xx航空公司品牌战略规划报告

第一篇：xx航空公司品牌战略规划报告

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战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司 中国 航空股份有限公司

会议日程安排: 会议日程安排

08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 关键业务流程分析: 介绍 关键业务流程分析 运行控制中心 网络管理 预算和绩效管理 IT 航空安全 讨论 中间休息 组织及企业文化: 组织及企业文化 介绍 对现有组织的评价 就业及职业资格新公司(NewCo)就业及职业资格新公司 企业文化评价 讨论 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益 水平（相比于香港）是 导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因

南航 全货机

去程占回程的百分比

欧洲

去程

北美

亚洲

回程

南美 1)2001 太平洋 地区

非洲

中东

其他地区

来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析

2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线 年南航的利润主要来自国内跨区域航线，年南航的利润主要来自国内跨区域航线 亏损严重 2001年南航利润分析

毛利

香港 国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币 其它亚洲航线 1.7人民币

占全公司营业 收入的比例 国内区域内 610万人民币-34% 3.5亿 国际长航线（包括货机)用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率

来源：南航，罗兰?贝格分析

南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州 充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场 根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估 满足不断增长的国内旅游市场的需求 利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力 提高航班正点率来提高客户满意度 将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位 寻找机会来平衡去程和回程的货运量 提高货运服务的市场知名度和吸引力 E.主营业务战略

与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略 评估未来机队组合的方案 分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议 分析737QC 业务计划的关键成功因素 评估南航发展自己航空快递产品的吸引力 总体 G 评估不同的战略联盟伙伴

整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的 黄金流程” 黄金流程

整合优先顺序矩阵(初步建议)整合的利益

高 “较高的协同效应”

“黄金流程 黄金流程“ 黄金流程

中 “较低的协同效应”

“瘦狗 瘦狗” 瘦狗 低 “很少/几乎不存 在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度

管理概要 – 2 重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管 理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使 南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有 效 建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理 信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用 南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行 集中化的管理 南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完 善其安全管理体系

F.关键业务流程分析 1.2.3.飞行运行控制管理（SOC）网络和收益管理 预算和绩效管理

飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头 管理

航班起飞前72小 航班起飞前 小时的运行控制工作内容

机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理

主要负责部门

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部（客运部）运行控制中心，运行管理部 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 运力网络处 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝 对控制权 职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业 务骨干纷纷离开南航

– 在收入提高 收入提高的同时，仍专 收入提高 注于从事专业工作 G.职能战略 1.2.IT 航空安全

南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有 世界级的安全管理体系

南航航空安全现状及历史回顾

南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行 了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作 手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步 完善的空间。0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这 既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全 先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈

调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 问题

南航安全管理的不足 组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这 种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核 通常不能做到实事求是 人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。

安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主； ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就 安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标

代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的 飞行安全部。? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业 务又可以熟练地用英语进行沟通

资料来源：罗兰?贝格访谈

南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高 安全管理的水平和绩效

南航安全管理工作改进措施 1 安全文化

积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的 安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观 念正是南航的当务之急 2 组织机构

公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分 和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序

设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安 全工作上发挥最大潜力

Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划

南航安全管理实施计划

短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化

中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展

长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系

资料来源：罗兰?贝格分析

管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的 大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这 一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业 文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落 后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍

H.组织与文化 1.2.组织 文化

南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联 合重组将使这一矛盾更加突出

南航现有组织的主要问题

因联合重组而带来的新挑战

对分、子公司实施的松散型的财务管理模 式无法发挥巨大的协同效应潜力

北航和新疆航的许多核心职能也未实现集 中管理(如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)在组织职能结构、领导分工、考核体系等 方面还没有遵循以总体利润最大化为导向 的原则

新南航家庭

有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办 事处

多头管理和管理层级过多并存导致流程效 率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激 励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同

南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分 子公司 南航总部和分 子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司 子公司的大部分组织职能的设置是相同的 享有很大的自主权

南方航空

总部 总经理，总经理，党委书记

人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部

副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理

副总经理

副总经理 ? 办公室 ? 总务部

副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记 宣传部 纪委办公室 监察部 团委

工会主席 ? 工会

客运部(销售/网络)? 机务工程部 ? 运行控制中心 货运部 ? 值班经理室 地保部 客舱部 考核办

分公司和 子公司

飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售(含网络)? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务

高级管理层

办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团

北航的总体情况与南航非常相似，北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同

北方航空

总部 总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥 中心 ? 朝阳飞行大队

副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司(含网络)? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理 机务工程部 飞机维修基地 信息中心 人力资源部 培训中心 ? ? ? ? 副总经理 办公室 后勤保障部 企划管理部 劳资处

总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记 纪检 督察 共青团 机关单位

工会主席 ? 工会

分公司和 子公司

安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱

高级管理层

飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团

从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分 公司子 公司子，从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大

新疆航空

? ? ? ? ? ? ? 规划发展部 财务部 人力资源部 审计部 运行标准部 总经理办公室 飞行部 市场营销部（含网络）

总部

总经理，总经理，党委书记

副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 运行控制中心 保卫部 机务工程部 飞机维护基地 培训中心 信息技术部 ? ? 副总经理 总务部 客舱服务部 ? 党委副书记 党、政、工、团

总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司 基地和七个子公司 总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加

新疆航空

北方航空

南方航空

24个部门 总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门

个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处

分公司/ 分公司 基地 子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 个基地)7(2 个航空分公司)10(5 个航空分公司)2(与航空公司无关)6(2 个航空子公司)8(5 个航空子公司)6 13 7 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 放权” 放权”程度最高

新疆航空 机队规划 飞机维修 网络计划/航班计划 运行控制中心 定价 地面服务 销售 飞行运行 收益管理

北方航空

南方航空 无

职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组 织层级过多的情况下问题将更加严重

重叠的汇报体系

说明

当地最高管理层

总部部门

分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受 他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出

汇报

监督 和 考核

指导和要求

汇报 监督

由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们 不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任

分公司和子公司的部门

汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路 是一个很好的例子

首席执行官

首席财务 执行官

首席人力 资源官

客运部

人力资源/ IT 飞行员和空乘 人员的人力资 源管理管理 地面服务人力 管理 IT 销售

网络管理和营销

产品和服务

运营 航班运行 培训 飞行安全与 质量管理 运行标准 技术运营（维修等）

精简的总部 ?平衡的权力

德国的销售和 全球的核心客 户管理 ? 网络管理 市场部 ? ? 产品管理 客舱 地面服务 基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向（但人力资源除外）? 客户管理/销售

区域销售经理（纽约，伦敦等）

当地的运行基地（慕尼黑、）

在组织设计的过程中，在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化 目标管理:(KPI)权力和责任的明确和匹配 扁平化的层级结构 在公司内部建立明确的客户-供应商的关系 组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格 围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案 解决方案。现在存在一种创新性的 “冗员 解决方案。这种方案不但具有社会责任感 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。

南航 合作伙伴

冗员

就业及职业资格 培训新公司(NewCo)第三方服务

非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任 大典范 ? 完全符合三方的利益，实现 完全符合三方的利益，三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员 工 ? 南航(扩大了知名度！)扩大了知名度！扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴（迅速 潜在的合作伙伴（进入中国）进入中国）

提供临时管理人员 人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员 再雇用

员工转移到新公司（NewCo)并在此就业 员工转移到新公司（并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能

罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇 罗兰 贝格建议南航应抓住这次机遇

确定潜在合作伙伴并对其进行评估

意向书

业务计划

实施

罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的 公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格 本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行 联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定（组建项 目管理团队，制定项目目标，明确项目的重 要阶段及职责划分）

向理想合作 伙伴发意向 书 ? 合作范围? 合作方的合同 及新公司（NewCo)的建 立都以业务计 划为基础

财务及组织 上的实施 ? 操作上的实 施 H.组织和文化 1.2.组织 文化

文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和 理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点

文化现状, 理想的文化, 文化现状 理想的文化 及相互差距

共同的价值观与微小的观念差距

客户导向 接受冲突 注重成本

中国民航业的国企文化

人情味浓

包容性 理想 现状 适应变革 差距

业绩导向 共同的 文化特征

官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性 „„

决策科学 CZ 开放性 尊重个人 团队合作 创新能力

相对独 立的文 化特征

开放 CJ 讲义气

独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似 的驱动要素

国营企业(所有权与治理结构)公司蓝图(希望公司运力最大，持续盈利、安全领先)对整合的担忧(对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业 绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通 方面有担忧)员工激励要素(高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距)航空业(计划经济特色明显)管理人员能力和潜力(主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存 在差距）

企业文化

人力资源系统(公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学 的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意 见方面存在差距)从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意

少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度 少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将 面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益 原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的 人事政策加以解决。

部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望 认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问 部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望，题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理 各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。

从本质上讲，从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力 的企业文化

企业文化模型

个人主义 孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误及 时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 制导导弹

业绩导向 业绩导向 业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 领导（家长）决定一切 抵制变革 孩子永远是孩子 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导（家长）的关 系 ? ? ? ? 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的上 级

家庭

集体主义

艾菲尔铁塔

剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文 化模式转变

任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新

制导导 弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子

解决方案：文化变革 解决方案： 家庭式文化

社会的动态性和复杂性

向信息社会转变

价值观演变

从过去服从于企业转为寻求个 人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和 自我实现 更多的选择带来自我意识的提 高 国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步 复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够 接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处 理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化，随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化

新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构 以及现存各公司文化

新战略

领导人

新组织架构

新创立的文化 I.下一步

下一步 ? 根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择 从整合角度来评价各功能领域 – 来自整合的好处 – 可能的整合时间进度表 – 子/分公司和总部的责任划分 / 品牌战略的设计 组织设计 – 最终整合后的组织蓝图（包括IT）– 实现组织最终整合的可能步骤 – 企业文化创新 决定南航如何才能有效开展整合工作 制定行动计划 ? ? 1

第二篇：品牌战略规划报告(样本)

品牌战略规划报告

—宁波摩尔顿婴儿车制造有限公司

前言

摩尔顿婴儿车制造有限公司是全国首家通过ISO9001国际质量认证体系的婴童用品专业生产厂家，成立于1994年，经过8年坚持不懈的努力和探索，发展到现在形成固定资产8千万元，员工600余名的规模，并拥有两家制造加工场。

在公司成长的道路中，曾有过鲜花与掌声相伴的成功喜悦，也经历了风雨、坎坷。摩尔顿的全体员工在公司创始人的带领下，凭其坚韧不拔的毅力和永不言输的精神，克服了种种困难，做出了今天的成绩。

多年来公司始终坚持“求新求质、永续经营，营造品牌，放眼世界、创造利润、造福人群”的经营理念和品质第一的原则，赢得到社会各界的好评，获得良好的商誉。2002年的外销业务订单同比2001年翻了一翻，内销势头良好。面对此种利好形势，摩尔顿公司进一步扩大了厂房、设备，引进人才，以适应日益扩大的规模，不但充实了自我，同时也为面对日益激烈的市场竞争局面，提高自己的竞争力。接下来，公司每制定一个相应的发展计划和策略，都要考虑是否能突破自我，逐渐成长为行业的领导者。对现实既不能麻木乐观、也不能盲目悲观。首先应充分分析公司以及品牌所具有的优、劣势，充分认识品牌的市场机会点以及市场威胁点；其次应该迅速确立品牌整合方案和品牌战略，发扬优势、改进劣势。人心齐，泰山移。我们相信只要全体摩尔顿人统一认识、共同努力，就一定会达到我们的目标。

公司四大优势

一、全国童车行业首家通过ISO9001国际质量体系认证并拥有良好商誉

公司94年建立，经过两年的摸索，从96年才真正开始生产童车。虽然起步比较晚，且当时亦有“好孩子”这样强劲的品牌先入为主，如何后来居上，在婴童用品市场领域独树一帜？这是首先要明确的问题。为此，公司坚持两个原则：一是坚持品质第一，要出就出精品的原则。“质量是企业的生命”这句话被大大小小的企业当作企业标语高高挂起，但是否真正去履行，却是一个未知数。摩尔顿公司的决策层下定决心，亲自抓生产，严把质量关，以自己的实际行动来证明。短短几年，产品得到同行业及经销商的认可，率先通过ISO9001国际质量体系认证。目前公司不但在国内拥有一批稳定的经销商，而且产品远销美国、欧洲等发达国家。二是坚持诚信原则。诚信是做人的根本底线，做企业如做人，诚信是做人之本，也是企业的经营之本。凭着真诚合作，利己先利人的态度，赢得供货商及国内外经销商的一致赞誉，借其良好的口碑，业务范围不断扩大。先后在象山、上海成立了自己的分支机构，以适应日益增长的业务需求。

二、领导人意识超前，决策力强，充满个人魅力

公司建立初期，因对市场不熟悉，走了不少弯路。但公司领导人凭其较高的职业敏感，认定这一行业的发展潜力，及时自我调整，学习他人的先进经验，重新制定发展战略规划，事实证明决策的正确：公司不断壮大。从一个地方加工小企业，发展到拥有自己专利产品的中型企业，其领袖风格和对事业的执着与专著影响了周围的员工，形成一定的凝聚力，在员工心目中树立了良好的形象。

面对今天的成绩，公司领导人并没有盲目乐观，在不断自我反省和鞭策的同时，制定了更高的目标：不但要树立国内品牌，还要成为国际品牌，致力于为婴童创造一个舒适的成长环境而奋斗。为此，公司领导人认真分析公司内部状况，根据各分公司及部门的优、劣势，及时调整人力、物力及发展计划，充分发挥每个人及每个部门的潜能，以达到更合理的利用资源。

三、生产成本低

公司为了保证产品质量、降低成本，所需配套产品都由自己加工、供应，不但节省了大笔费用，还为公司创造了利润。从公司所在地理位置来看，人员工资、厂房设备、原材料供应等相对较低，也决定了管理费用和生产成本的降低。正如许多外资企业在中国设立分公司和贴牌加工一样，都是为了寻求成本的最低化。在产品同质化、趋同性日益严重的今天，只有降低成本，才能提高在同行业的竞争力。

四、童床引领行业潮流

童床自投入市场以来，以其精良的做工、优质的原材料、精美的配套床垫和准确的市场定位而大受消费者的欢迎，获得成功。从去年童床在北京的销售状况看，产品不但位居北京童床领域销量前茅，而且引起同行业众生产厂家的恐慌，包括本土巨无霸品牌“好孩子”，纷纷针对此产品推出新款来进行抗衡。更有一些研发能力比较弱的厂家，模仿并推出类似的产品，抢夺消费者，争取市场份额。作为此领域的领导者，只有持续不断的进行新款产品研发，不断推出具竞争力的新品，确保领导者的形象和地位。

