沃尔玛公司人力资源管理中的文化导向

第一篇：沃尔玛公司人力资源管理中的文化导向

沃尔玛公司人力资源管理中的文化导向

一、背景资料

沃尔玛中国集团是由美国沃尔玛百货有限公司在中国设立的投资企业。1996年，沃尔玛在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国共开设了20家商店，聘用员工10000多名。沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和“仓储式会员制”的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95％以上的商品都是中国制造，每年还将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过 500万人民币。在中国的6年，沃尔玛一路走来异常谨慎，秉承小镇美国人朴素低调的作风，与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓地迅猛扩张相比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛在中国大力推行本土化战略，即管理团队本土化、采购本土化、经营方式本土化。

二、沃尔玛中国有限公司的企业文化

1．沃尔玛理念

沃尔玛的第一条原则是：企业存在的价值是为顾客提供有价值的商品服务，这意味着除了提供优质产品和服务外，还要为顾客省钱，“我们浪费一块钱，就等于让顾客从口袋内多掏一块钱：而每一次我们替顾客多省一块就等于在竞争中向前迈进了一步。”

沃尔玛的第二条原则是：“日落规则”。即当天的事情在太阳下山之前必须干完，这是每个店员必须达到的标准。只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客，这是沃尔玛的创办人老山姆从“今天干的事为何拖到明天”，这句美国谚语中概括出来的。

沃尔玛的第三条原则是：“三米微笑”。沃尔玛这样对店员解释道：“我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你应该微笑着注视他的眼睛，问他是否需要你的帮助。”这就是人们常说的“八颗牙的微笑”。

2．公仆领导

沃尔玛具有全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。

3．亲如一家的合伙人关系

沃尔玛非常重视人的作用，高科技的设备离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工是完全没有价值的。沃尔玛一直致力于建立与员工的合伙关系，并使 140万名员工团结起来。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。

4．“门户开放”政策

在沃尔玛公司，如果员工有想法或者问题，可以直接和其“教练”商谈，而不必担心受到报复。若他的“教练”本身即是问题的所在或员工对答案不满意，可以向公司任何级别的管理层汇报。“门户开放”政策可以保证让员工发言，但意见未必总是被采纳。任何管理层人员如有借“门户开放”政策实施打击、报复行为，都将导致相应的纪律处分甚至解雇。如果有人想出好主意就请他出席周六上午的会议，并发给奖金。每年，公司各地的同事会聚一堂，公开地探讨建议和关注，在沃尔玛称之为“基层会议”。除临时工以外的所有同事均需参加。另外，公司最高领导层将分享“基层会议”的结果以保证您的关注得到所有管理层的聆听。许多部门整个年度都会有一些小型“基层会议”，使管理层与员工之间的交流不仅体现在一年一度的基层调查中，而且贯穿在整个年度中。

5．将企业的价值观念与用人标准结合起来

沃尔玛早期的用人标准是推崇小镇美国人的努力工作和待人友好。因此公司喜欢雇用有干劲和敏于行动的人。许多沃尔玛员工都没有大学文凭，差不多在70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才做管理工作。

沃尔玛人力资源管理的基本战略概括为简单的三个词：吸纳、留住、发展。

(1)吸纳人才：对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。从1998年开始，成功地实施了见习管理人员计划，即：到高等院校举行Career Talk职业发展讲座，吸收一大批优秀的应届毕业生，经过相当长时间的培训，然后人尽其才，充实到各岗位。

(2)留住人才：沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划、广阔的人生发展空间。离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度。另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。公司拥有专业的人员从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。

(3)发展人才：沃尔玛60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。沃尔玛总部设有沃尔玛零售学院，不定期地从世界各地沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接受培训。另外，一年一度的股东大会，更是为全世界的沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。

6．将企业文化的要求贯穿于企业培训之中

培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。沃尔玛中国有限公司建立了一套行之有效的培训机制，在人员的培训上投入大量的资金。在沃尔玛内部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。培训项目分为人职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。

招聘来的新员工要接受企业文化的培训，即定向教育。采用寓教于乐的培训方式。沃尔玛为了让员工不断进步，采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中层现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，这种方式既有趣又有效。

