加强班组建设创新技能竞赛

第一篇：加强班组建设创新技能竞赛

加强班组建设 创新技能竞赛

助力南航科学发展

中国南方航空集团公司工会

中国南方航空集团公司是以航空运输为主业的大型中央企业，2011年运输旅客达到8000多万人次。南航集团一直以来重视人才队伍的建设，公司“十二五”规划确立了“建设具有综合竞争优势和价值创造力的航空产业集团及世界一流的国际化规模网络型航空公司”的战略目标。在这一目标下，南航加快了拓宽人才发展通道，激发各类人才的积极性和创造力，为公司科学发展提供强大的人力资源保障。

南航工会认真贯彻国资委关于加强班组建设和“四个一流”职工队伍建设的要求，紧紧围绕企业中心工作，积极配合公司改革发展战略，以“班组建设和技能竞赛”为抓手，大力实施“职工素质工程”，充分调动和发挥广大职工群众的积极性、主动性、创造性，为做强做优南航凝心聚力，为南航在2010、2011连续两年取得历史上最好的安全业绩、经济效益和服务成果作出了积极的贡献。

一、以班组建设为抓手，着力建机制，着力强素质，夯实企业管理基础

班组是企业的细胞，是企业的基础组织。搞好班组建设，打牢基础，公司才能有扎实强劲的发展后劲；只有通过班组，企业才能直接及时地掌握广大职工的思想、学习、工作和生活状况，有针对性地开展职工素质教育，激发职工的劳动热情、智慧和创造精神。

从2009年起，南航各级工会按照集团党组和各级党委的部署，结合单位实际，以行政主导、工会搭台的方式，以试点先行、系统推进、全面铺开的办法，积极开展班组建设工作。南航工会结合公司开展基础建设年活动的实际，把班组建设作为打牢基础建设的重要抓手，首先在地服系统和深圳分公司开展了班组建设试点工作，在试点工作取得明显成效的基础上，及时总结经验，并在机务、客舱、运行指挥等系统进行推广，2010年班组建设工作在全公司范围内全面铺开。在推进班组建设的过程中，各级工会通过“两个着力”，使其真正成为推动公司基础管理上台阶的重要手段。

一是着力抓机制建设。各单位通过深入开展以“比安全、比效益、比服务、比技能、比纪律”为主要内容的“五比”活动，把公司“安全、效益、服务”三大目标任务层层分解落实到班组、岗位和个人，在职工之间、班组之间形成一种“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的竞赛机制，有效地传导了压力，调动了大家的积极性；同时，在“五比”指标量化的过程中，对规章制度和工作流程进行完善，使“五比”内容及评价有了依据，促进了活动的纵深开展。由于“五比”活动的考核内容和办法是经过班组员工充分讨论认可后实施的，具有广泛的群众基础和较强的操作性，考核出来的结果大家认同，心服口服，对员工的激励作用非常明显。通过“五比”机制，使班组建设做到了工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。在“五比”活动中，班组员工的精神面貌和工作热情明显改善，工作差错明显减少，服务投诉明显下降，班组内部凝聚力明显增强。

二是着力抓班组长素质和能力的提升。南航工会结合实际，在公司已有的高管清华EMBA班、中层管理人员培训班的基础上，提出了开展南航优秀班组长培训，使之与南航中高层管理者的教育培训形成有效的衔接。在进行考察、调研的基础上，南航工会开创性地提出了与清华大学合作办班的培训方式，依托清华大学教育品牌、优质师资的优势，确保培训班的高质量，实现众多基层管理人员走进国内一流高等学府的愿望，增强培训班的影响力、吸引力。据此，南航工会提出了“百千万工程”的培训规划：“百”，在清华大学举办每期培训时间为9天、培训人数100名的南航优秀班组长培训班；“千”：2010年-2012年三年间，举办十期南航优秀班组长培训班，共培训班组长1000人；“万”：与清华大学合作，探索性地开展班组长远程培训，让10000名南航班组长参加网络点播课程学习。为确保培训效果和质量，我们认真与清华继续教育学院商讨培训内容，选择适合于基层管理者实用的课程。截止去年底，南航工会已顺利在清华大学举办了八期南航优秀班组长培训班，共培训班组长800名。通过推进“百千万”工程，充分发挥了工会“大学校”的作用，有力地提高了南航班组长的思想素质、管理技能与技巧，为公司建设一支具有良好职业素养的基层工作核心队伍发挥了积极作用。