企业四大劣势

一、品牌知名度低，营销手段单一

“妈咪宝”产品投入市场8年来，虽以良好的产品品质得到同行业及经销商的认可，但没有制定相应的营销手段，运用专业水准和系统化，管理和维护其品牌知名度。产品投放市场的几年中，由于公司条件所限，广告投入极少，又没有举办过公关活动塑造企业形象，更缺乏与消费者的有效沟通，因而出现在业内知名度高，而消费者知之甚少的状况。没有消费者就没有品牌，它的价值体现在与消费者的关系中。

在市场经济条件下，如何运用各种营销手段最大限度地开发并有效保持市场份额才是核心问题。公司对国内市场的开发基本上是通过经销商来运作，由于专业营销人员的缺乏，对已开辟市场的后续跟进、服务工作不到位，造成国内市场的大片空白。同时也带来许多潜在的危险因素，象“旭日升”茶饮料，从在该领域鼎盛之极到很快从市场上消失，就是因为营销工作的不到位所导致，而被市场淘汰。

二、没有形成以市场为核心的经营管理模式

随着市场经济的不断深入，“以销定产”已成为企业的必须。目前我们的企业仍处于以生产为导向，而非以市场需求为主的经营模式。企业要树立品牌，进一步拓展国内市场，首先要彻底转变观念，其次要对现有品牌和产品进行有效的整合。所谓的整合营销是指企业在经营活动过程中，以顾客为中心、充分了解和挖掘消费大众的需求，并与企业优势资源进行有效整合，通过由外而内的策略，运用适当的传播组合，同目标消费者保持有效的双向沟通，最终达成企业营销战略目的。整合营销要求企业从产品的设计、开发、投放到品牌的塑造、传播都应该从消费者的角度出发。而企业所采用的销售手段是靠产品打市场，而不是去探寻市场潜在需求，研发相应的产品。再加上专业营销人员较少，对经销商反馈的市场信息反应比较慢，使得企业在相当程度上存在与消费者脱离现象。

三、人力资源缺乏，整体素质不高，员工培训不够

企业竞争的关键是人才的竞争，已是不争的事实。随着公司规模的扩大，业务范围的增加，现有人员已不能满足企业的需求。主要体现在两个方面：一是思想观念落后，待人接物均不符合现代企业的标准。二是不能很好的领会领导的意图和精神，形不成共识，阻碍企业的发展。表现最明显的是企业开发部门、营销部门、生产部门、采购部门在开展工作时不同程度地存在各自为政的本位主义倾向，缺乏相互之间的协调和配合。

而现有工作人员素质普遍不高，很大一部分是企业的老员工，与摩尔顿公司共同成长起来的，由于缺乏系统的培训，难以跟上企业发展的脚步。最新的管理学认为21世纪是培训的时代，企业的发展必须是全体员工上下一心、共同努力的结果，所以对员工的定期培训，即可提高员工的整体素质，加快企业的发展，又可培养员工对企业的忠诚度，避免了人才的流失。

四、生产没有步入良性、规范的运作轨道

企业营销业务范围的扩大，必须由稳定的生产做后盾。而目前由于缺乏系统、规范、科学的统筹和安排整个生产流水线，以致生产没有达到饱和能力，跟不上销售的步伐。经常性的不能准时、及时完成生产任务，将给企业带来潜在的负面影响。特别是国内市场断货现象严重，对下一步国内市场的拓展形成阻力。而以现有生产设备、人力等资源来讲，如进行合理的优化、整合，就会避免这一问题的重演，从而合理的利用资源，实现企业的规范化运作。

机会点：

居民收入水平提高，消费结构上移

随着国民经济收入的整体提高，居民收入、消费能力大大增强，人们已不再满足基本的物质生活需求，而是追求生活的质量，生活的品位和精神的享受。特别是中国国情决定，一对夫妇只要一个孩子，使得具有浓厚传统亲情思想的中国人对自己的小皇帝、小公主更是关爱、呵护倍加，宁愿自己苦点，也要给孩子创造一个舒适、完美的成长环境。据最新一份调查报告显示：中国居民花在孩子身上的费用占整个家庭全部开支的三分之一或一半以上，由此可见，孩子在家庭中的重要性。众商家抓住这一商机，加大人力、物力、精力的投入，开发婴童用品，期望从这个大蛋糕中分得一块。而我们公司已有多年的专业生产经验，并积累了一定资本，占有优势。

消费者品牌意识加强

市场从传统的产品竞争发展到品牌竞争，皆因消费者的地位提高。随着经济水平的提高，人们观念的改变，从最初的物质需求到精神需求，最直接的体现就是对品牌的选择。那么品牌是什么？品牌是一个名称、标记、象征，是企业的无形资产。它是一个以消费者为中心的概念，没有消费者的认可，品牌也是没有价值的。

就品牌本身而言，品牌代表着高品质，向世人承诺，我是优秀的，是值得信赖的，选择我就选择了放心。品牌不仅可以满足消费者的基本需求，更重要的是情感和精神的依托。对消费者而言，品牌是一种保证。对于陌生的事物，消费者不会轻易去冒险，对于品牌和非品牌的产品，消费者更愿意选择的是品牌产品。这时，品牌给消费者以信心和保证。同时，品牌更是个性的展现和身份的象征，显示他们的与众不同，满足他们的精神需求。这也是现代人的追求。

随着消费者品牌意识的提高，单纯的价格战将难以为继，质次价高的产品很难存活，行业必将趋于有序和规范，“牌子货”将越来越抢手，品牌领先者的优势会越来越大，“妈咪宝”推进品牌工程，正当其时。品牌建立起来，渠道、展示等各种优势资源自然会向“妈咪宝”集中，从而推动整个市场运作进入良性循环轨道。

国外大型零售集团在中国全面采购

国外大型零售集团像“沃尔玛”、“佳世客”等凭其多年来规范的管理、科学的经营策略、优良的供货品质、强大的经销网络和良好的口碑，得到国际公认。众生产厂家也为产品能进入其卖场而引以为豪，因为这代表着该产品和企业是优秀的，同时也会帮你的产品迅速打开市场。近年来随着中国加入WTO，中国产品以质优价廉而引人注目，这些大型零售集团把采购重心逐渐向中国倾斜，对中国企业来讲无疑是一良机。“妈咪宝”品牌的精良品质已得到大家的认可，而足够的生产能力和完善的配送体制将成为这些大集团决定是否与其合作的关键。

威胁点

国外强势品牌的大举进入

经济的全球化提升了中国在国际贸易中的地位，加入关贸总协定更是创造了空前的机遇，中国企业走出国门的同时，国外众多强势品牌也瞄准了中国这一巨大的消费市场，大规模介入。国外同业无论在资本、技术、管理等硬件方面还是在品牌和营销方面都领先国内企业一大截，正是借助这些优势，国外品牌一般都走中高档路线，与“妈咪宝”的定位相近，也就形成了竞争关系。国外品牌进入中国一般采取两种渠道压缩成本，要么合资建厂，要么贴牌生产，都能够有效降低价格，增强竞争力。

国内领先品牌优势加大

中国国内婴童用品第一品牌“好孩子”作为“妈咪宝“最大的竞争对手，拥有极高的知名度和美誉度，经过十余年的发展，采购、生产、研发、管理等方面都日趋成熟，尤其在营销方面，体现出犀利、稳固、系统等特点，基本上没有大的破绽。同时，“好孩子”的领先地位又吸引集中了众多优势资源，使其领先优势得以扩大，很多方面甚至形成垄断局面。由于产品线的日趋丰富，且品质优良，部分商场推行“好孩子”独家专柜，对其他品牌进行清场。而“好孩子”又保持了市场反应的敏锐性，针对北京市场“妈咪宝”童床，“好孩子”以很快速度推出八款新品，迅速抢占市场，形成最大、最直接的竞争威胁。

低档产品的冲击

国内市场数以千计的童床、推车生产厂家绝大多数仅处于产品推销阶段，产能、销量、质量都处于较低水平，所以只能采取低质低价的竞争手段，致使整个市场竞争呈现无序紊乱的局面，虽然品牌时代已经到来，但消费者收入的有限和消费心理的不成熟，给了低档产品生存的空间。低档产品一般都较灵活，对领先品牌的产品模仿抄袭能力很强，并且占据了重要的批发通路，低成本运作的手段，也能抢得部分市场份额，这种现象会在一定时期内持续下去，对品牌经营者亦构成一定威胁。核心竞争力

经过研讨归纳整理，总结摩尔顿婴童用品制造有限公司的核心竞争力为两个方面：

一、品质;

二、产品个性。在资源有限的情况下，摩尔顿公司应以品质和产品个性为自身强项，并从这方面入手，不断自身强化优势，扬长避短。

作为全国童车行业首家通过ISO9001质量认证的企业，摩尔顿从做外贸起家，外贸对产品品质的要求是相当高的，所以摩尔顿公司产品的品质是具备相当优势的，这一点在经销商对“妈咪宝”品牌的评价中可充分体现。“妈咪宝”的品牌定位也需要高品质来支持，所以应树立“品质是强项”，同时“品质是生命”的双重理念。一方面以做外单的态度对待内单，另一方面把品质方面的优势对内对外进行传播。“高品质”概念的对外传播，可以加强经销商的信心和消费者的认同；对内传播可以增加员工自豪感，有利于质量方针的贯彻执行。

实际上国外品牌和国内知名品牌对品质都是十分注重的，在品质方面也都具有很大优势，但由于对方综合成本相对较高，所以在终端零售价差不多、品质相近的情况下，摩尔顿公司及其经销商的利润是比较高的。强调高品质，坚持高品质，能够对“妈咪宝”塑造优质婴童用品的品牌形象起到很好的支持作用。

如今市场上销售的产品花色品种很多，使人眼花缭乱，但仅限于“花色”的层面上，并没有深刻挖掘该产品背后的内涵。消费者需求个性化是产品必须个性化的最大原因，产品个性是很多公司的弱项，也是主要对手“好孩子”在童床和推车方面相对薄弱的环节。产品的个性化是与品牌的生动化紧密相连的，品牌生动化的具体做法将在下述章节中讲解。产品鲜明的个性能够增加亲和力，充当“无声的推销员”的作用。把产品个性化做好，等于增加消费者选择的针对性，销量自然增加。既然产品个性是竞争对手的弱项，摩尔顿公司以此为核心竞争力，不断有目的地加以强化，以己之长攻敌之短，势必能够提高自身竞争力，实现竞争优势。

核心品种

无庸置疑，“妈咪宝”的核心品种当然是童床。主要原因是“妈咪宝”的童床自进入市场，不但存活下来，而且在一些城市形成了区域优势，成为童床领域里的领导品牌。更重要的是“妈咪宝”品牌的童床基本代表了童床领域最高定位，所以向下延伸比较容易。

“妈咪宝”童床在市场上已形成一定口碑，此时应确保优势，各个方面的优势资源尽量向童床倾斜，确保童床项目的顺利运转；并乘胜追击，在多样化、功能性方面狠下功夫，拉大领先差距，将竞争对手排挤出局。

将童床确定为核心品种，并非放弃其他品种，而是将童床的基础打得更实一些，然后利用品牌效应，拉动推车及后续产品的市场接受度。所以内销方面对核心品种“童床”应重点支持、保护。

品牌分析

一个标准的品牌组合应由标志、中文标准字、英文标准字及品牌形象代表等要素组成。但为了加强识别，近年来，品牌标识正向越来越简化的方向发展。原“妈咪宝”品牌标识由三部分组成，即标志、名称标准字、英文标准字，另由卡通形象的袋鼠母子做形象代表，虽然“妈咪宝”产品的主要使用者为婴幼儿，但购买者为成年父母，婴幼儿不对购买决策产生任何作用。几年来，“妈咪宝”的形象象征不统一，曾使用过多个形象。由于“妈咪宝”品牌组合要素过多，所以在品牌表现方面显得比较混乱，不利于记忆。“妈咪宝”品牌名称和字体感性的意味较浓，但“M”标志理性色彩偏重，所以感觉不相匹配。

品牌整合

一、将原有“M”标志保留，但改做企业标识用。

二、品牌名称对外传播时统称“妈咪宝婴童用品”。

三、产品以及对外的事物用品上，放置“妈咪宝”品牌名称中英文标准字的组合以及吉祥物袋鼠形象。

四、根据企业发展状况，一年内“妈咪宝”品牌加后缀“童床、推车”，一年后衍生出系列产品，品牌的后缀变为“婴童用品”。

五、结合产品的花色款式，考虑采取综合品牌策略，如“妈咪宝—白雪公主”、“妈咪宝—梦幻天堂”、“妈咪宝—白马王子”等。

品牌定位

中高档定位，全国性、专业化的婴童用品领先品牌，代表优良品质与精致生活。

摩尔顿婴儿车制造有限公司作为全国首家通过ISO9001认证的童车企业，其优良品质得到广泛认可，从经销商及消费者出反馈的信息多为“东西很好，但价格偏高”。基于各行业的发展趋势必是消费结构上移。“妈咪宝”产品让人感觉偏高是由于偏高的定价仅由产品来支撑，品牌的支持力度太弱，摩尔顿应从强化品牌方面入手，而不应采取降低档次、放弃品质、减少附加值的方法片面追求销量迎合中低档消费者，所以应坚持中高档定位。

“妈咪宝”的销售区域原来就覆盖全国很多大中城市，后因管理及回款问题收缩战线，但很多地方品牌的影响还在。为与中高档定位匹配，短期内销售区域还应以大中城市为主，逐步向二三级市场渗透。由于这两年童床、推车产品将会有较大发展，暂时放弃一些区域等日后再议时极有可能会是竞争对手完成积累、站稳脚跟，应以招商合作甚至挖脚的方法提高铺货率。由于婴童用品的关注度较低，即使是“好孩子”这样典型的全国品牌也没有在全国媒体上投放广告，所以建立全国品牌无需太多的全国性媒体投入，只需针对各个市场进行区域性投放即可。从另外一个角度来看，全国范围内的人才流动也给创造品牌提供了条件。

“妈咪宝”的品牌名称与“婴童用品”的行业相关性较大，由于竞争品牌从名称来看也都具有高相关性，所以这方面优势并不明显，应从品牌诉求上强化“专业化”。“专业化”的概念能够从侧面对“中高档定位“进行强化，并且能够为日后“妈咪宝”向童车、婴儿服装等用品领域延伸做好铺垫。

“领先”的概念来自于技术的革新、高新材料的运用、新品不断有序的推出、产品花色、款式的齐全繁多等方面具有领先的地位，一旦确认可增加消费者对品牌的信任，使其较易接受产品的中高档定位。根据“妈咪宝”品牌的现状，直接定位于“领导品牌”有些根基不足，而从“领先”向“领导”过渡则显得比较自然，从而为市场所接受。

优良品质是“妈咪宝”产品所表现出来的直观感受。此直观感受可以对“妈咪宝”品牌定位予以支持，产生生动效果，即见到“妈咪宝”品牌最直接的想像便是“优良品质”，延伸出来便是对“精致生活”的向往，从而产生购买欲望。