7．软文化下的绩效考核

企业文化与绩效考核是推动企业前进的两只翅膀，折其一，企业就难以按预定的轨道向预期的目标顺利飞行，发展就会失去平衡。事实上只有两者协同作战、步调一致之时，每一方才能真正地、最大限度地发挥其功效，企业也才能实现管理最优化。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展／培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。在沃尔玛评估被分成试用期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合 SMTABC原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。另外，最能体现沃尔玛团队精神的是对员工考核指标结构的设计，公司目标占35％，事业部目标占35％，个人目标占30％。沃尔玛非常重视团队的作用。在他们看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。这种团队精神是沃尔玛成功不可缺少的条件。

三、案例评价

1．企业文化是人力资源开发的重要理论依据

随着以智力和知识为特征的社会的来临，影响社会和经济发展的战略资源优势已由金融资本转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源。人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源，谁就会在 21世纪世界经济格局中稳操胜券。企业文化理论所构建的人本管理思想体系，重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式，丰富了人力资源开发与管理的文化内容，更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。在企业经营管理中，必须充分认识人的文化主体性，尊重人的主体地位，才能在开发人力资源的实践中，把握理论自觉性。在沃尔玛的发展中，文化在人力资源管理中的导向作用是至关重要的，因为文化解决了价值观问题，解决了沟通问题。

2．企业文化是员工的一种待遇

企业文化作为一种待遇，让人们去分享或消费这种价值。第一，消费企业的品牌、企业形象。一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多益处。首先员工会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，从而产生自信心，社会也将另眼相看，员工始终生活在一种相对宽松的心理环境之中，对其身心健康产生积极的作用。而沃尔玛员工一旦走向别的企业，这种品牌背景无疑将是其加薪晋级的法码。第二，消费企业的经营管理经验或技术技能。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至无法用金钱的尺度去衡量，它也许使人终生受益。第三，消费企业提供的良好的人际关系、行为规范、积极向上的敬业精神、实事求是的办事作风。第四，消费企业提供的良好学习培训条件，这是企业给员工的隐形收入。当企业文化被员工消费之时，他们也会给予企业更高的回报。在沃尔玛，员工以公司为自豪，形成了顾客——员工——公司的三赢格局。

3．企业文化是今后500强的关键

今天，人力资源管理的定义已发展为：发展全球的领导人才，建立国际化的文化，促进变革与学习，建立最优化人力资源运作，设计国际化的人力资源管理原则和程序以支持企业的策略。而追求卓越的文化才是做好人力资源管理的关键。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第二篇：沃尔玛人力资源管理

公司将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起 “留住人才、发展人才、吸纳人才（Keep，Grow，Get）”的人力资源管理平台，让员工在公司的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。

文化成就卓越

公司自创立以来，一直非常注重发挥文化对企业可持续发展的促进和保障作用。

公司的三项基本信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越，始终是秉中人铭记在心、践行不倦的黄金准则。

员工是企业的经营者

公司将“尊重个人”的理念放在其三大基本信仰的首位。公司的想法很简单：要想员工照顾好顾客，你就要首先照顾好自己的员工。“所以我们强调员工是企业的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛，彼此结成利益共同体，让员工分享企业的成功。”王培介绍说。本着这一理念，沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。现在，已有80%以上的员工借助利润分享计划或雇员认股计划直接拥有了公司的股份。沃尔玛中国的员工也已开始享受利润带来的奖金计划。

与此同时，沃尔玛公司也非常重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，并对工作表现极为优秀的管理人员授予“山姆·沃尔顿企业家”称号，在年会或各种活动中接受同事们的喝彩与欢呼，这种员工与企业共发展的氛围更能激发出沃尔玛人的主人翁精神。

分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况，从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆·沃尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位„合伙人‟，那我们就会拥有势不可挡的力量。”

在中国，“合伙人”理念在“保留人才、发展人才”的诸多实践中得到更为深入的贯彻，尤其在2001年沃尔玛中国步入稳定发展期后，人才培养、职业发展、激励体系等人力资源管理模块更为完善，也让吸纳进来的人才获得了更为广阔的发展空间，这为2004年后沃尔玛在中国的发展，储备和保留了丰富的人力资源。