二、以技能竞赛为抓手，着力创新竞赛机制，提高队伍业务素质，提升公司管理水平

近年来，南航各级工会紧紧围绕中心工作，以技能竞赛为主要载体，为广大职工搭建起提升职业技能、展示自我、实现个人职业发展的广阔平台。为使竞赛切入中心，取得扎实成效，南航工会着力从竞赛筹备、组织、表彰奖励等环节进行了一系列的机制创新。

一是在竞赛筹备上，注重发挥业务部门的协同效应。改变了过去工会唱独角戏的做法，在会同业务部门对安全生产经营形势进行深刻分析的基础上，提出更有针对性的竞赛活动方案。配合安全生产，我们重点开展了“安康杯”竞赛和飞行员、空警安全员、机务系统技能竞赛和“五零”竞赛、安全论坛等活动；配合公司经营工作，我们组织开展了建功立业竞赛、“岗位增收节支”专项竞赛和营销系统技能竞赛等活动；配合公司服务品牌推广工作，我们组织开展了“地服之星”、客舱乘务员、“95539”技能竞赛活动；配合迎接广州亚运会，争创四星航空公司的重点工作，我们在地服、客舱、营销委、运行指挥、飞行系统开展了英语技能竞赛活动；2011年，根据国资委和外专局关于举办中央企业项目管理创新技能大赛的通知，我们与有关职能部门商议，在组织业务骨干进行专题培训的基础上，组成两支代表队，经过两个多月的刻苦训练，双双进入决赛，并都获得了一等奖的优异成绩。

二是在竞赛组织上，注重竞赛的群众性、广泛性。改变过去“少数人赛，多数人看”的现象，通过各层面、各类型的技能竞赛活动，使员工普遍接受一次本岗位的业务知识、技能的学习培训。据统计，近年来，各单位参加各类竞赛活动的员工达5万多人次，占南航职工总人数的70%以上。

在竞赛表彰奖励上，注重与个人职业发展结合起来。对于在技能竞赛中表现突出的劳务工、短期合同工选手，将可以按规定转为长期合同工。

三、工作中的几点体会

回顾过去几年南航在班组建设和劳动竞赛方面的工作，我们的体会是，必须做到“三个坚持”。

一是要坚持服务中心。“安全、效益、服务”是公司的工作中心，是实现公司和职工共同利益的基础，几年来，南航各级工会开展的劳动竞赛和班组建设，都能够在促进公司安全、效益、服务上动脑筋，出实招，创实绩，所以得到了党政的重视和支持。公司每年开展的技能大赛，都和中心工作的部署同步考虑，公司主要领导还亲自审核竞赛方案，并出席大赛决赛现场。

二是要坚持服务职工。职工是竞赛的实体，是参与者，但要使职工能够真心实意的投入竞赛，必须要使职工成为竞赛的受益者，使竞赛成为拓宽职工职业发展通道的平台和体现公司人文关怀的机制。南航工会和人力资源部积极沟通，逐步完善、强化技能竞赛的激励机制，主要体现在对技能竞赛表现突出的优秀选手，将可以签订无固定期限劳动合同，并组织参加清华大学培训、出国学习、后备干部培养等。