消费者定位 家庭月收入在3000元以上，有一定知识层次的孕妇及新生儿母亲；部分送礼人群。

由于“妈咪宝”两大主打产品童床、推车的市场地位不尽相同，推车产品针对的消费者家庭月收入应在3000-8000元之间，收入再高的话，选择进口品牌的可能性较大。而“妈咪宝”童床在国内基本上代表了顶级产品，家庭月收入3000—8000元及8000元以上的消费者无法做差异化选择，这也就给了“妈咪宝”产品线继续延伸的可能。一般情况下，消费者只有月收入在3000元以上才具备消费“妈咪宝”产品的能力，而在大中城市，家庭月收入3000元只算中等水平，这个档次的消费者数量是十分庞大的。

“有一定知识层次”代表着眼光、品味及消费心理的成熟，该类消费者对有一定品牌知名度又具备优良品质的产品较易接受、认可。“妈咪宝”系列个性产品设计（以下详述），同时对“妈咪宝”的品牌诉求与内涵产生共鸣。根据此档次消费者的特点确定宣传途径、促销手段。

市场调查显示，对婴童用品购买决策产生主要影响的是女性。孕妇和新生儿母亲是空闲时间最多的，选择比较的机会是最大的。女性对孩子的爱及细心的关注决定了对产品的高标准要求，这无形中强化了“妈咪宝”产品的竞争优势。“妈咪宝”的品牌名称对年轻母亲也具有一定的引导和暗示作用。

送礼人群普遍对价格弹性不敏感，更讲究面子，对产品的选择倾向于高品质与精致感，对“妈咪宝”的产品较易接受。

产品策略

保持原产品档次，充分利用外贸优势，使产品紧跟国际潮流。同时兼顾国内市场实用性等需要，不断进行功能、款式、材质等方面改进，加快产品更新换代速度。

由于铁床、推车产品存在同质化趋势，消费者对产品的选择属非专家型购买，对钢结构、材质方面并不十分清楚。除平时听说过品牌、经营业员介绍产品功能外，最主要的是靠主观印象，如款式、布料、手感等方面感觉。而大多数童床、推车厂家对辅料的选择均是人家有什么，就用什么，造成布套亦趋于相同。布套在产品上占较大面积，最容易体现差异化，也是能够较大程度上左右消费者购买决策的。所以建议选择面套作突破点，推出温馨类、高雅类、童趣类、喜庆类等产品系列，并且对各系列主打产品单独命名，如“白马王子”、“梦幻世界”、“白雪公主”等充分体现各系列产品的个性。产品陈列考虑以布套花色的不同为主，兼顾功能，如“白马王子”应只展示该花色一款，展示加长加宽产品时，不应采取“白马王子”布套，应作更改，向顾客告知“白马王子”也有加长加宽款。如果陈列面积不够，考虑选择代表性产品作展示，其他用产品宣传彩页作展示。

推车在功能改进方面应在传统改进基础上向轻便、可多重折叠、保护性等方面发展。如内躺板适当向中间凹进，以增加舒适性并保护婴儿脊椎。增加附加功能，如：附带小枕头，方便婴幼儿睡眠；增加小电扇，利于通风等。

木床改进，在原先的改进方向基础上，可从原料方面、做工精致、附加功能等方面入手。在成本增加不多的前提下，可考虑采用高档漆，分深色、浅色、原色等多种，展示面积不够，以彩页作补充。可考虑开发顶级木床，价格3000元左右，采用雕花等传统工艺，配以华贵布套，针对高层次消费者及外国人，作为提升品牌之用，注意控制数量。

童床、推车均可以婴童性别作细分，分男童、女童专用。命名如上述“虎虎生风”、“温馨天使”等，产品明显体现性别差异，并增加附加功能，如在童车上增加一个小放音机，可播放催眠曲、童谣等。

根据市调所知，各个区域对产品看重的因素均不同，所以应面向不同区域推出不同类别产品，如实用型、轻便型等。

另可制作不同款型童床配以相应小被褥、小枕头，可捆绑销售或单独销售。

品牌标语

原品牌标语“一切为了宝宝好”及“妈咪真的好舒心”，通过调研访谈得知，由于实际含义不明确，流于空泛，降低了传播效果，造成在经销商、营业员、消费者中记忆度非常低；更主要的是无法体现“妈咪宝”品牌定位，无明确诉求，不能对品牌塑造起到明显的支持作用，所以建议弃用。特创意如下品牌标语，三选其一：

一、您小时候享受过吗？

随着物质生活的丰富，现代人的观念里“享受”已非贬义，而是“能挣会花，懂得生活”的代名词。“享受”的概念在服装领域正在为“雅戈尔”所用，它包含的是“质量、尊贵、品味”等方面的感觉，与“妈咪宝”品牌定位相符。婉转的表达方式，符合一定知识层次的年轻妈妈的接受心理，“小时候”指出了“妈咪宝”作为婴童产品的行业定位。互动性品牌标语能够引发消费者较强的认同感，易产生共鸣。采用问句的方式具有强烈的诱导作用，可以引发消费者潜在的购买欲望。该句品牌标语采用含蓄的语气诉求体现了“妈咪宝”的高品质，抓住了父母爱孩子的心理，告诉消费者“您小时候没有享受过，现在要给孩子最好的”。语句精炼，寓意深刻，表达到位。

二、妈咪宝，真正了解孩子的需要

由于婴童用品的消费者婴幼儿不能够清楚表达自己的意见，所以父

母不能真正了解孩子对产品的满意程度，就象医学里儿科比较复杂一样。这句标语从关心孩子的角度出发，把“妈咪宝”塑造成婴童用品专家，“妈咪宝”产品的舒适安全和优良品质自然可以体现出来。

三、0-3岁，把孩子交给妈咪宝

这是一句强化性的品牌标语，0-3岁，通过市场的细分策略，说出了“妈咪宝”产品主要使用者的年龄定位。这个年龄的婴幼儿度过最多时光的地方：一个是童床，一个是推车，为“妈咪宝”两大类产品做了界定。“交给妈咪宝”代表了高度的信任，暗指妈咪宝的高品质与安全感。好孩子虽然在童床、推车方面的产品也较丰富，但其最强项还在儿童自行车，使用年龄在3-12岁，与“0-3岁“的年龄有所区别。该句标语采用祈使语气，具有较强的诱导性，并且该语句暗藏机关“0-3岁，把孩子只交给妈咪宝”具有强烈的排他感。

企业标语

辅助父母 茁壮婴童

企业标语的基本要求是明确、规范、理性色彩浓，采取八字对仗格式符合中国人的口语习惯，语句精炼，便于记忆。该句标语首先道明了“摩尔顿公司”所处行业和经营范围----婴童用品，进而说明了企业的自身定位----父母的好帮手。同时该句标语对企业的经营使命予以明确，意即“帮助父母使婴童茁壮成长”，与父母的心理期望相符，较易得到认同。“茁壮婴童”是使动用法，与“妈咪宝”品牌茁壮工程的工程名统一，对内对外的传播力都很强。

品牌特征

亲和力的

从“妈咪宝”的品牌名称来看，是“妈咪的宝贝”之意，用妈咪加孩子的形象又有双关含义：一是妈咪疼爱孩子；二是“妈咪宝”产品是妈咪的宝贝。十分具有亲和力，易为年轻母亲接受。

专业化的

“妈咪宝”的品牌形象较容易产生专业化的婴童用品的感觉。产品的精致感、系列化、多功能可以对专业化的品牌特征予以支持，专业化感觉有利于产品的推广。

时尚性的

一般来说婴童用品不应具备时尚性，但时尚性符合都市女性的心理需要，将自身在特殊时候无法展现的时尚性延伸到孩子身上，且时尚性的产品容易与家俱及服装配套。

品牌象征

慈爱喜悦的母亲呵护婴童的形象

“妈咪宝”的主要竞争对手“好孩子”的标志、形象代表采用统一形象：即清新可爱的卡通孩子形象。平面广告只是将此形象予以放大，这样能够起到足够的强化作用，但出现过多，容易显得单调。其作为婴童用品领导品牌，“孩子”形象已深入人心，所以建议避开此类形象作形象象征。国内尚无婴童品牌采用母亲加孩子的形象进行表现，而这类形象无论对孕妇还是新生儿母亲都比较能够触动心弦。“慈爱喜悦”正好符合此类女性的心理特征，又由于“妈咪宝”的品牌标志采用的是母亲加婴儿的卡通形象，用真实的母婴形象能够对品牌起到强化作用，有利于记忆和传播。

品牌广告表现

影视广告CF片创意（30秒）

镜头一：夜深了，母亲抱着婴儿，在哄她睡觉。

镜头二：行人拥挤的路上，母亲用布兜将一女婴绑在背上前行，磕磕碰碰中，女孩在啼哭。

旁白：小时侯，我这样长大。

镜头三：另外一个年轻母亲形象，她将一个只有几个月大的婴儿放在“妈咪宝”童床上的摇篮里，抬起头来向旁边慈祥的老年母亲微笑。

镜头四：商场里，年轻妈妈用推车推着孩子悠闲地购物。

镜头五：灯光下，年轻妈妈边看书边摇童床里的孩子（不带摇篮），孩子香甜地睡着了。

旁白：现在，我有了自己的孩子，我选择“妈咪宝”婴童用品，给孩子高品质生活。

镜头六：彩色标版。“妈咪宝”品牌名称标准中文字、英文字，置于醒目处；“妈咪宝”品牌标语手写体“您小时侯享受过吗？”（暂定）位于右侧，企业标志及企业名称置于屏幕下方。

女声旁白：“妈咪宝”婴童用品，您小时侯享受过吗？

注：镜头一、二考虑采用黑白背景，突出落后与艰苦，与以后的画面表现呈现强烈的反差。十五秒以及五秒版本从三十秒版本剪辑而成。

第三篇：白沙品牌诊断及战略规划报告

长沙卷烟厂 品牌诊断及战略规划报告 北京叶茂中营销策划有限公司 长烟项目战斗小组

第一部分

长沙烟厂营销历史分析 前 市 产 肖 品 场 品 寿 牌 短 力 松 名 缺 时 时 产品质量太差，导致产品在市场短缺（商标）阶 期 87年以前 代 时期出现严重滞销，企业濒临破产。及发展趋势结构图

段

87年以前

—95年 84年以前

1984年

1984年 实施七抓工程

1、抓管理（开会迟到罚款5元，肖寿松自罚）

2、抓销售（亲自带队鼓舞士气）

3、抓技改（完成初期设备改造）品 市 产 肖

4、抓科研（四顾茅庐请回黄中华）

5、抓品牌（调整产品结构，收缩产品线）牌 白沙场 品 寿

长烟产品线由20多个品牌减为4个拳头 长 沙名 短 力 松 品牌，长烟开始有了企业史上第一个清晰 湘烟 岳麓山 的品牌金字塔。缺 时 时

6、抓政治 阶 期代 先后担任长沙市烟草局局长兼经理 段湖南省烟草局第一副局长兼副经理 为长烟产品省内市场的销售起到了关键作用

7、抓出口（进军国际市场）1987年

1987年 两大战略目标 市 销肖 品

1、大力拓展国际市场 场 售寿 为长烟带来的直接利益

旅游外汇烟 国际市场开拓成功，间接出口（通过港商）便是获得大量外汇至94年出口鼎盛时期，短 力松

直接出口 出口创外汇已达到同行业全国第一，为长烟 缺 时时 进行技术改造提供了良好条件 牌

2、重点实施技术改造 几年内，长烟投入资金8900万美圆用于进 阶 期 代87-94 口先进设备，大大提高了企业的技术、生 年 段 产能力。87-95国内市场状况 年 此阶段，经历了初期技术改造的长烟，生产能力大大提高，在抓国际市场 的同时，国内市场自然形成了省外市场，中南市场、西安市场、大连市场的进入，为长烟以后开拓更多的国内市场奠定了基础。1993年

1994年 长烟大规模技术改造基本完成。香烟市场的短缺时代结束，市场进入饱和期，市场竞争开始加剧。最具代表性的事件发生（云烟的市场价格低于调拨价的现象给行业带来了第知市 销肖 一次地震），国内名优烟厂开始出现危机，与此同时，刚刚完成大规模名场 售寿 技术改造的长烟，正处于生产能力快速增加、市场开拓不足之际。因此企业陷入了库存量增大的困境。品短 力松 牌 缺 时时 长烟对策 阶 期 代 94-2000年

1、开发三北市场（西北、东北、华北），实现南烟北调 段

2、实施名牌战略 87-95结

3、实行市场分区划片管理 年

4、实行销售代理制（使省外经销商由147家上升到1024家）束 1995年

1995年 名牌战略年 狠抓科研开发（95年-2000年）面对饱和期的市场困境，1、推出民牌：特制湘烟，迅速占 知市品肖 长烟实施产品线上下两 领了低价烟市场，挤掉了省内 名

极延伸的战略决策。其它品牌，在降低白沙烟（或 场牌寿 说高中档烟）产量的同时，迅 品饱力松 速泻空库存，减轻企业负担。牌 和时时

2、推出精品白沙：当年形成规模，此后几年增长势头迅猛。阶期代 94-20001997年

1、国际市场发生了很大的变化，长烟停止产品出口。年 95-2000段

2、国内市场“金沙”五次推广受挫年。95-20001998年 省外市场开始萎缩，价格出现下滑。年 2000年

2000年 市场竞争更为剧烈 进入整合营销传播时代 强 市 形 后（主帅品牌）白 沙 势 场 象 肖 品 过 力 寿 牌 剩 时 松（第二梯队品牌）2000-2005 阶 期 时 金沙 银沙 长沙 湘烟

2000-2005 段 代

2000-2005 2000-新 的 品 牌 梯 队

2005年 进入多元化营销传播时代 霸 市 多 后 主 场 元 肖 如生产万宝路的企业菲里浦.莫里斯收购了麦氏品 衰 化 寿 咖啡、Tang果珍、米勒啤酒、卡夫奇妙酱、服装、宾牌 退 时 松 馆„„ 阶 期 时 2005年--段 代 2005年--国际品牌将跨过技术、品牌等市场竞争壁垒，加 2000-入市场竞争，使国内市场国际化，市场竞争白热化。2005年--

第二部分 白沙品牌诊断及战略规划

白沙品牌的诊断规划之1 白沙品牌持续成长的四大关键

1、卓越的品质

2、知名度的推广

3、顾客忠诚度

4、强势而鲜明的品牌认同

设轨迹 品牌名 打响白沙品牌知名度。创立品牌 依附着产白沙品牌的诊断规划之

2白沙品牌建品的阶段。品 牌 初步建立识别符号 一流品牌

脱离产品的阶段

强势品牌 持续一致的传播 伟大品牌 建立充满个性的识别系统 以品牌带动多元产品的阶段

重要提示 如果白沙品牌领先其他对手的原因是产品属性，那么这个品牌在将来会被别的品牌所赶超。白沙品牌的诊断规划之3 创白沙百年金字招牌的关键

卖产品，更卖情感与文化

独特性 感召力 亲和力 可延伸性

可明显察觉与识别的鲜明个性 极致的感召力：体现 温馨、亲切 时间可延续百年、千年 与竞争品牌形成明显差异 对人类的终极关怀，拉近心的距离 产品可横跨多行业 震撼人的内心深处 恒定永续的品牌核心价值