沟通体现对员工的尊重

沟通从来都是双向的，自上而下地向员工传递企业发展过程中的信息，还不足以让员工与企业形成紧密联结的共同体，也不利于员工更好地发挥主人翁精神。因此，沃尔玛中国遵照全球战略部署，开辟了立体化的沟通渠道，如门户开放、道德热线、草根调查和员工基层会议等。

门户开放是指任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出合理化建议或投诉自身受到不公平待遇。对于可行性建议，公司会积极采纳并实施；若他的上司本身即是问题的源头或员工对其答复不满意，还可以通过“道德热线”直接向总部反映。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复的行为，都将受到相应的纪律处分甚至被解雇。

每年举办一次的草根调查（Grass Roots Survey），由总部通过第三方机构对公司管理状况、上司、工作环境、福利待遇等问题展开详细调查。这样，管理层便可以清楚地了解全球各地的员工满意度、员工最关注的问题、感到不舒服的地方等，从而制定出相应的行动计划。“2006年中国公司员工的满意度是沃尔玛全球所有分公司中增长幅度最大的，这说明我们的工作得到了越来越多员工的认可和支持。”王培自豪地告诉我们。

除以上沟通渠道外，每隔一段时间，各店都会组织召开“员工基层会议”，随机抽取各部门员工倾听意见和建议，并将公司的经营状况和管理动向及时反馈给员工。会后，将有专人负责将员工的意见和建议汇总，结合公司总体部署制定出非常具体的行动计划，并落实相应的负责人和完成期限。

这些“倾听员工意见，广开言路”的做法，恰恰是山姆·沃尔顿总结的“企业成功经营十大原则”之一，也是沃尔玛将“尊重个人”、“员工是企业的合伙人”等理念落至实处的具体表现。在这样的企业文化氛围下，员工们充分信任沃尔玛的管理层和各项运营机制，敢想敢说、敢说敢做，为企业带来了无限生机与活力。

为顾客节约每一分钱、每一分钟

“天天平价”是沃尔玛的经营口号，也是向顾客做出的郑重承诺。为了保持超低的价格，给顾客节约每一分钱，沃尔玛公司不仅通过高科技的管理手段、先进的配送中心、全球采购的流通渠道等努力降低经营费用，而且从各个方面做好内部挖潜，“低成本战略”也在其人力资源管理中也打下了深深的烙印。

例如，在节假日人手紧缺时，沃尔玛总是设法通过岗位轮换、优化流程等方式努力提高工作效率，不到万不得已，绝不增加人手，交叉培训为其提供了有效保障。在沃尔玛，一个部门的员工可以到其它部门学习、实践，这让员工更全面了解了其所处的零售环境和与工作有关的其他技能和知识，从而使员工人人都可以完美、快速地随时回答顾客的咨询；而且在销售旺季，不是前台的员工也可以到前台收银，以便让顾客快速地结帐，节省购物时间。

再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的„天天平价‟就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以，在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信原则者将被毫不留情地辞退。

通过不断的宣讲和管理层的身体力行，“尊重个人、服务顾客”，不是简简单单、冷冷冰冰的文字，而是与企业和员工发展都息息相关的无形资产，这带领着整个沃尔玛逐渐走向成功，走向卓越。

首先留住自家的“和尚”

对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草以利于他们的成长。

——山姆·沃尔顿 沃尔玛创始人

招新人、留老人，哪个更重要

近年来，沃尔玛传统的“吸纳、保留、发展”的人力资源指导方针逐步转变为“保留、发展、吸纳”，这不是简单的文字排序游戏，其中蕴含着沃尔玛的管理智慧。

俗话说，“外来的和尚好念经”，于是很多企业常忽略自家的“和尚”。但沃尔玛心里非常清楚，“现在人才竞争那么激烈，市场人才库就这么大，吸引人才是比留住人才更大的一个挑战。而为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了，如果没有留住他们，那就无异于抓了芝麻丢了西瓜。”王培这样解释。

所以，如何采取切实的措施“粘住”员工，抵御竞争对手的“挖角”，成为沃尔玛中国近年来人力资源工作的重心。

留人三招

为了留住人才，沃尔玛除了以具有竞争力的薪酬和福利待遇、独具魅力的企业文化和不断发展的事业平台外，还开发了一系列行之有效的举措，其中又以“新星扶持计划”、企业风险管理和挽留面谈制度更有代表性。