三是要坚持服务发展。“人才强企”是公司的重要发展战略。南航各级工会在开展劳动竞赛和推进班组建设过程中，能够突出结合“职工素质工程”，结合公司“人才强企”战略，为构建南航人才梯队提供有力支撑，为南航的人才发展战略储备后备军，从而得到公司的高度重视，公司每年都拨给工会一定数额的劳动竞赛和职工教育经费。

几年来，南航在班组建设和劳动竞赛方面的工作取得了较好成效，但与央企其他兄弟单位相比，我们的工作还有进一步提升的空间。我们有信心，在集团党组的领导下，我们将积极全面地履行工会职能，团结动员广大职工，充分发挥主力军作用，更好地服务于南航的改革发展事业，为促进南航科学发展、和谐发展作出应有贡献。

第二篇：班组创新建设

进入全业务竞争时代，运营商的压力越来越大，传统业务增长乏力，更需要进行业务创新、管理创新和技术创新来获取生命力，传统意义上讲，这些创新似乎离我公司遍部各地的基层班组很远，感觉上创新都是相关管理部门的事情，和基层乃至一线班组没有关系。在我看来，创新可以由上而下，也可以由下而上，基层创新，也可以创造价值。在当前形势下，转变思想观念，创新企业管理的重点，已经传递到公司最前沿—班组，他们的新观念、新认识、新提升对公司长远发展更为重要。

一、新观念

建立班组化绩效管理体系。班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了公司中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心KPI，对于行为目标也进行量化考核，建立员工的绩效管理体系，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理。

二、新认识

班组的管理与建设过程中，如何更高效率的发挥每个人的作用，我认为员工的激情很重要。在公司的日常管理中，我们会发现，每一个员工都希望把自己的工作做好，都希望通过自己的努力来增加收入，提升职务，获得认可。我们有非常棒的团队，我们不乏有足够的资源和必要的培训。在朝着目标航行的过程中，我们还需要什么呢？是激情！当客观的条件都已具备的时候，能影响进程的就是人本身的“激情”。作为县公司，员工们每天面对的都是各色的客户，无聊的数据，死板的设备，冷冰的电脑，日复一日中，人们容易失去热情，丢掉激情，人一旦失去了对某件事的热情，是非常可怕的。目标会变成纸上谈兵而不能落实；资源会变成废物而失去价值；培训会变成应付而流于形式；团队会变成散沙而毫无斗志。激情是实现工作价值的最为有效的方式。

那么激情哪里来呢，作为管理者要知道，良好的环境是滋生激情的土壤，良性的竞争是产生激情的动力。这个“环境”不仅仅是指职场，也包括合适的班组的上一级各部门的政策和周到的保障。谁都有这个感觉：睁开眼睛看到灰色的天空，心情会不好；处在杂乱的环境，情绪会不高；拿着不趁手的工具，干活没意思。所以，给员工们一个舒适的环境，给他们体贴的防护和周到的保障，他们才会有积极的态度和更快的速度。竞争是最容易让人产生热情的。它是人的一种本能，因此，我们需要一个良性有效的竞争机制，以及相关的完善和公平的奖励政策。我们要鼓励竞争，因为无论内部良性竞争的结果如何，这个过程的受益者是我们的企业自己。

三、新提升

大到公司的管理，小到班组的组织，极其重要的是始终强调的一个关键点就是“沟通”。特别是上下级的沟通更重要，企业的领导者需要认识沟通的重要性，他必须亲力亲为倡导沟通活动，尽力拿出一定时间走入基层，与班组员工直接沟通。交流重要信息，乐意与员工交谈，倾听他们的需要，并通过交流向员工传达公司的目标与远景，减少小道消息给员工造成的误解和不安。信息沟通才能生高效率，只有信息沟通，才能暴露公司管理中的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，增进员工之间的沟通与了解，增强企业凝聚力。