创百年金字招牌的秘诀 品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。可口可乐、雪碧的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。尽管可口可乐、雪碧的广告隔一段时间就换，甚至大相径庭，人物、广告语、情节都会有很大变化，但任何一个广告都会体现出上述品牌个性，就象张惠妹主演的雪碧广告中，以“我终于可以做一回自己了”、“表达真的我”、“我就是我，雪碧”等极为煽情的广告语演绎着雪碧“张扬自我、独立掌握自己的命运”的品牌价值与内涵。“让我们做得更好”也使飞利浦作为大型电子品牌的核心价值倍增。摩托罗拉在99年的惊世广告大作“飞翔篇”是树立品牌核心价值的又一典范。摩托罗拉发现，其手机、寻呼机对讲机等产品十分成功，但消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。同时，手机、寻呼机、对讲机是不同产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么？此时，摩托罗拉意识到有必要用一个主题即品牌核心价值把不同产品串起来。通过调查发现，摩托罗拉旗下产品大多数是无线通讯，尽管各有不同，但在消费者的心目中有一点是共同的，即带给“消费者随时随地的通讯方便和自由感、不受地域、时间的约束”。由此，摩托罗拉确定品牌广告传达的主要信息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”，于是就有了万众瞩目的“飞翔篇”的诞生。

重要提示 品牌的定位不是宣传产品，关键是发掘出能兼容具体产品的理念！

白沙品牌的诊断规划之4 定位出恢泓博大的主题和意境深远的品牌核心价值

诊断结论

1、目前白沙品牌的核心价值定位主要还是停留在抽烟的感觉上，如“让人产生飘逸、超凡脱俗和无拘无束的遐想和享受”，这固然十分贴切地表现了抽白沙烟的美妙感受，对烟本身的销售有较大的促进作用，但缺乏一种感召人的内心深处的力度，这只是卖产品的定位，没有达到卖精神与文化的境界，品牌内涵缺乏包容性，对将来的多元化发展也极为不利。

2、由“鹤飞翔”到“心的飞翔”与“典型动作（飞翔的手势）”，同时赞助一些飞行活动，这只是形式上的类比。不可否认这已是一种升华，但升到半空，就嘎然而止，完全可以再升华到更高的高度。

3、目前对“飞翔”的理解只是一种形式，处于较浅层次，如“自我的世界、自我翱翔的空间与自我释放的时刻”由此而演绎出来的广告片有“很飘逸、祥和、愉悦、清新自然、真诚友好”的意境且具有“湖湘文化的灵性”，具有形象的审美性，但不具有精神的震撼力和感召力。对

策

跋涉的人

飞翔的心

品牌核心价值定位： 跋涉的人：生生不息、孜孜不倦的追求 飞翔的心：一种渴望，一种对个人与整个人类美好未来的憧憬 飞翔更是一种渴望，一种对个人与整个人类美好未来的憧憬、一种孜孜不倦的追求。这是人类生生不息、永续存在的支撑点。定位在对人类终极关怀上的品牌核心价值，感召力和可延伸性都能达到颠峰。由此演绎成的广告表现是：夜阑人静的时分，科学家在实验室里埋头研究后小憩，遥望星空，思绪万千，而人的心在飞翔、飞向理想的彼岸；一位勤恳的农民在辛勤地工作，前面还是一片荒土，身后已是绿野地，他起身拭了一下额头的汗水，眼前仿佛出现了秋收的累累硕果，他的心在飞翔，飞向未来美好的生活。

白沙品牌的诊断规划之5

白沙品牌感动 寓意为人类对美好生活的憧憬。一种理想化的境界。它不应该狭隘的理解为自然界中的动物，而应理解为是人们心灵中的“飞翔”的化身。通过这个带隐喻式图象的符号去彰显白沙的功能和传达白沙品牌的“感悟”。有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。必须让消费者知道：白沙不是为了赚钱。白沙也有自己的主张。白沙的品牌认同，不是要迎合消费者的说法，它还必须反映白沙品牌的精神、见识以及想要达到的理想。白沙旨在建立一个与人类共鸣的品牌，一个感动苍生的品牌，所以创造白沙品牌的感动，应作为白沙的核心价值之一。

白沙品牌的诊断规划之6 “跋涉的人 飞翔的心”形象片演绎 跋涉的人 飞翔的心系列之《老师篇》 一座破旧的山区学校，一群山区孩子在一位年轻女老师的带领下，正在照着黑板上老师写的字整齐地念着“我要飞翔”几个字＜画外音：她主动放弃了城市的生活，来到了山区＞。当“叮、叮、叮”的下课铃声响起，孩子们跟着老师来到了教室外，这时，天空中有一群白鹤在飞翔，老师做出了“飞翔”的手势，她的眼前出现了一所高等学府，孩子们都已长大成才，头戴博士帽，行走在校园里＜画外音：总有一天，我要让孩子们都成为国家的栋梁＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔

跋涉的人

飞翔的心系列之《科学家篇》 夜晚的天空，星光灿烂，偶尔有一颗流星闪电般划过天际。在一间灯光明亮的现代化实验室里，一位银丝满头的科学家，表情严肃，正在认真地做实验＜画外音：他已经四天四夜没合眼了＞。科学家在实验室里埋头研究后小憩，遥望星空，思绪万千，他对镜头说：科学家最重要的是要有一颗飞翔的心。这时，科学家看见一群白鹤正在星空飞翔，他做出了“飞翔”的手势。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《沙漠篇》 在一望无际的沙漠上，风沙弥漫，天地一片混沌，一位胡须满面的旅行者，正在一步一步艰难地跋涉着＜画外音：他的鞋子又被磨穿了底＞。他实在渴了，于是取下身上的水壶，仰头喝下一口水，并擦去脸上的风沙。这时，他看见天空中有一群白鹤正在飞翔。这时，旅行者做出了“飞翔”的手势，他的眼前出现了一片绿洲，溪水长流、树木成林＜画外音：总有一天我要走遍整个世界＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《山民篇》 在春寒料峭的荒山上，一位苍桑老山民，正在认真地种树，从他脸上的汗水可以看出他已经很累了，当他又种下一棵树苗，抬起头，用系在手腕上的手巾擦去额头上的汗珠，他看见一群白鹤正在天空中飞翔。这时，山民做出了“飞翔”的手势，他的眼前出现一片茂密的森林，郁郁葱葱、春意盎然＜画外音：总有一天，我要让这荒山长成一片森林＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《下岗工人篇》 红日东升，时针指向早上7：30，正是快要上班的时间，街道上人们正匆匆赶去上班。一位中年下岗工人，站在家门口，注视着上班的人群，眼神中充满了期待＜画外音：他已经下岗三个月了＞。再就业培训中心，他在埋头苦读。走出再就业培训中心门口的时候，他抬起头，看见了一群白鹤正在城市上空中飞翔。这时，下岗工人做出了“飞翔”的手势。＜画外音：总有一天，我要重新上岗＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 白沙品牌的诊断规划之7 品牌核心价值定位的泛人群化 + 产品概念个性化

1、品牌核心价值的定位泛人群化 白沙品牌的过去的实际与未来发展的思路是产品价格高中低兼具。因此，白沙整个品牌所面对的目标市场与消费群应是十分广泛的。这种策略的好处是不用发展多品牌，有利于节约成本，也符合国内企业品牌营销能力普遍不强的实际情况。由此白沙品牌核心价值必然是能被广泛的人群所认同的。白沙定位的品牌核心价值“跋涉的人、飞翔的心”所寓意的“渴望与憧憬、对美好未来的期盼”恰恰是任何人都有的，无论王侯将相、国家主席、大老板还是走卒贩夫、市井百姓、下岗工人。

2、产品概念的个性化 仅有广泛性与共性是不够的，这样会蜕化为万金油，缺乏市场的突进力，我们的策略是以产品差异化的概念针对不同的消费群体，形成鲜明的个性去捆住消费群，具体如下： 产品概念 目标消费群 白沙软包、白盒 普通大众 白沙精品、环保 中高收入层 白沙银世界、金号角 高收入层（礼品烟）女性、男性 白沙钻石年代、太阳升、大唐盛世 重要场合（礼品烟）、高收入层

概念个性演绎 银世界的品牌概念个性： 强烈的银色系宁静、安逸、时尚、个性、另类。金号角品牌概念个性： 金色包装透出繁华、高贵，号角给人力量感，有震撼人心的声音识别性。

钻石年代品牌概念个性： 钻石是珠宝中的顶级，钻石年代给人“极尽奢华、尊贵”的联想。大唐盛世 大唐盛世是中华民族历史上最辉煌的时期，将白沙与大唐盛世这个杰出的概念天衣无缝地捆在了一起。给人无 比辉煌的联想。

白沙品牌的诊断规划之8 香烟的三种消费形态与品牌定位

人生的三境界是物质、精神、灵魂。香烟消费的三种形态为： 实 用 主要

为获得产品的物质效用与使用价值，即抽吸味不错、价格适中的烟，如：盖白沙、嘴白沙。

享 受 十分优质的使用价值，舒适的消费感受。如：精品白沙。自我表现

通过抽某一品牌的烟来表达自己的人生主张、价值观、生活态度。如：规划中的白沙钻石年代、大唐盛世。

白沙品牌的诊断规划之9 白沙将来的品牌认同

产品类别：香烟、服装、运动器材、宾馆酒店、房地产等。顾客特性：泛人群（白沙烟的目标消费群很广，有中低档每条40元以 基本认同 下的，也有中高档100元以上的）。产品线：白沙品牌核心价值能包容的产品，利用高科技开发出来的系列 产品并呈分众金字塔。品牌性格：乐观、有生活情趣，对未来充满憧憬并为此而脚踏实地的奋 斗、有梦想、能吃苦、坚韧不拔。关系基础：与白沙来往的人都有自己鲜明的价值主张。延伸认同品牌视觉符号：鹤舞、手势。核心理念：跋涉的人，飞翔的心。广告口号：鹤舞白沙，我心飞翔。背书者：一切有对未来有憧憬与追求的人，科学家、农民、下岗工人等。

实用功能与利益方面：利用高科技设计和生产的香烟及其他产品及雄 厚的财力给品牌注入的一种安全感与信赖 感。具体到香烟：纯净毫无杂气、醇静、烟 优点诉求 香饱满、生津返甜 品牌感方面： 白沙让人感到积极向上的生活，并且有生命的 神圣感。具体到香烟：至醇境界、畅意翱翔。具体到香烟：飘飘欲仙、灵魂出窍、感觉象 在飞。顾客心理方面：

由泛人群的“品牌感动”传播，使白沙消费者 有自我表现感和自我实现感。白沙的指导思想与原则是3A、HOT，且说到做到。信 用

白沙品牌的诊断规划之10

品牌保护问题 诊断结论 无论白沙，金沙，都被其它厂家用作生产别的产品，如啤酒。这对白沙烟的危害性是显而易见的，比如，白沙烟的核心价值观是“我心飞翔”、“渴望、憧憬”，可能白沙酒的定位就与此相差十万八千里，烟厂与酒厂对同一品牌名所传递的信息是迥然不同的。如此这般，如何能在消费者心目中形成恒定的主题，如何能创造百年金字招牌。

对

策 已被别人抢注的类别，最好赎回，未被抢注的每一类别，应抓紧注册完，一方面防止别的公司的白沙产品的信息对长烟产品广告定位的干扰，另一方面为将来的多元化扩张及品牌延伸作铺垫。这个投资是“付出一斤豆芽，收获一斤钻石”。

白沙品牌的诊断规划之1

1品牌视觉传播元素不够单纯与简化

诊断与对策 视觉传播元素越单纯越简化越好，就象一把 剑磨得越尖越锋利，但也不能显得太单调。构成白沙品牌视觉元素的是鹤、手势、白沙古井、龙纹。如果把这些元素可全部放进广告进行传播，就显得十分繁琐，故应以“鹤”与“手势”为白沙品牌的主体视觉元素，古井、龙纹不在传播中出现。手势每个人都渴望成为一只“飞翔”的鸟，在太阳和白云之间穿行。这个手势形象的表达了人类的“飞翔”之梦。它可以在任何时间，任何地方借此略带童趣的手势，表达人类对美好生活的向往。包装上可继续保留古井与龙纹，使之更为生动和“中国化”，这无论对“白沙”的国内、国际推广都有益处。传统能让人联想到“白沙是得经过漫漫历史长河积淀下来的好东西”及给“这一地区未工业化，山清水秀，这里的水土养育出来的烟草真棒”。

特别提示：在核心价值定位以后，不仅要始终如一地坚持，更要配以精妙的视觉化语言，要产生视觉冲击力。郭达、黄宏的小品绝不亚于陈佩斯，农民特别是许多文化不高与年长者只知天下有陈佩斯，不知有郭达和黄宏，因为陈佩斯的光头最具有视觉冲击力，让人过目不忘。我们相信，鹤及典型化的动作“手势”是非常简洁、单纯、灵性的并具有强烈的视觉冲击力，而龙纹只能传达出一种意象，视觉上不具有可识别性。

白沙品牌的诊断规划之12

兄弟品牌之间的差异性远远不够 诊断结论 香烟一种产品发展出多个品牌，其根本出发点是赋予每个品牌不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。如今，生活多姿多彩，消费需求日趋多样化、差异化，由大众消费时代进入分众时代。企业若能在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个品牌，每个品牌都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告 活动，品牌的品味、文化、品牌人格化象征也针对自己的目标消费群专门定位，那么各品牌的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的品牌更有竞争力。

长烟厂的四个品牌在差异性营造方面存在严重不足，未能体现出上述要求：

1、“湘烟”，“长沙”所散发出的信息雷同，都以怀旧、老牌子、传统文化为特色，无论色彩、构图元素 都十分接近，目标消费群重叠，这就失去了多个品牌的意义。

2、“白沙”、“金沙”的海报画面元素传递出同一的感觉，都是“清爽、醇和”。这是非常忌讳的，兄弟 品牌之间没有在消费者内心中形成差异化，就等于白搭。“白沙”就是“白沙”，“金沙”就是“金沙” 嘛！

对 策

1、重新规划各品牌的个性，形

成显著差异。

2、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，兄弟之间不打架。引入金沙、长沙、白沙、湘烟等多品牌的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果各品牌之间没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。

3、在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。“欧米茄”、“雷达”是同一个公司的产品。“欧米茄”精心挑选名人作为形象大使，而“雷达”表的广告，从不用什么明星，广告诉求主要集中在高科技制表工艺和材料上。两者在设计和价位上也有较大区别，“雷达”以方表为主，“欧米茄”以圆表为主；“欧米茄”的价格总体上高于“雷达”。P&G的“飘柔”与“潘婷”电视广告也充分表现了品牌之间的区别。“飘柔”模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；而“潘婷”头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫。长烟厂的四个品牌，无论广告语、图案、包装色彩都要有明显差异！