“新星扶持计划（Rookie Program）”专为新就职的副总经理以上级人员制定，人力资源部将在半年时间内跟踪其培训进度和工作表现，以确保这些新上任的高级管理者在遇到问题时都可以得到及时的支持与帮助，同时也确保其行为和理念符合沃尔玛的企业文化要求，避免因误会或不适应新的工作环境而离职。

企业风险管理项目（ERM，Enterprise Risk Management）由沃尔玛总裁直接领导、全球各部门最高负责人全面参与，通过对今后18个月内沃尔玛有可能出现的风险进行定义和排序，明确前六位的高风险项目。在最近的两次排名中，保留人才和提升领导力无论在重要性还是紧迫性上都在沃尔玛中国名列第一。为此，公司专门制订了未来18个月的行动和定期跟踪计划，并将之作为全国性的人力资源规划，布署到全国各地。

沃尔玛将离职面谈称为“挽留面谈”，它使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层坦诚沟通。“视离职员工所在岗位的重要程度，每一个层级的管理者、以及人力资源部都要与其一一沟通，了解他离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源想方设法挽留他。”针对关键人才，人力资源部还会在其离职三个月后进行跟踪回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺还会争取“引凤还巢”。

当然，保留人才不仅是人力资源部的工作，更是每一名部门经理必须承担的职责。每个月，人力资源部都会就员工流失率和流失原因与各部门负责人一起分析、比较，并结合各部门情况帮助他们制定“整改方案”。

经过不懈努力，虽然沃尔玛是零售行业最大的人才输出基地，但其员工流失率却远低于行业平均水平．

一起成长 一起成功

不断发展沃尔玛的未来领导人是沃尔玛成功的关键。我们总是尽力为员工提供成功的机会，充分发挥他们的潜力。

——李斯阁 沃尔玛公司总裁兼首席执行官

沃尔玛尽管在日常运营中一直奉行“抠门文化”，一张纸、一支笔都不能浪费，但在人才培养方面却很舍得大把大把花钱。究竟是什么原因让他们这样做呢？

沃尔玛每一名员工佩戴的工牌上都注明这样一句话：“我们的同事创造非凡”。沃尔玛坚信，员工的成长和进步是企业持续发展的根本动力，企业应责无旁贷地为员工提供发展机会和舞台。同时，沃尔玛以低成本制胜的经营战略，也需要通过培训充分发掘每一位员工的潜力，让更多的员工成长为独当多面的“通才”，从而创造竞争对手无可匹敌的人均生产率。

2004年进入飞速扩张期后，沃尔玛中国开始在二三线城市开店，但这些城市中符合沃尔玛需要的人才常常非常短缺，因此必须大力培养自己的人才。

四大模块搭建体系

据王培介绍，如今沃尔玛的员工发展体系主要由以下四大模块组成：

■ 全公司培训模块

这一模块主要涵盖在沃尔玛中国举办的入职培训、企业文化培训、良师益友计划等项目。

“30-60-90计划”的入职培训和企业文化培训，是指沃尔玛商场录用的新员工在接受一到两天的入职培训后，还将分别在第 30天、60天和90天与管理层或人力资源部的负责人一起，进一步了解沃尔玛的企业文化和规章制度。这样，既可以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。

2006年初推广的“良师益友计划（Mentoring Program）”，则将学习搬出课堂，通过经验丰富的“良师”言传身教，创造与“弟子”互动的学习氛围。

■ 技术培训模块

经过多年的摸索和实践，沃尔玛结合总部对各职级的岗位技能要求，设计开发了相应的培训课程，完善了各级别的操作手册和操作标准，从收银员怎样看电脑屏幕、怎样打开和关闭电脑等操作规范，到怎样调配材料、制作各类新鲜食品等，一应俱全。其中，通过培训收银员掌握标准化的操作规范，曾使收款处的效率提高了10%～20%。