沟通说起来简单，作起来困难，因此作为班组团队沟通的规则很重要：确定沟通对象，与上级沟通，明确指示与目标；与同级沟通，协调流程与工作方法；与下级沟通，下达与实施任务。切忌在沟通中不能保持开放的心、没有尊重对方、没有以对方为中心思考；只思考到自己的立场和利益，而忽略掉对方的利益和立场；只想到自己要说什么，而忘掉也要听对方在说什么。作为一个班组团队，协作精神固然重要，但没有有效的沟通，其他都无从谈起。因此，通过不断提高班组中每个员工的自身沟通能力，增强信息沟通途径，提升各自自身综合管理素质，从而让班组整体的工作更有效率。

郑志刚发表在移动Labs的原文链接：http://labs.chinamobile.com/mblog/34502_75621 相关博文：

班组管理之绩效平衡

战略高层低估基层班组价值

第三篇：班组建设竞赛管理办法

Q/GH

班组建设竞赛管理办法

贵阳海信电子有限公司发布

Q/GH GHR0528—201

2班组建设竞赛管理办法

1范围

本办法规定了制造部门班组建设竞赛的目的、竞赛项目、职责分工、考评程序、奖励、晋升与淘汰及具体要求。

本办法适用于贵阳海信电子有限公司，子公司参照执行。2竞赛目的旨在班组之间掀起争当先进、学习先进、赶超先进的热潮，激发生产班组做一流工作、一流产品、创一流业绩的积极性。在竞赛活动中培养、选树先进典型，推广先进班组成功做法和典型经验，以增强班组长管理能力提升，达到提高企业劳动生产率，提升企业经营指标的目的。3竞赛项目

班组竞赛活动项目主要包含生产制造质量、生产效率、订单完成率、现场管理、团队建设和其它项目。

4职责分工

4.1质量部门：根据企业经营发展目标，制定各生产班组质量目标及考评标准，不断完善目标及考评的合理性。

4.2技术部门：根据企业经营发展目标，制定各生产班组效率目标及考评标准，并不断完善目标及考评的合理性；负责对班组工序能力进行审核，并指导生产部门提高工序执行能力。4.3生产计划部门：负责订单完成率的确认。

4.4制造部门：组织各班组认真开展《班组建设竞赛活动》，提高班组生产经营能力；负责部门相关指标的考评，向人力资源部提供优秀班长的典型事迹。4.5人力资源部门：负责制定《班组建设竞赛管理办法》，不断总结和完善管理办法。负责考评结果汇总、成绩排序与看板公布，保证考评结果的公正性。5管理内容

5.1 月生产天数小于2/3时间的班组不参加当月《班组建设竞赛考评》，其班长当月业绩考评取部门班组考评平均值。

5.2为保证指标的严肃性与合理性，各项指标修订周期不能小于1个季度时间，原则上是逢季度或者是半年修订一次。各项指标的修订必须经程序审批后方可进行修订。

5.3各指标管理部门每月必须认真做好指标检查、数据统计与汇总，于每月7日（节假日顺延）前将上月考评结果以电子版形式报人力资源部。其中部门负责人加分项必须经分管领导审批后方可加分。5.4人力资源部于10日前完各班组竞赛考评结果的汇总，并将结果报制造部门领导及分管领导予以确认。12日前将竞赛考评结果反馈制造部进行业绩工资兑现。15日前将班组竞赛成绩在经营看板上进行公布。

6奖励、晋升与淘汰

6.1月度竞赛成绩排名第一的班组，授予班组长“优秀班长”荣誉称号，誉称号在班组经营看板上进行公布，并由人力资源部在当月业绩考评中奖励10分业绩分。

6.2季度竞赛成绩排名第一的班组，授予班组长“最佳班长”荣誉称号，誉称号在班组经营看板上进行公布，并由人力资源部在当月业绩考评中奖励20分业绩分。

6.3竞赛成绩排名第一的班组，授予班组长“明星班长”荣誉称号，荣誉称号在班组经营看板上进行公布，“明星班长”岗位津贴上调一级。连续两年被评为“明星员工”的，由公司提供一次选择岗位或提升技能培训的机会。6.4竞赛成绩排名末位的班组（成绩低于80分），取消班组长资格，三个月内不能再担任班长职位。7具体要求