白沙品牌的诊断规划之13 品牌=某类产品 后果=作茧自缚 诊断结论

1、品牌最忌讳与某一特定产品紧密相连，这会使品牌延伸遇到极大阻力。

2、由于烟草总体上呈现过剩，并走向下坡路的趋势。适度的多元化是一种必然。万宝路的生产商菲利浦·莫里斯生产服装并收购麦氏咖啡、TANG果珍、米勒啤酒、卡夫食品。并向服装、酒店业拓展。

对策规划

1、白沙走向适度多元化是大势所趋，未雨绸缪，预留品牌延伸的管线是重要的。否则要挖沟破墙，成本何其高。、预留品牌延伸管线的策略——定位具有可延伸的品牌核心价值与概念，品牌与产品不过分紧密地联系在一起。就象万宝路一样，不仅与香烟联系在一起，但同时也与勇敢、进取、不畏困难的美国西部牛仔精神联系在一起。只要品牌的核心价值是定位在心理、情感、文化层面，品牌就能横跨延伸到物理属性大相径庭的产品上。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、华伦天奴(Valentino)等消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一个共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的“自尊”和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。

从精神与人文层面为白沙提炼出一个主题恢泓博大和意境深远的品牌核心价值，就能包容许多物理属性相差很所以我们把飞翔提升为一种憧大的产品，到时白沙品牌就能顺理成章地延伸到服装、眼镜、运动器材、饮料。憬，一种对个人与整个人类美好未来的期盼、一种孜孜不倦的追求。这是人类生生不息、永续存在的支撑点。这一理念还有很适应很广泛的群体，无论科学家、农民、下岗工人，只要有心的飞翔，美好的生活就在眼前。

白沙品牌的诊断规划之14

白沙的品牌延伸

在既有的产品在既有的产品在不同的产品协同品牌 范围内扩充生范围内扩充生范围内进行品产线 产线 牌延伸 向上延伸 向下延伸 多元化延伸（在同一的以广告来延伸

品牌核心价值能包容创造系列品牌（烤烟型）（烤烟型）的前提下延伸）（混合型）白沙银世界 盖白沙 白沙服装、饮 白沙金号角 嘴白沙 金沙 备选方案 料、运动器材、白沙钻石年代 银沙 精品白沙 运动鞋类等 白沙大唐盛世 长沙

白沙品牌的诊断规划之15 让高科技真正提升品牌价值 ——站在巨人的肩膀上腾飞

诊断结论 按理，长烟厂尖端的卷烟技术，革命性的低侧流环保烟应该大大提升白沙、金沙的品牌价值感与美誉度，而且环保烟本身也应占据相当的市场份额。但三大障碍导致了高科技对促进销售与品牌提升不理想：

1、烟的消费特点 吸味、价格与品牌文化是消费者选择香烟的主要标准。尽管科技是决定吸味的主要因素之一，但消费者不是香烟专家，一般都不明白这一点，很少有人会把香烟与科技联系在一起。这与电器品牌只要让人相信你的技术很先进就有人购买有很大区别。

2、受广告法限制 长烟的高科技无法用三言两语讲完、讲透，要用较大篇幅的理性诉求广告、软性宣传来传播，信息量非常大，一般要用电视、报纸媒介来传播。但广告法又不允许香烟发布报纸、电视等广告，顶多用路牌、灯箱、招贴等提示性媒体。

3、低侧流的原理、利益，很难用一句简洁而又十分到位的广告语来进行表达。

对 策 进行媒体创新，饶过广告法的障碍 策划设计产品说明卡放进烟盒内！产品说明卡比较详尽地介绍长烟厂的技术实力、技术对香烟质量的影响、低侧流的概念、对消费者的好处。同时，可提醒消费者在吸烟时随时对照产品说明卡查看白沙低侧流烟是否真的具有产 品说明卡中所列出的特点与好处，如：低侧流、烟灰不易落等。如此，消费者可直观地了解环保烟低侧流技术。附：产品说明卡文案 爱

心低侧流＜侧流烟气降低60％＞

跟被动吸烟说BYE－BYE ――献给有责任心和爱心的人

敬 告

没有责任心和爱心的自私鬼，请不要 往下看。

忍“气”吞声消“气”之道――您是否经常碰到这样的情――懂得为别人考虑的人，才能

况：在办公室、开会时、坐车时、和父母爱赢得别人的尊重，才是一位优雅、有品味的人。人小孩在一起时„„您的烟瘾来了，却不得现在，我们为您找到了一个消“气”的好主意。

不忍住。有时您实在忍不住了，却使不吸烟我们在国内首次运用低侧流技术成功生产出的人不得不忍受烟雾缭绕之苦，忍“气”吞第一支环保型卷烟，将侧流烟气降低60％以

声。在这种“气”氛下，您就怪不 得别人“气”上，您的家人、同事、朋友再也不必受烟熏之

愤了。您绝对不是一个将自己的快乐建立在苦了。同时，它能有效地保持周围环境卫生，别人痛苦之上的人，其实您也想„„只是您即使您抽完整支烟，烟灰照样“坚守岗位”而

别无选择。不掉落，不信？您试试看。

白沙品牌的诊断规划之16 关系营销和网络营销 最新形成的三维营销理论（由美国McKinsey的营销专家提出）认为：营销人员应该向消费者提供3个方面（3 dimensions）的利益。

1、特色鲜明的功能利益：也就是说与竞争产品有明显区别的产品功能特色。

2、消费过程中的利益：努力使消费（买卖）过程更方便、轻松、愉悦、快捷、便宜。

3、关系利益：揭示消费者的行为，明确其消费愿望，并让消费者为此得到肯定和奖赏，如现在各著名化妆品品牌中盛行的“俱乐部”就是持续关系利益的维持。当前，营销人员普遍重视第一点“产品功能利益”，逐步重视第二点“过程利益”（服务），在第三点“关系利益”上普遍做得不够。

关系营销正在被越来越多的跨国企业认识并利用，如麦当劳、家乐士、宝洁、联合利华。典型的案例是宝洁在中国成立的玉兰油俱乐部成员已经超过了25万人。

建立关系营销的具体措施可以包括：

1、建立白沙会员俱乐部；

2、在特定时间段内，在香烟包装中附带卡片，收集忠实消费者的信息，发展白沙俱乐部成员；

3、通过internet网络发展白沙俱乐部新一代成员；

4、通过公关手段，争取成为国内首家实施网络营销的烟草企业；不仅抢占又一个中国首创，而且能扩大白沙烟的目标消费群体，对品牌形象、企业形象的提升都能起到重大作用；

5、尤其要注意发展那些经常在外地长时间居住的湖南人，他们很容易就可以成为白沙烟的忠实消费者。应该立即把他们发展成白沙俱乐部的成员，利用他们的流动把白沙烟带到全国各地，有效扩大白沙烟的知名度。对于这些居住外地的湘籍人士，一方面可以通过直邮（以朋友名义或者通过政府管理部门批准同意）把香烟送到消费者手上，一方面可以在重要地区成立专门机构（通过政府管理部门批准同意）提供服务。

6、通过完善的数据库管理，建立起完整的信息收集和反馈机制，使市场调研和营销测试变得更为迅速、有效。

卡片内容，即数据库主要内容

姓名

身份证号 电话 职业 吸烟起始年份 现在平均每天吸烟 支 教育程度 个人年均收入人民币 元 最常抽的香烟品牌是 最推崇的香烟品牌是 是否同时是其它俱乐部成员 □ 是（请注明）□ 不是 通讯地址 邮政编码 愿意获得白沙俱乐部的哪些信息和服务： □ 白沙报 □ 新产品信息 □ 产品直邮 □ 广告礼品 □ 测试产品 □ 其它（请注明）卡片请寄到：湖南省长沙市劳动路346号长沙卷烟厂市场部（410014）即可成为白沙俱乐部成员。

白沙品牌的诊断规划之17 低侧流烟诉求主题定位——向被动吸烟“bye bye” 诊断结论与对策

1、低侧流只是手段与形式，“大大降低了被动吸烟”才是消费者真正关注的利益，让“低侧流”成为幕后英雄。消费者吃了一个好蛋并不想要知道下这个蛋的鸡长得漂亮否、温柔吗？消费者知道潘婷营养洗发水里面的维他命原B5能使头发乌黑亮泽就 买潘婷了，并没有想了解维他命原B5究竟是咋回事！因此，只要告诉消费者“白沙是低侧流烟能降低被动吸烟”即可，展开解释低侧流的原理似无必要。况且，要解释开，即使投入很大，消费者仍会丈二和尚摸不着头脑。关于低侧流，不妨包装内的产品说明卡上用图示略作介绍，不必大量投入广告进行定位，事实上，理性广告诉求就是要大张旗鼓开门见山地告知消费者我的产品能比竞争品牌带来更多的更好的利益。低侧流带给消费者最大的好处就是“ 大大降低了被动吸烟”，“被动吸烟降低60%”，即“向被动吸烟bye bye”。

2、“环保”可保留在包装上，但不作为宣传的主题。打环保牌有个悖论，因为再环保的香烟也是不环保的。长烟厂率先打环保牌，还引起部分媒介与环保专家的非议，如，有位环保专家说：“众说周知，吸烟是损害环境的，政府已对香烟的生产与消费作出了种种限制，怎么能够把香烟与环保划上等号”。再加上“环保”还是有些大而空，未传达出产品对消费者的利益。建议在包装上保留“环保”，但不作为广告宣传主题。

3、定位于制高点：爱心低侧流烟——属于优雅、高品位的现代人

“自己享受但不妨碍别人”，“享受留给自己，不忘他人健康”。这是一个文明人的基本准则！当我们不停地告诉大家“懂得为别人考虑的人，才能赢得别人的尊重，才是一位优雅、有品位的人”，当这种观念广为认同时，白沙爱心低侧流烟便会显示出强劲的生命力。在一些高尚场所，可能不抽爱心低侧流烟的人可能会有很大的压力——别人是否会把我当成一个野蛮低俗的人。

4、“爱心低侧流”要迅速申请保护，并设计专门图形。

第四篇：品牌战略规划

思路决定出路 —— 品牌战略筹划 对付一艘盲目飞行的船只来说，任何偏向的风都只能是逆风。－－题记

品牌战略是干系到一个企业兴衰成败、长治久安的根天性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现连续生长的前提与包管。

先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管历程如何努力，都市是事倍功半的结果。尽管品牌战略的筹划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的遍及重视，许多企业热衷于不绝开发新的产物，却很少对品牌的偏向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。

必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的久远思路，将导致企业经营的杂乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、相互没有联系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球实施多品牌战略最乐成的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌相互之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包罗了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。

多品牌战略尽管有许多企业采取，但得到宝洁这样乐成的企业险

些没有，事实上，多品牌战略是地隧道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易实验。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是差别的品牌针对差别的目标市场。汰渍是“适合难清洗的事情”；起而“适合在种种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视告白也充实体现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是告白中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别逼真地体现出这一点；潘婷是“拥有康健，虽然亮泽”，于是，告白中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番时光；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是告白中头发上的头屑被迅速的去除。

二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于差别的品牌经理统领，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交错笼罩，且低落企业经营的风险，纵然一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，许多消费者底子就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

在国内企业中，实施多品牌战略的典范当数科龙，在科龙团体的旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，底子就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声归并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不消实在可惜，在这种配景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰巨。

单一品牌战略

单一品牌战略是相对付多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产物都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产物都统一使用“Canon”品牌。

企业采取单一品牌战略的利益主要是：

一、所有产物共用一个品牌，可以大大节省流传用度，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产物。

二、有利于新产物的推出，如果品牌已经具有一定的市园职位，新产物的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

三、众多产物一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

虽然，采取单一品牌战略也有其明显不敷之处，即品牌下某一产物出现问题，极有可能产生连锁反响，株连九族。并且，当同一品牌下差别产物之间差别性太大时，可能引起消费者心理不适，造制品牌稀释。例如活力 28 的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。

单一品牌战略比力适合于目前中国的大多数企业。

笔者曾全程参加河北康达公司的品牌筹划，康达公司旗下的品牌

多达六个：

一、枪手。主要产物是杀虫剂、蚊香、灭蟑香；

二、骑士。主要产物是杀虫剂、蚊香；

三、卓力。主要产物是杀虫剂；

四、晨露。主要产物是清新剂、清香剂；

五、豪情。主要产物是刮胡泡、刮胡膏；

六、邦洁。主要产物是清洁剂、洗洁剂。

这六个品牌各自为阵，其中枪手、骑士、卓力属于重复建立。而豪情品牌，因考虑到该市场尚处于启蒙阶段，康达无力包袱大量启蒙用度，且与公司其它产物通路不一，在市场推广时造成资源浪费，所以我们发起将其取消。

这样其它五个品牌，因其产物属性相近，我们将其归纳定位为“康健情况的创造者”，统一归于枪手品牌的旗下，会合有限的人力、物力、财力，会合精力打造一个强势品牌。

在国内，海尔可以说是单一品牌战略的乐成典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产物都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家属。北京名牌资产评估有限公司 2001 年中国最有代价品牌陈诉中，海尔的品牌代价到达 436 亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001 年年末，海尔与纽约人寿保险公司配合组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。

我们也许还清楚地记得，1996 年 10 月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，现在天，当年英气万丈的海尔药业已经悄无声息了。

相互毫无关联的产物，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

一牌多品战略

一牌多品即多种产物使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产物；另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产物。

前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产物；旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产物；雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产物；福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产物。这样众多的品牌及产物组成一个庞大的品牌家属。

后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产物都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的利益是显而易见的。2001 年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大范围的告白投放，其主推产物只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产物都求过于供，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做告白的产物，销量也都有差别水平的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产物出现危机，将影响海王旗下所有产物，出现危机的产物影响力越大，危险也越大。

一牌一品战略

一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产物的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产物；另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 为品牌，家用电器产物以 National 为品牌，立体音响则以 Technics 为品牌。后者如金嗓子。

实施一牌一品战略的最大利益是有利于树立产物的专业化形象。例如万科，险些就是房地产的代名词。

格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的告白口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的看法。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在 2001 年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量凌驾 200 万台。在众多竞争敌手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技能壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。

格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积贮的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才华包管“精”和“高”。

企业/品牌同名战略

企业/品牌同名战略是指企业下属产物所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略；而万宝路、红旗则与企业名称差别，万宝路的生产企业是菲里浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。

实施企业/品牌同名战略有利于淘汰流传用度，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为（是）企业的行为，也会将每一次的企业行为都积聚到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积聚将越发快速有效。

海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不但是企业对产物质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度；海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名差别，是无法到达这种境界的。

虽然，实施企业/品牌同名战略也有倒霉的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要更名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