■ 顾客服务体系

顾客服务体系采用与职位挂钩的“由上至下式”培训方式。其中，高层管理人员主要接受由沃尔玛企业文化引导而生的服务理念方面的培训；中层管理人员既要接受服务理念培训，又要接触操作性培训，以担负起将服务理念通过自身的行为传递给下属的重任；基层员工则主要接受服务实操技能的培训，如怎样同顾客交谈，在交流中采用怎样的手势更合适等。公司相信，顾客服务的理念和热情需要由上至下地传递。

■ 领导力模块

领导力培训模块也采用“进阶式”。新员工加入公司一定时间后，将接受名为“领导艺术基础”的培训课程。针对中级管理人员的发展项目有“目标管理层加速发展计划（TMAP）”、“国际领导人发展计划（ILDP）”等，其中，ILPD项目针对的都是从营运部选拔出的优秀员工，他们将参加为期半年到一年的海外培训，期间可以系统地学习沃尔玛在其它区域的文化和营运管理经验。至于高级管理人员，则可以参加沃尔顿学院、高级领导艺术发展等领导力课程。

此外，沃尔玛中国还开发了一系列短期领导力培训课程，将时间管理、冲突管理、团队管理等课程设计在两到三个小时之内，作为大型领导力课程的衔接项目推向不同层级的员工。此类课程因其实用、高效的特点而深受员工喜爱，被大家称为“成功之路”。

同时，人力资源部结合各部门需求，定期举办“职业发展/职业生涯管理”讲座，为同事提供职业发展的方案及资源。此外，公司每年还推选优秀员工攻读MBA课程，有针对性地培养高潜力的关键人才。

据王培介绍，有一位叫谭丁的同事，刚加入公司时只是一名普通的助理采购经理，在沃尔玛服务十年间，她先后参与了“目标管理层加速发展计划”，完成了MBA课程，业务技能、沟通水平、管理艺术等方面都有了很大提高。现在，她已经是中国山姆会员商店的高级采购总监。

鲜食学院开创全球典范

在开拓中国市场的过程中，沃尔玛发现，面包、熟食、水果、蔬菜、水产品等新鲜食品，虽然利润不高，却深受中国消费者的喜爱。为了更好地满足中国客户的个性化需求，也为了将沃尔玛的鲜食产品标准化地覆盖到全国各地，他们在2002年10月专门开办了“鲜食学院”，从各部门抽调了十几名经验丰富的鲜食专家、五星级面包师等，定期到全国各地的商场开展鲜食培训，从鲜食的制造工艺、卫生标准、政策跟踪等方面为各商场鲜食区的管理层和员工提供支持。

2004年，由于鲜食学院为中国各地的沃尔玛大卖场牢牢吸引顾客做出了不可小视的贡献，人力资源部将其作为员工培训与发展体系中的重点大力发展。如今，专门从事鲜食培训的团队已经分为华南区和华北区两支队伍，2007年还可能在华东区建立另一支团队。

通过参与鲜食学院，基层员工掌握了符合市场需求的鲜食制作技能和服务经验，中层管理人员则培养了鲜食管理经验，为进一步提升领导力打下了一定基础。另外，在培训过程中，鲜食学院还充分发挥了中国员工的创造性，解决了一系列技术难题，大大降低了生产成本。比如，原来沃尔玛制作面包的面团都由供应商提供，但在一些食品脱销时，常常出现面团供应不及的情况。为此，鲜食学院自主研发了冷冻面团的制作方法，并推广到全国，有效解决了面包原料完全依赖供应商的难题。

随着鲜食学院在中国的成功，这一本土化的“最佳实践”也受到了沃尔玛总部的重视，将中国“鲜食学院”的成功经验推广到了全球，目前已在几个国家生根发芽。这也成为沃尔玛中国因地制宜、自我开拓的佳绩之一。

继任计划做实员工发展

沃尔玛期望最大限度地发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。为此，他们鼓励并实践“内部提升”，在沃尔玛中国的管理层中，80%以上都是经由内部提升的。

为了将员工发展落到实处，沃尔玛推行了“继任计划”，继任者被分为三类：RN（Readiness Now），有明显潜力可以马上得到提升；R1（Readiness in 1 year），需要经一年培养才可提升；R2（Readiness in 2 years），需要两年培养才可提升，与之相配套的是为各类人员度身定做的发展计划。