7.1各考评部门需指定专人负责考评工作，按照规定的时间完成相关指标考评与数据上报工作。7.2各考评部门必须确保每月考评指标不缺项、考评数据真实、考评具有竞赛意义，当考评指标出现不可操作或不具科学性时，及时与人力资源部沟通以便合理调整指标。各考评部门考评指标数据及基础数据保存不能低于1年。8考核

竞赛部门与考评部门必须认真负责、高度重视班组竞赛考评工作。考评项目数据迟报或缺项，按《工作质量考核管理办法》C类考核标准对责任人考核；考评项目数据虚报、虚假，按《工作质量考核管理办法》A类考核标准对责任人和部门负责人进行处理。

附加说明：

本办法由人力资源部负责起草并解释。

本办法自2013年03月01日起实施。拟制： 审核： 核定：批准：

第四篇：班组创新——建设学习型班组

建设学习型班组——DCS

摘要：班组是企业的基础细胞，建设学习型组织就是要将企业的每个细胞激活，从而令企业更具生机、活力、创造力、竞争力。在如今这个知识经济时代，学习型组织越来越受到现代班组的认同与注重，当然这也是企业文化的一部分。

究竟应该如何建设学习型班组?这是一个大家都急于探讨的问题。

我们知道，“学习型班组”的建设工作是一项长期而系统的工程，并没有现成的经验可供借鉴，用一种固定模式来建设学习型班组，显然有违初衷，且容易建设成一个形而上的班组。

因此，建设“学习型班组”应从如下几个方面来开展工作：第一、以更新观念为先导。

保证观念创新是建设“学习型班组”的前提与灵魂，更是 “学习型班组” 创建最重要的部分。

要推进“学习型班组”建设工作，首先就要破除原有的传统旧观念，真正树立与学习型班组建设相适应的新理念。

在更新班组观念的过程中，班组管理者应该着重引导班组成员树立以下新理念：

明晰终身教育与终身学习的理念。

任何一个企业班组，要想适应这个知识经济时代环境的变化，就必须不断进行知识更新，终身学习。终身教育是构建终身学习的一种形式，二者紧密相联、相辅相成，班组成员接受终身教育的过程也是其终身学习的过程。

贯彻“工作学习化、学习工作化”的理念。

所谓“工作学习化，学习工作化”指的就是将学习引入工作，实现工作与学习的有机结合，这也是学习型班组的本质特征。而且，将学习融入班组运行的各个阶段，学习也必将成为班组创新发展以及开创各项工作与新局面的动力。

灌输“学习就是生存和发展的需要”的理念。

班组管理者应该让每一位班组成员都明白，学习不只是为了更好地适应班组工作，更是在为自己的未来投资，为自己今后更好地生存与发展打基础。

树立不断创新的理念。

真正的学习型班组，应该是一个不断创新的班组。如今，学习的意义，已经不再是单纯为了获取某项知识或掌握某项技能，通过学习重新进行自我塑造、自我完善、自我创新才是其真谛。

学习的过程应该是一个重新认识世界与自身生存关系的过程，是一个扩展创造性能量的过程。班组成员通过学习，主动地提高自身内在素质，并将学习效果转化成创造性的行为，实现学习力与创新力的不断提高。而班组也通过创新人才的培养与使用，带动班组的体制创新、管理创新、技术创新、生产创新以及市场创新。

需要强调一点的是，班组成员观念的更新工作不能依靠行政命令来强制推行，而应该通过宣传让员工意识到，只有不断超越自己、超越组织，自身才能获得更好的发展，实现自身生命的意义。只有对这种观念进行不断强化，才能令员工的工作更主动、更有责任感、学习更快、贡献更大。

第二、构建班组终身教育体系。

我们知道，创建“学习型班组”要提倡终身教育，终身教育指的就是对教育资源和人才培养模式进行优化与整合，而不是指简单的学校教育、成人教育以及社会教育等的累积。

因此，全力构建班组全员化、开放式、多层次的终身教育体系是“学习型班组”创建工作的核心内容。

那么，如何构建班组终身教育体系?