在对枪手品牌的战略筹划中，产生这么一件小事：在枪手品牌的所在地河北保定，我们从所住的宾馆，特意坐出租车去其生产企业康达公司，宾馆离康达公司不到一公里的路程，我们问司机知不知道去康达，司机竟然说不知道，而一说枪手，司机马上名顿开。

事实上，在样本测试中，有 97.7%的消费者不知道枪手与康达的干系，知道的仅占 2.3%，可见，公司名与品牌名在消费者心目中的归属严重脱节。

同时，由于以康达命名的公司非常多，仅在河北省就已不胜枚举。如果以河北康达的名称进行流传，不但是要重新让消费者认知一个新品牌，更面临着为他人做嫁衣的危险，实际上康达公司这个名称存在的意义不大，只是为了存在而存在。

经过周密考虑，我们对康达公司实施了企业/品牌同名战略，将企业名和品牌名统一为枪手，充实利用枪手的知名度，最大限度地发挥枪手品牌的杠杆效应。

副品牌战略

采取副品牌战略的具体做法是以一个乐制品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产物，同时又给差别产物起一个生动生动、富有魅力的名字作为副品牌，以突生产物的本性形象。

美的是国内副品牌战略运用最为乐成的企业之一。美的空调的产物类别特别多，有 100 多款，这么多产物怎样让消费者记取？消费者影象点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的告白响彻国内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、平静、凉爽，和空调自己的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“康健星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈回声，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

1、品牌流传的重心是主品牌，副品牌处于隶属职位。

这是由于企业必须最大限度地利用已有的乐制品牌。相应地，告白受众识别、影象及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、办事和其它精彩的体现。

2、副品牌比主品牌内涵富厚、适用面窄。

副品牌由于要直接体现产物特点，与某一具体产物相对应，大多选择内涵富厚的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至底子没有意义，如海尔、万科等。这样纵然用于多种产物都不会有认知和联想上的障碍。

背书品牌战略

有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的乐成不是偶然的，仔细阐发，它们有一个配合的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在流传时有意将这一信息转达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌干系相比，它们与五粮液之间的干系实际上又比力松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和包管的作用。

这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的另有 P＆G，不管是潘婷，照旧汰渍，或是舒肤佳，都市报告你，它们是 P＆G 出品的。

对背书品牌而言，其主要脚色是向消费者再次确定，这些产物一定会带来所允许的优点，因为这个品牌的背后是一个已经乐成的组织，这个组织只可能生产优秀的产物。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康师傅在食品方面，虽然，背书品牌也具有伞状的影响力。

当一种产物是全新的且消费者从未实验过的时候，背书品牌的这

种再包管就显得更有意义。因为这种包管，消费者会觉得与这个产物之间有了某种联系，而不再陌生。

但是，对付背书品牌而言，有时在提供这种包管之后就会褪色。就像一小我私家，为另一小我私家作包管，而被包管的人有一天违背了允许，那么包管人的信用也将受到损伤。

对付被包管品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被包管品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被包管品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。

从这个意义上说，金六福走出五粮液的背书存在可能，更况且金六福已经羽翼渐丰。2001 年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资 3100 余万元，收购了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。实际上，在吴向东的运筹帷幄下，金六福的独立行动已经拉开序幕。

品牌联合战略

在近年来，品牌联合战略有上升趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现 1+1＞2 的做法。

在日本，日立的照明灯胆使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。例如北京西单商场股份有限公司、上海华联超市、北京超市发联合创建北京西单华联超市有限责任公司。

品牌联合比力乐成的典范是 Intel 公司与世界主要盘算机制造商

之间的相助。Intel 公司是世界上最大的盘算机芯片生产者，曾以开发、生产 8086、286、386、486、586 等 86 系列产物而闻名于世，但由于86 系列产物未得到商标掩护，竞争敌手也大量生产，使 Intel 公司利益受损。鉴于此，Intel 公司推出了勉励盘算机制造商如 IBM、DELL在其产物上使用“Intel Inside”标识的联合筹划，结果在筹划实施的短短 18 个月里，“Intel Inside”标识的曝光次数就高达 100 亿次，使得许多小我私家盘算机的购买者意识到要购买有“Intel Inside”标识的盘算机。现在我们可以看到险些所有的盘算机制造商都在电脑上标上了“Intel Inside”标识，Intel 公司与各大盘算机品牌相助的结果是，标有“Intel Inside”的盘算机比没有“Intel Inside”标识的盘算机更为消费者所认可和担当。

品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。

特许人与受许人配合借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，到达双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技能、治理、营销等模式，受许人向特许人支付一定用度。

需要指出的是，许多人将品牌特许经营与连锁经营等量齐观，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让；而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资

金，相对低风险、低本钱。受许人则可以背靠大树好纳凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

实施品牌特许经营战略最为乐成的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已到达 380 多家，在全球更以数以十万计。其近50 年特许经营积聚的名贵经验值得称道：

一是标准化的办事。其办事的最高标准是 QSC＆V 原则，即质量（Quality）、办事（Service）、清洁（Clean）和代价（Value）。例如汉堡包的时限是 10 分钟、炸薯条的时限是 7 分钟，过期即抛弃不卖。

二是奇特的查察制度。包罗通例性月度考评、公司总部查抄和抽查，地区督导常以主顾的身份悄悄进行考察。

三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。

四是设立联合告白基金。一方面会合资金做全国性告白，同时在差别地区凭据本地代价观做区域性告白。

五是店面出租战略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许许多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。虽然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标记后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的疏散，它使生产者更专注于生

产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技能、办事与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为乐成的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产本钱一定居高不下。从 70 年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力本钱低廉的国度和地区的厂家——大多数是远东地区的工场，以此低落生产本钱，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，根本上都是在外洋工场生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上得到了强大的本钱竞争优势。

为了增强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣战略同伴相助。双方决定，爱立信将会合力量进行手机的技能研发、设计、品牌推广和市场营销和售后办事等经营领域。生产和供给则由 Flextronics 公司卖力，即国际通行的“代工外包”方法。这表明，在手机这一领域，爱立信正在实验品牌虚拟经营。

有需求，就有市场。陪同着无生产性品牌的不绝出现，一些大范围的贴牌生产基地也应运而生，2001 年 11 月 20 日，台湾鸿海精密总裁郭台铭宣布，投资 10 亿美元，在北京经济开发区内，建立占地面积约八十万平方米的富士康科技产业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不但为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包办事。

这种“借船出海”的营销战略似乎不错，但从久远来看，并非万

全之计，企业从底子上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：

当 60 年代初索尼公司的产物刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销 10 年，每年包销 10 万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“美意”，对峙打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社会愈进步，专业分工将会愈细。在中国 960 万平方公里的土地上，品牌虚拟经营的浪潮才方才兴起，但可以预见的是，这股浪潮将会席卷越来越多的企业。

愿中国也有“耐克”！

需要指出的是，对付以上十种品牌战略的运用，没有好与欠好之分，只有符合与不符合之别。在实践中，一个公司往往可以凭据自身的实际情况选择其中的多种加以使用，这样公司拥有的众多品牌处在一个非常庞大的结构之中，因此，经常对品牌干系进行梳理，使之脉络清晰，尤为须要。

第五篇：王老吉的品牌战略规划

1目 录

代序 上路的过程

一、王老吉品牌战略历程

阳爱星

1、应对初认知挑战„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、避免风尚化发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、及时补充品牌势能„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

4、防止品牌泛化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

5、维护品类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 副文：在既有品类创建品牌„„„„„„„„„„„„„„„„15

二、王老吉的定位

1、让品牌成为品类的代表„„„„„„„„„„„„„„„„18

2、为新品类重新定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

3、采用单一产品„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

4、不要依赖品牌形象和文化塑造„„„„„„„„„„„„„21

5、不要排斥竞争„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22

三、王老吉案例研讨

1、案例解读„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24

2、答疑解惑„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„27

王老吉品牌战略历程①

邓德隆陈奇峰火华强

据2008年3月的官方数据，王老吉2007年销售额超过了所有其他罐装饮料，成为“中 国饮料第一罐”。特别是由于在国内市场，王老吉在罐装饮料上居然超过了世界第一品牌可口 可乐，它的红遍中国显得尤其有象征意义。事实上，就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商 业评论》整理时②，它刚通过针对以可口可乐为代表的汽水而重新定位，在2年内从1亿多元 突破了10亿元台阶。就在当时，王老吉描绘出了打造“中国可口可乐”的愿景，并预期能为 中国企业创建世界级品牌做一个示范。

作为伴随王老吉品牌成长的战略顾问，作者认为，王老吉的成功除了得益于正确定位，同 样有赖于它创建定位的战略历程，即品牌的战略源点期规划。本文再次以王老吉案例为线索，重现其品牌战略历程，结合其他品牌例证，为读者陈述如何在品牌战略源点期有序规划品牌打 造，规避各种令品牌夭折或停滞的陷阱，精心培育大品牌的成长。

品牌创建于顾客心智之中，品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消 费某个品类的首选。品牌自推出至定位初步建立——在顾客心智中代表一个品类——的战略历 程，可称之为品牌的战略源点期。这段时期不仅赋予品牌真正的生命，而且为品牌后续的发展 和战略路径奠定了基础。王老吉正由于在战略源点期精心规划了品牌打造，从而有效地实现品 牌和品类相互促进的发展，获得了销售的持续强劲增长，并激发出无穷的潜力。

一、应对初认知挑战

任何品牌，一经推出就会面临初认知挑战。当它第一次出现在顾客面前，会受到审视和疑 问：这是什么？此时品牌必须尽快让顾客获得正确认知，化解他们的疑问，并尤其要注意防范 负面信息，因为顾客对新生品牌的负面信息格外敏感。顾客对品牌的初认知将决定品牌的未来

4发展，因为认知一旦形成就很难改变。从这角度看，很多品牌最终不能成长为大品牌，自它一 推出就已经注定。

明确品类宗属顾客消费的本质是购买品类而非品牌，他们之所以购买一个品牌的产

品，是因为该品牌代表了某个特定品类。实际上，顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对 更多的选择倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中 给品牌分配一个位置并储存下来。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期可能获得一定 的成功，但长远而言会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

品类命名至为关键，它直接决定品类能否被顾客心智清晰记忆。恰当的品类名称，应该简 单、明确，最好还能寓示品类的实质。比如，红牛把自己品类命名为“能量饮料”，就非常适 合。除了那些有历史传统并已经被人们普遍采用的品类名称可以沿用外，比如凉茶、酸梅汤，给新产品命名应当遵循以上原则。有一些品类名称明显不成立，比如“情绪饮料”，它们不可 能被顾客作为一个清晰明确的新品类纳入心智记忆。

王老吉在迈向全国品牌打造的早期，考虑到凉茶是一种广东地方性传统饮品，北方地区对 之甚难认知，就采用了一种很机巧的做法，即突出“预防上火”这个普遍的中医概念，避开对 “凉茶”品类的解释和宣传。它最初在中央电视台的广告，只诉求王老吉是一种预防上火的饮 料，而没有出现“凉茶”这个字眼。这是许多品牌都乐于采用的简便做法，它突出了产品的功 能，支持品牌在既有饮料消费中作为一种有附加价值的新选择，却无法为品牌在顾客心智中建 立长远而稳定的品类立足点。王老吉随后及时对这种做法予以了修正，强调在全国各地市场都 要明示自己的凉茶品类宗属，电视广告上也清晰标示出自己是“王老吉凉茶”，并致力于这一 品类的被认知与接受。

打造代表品项一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，称之为不同的品

项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于进入顾客心智并扎根 其中，在顾客产生品类需求时也易于被最突出和优先地选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形 瓶装，帮助可口可乐从众多饮料中凸现了出来，并一直令人对可口可乐印象深刻，以致可口可 乐在后来推出的大瓶装和罐装品项里，也保留了弧形瓶品项形象，将它印在包装上作为品牌识 别之一。再比如保时捷的911车型，麦当劳的巨无霸汉堡，联邦快递的小包裹隔夜送达服务，美国西南航空的短途经济舱飞行服务，等等，都是品牌的代表品项。

品牌应该在早期就有意识地甄别或设计出自己的代表性品项，集力打造，甚至在成功后也 能象可口可乐那样保留这一品项印象。选择品项的一个重要技巧，是采用“有意味的形式”，5即让品项能寓意、体现品牌所要代表品类的特征或功能，这将有助顾客对品牌加强认识和加深 印象。王老吉在全国集中力量打造的310ml罐装品项，沿自它多年来在地方市场的应用，也 是适合凉茶品类的有意味的形式。其鲜明跳跃又传统古朴的大红印制，颇具分量和品质感的铁 质罐身，安全、环保的下压连体式拉环，符合凉茶品类传统草本、健康珍贵的特点，卓然有别 于一般的饮料包装，很容易被识别和记忆，为品牌能顺利进入并扎根顾客心智奠下了基础。

在品牌发展早期，代表品项就是品牌的最佳“明星代言人”。王老吉的品牌营销均以红罐 品项为“主角”，特别是在电视广告和户外广告上，极力展示此一品项，致力于将其打入顾客 心智。王老吉曾提出过是否请姚明等大明星代言的课题，在认识到明星的出现容易“抢去”顾 客对品牌的关注，干扰品牌信息传递，从而影响品牌的被认知和接受后，最终予以了否定。

也许会有疑问，选择相对集中甚至是单一品项，会不会错过很多潜在顾客？毕竟，不同的 品项适合不同的人或消费场合，多品项似乎能开创更多顾客，而这是新品牌最需要的。以王老 吉为例，易拉罐显然不如带盖的PET瓶品项更适合携带消费（可多次饮用），家庭消费也应该 以大包装更为实惠，王老吉为什么不以更多品项去更好地满足顾客需求呢？这里须把握两个原 则。一是品牌在顾客心智打造，占据心智的品牌最终会赢得市场，因此品牌推出早期应以进入 心智为首要，必须集中品项。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某个品项上取得局部突 破，以争得第一波源点人群（后文详述），再带动其他人群消费。

获取高级信任状支持明示品类和选择单一品项，很大程度上化解了品牌在“新鲜期” 进入顾客心智的障碍，但无法避免负面认知的风险。一种有效的防范措施，是为品牌或品类获 取信任状，以支持它是安全、可靠和货真效实的产品。例如，对可口可乐来说，“世界第一品 牌”或者“世界上最畅销的饮料”就是顶级的信任状，这可以支持它进入任一国家或地区市场。顾客会认为，既然这个饮料能够畅销世界，应该错不了。有的中国品牌为了消除顾客消费顾虑，会打出“中国驰名商标”、人民大会堂国宴食品”等等，均能在一定程度上保护品牌免受质疑。“

需注意的是，信任状只是保护因素，它在品牌及品类定位正确的基础上发挥护航作用，不 能依赖信任状把一个缺乏定位的品牌打造成功。另外有两个使用信任状的诀窍。第一是及早地 使用信任状，以尽量使顾客第一次接触品牌时，就带着信任的态度去消费，或者在顾客消费中 不免萌生疑问时能尽早消除疑虑。其次，可以不断升级信任状，但不要同时使用两个或更多的 信任状，以保证最高级的信任状能被鲜明认知。