在中国，与继任计划相应的还有专门针对中层管理人员的“员工发展计划（PDP，People Development Program）”，主要通过每季度与部门主管回顾人员状况及关键管理职位的继任情况，做出分析及相应的行动计划。

王培介绍说，继任计划不是停留在表面的工作，而是一系列准确到具体日期，要求继任者完成怎样的培训和发展活动、阅读完哪些书等方面细致的工作。人力资源部会定期回顾计划的执行情况，并跟踪计划的完成情况，确保继任者为日后岗位做好充分准备。

人力资源部还会借助一些工具，如“人才管道（Talent Pipeline）”，为人才库做出长远计划，列出未来五年的人员配备情况，让管理层了解未来人员需求数量和目前继任者数量之间的缺口，推动管理层关注员工发展，实现继任计划，从而填补空缺。“我们的目标是告诉管理层，如果不培养出继任者，就会限制他们个人在组织中的发展。由于这与每个管理者的个人发展和提升息息相关，他们就会积极主动地培养人才。”

评估中心：员工发展的科学依据

从去年开始，沃尔玛设立了“评估中心”，专门用于甄选管理层。评估小组主要由区域营运总监或商场总经理等，来自沃尔玛经营一线的高层领导者和人力资源部的专家组成，被评估者将通过案例分析、演讲、360度评估、行为事件面试等方式接受专家的评估。经过专业评估，那些表现良好、符合沃尔玛要求、已经具备符合综合潜能的候选人将会被放到“人才发展库”里，作为储备人才加以培养。

评估中心的设立保证了选才标准的客观性、一致性和全面性以及评估内外部人才的公平性。它作为甄选/提升人才的可靠依据，不仅为沃尔玛在中国高速发展提供了人才储备，也给员工在个人事业发展道路上提供了发展方向。

这样，通过一系列努力，以“发展人才”为指针的人才培养和发展体系已经让员工成长在沃尔玛，成功在沃尔玛。

多渠道招贤纳士

员工是沃尔玛最大的财富。

——山姆·沃尔顿

尽管在沃尔玛中国目前的人才策略下，“招人”被排在“留人”之后，但毕竟“招人”是“留人”的前提，所以，沃尔玛对此从来也不含糊。

社会招聘：善用关系网络

在社会招聘方面，沃尔玛除了采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息外，还积极采用关系网络招聘的方式，包括内部员工推荐、外部关系网举荐和优秀离职员工的重新吸纳。当然为了规避这些方式的某些弊端，他们也做了相关规定。借助这种方法，沃尔玛引进了许多熟悉并认同其价值观的人才，有效降低了市场招聘在企业与应聘者磨合时期产生的各种成本，并在内部形成了良性互动的人才氛围。

见习生：开辟快速人才通道

大学生人才一向是跨国公司人才本地化争夺的焦点，对沃尔玛也不例外。1998年，他们便开始吸纳大学生人才，招聘人数逐年增多，最多的一年曾经达到400多人。2004年，随着沃尔玛在中国设店布点的速度明显加快，如何增加高素质人才储备，如何吸引并有效培养大学生人才，日益成为人力资源部面临的紧要问题。

于是，人力资源部设计并实施了“快速人才通道项目”，将刚毕业或毕业一两年的大学生以“见习生”身份招聘到各个部门，明确告诉他们，公司将把他们作为沃尔玛未来的领导者来培养。之后，这些见习生将接受为期6个月的轮岗培训，期间人力资源部会紧密跟踪他们的培训状况，定期听取其意见和培训成果汇报，轮岗结束后还会为他们举办有声有色的“毕业典礼”。

为了加快这些未来领导者的成长，沃尔玛为他们提供了丰富多样的培训课程，其在中国市场的良好发展态势也为见习生们提供了广阔的发展空间。很多见习生加入沃尔玛不到一年，便凭借自己的努力升任部门经理，有的三年间便被培养为副总经理，这直接印证了沃尔玛“快速人才通道”的魅力。

作者：王丹

出处：中华英才网《人力资源·HR经理人》

第三篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第四篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力资源管理

IT公司人力资源管理

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。