充分挖掘、整合以及发挥各种教育资源的作用，大力实施教育社会化，拓宽班组成员学习环境，延长班组成员受教育阶段。

例如，加强对员工职业训练以及岗位培训工作，认真落实“先培训，后上岗”的方针，并鼓励员工参加各类学习以及培训活动，不断自行扩充知识面。教育培训的相关部门也要加强培训设施建设、加强对员工培训以及进修等方面的资金投人。

此外，班组管理也应引进学习机制，构建多渠道、全方位的员工教育培训体系、建立健全员工教育培训、激励约束等机制。如，广泛开展员工业务技能比赛、岗位练兵等各种岗位学习活动，努力实现“工作学习化、学习工作化”，才能有效地推动班组的创新发展。第三、将班组的每个细胞激活。

创建学习型班组的关键就是让班组的每个细胞都活跃起来。只有将班组的每一个细胞都打造成为学习型单元，学习型班组才会拥有坚实的基础。

激活班组细胞的实际操作，必须紧密结合班组工作的不同特点，分别制定创建标准，并提出具体要求，才能不断提高创建水平。此外，创建学习型班组的工作人员应该形成学习型团队，通过专业培训、集中学习，提高对“学习型班组” 创建工作的认识，从自身做起，成为学习型班组中的一员。

第四、坚持四项“自律”。

要创建“学习型班组”，必须坚持全员学习、全过程学习、团队学习、自主管理。

需要强调的是，创建“学习型班组”并不是仅仅遵循这些就能确保万无一失，每个班组情况不同，也许还会有很多繁琐而艰巨的任务要去做。

这是因为，学习型班组要求的管理层次较之传统班组管理层次要少得多，是以信息和知识为基础的班组。因而对于那些不属于权利层次、决策层次或监督层次，而只相当于信息中转站的层次，是可以进行削减的。

创建学习型班组是必然之势，所有的企业班组都应该在原有的条件下，积极地向外界学习，组建知识联盟，才能始终站在知识经济的前端，从而把握市场竞争的脉搏，不断发展壮大。

第五篇：班组建设的创新

创新管理夯实基础

班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元，是企业一切工作的落脚点。一个班组能否有效运行关键在于班组建设。班组建设是企业管理的基石，是企业发展的动力，是企业员工发挥主动性和创造力的平台。加强班组建设，发挥班组作用，是贯彻公司决策部署，提升车间执行力的重要举措，是提高职工队伍素质，建设优秀企业文化，实现员工与企业共同发展的有效途径。

2012年综机修理车间根据公司的整体要求，结合2011班组建设的成功经验，查漏补缺，以“车间主导，班组负责，全员参与”为原则，以各班组建设职责为抓手，以绩效管理机制为平台，以规范职工的行为准则为目标，梳理工作程序和过程，建立健全各项规章制度和规程，明确班组建设管理标准和考核标准，保证班组建设常态化、规范化运行。在班组建设过程中，采取了新的班前会形式，严格按照五步法的原则，开好班前会。巩固了班组安全建设，持续开展了每天的危险源辨识，全面推行了手指口述模式。创新了新的学习形式，每日一题和专业技术培训得到了有效的开展并组织了月考，有效的提高了培训效果。创新性的开展班组三色旗考评机制，重点就安全、质量、效率、定置管理四个方面进行考核，并挂旗公示，罚劣奖优，很好的调动了班组间的竞争意识，有效的提高了班组在安全、质量、效率、定置方面的管理，进一步提高了车间班组的战斗力，为公司实现做优、做强、做大这一宏伟目标提供稳固的基础。

杨 少

2012.2.20锋