王老吉最初的信任状是“凉茶始祖”，以支持它代表凉茶。但这主要是在广东这一凉茶传 统市场所采用，当王老吉品牌面向全国市场打造时，它站在品类代表的立场，转向强调品类信

6任状，着重推广这是一种“广东流行的传统饮料”，以鼓励人们尝试饮用。随着凉茶品类慢慢 地走向全国，它不可避免地带来了一些消费疑虑，其中之一是引起了中草药材能否应用在普通 食品的争议。在王老吉的积极参与下，联合广东、香港、澳门其他17个凉茶品牌，经由粤港 澳文化部门申报，凉茶于2006年5月被认定为首批“国家级非物质文化遗产”，将受到《世 界文化遗产保护公约》及国家有关法律永久性保护。此一较高级的信任状，为凉茶品类和王老 吉品牌在较长时期内的发展消除了障碍。

二、避免风尚化发展

一些品牌会安全地通过初认知挑战的考验，顺利进入顾客心智，并逐渐获得不错的市场。但其中相当一部分的品牌，特别是发展得尤为迅速的品牌，会走向风尚化，即在取得一时的炫 目成功后很快走向衰落，及至最后熄灭。这种现象也可称之为“呼啦圈效应”——忽然间流行，忽然间衰退。

出现“呼啦圈效应”的原因，在于品牌未能把握好推进的节奏，过早地铺开发展，结果吸 引了过多的非适宜顾客。过多的非适宜顾客，容易滋生负面口碑，进而影响新品牌和新品类发 展。顾客间负面口碑传播极快，而媒体对品牌的快速成功有负面报道和跟风倒戈倾向，两者相 交叠，将触动负循环发展，扼杀新品牌。而实际上，早期的非适宜顾客，很大一部分是可以通 过日益壮大的、稳定的适宜顾客群影响，在后期转化为适宜顾客的。

创造趋势与大起大落、风尚一时相对立的品牌发展模式，是创造趋势。在这种模式下，品牌较均匀地加速发展，在初认知期之后，有一个相对较长的低速阶段作为品牌和品类的孕育 期，让人们有机会慢慢而充分地了解品牌和品类，深入认识其价值。与之同时，品牌培养出第 一波忠诚而成熟的顾客，他们会逐渐地影响和带动一波又一波消费人群，为品类不断创造适宜 顾客。

微软做到1亿美元年销售额花了10年时间，沃尔玛做到1亿美元年销售额花了14年时 间，红牛在全球做到1亿美元年销售额花了9年时间，红色罐装的王老吉在中国做到10亿元 年销售额也花了9年时间。早期的缓步发展，带来两方面的好处，使这些品牌在孕育期免受 集中、突发的负面冲击，有效防范了呼啦圈效应的引发。首先，新品类或新品牌的产品难免会 有一些缺陷，缓节奏的推进，使品牌有时间和机会根据市场反馈来修正产品和完善各项运营，把激发负面反应的因素减至最低。其次，任何新品牌和新品类难免会吸引到不恰当的尝试性消 费，可控的稳步发展，能波澜不惊地消化掉那些负面反应，而品牌在过程中慢慢强壮起来。

7创造趋势在时间方面会要求适当地慢，在空间方面，则要求品牌打造创造出“由高到低顺 势推进”的市场态势。也就是说，要力求让新生品牌先取下最有影响力的市场，再依次带动受 影响的下级市场，以使品牌每进一步的市场拓展，都是趋势而去，顺势而为。

选择源点人群大多数消费者，在作出购买选择时都会不知不觉地参考他人消费行为。

顾客对新品牌发问“这是什么”之后，接下来的问题就是：“谁在用（吃）它”。一般来说，战 略源点期宜将目标顾客瞄准在某一类高势能人群上，以凝聚品牌营销的重点，取得集中突破，作出消费示范。其他类型的顾客人群，则相对任其自然地跟随产生。

要选择好这类源点人群，首先应考量该人群是否适合本品类消费，以及他们在评估本品类 消费方面是否有权威性及说服力。这两者往往相辅相成。象耐克运动鞋选择专业运动员作为源 点人群，由于运动员是运动鞋品类消费的适宜人群，他们也常会被认为在运动鞋消费中更有经 验和话语权，因此也就更有权威性和说服力，能很好带动广泛人群消费运动鞋。品牌能够首先 被此类人群接受，意味着经过了“专家顾客”的认可，证明它确实具有专门价值。类似地，尼 康相机选择了专业摄影师为源点人群，有效带动了普通摄影爱好者消费。

选择源点人群其次要考量的因素，是该人群有否在广普消费中具有示范性和影响力。比如，人们会认为高学识、高收入及高职位等“高端人士”，对各种消费都会讲究一些，他们选择的 品牌相对值得信任。“高端人群”是相对而言的，对不同品牌有不同的标准，而且不局限于以 收入作为衡量。品牌率先赢得此类顾客，可利用这种广普的示范性和影响力，化解更多顾客对 新品牌和新品类的顾虑感。适合品类消费的权威人群，有利为品牌建立正面认知，广普消费的 高端人群，则可以为品牌防范负面反应。

王老吉的做法是选择商业餐饮人群为源点人群，他们经常进食火锅、煎炸和热辣食品，能 首先被他们认可，可以表明凉茶确实有去火功效。实践证明此举非常有效，王老吉因此可以很 容易地被了解和接受，并迅速带动了更广人群的消费。同时，既然那些经常有宴请应酬的商务 人士和频繁在外就餐的高收入人员都在饮用王老吉，一般的大众会相信这是不错的饮品，对可 能出现的负面情况倾向于忽视，或者有积极的理解。如今在很多地方，王老吉已成长为广普的 主流饮料，人们也不再仅仅把它和餐饮人群挂钩了。

规划市场推进规划由高到低的区域市场推进方面，其考量的因素和确立源点人群类似。首先评估，哪些地方对品类消费而言是有号召力的地区。有的国家或地区被公认在某些品 类打造上有特别优势，称为区域心智资源优势，这些地区也就被认为在该品类消费上更为领先。例如人们会觉得，法国顾客对葡萄酒消费比较有发言权，中国山西的顾客，会自然地被认为对

8醋消费更为在行。只要有可能，品牌应首先考虑在这些有区域心智资源的地区取得领先，以支 持日后在其他地区获得好表现。这是王老吉首先要在广东市场取得成功的原因。它在凉茶故里 获取的源点人群顾客，对建立和保持品牌的凉茶品类代表地位，有信任状支持作用，有利品牌 在各个地方赢得认同。

接下来，是评估不同地区在广普消费上的号召力。普遍来说，中心城市消费对下线城市有 引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区有带动作用，等等。品牌可以充分借助高势能地区对低势能地区的影响，有序规划品牌打造的市场推进。最佳的状 态，就是做到“顺势而为”，直至市场拉动品牌进入。

王老吉的始发市场是广东，它走向全国时第一波拓展的市场是浙江，然后推进到东南沿海 一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸，至今仍有一些北方地区和内陆省市没有进入。这种 规划，大致上与各地的经济和消费水平排列相吻合。具体到每个地区的推进，则比较严格地把 握了“先中心城市，后周围城市”的原则，农村地区放在了以后考虑。由于首先在经济和消费 发达地区以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消费影响，事实上，王老吉很多市场的拓 展是应渠道商的要求进入的，而且当地已经候备了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考量的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入为最好，品牌打造完全占据了主动。

适度的高价考虑到品类内已有竞争或者有相似品类存在，许多新品牌作为后来者，往 往倾向于用更低的价格去争取顾客。这也是一种制约品牌成长的陷阱。顾客在一定程度上以价 格来衡量价值，当一个新品牌和新品类以比主流消费更低的价格出现时，顾客会认为这也是更 低等级的消费选择。比如，在农夫山泉上市的早期，它比纯净水高出50％的零售价，使顾客 每次购买都得到提醒：这是比纯净水更好的天然水。后来农夫山泉将价格降了下来，天然水也 很快变得普通起来。

基于新品类的价值，为品牌定一个合理范围内的高价，不仅有利顾客看好新品类，同时有 助于创造趋势。因为高价相对锁定较少数目标人群，意味着品牌要放缓启动的节奏，同时高价 也带来较高势能的源点人群消费。王老吉310ml的罐装饮料，基准零售价格是3.5元/罐，高出代表主流饮料价格的罐装可乐75％，这配合了它高势能源点人群的营销，并树立起高端 饮料的形象，保持着顾客对之的高度认同。

三、及时补充品牌势能

如果品牌能够均匀地加速发展，当它培养出成熟的新品类顾客群而走出孕育期，就会进入

9一个高速发展期。这时品牌虽处于大好局势之中，但挑战同时随之而来：越是高速的发展，越 是难以保持。一方面，品牌必须为自己及时补充品牌势能，保持高速发展，乘势冲上一个较大 的规模。而另一方面，市场的高速发展需要极大的资源投入支持，而成长期的品牌总是缺乏利 润积累，组织也迅速膨大和日趋复杂，需要全然不同于既往的结构和管理。

持续加大投入给品牌注入势能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此 时刻因投入不足而停顿下来，将很容易诱发出现“坡顶现象”。一方面，停滞的品牌缺乏新鲜 信息刺激，顾客对其关注会减少，之前不断改观的品牌印象会很快稳定而“固化”下来，现时 的品牌认知成为最高点。一方面，品牌停顿有可能被当成退缩表现看待，从而在人们心智引发 成长“到头”和“受挫”的认知，因之造成负增长循环，品牌由此向下发展。许多成长良好的 品牌，止步于这一大好时期。在中国饮料市场，椰树和露露是建立有定位的品牌，但它们在进 入高速发展期后没有维持住发展势头，使品牌缺乏新鲜信息刺激，错过了顾客的持续关注，一 经停顿便被“固化”了下来，最终停居在了10亿元品牌“坡顶”，成为后来者的警鉴。

王老吉2003年开始登陆中央电视台做广告，之后因品牌在高势能地区发展很好，而全国 许多地方市场尚未进入，曾考虑将资源依据地区重要性侧重分配，减少央视投放而加大地方投 入，以此获取更佳回报。经过评估，王老吉登录央视广告对高势能地区有极强支撑作用。一来，在大多数的高势能地区，无论收视率抑或权威性，还是CCTV的影响力最大；二来，象广州、上海这些地方即使CCTV收视率不高，但通过整体市场的势能波及，以及口碑、媒体等其他 渠道的互动传递，央视广告仍然有很强的渗透影响。此外，虽然由于很多地方市场尚未进入，王老吉在央视的广告看似有点浪费，但实质上却抢先登陆了这些地方的顾客心智，还是非常值 得。综合考虑，减弱央视传播有滋生品牌“受挫”信号可能，于是王老吉坚持了央视投放，并 在后来加大了投入。

注入热销概念随着品牌在高速发展期的日益成功，它会逐渐形成光环，这时应当为品 牌注入热销概念，将其塑造为畅销的商业英雄，从而开始走出对品类的依赖（以赢得关注和认 知），并反过来引领品类成长。顾客消费的是品类，但公众喜欢谈论的是品牌，人们关心商业 成功品牌并有将之视为“英雄”的倾向。

热销可以有多种定义。一种方式是用销量来衡量，可以拿品牌的销量和竞争品牌的销量进 行对比，而且时间可以灵活把握，比如一个月、两年或者五年，只要品牌在这个时段内处于领 先地位就行。品牌还可以灵活选择参照系，可以和竞争对手比，也可以和自己以前的情况比，说明现在增长多快。另一种方式是行业排名。大多数的行业都有各种机构发布的排行榜，如果 品牌在任何一个榜单上排名第一，或者排名上升速度很快，尽可以大张旗鼓地利用它。但要提

醒的是，不要无中生有捏造热销概念，那样只会让一个品牌在真相大白之日立刻变得声名狼藉。蒙牛这方面做得很好，它在发展过程中一直向业界和公众宣传自己的行业排名在快速上升，从 创办时的第1,116位，迅速窜升到第119位、第11位„„并最终成为领导品牌，时刻宣示 自己产品的热销。

王老吉现在成为“中国最畅销的罐装饮料”，也是一个有力的热销概念。它能从四个方面 促进品牌和品类的持续打造。其一，品牌仍在创造新顾客，热销信息作为信任状，能有效化解 品牌及品类可靠性质疑，打消人们初尝顾虑，吸引新顾客尝试；其二，热销传递出“时尚”信 息，能引发和制造潮流效应，吸引更多顾客消费；其三，品牌通常从具有品类区域心智资源的 地区，或某个其他地区市场启动，不免带有“地方品牌”印记，突出的热销概念将击破这种负 面认知，改良和奠下全国性大品牌的发展基因（现在王老吉是全国热门品牌而不仅是“南方人 喝的饮料”了）；其四，热销和英雄形象为顾客创造了谈论价值，能启动口碑滚动传播，推动 品牌进入更多人心智，促进品类消费。

由于品牌处于高速发展中，热销概念的注入又使其热上加热，它将会不断地获取更高级的 热销概念。品牌应该毫不犹豫地立即注入更新的概念，推动自己一波又一波更大的成长。椰树 和露露等品牌当年如能及时补上这一环节，品牌将可更上一层。

做大品类需求如果说初认知期在于明示品牌归属何种品类需求，孕育期在于让人们深 入认识这一品类需求，到了高速发展期，尤其为品牌注入热销概念而赢得“英雄”形象后，品 牌将可以发挥自己的影响力，转向于致力做大品类需求，引领品类成长。毕竟，品类需求是推 动品牌持续成长最根本的势能。

王老吉的做法可以参考，它为做大凉茶需求作出了三方面重要的努力。第一是演示更多的 饮用场合，不论广告还是软性宣传，或者促销推广活动，均力图告诉顾客，凉茶不仅可以在餐 饮场所饮用，还可以在家里、户外、办公室、网吧、酒吧等场合喝，是一种广普适宜的饮料； 第二是结合不同区域或人群特点，提示日常生活中易“上火”的情况，象沿海湿热，北方吃烤 肉，上班族熬夜等等，倡导凉茶饮用，培育更广的品类消费习惯；第三，展开类似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推广活动，深入到社区、商务区、商超区等场所，宣传凉茶不只是适合暑 期饮用，而是四季相宜的饮料。这些工作极大地开启了凉茶品类需求，也支持着王老吉品牌持 续地高速发展。

做大品类需求有一个重要的策略，即尽可能地运用公关宣传和软性传播，而其中一个重要 的技巧是“隐退品牌推品类”。软宣传不仅比硬广告花钱少，更重要的原因在于前者具备可信

1度，而后者容易令人戒备。人们可能会有兴趣了解凉茶的历史、故事和功效，或者乐于知道它 在中国的销量从2006年起就超过了可口可乐，但这些无需把王老吉介入进去。作为品类代表 性品牌，只要市场激起了需求，它总是能赢得顾客的优先选择。

