润最大化这一评价指标必须建立在企业外部市场完善和内部约束有力的基础上，同时要求企业具有较强的内部控制。因而采用利润这一单一指标不能完整地反应项目经理的业绩。

其次，近些年来得到普遍重视的经济增加值(EVA)指标，在一定程度上有其优点。EVA是一定时期企业税后净利润与企业投资成本的差额。如果这一差额是正数，表明企业为股东创造了真正的财富；反之，如果EVA小于零，则意味着股东财富被蚕食。其计算公式为：EVA=NOPAT-WACC×NA，NOPAT表示经过调整的营业净利润，WACC是企业的加权平均资本成本，NA表示公司资产期初的经济价值。EVA指标可以促使项目经理更加有效地使用企业的资本金和留存收益，EVA着眼于企业的长远发展，鼓励项目经理进行能给企业带来长远利益的投资决策。另外，EVA业绩评价体系既可以考核管理者，又可以考核各层员工，将企业各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA。

尽管EVA指标综合了会计指标和市场指标的一些优点，但它的计算依赖于对公司所有者权益市场价值及其权益成本的计算，而在我国难以计算真正的权益资本成本及其市场价值，这就使得所计算出来的EVA指标的准确性大打折扣。况且，EVA指标还需要企业内部建立一套严密的核算体系，来保证某一项目效益的核算准确性。另外，EVA存在着短期行为问题，即被评价期间的EVA只是当期已经实现的EVA，而未实现的未来预期的EVA也是企业价值(或股东财富)的构成部分。我国企业项目经理业绩评价综合指标体系的构建

单一的项目经理业绩评价指标在不同程度上都有自己的缺点，因而采用财务指标与非财务指标相结合的多元化指标体系，能够突破单一财务指标的缺陷，近年来引进的平衡计分卡这一综合性的业绩评价系统，大大提高了项目经理业绩评价的科学性。

首先，要进行核心财务指标的选择。在采用多个财务指标对项目经理进行业绩评价时，企业往往会选择某个指标作为核心指标，与其它财务指标相配合。对某一项目而言，最常用的核心财务指标有净收益类指标。不同的企业，其战略目标、对风险的规避程度、成长发展的阶段等往往是不同的，因此，在对项目经理进行业绩评价时应根据实际情况对核心财务指标的选择做出自己的决策。

对于传统企业来说，适合采用净收益类会计指标作为核心财务指标。对于高新技术产业来说，因其需要进行大规模的研究开发，如果采用净收益类会计指标，就会抹煞项目经理的业绩，因而不适合采用净收益类会计指标作为核心财务指标。对于中小企业而言，应采用能体现企业经营能力和发展能力的核心财务指标。对于处于启动、计划阶段的项目，更应当关注其长远的发展，所以对项目经理进行评价时应选择长期性指标作为核心财务指标。对于处于实施阶段的项目而言，因其发展前景已经比较稳定，项目的风险相对减小，在行业中的地位也日益明确，领导者对项目经理业绩评价适合将净收益类会计指标作为核心财务指标。

其次，配合使用非财务指标。采用财务指标容易导致对项目经理的业绩评价只重视现有的经济利益而忽视长远的价值创造能力，因此，我国企业中项目经理业绩评价综合指标体系的构建需要非财务指标的配合。企业在选择非财务指标时，应从平衡计分卡系统的客户、内部经营过程以及学习和增长三个非财务层面中寻找真正对实现企业战略与实现最终财务成果起到关键作用的，能为项目经理所控制的非财务指标。不同类型的企业、处于不同生命周期的项目对项目经理进行业绩评价时同样应对非财务指标的采用做出自己的选择。例如，传统企业可以根据自身的发展特点而采取适合自己的非财务指标，高新技术企业应将非财务指标放在创新能力上，处于启动、计划阶段的项目应将非财务指标重点放在能给未来带来增值的与智力资本相关的因素上。

参考文献

［1］梁红霞.对企业管理者业绩评价体系的评析［J］.北京教育学院学报，2005，(3).［2］陈震.业绩评价指标的选择标准和权重确定［J］.财会月刊，2006，（43）.

［3］余兵.基于EVA的企业业绩评价体系［J］.辽宁广播电视大学学报，2006，（2）.