保证最低成长速度如果说品牌在孕育期的打造“快不得”的话（避免“呼啦圈效应），那么它走出孕育期后的发展将“拖不得”。因为这时品牌已被证明走在成功的路上，但品类消 费远未普及和成熟，仍有很大发展空间，为后进品牌的反超提供了机会和时间保障。类似在中 国牛奶饮品市场，光明曾经是领先者，而现在它被蒙牛和伊利超过了。一旦后来者超越先发者，它将最终成为品类的代表，并从此压制住先发品牌（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。

有必要提醒企业须预期极高发展速度而去提前作出战略规划，现实中，很多企业对发展的 预期和准备不足，使得资源配给不够，最终错失了战略机会。那么品牌的成长速度究竟该是多 少？没有固定标准，一切视具体情况而定。可以参考三方面的因素，首先是品类成长速度。作 为品类代表和开创者，品牌最初的成长可能就是品类的成长，但迟早会有竞争者加入，品牌在 高速发展期要确保自己的成长速度高于品类，以守卫代表地位。其次要参考竞争情况。有些新 生品牌因基数低而成长快实属难免，但品牌应该知道哪些是真正值得关注的对手，而且保证自 己能有更高的成长速度。最后，留意自己的市场占有率。很多行业的经验表明，品类开创兼领 导者的市场份额，在走出战略源点期之前，应该保持不低于50％。企业应该预料到，需要根 据竞争情况随时准备“加油”，以免不测。

此时的企业切忌进入其他业务领域，开辟“第二增长点”。企业要确保集中资源，特别是 高层管理者的精力，以在起飞的品类上实现最大程度追击，获得最大的成果。此时分兵进入其 他业务领域，一旦在新的业务领域遭遇强大的竞争对手，更会把企业原本应该投在已有品类上 的资源抢走。王老吉企业在发展过程中也曾有进入新业务领域的想法，而新领域的前景甚至不 输于凉茶。最终为了确保王老吉凉茶品牌的更大发展，企业决定专注于凉茶业务，暂缓进入其 他业务。

四、防止品牌泛化

假设一个品牌在前面所述的各个环节都做得很好，顺利地成长到了数十亿元的规模，它仍 然有很大的可能，不会成为长寿的品牌。成功常带来自大、贪婪和麻痹，会最终害了它。

当品牌不断取得成功，连内部自己人也会认为，品牌很有力量和魅力，它可以进入更多的 市场，去吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上时新的包装。这些做法客观上使品牌泛

2化，它不再代表一定的产品，一定的品项，不再坚守一致的价值，属于某类人群。它变得模糊 不清，失去了代表性——而这是品牌力量的来源，结果过早地释放了品牌势能，失去盛开的机 会。

保持品项焦点正确的做法是可口可乐的做法。可口可乐1916年推出了名为

Hobble-skirt的6.5盎司弧形瓶装，并将其打造成为代表品项。除了1929年针对即饮市场 推出一种铃形玻璃饮料杯作为标准的品项外（这种铃形杯也至今还印在包装产品上），可口可 乐一直在包装产品保持着弧形瓶装单一品项，直至1955年才推出新的其他品项。当然如前所 言，它仍然把弧形瓶印在其他品项上，作为品牌识别。

但可能会招来疑问：单一品项如何去很好地满足更多的顾客消费，比如家庭购买？可口可 乐的解决之道同样值得参考。它在1923年发明了6连瓶纸箱，称之为“有把手的家庭装（a homepackagewithahandletocarry）”，让顾客能够方便地将可口可乐带回家。这种6 连瓶包装此后被不断地改进和进一步应用，先后出现过铝箱、铁箱、塑料箱，还被做成野餐冷 藏箱。如此做法，让可口可乐既满足了不同顾客消费，又很好地保持了品项焦点，维护着品牌 在顾客心智的鲜明印象。

家庭消费在中国同样是主力市场之一，王老吉也相应地推出了6连罐包装。而且，中国 市场有将饮料作为礼品消费的习惯，不单有一定的市场量，同时有助于带动新顾客消费，王老 吉为此着重推出了12连罐礼品装。这些连罐包装，在成熟市场受到了欢迎，不仅更好地满足 了顾客需求，还巩固和拓展了顾客的消费习惯。

杜绝品牌延伸品牌必须是一种明确的产品，代表一个品类，这方面比保持品项焦点还 不能妥协。品牌延伸是指一个品牌骑跨进入多品类领域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，为 新推出的产品赢得一波关注，短期内收获一些销量。但长期而言，新品类内的专家品牌将更好 地建立起“品类－品牌”的关联认知，去代表品类，从而压制和封杀延伸品牌在新领域的发展。尤为严重的是，延伸品牌如果在原品类领域遇到强有力的专家品牌竞争，也会发生相同情况，最终专家品牌获胜（参阅副文《在既有品类创建品牌》）。这是电脑主机品牌IBM退出PC这 一延伸领域的原因，也是春兰在自己起家的空调领域让位给格力的原因。

鲜少品牌，可以做到象可口可乐那样，为柠檬味汽水产品推出雪碧品牌，为橙味汽水产品 推出芬达品牌。这是杜绝延伸仍然可以把握更多机会的发展之道。但是须记得，前提是保障好 原有品牌足够成功。

约束市场令品牌泛化的另一个重要原因，是瞄准过多的人群，进入过多的市场。品牌

3在走出战略源点期之前，应该树立非常鲜明的源点人群概念，并尽量回避太低势能的市场。因 为顾客如果在第一次问“谁在用它”时发现品牌被低势能市场消费，他对品牌的兴趣往往到此 为止。

合适的做法，是只瞄准一类高势能源点人群，而对因此带动的其他顾客不予拒绝。谁都知 道王老吉是餐饮场合流行的高档饮料，但很多习惯喝汽水的人也会喝它。没关系，王老吉的营 销能让人判断它的档次。因为王老吉瞄准源点人群作出了系统的取舍：焦点集中的品项，稳定 的高价，集中于中高端餐饮场所，中心城市流行，没有农村市场，高品质的广告，等等。

五、维护品类

假如品牌能够去坚守代表一个品类，并约束自己不要失去势能，接下来其成就将依赖于品 类兴衰，它需要更多地了解品类维护的观念，创造大品类的成长环境。

容纳竞争品牌的成功不仅仅取决于自己，还取决于竞争。而且，不是期望竞争既少且 弱，而是需要竞争既多且强。多而强的竞争跟随，能有效做大品类，为参与其中的品牌的成长 带来持续动力。首先，仅有的品牌不一定适合顾客或令人喜欢，更多选择可以激发品类需求； 其次，多品牌增加品类影响，令人觉得品类重要，从而增加信任和刺激消费；第三，品牌强者 相争，可以吸引更多品类关注，增加购买机会；第四，多品牌可以形成品类联盟，共同抵御其 他品类竞争。相反，竞争贫乏会使品类单薄，甚至不易成型，以前健力宝这样，如今椰树、露 露亦如此。

品类因竞争增多和增强而不断壮大，作为品类代表和开创者的品牌也自然受益最多。所以 代表性品牌不能过于专注品牌自身，而忽略对竞争的呵护和培养，更不能封杀竞争。特别是在 品类发展的早期，顾客的心智都被代表性品牌所占据，跟进者总是那么弱小和容易封杀。代表 性品牌应该做的，是和同业加强交流，将经验、资源、人才与跟进品牌更多地分享。容纳竞争，共同发展，是开辟性品牌自诞生起就须恪守的信条。

但领导者切忌自己过早地推出第二品牌。一方面，这种行为会在早期封杀其他品牌的发展 机会。毕竟领导者在资源和经验上有着更多优势，而且第二品牌会得到领先品牌的适度避让与 支持，这都使得第二品牌相比其他真正的竞争对手易于成长起来。第二方面，由于是自己推出 的品牌，第二品牌并不能正常地发挥出相互促进和有效做大品类的竞争作用。就象喜之郎，它 在果冻业推出了水晶之恋、CICI等品牌，但彼此间没有通过竞争迫使自己做到最好并因之最 佳地创造顾客，也更做不到象可口可乐和百事可乐那样针锋相对、不遗余力地斗争从而为品类

4带来更多关注，最终果冻品类始终不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速发展以 赢得品类关注，是最佳的吸纳竞争方式，多品牌出击会分散兵力，危及发展速度。

代言品类这并非意味着代表性品牌可以放任竞争。在王老吉取得不断成功的过程中，许多凉茶品牌加强了发力，其中不乏强调“下火”功效的，将凉茶当成了清热良药。而本来，王老吉正是通过将凉茶从“药饮”重新定位为“饮料”而成功的，强调药效的做法恰恰是把凉 茶从饮料又拉回去药房。王老吉突出于所有品牌，坚持了大力度的广告投放，诉求的是在各种 饮料消费场合畅饮凉茶，坚定了凉茶是一种饮料的品类形象。

这揭示，代表性品牌应该为品类代言，把握品类走势，为所有竞争品牌创造良性品类环 境。事实上，如果为了强调品牌，王老吉本身有很多值得顾客认知的地方。比如它凉茶始祖的 身份，170多年的品牌历史（比可口可乐还长50多年），传统配方，精选材料与精工制作，等等。但这些凸现王老吉比其他品牌更为正宗与卓越的信息，更多的是指向品类内竞争，于品 类的发展益处不足。王老吉实际采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣传，是以品类代表身份 直接去唤起品类消费需求。正是在代言品类的过程中，品牌本身会加强品类代表地位，从而又 能更好地代言，更好地引领竞争和维护品类。

保持领先如果品牌将前面的各项都做好了，它应该可以在日益兴起的竞争中，很好地

保持住领先优势。对于顾客来说，品类代表性品牌的认知一经确立，是不容易改变的，他每一 次消费品类，都会加强“品牌—品类”的认知链接。特别是当品牌还能经常地代言品类时，就 更是如此。如若还有所担心的话，则可以增加以下的三重保障。

首先是持续的运营配送领先，提升竞争门槛。作为开创性的代表品牌，对品类消费和业务 经营应该有着更好的理解，同时领先位置会带来资源优势（包括和产业链的关系），这些都有 助品牌设计和执行更高水准的运营配称。例如对王老吉来说，显然会比其他跟进者更了解餐饮 渠道的重要性及其中操作的关键，也更有机会加强在此一渠道的铺货、促销，并因为畅销而和 售点建立更密切的合作。王老吉用心经营，将在很多方面都构筑起更高的运营门槛，这些将和 品牌在心智的优势配合起来，双重保卫领导地位。

其次是不断地进化和建立品类标准。由于是一直领先的品牌，同时对顾客需求及产品有着 很好的把握，品类代表者可以结合自己的长处，利用自己的影响力，引领品类向有利自己的方 向进化，不断地改进产品，建立起衡量价值的标准。微软和英特尔是这方面的两个代表，前者 在操作系统上强调功能强大，后者在芯片业强调速度，不断地更新换代产品（甚至超出必要），使竞争者疲于应付。事实上，在电脑业功能、速度、稳定性都很重要，但微软和英特尔各自主

5导了品类标准。

第三，是营销品牌的品类地位。与上述两点致力于提升行业水准和引领品类进步不同，本 条用在领导地位被危及时进行防御，目的是打击同类对手，突出品牌地位。这一招被证明非常 有效，经典的案例就是可口可乐防御百事可乐，诉求自己是品类发明者——“正宗货”，而对 方是“仿冒品”，结果一举扭转劣势。老实说，这一点尽量不早出现为好，因为这就是前面提 及的指向品类内竞争的做法（象“凉茶始祖”），最好先作为品牌“备而不用的王牌”。

打造区域心智资源之前曾述，有些地区会被公认在某些品类打造上有特别优势。这种 区域心智资源优势——就象法国催生了众多葡萄酒品牌，做大了葡萄酒品类；瑞士催生了很多 手表名牌，壮大了手表品类；广东正在扶持更多凉茶品牌，推动凉茶品类——是品类成长源源 不断的持续动力，培育世界级品牌的丰沃土壤。首先，区域心智资源会赋予品类底蕴与信任感，使其易于被人们所认知和接受；其次，区域心智资源赋予品牌更佳的品牌形象和产品品质感，有利提升和壮大品类；第三，区域心智资源有利于吸引企业形成产业集聚，提升产业合作和产 业链水准，支持品类发展。

打造区域心智资源有三个要点，首要的是获取政府支持，因为只有政府才能提供一个品类 蓬勃发展的环境，并具备足够的公信号召力，唤起大家的一齐参与。第二个要点是为区域获取 信任状。比较常见的信任状有两种形式。一种是象呼和浩特那样，得到官方认定，获得“中国 乳都”称号，以此支持内蒙古形成牛奶品类上的区域心智资源；一种是晋江的做法，从第三方 获取有公信力的事实支持，以“全球每百件茄克12件出自晋江”，突出自己在茄克品类上的 制造优势。区域获得这些信任状之后，要广泛地营销出去，与区域内品类的繁荣相呼应，促进 区域心智资源的形成。第三个要点，是要将品类或代表性品牌打造为区域“名片”。“名片”有 升级现象，可以为品牌注入不断腾飞的动力。可口可乐就是如此，“亚特兰大特产”让它声名 鹊起，“南方圣水”让其畅销美国，而“美国象征”令其征服世界。

王老吉联同其他凉茶企业，借助政府支持，把广州打造成“凉茶之城”，是为凉茶培育区 域心智资源的起点。王老吉先有可能成为广东省的名片，若能如期在中国市场超越世界第一品 牌可口可乐，它一样也有可能成为中国的一张“名片”，从而获得更大的成长势能和动力。

对一些立志打造区域心智资源以求更大发展的品牌来说，通常在早期会遭遇到信心不足的 问题，认为品类或品牌的经济规模因在区域GDP中只占很小的比例，不足以代表区域。王老 吉也被质疑过，凉茶在广州的产值，远不及汽车、地产等产业。回应这种看法最恰当的例子，也莫过于可口可乐，可乐在美国的经济比重可有可无，但可口可乐一样是人们公认的美国“名

片”。志向伟大的品牌应该知道，成功在于抢占心智认知，而非在现实数据中较量。

当然无论多么努力，总有些事非人力所能及，打造区域心智资源也一样。如若体察到区域 心智资源很难形成，或者需要付出的代价太大，最后需要建议的一个要点，是“迁都”。也就 是说，看好一个品类的前景，要同时考虑将品牌建立在哪里。培育超级品牌，值得为它选择最 佳的土壤。就象联想电脑，它要成为成功的世界级品牌，就应该及早彻底将总部搬往美国，那 里有高科技产业的区域心智资源。

篇后：走出战略源点期

当品牌在顾客心智建立起品类代表定位，意味着新品牌和新品类都被广泛接受，而品牌成 为品类需求下的首选，它结束了战略源点期的成长。

从创建品牌的起点看，品牌打造是从既有的品类需求中细分出新的品类，就象可口可乐从 饮品中细分出了可乐。但从创建大品牌甚至世界级品牌的终点看，品牌打造则应该不断地升级 为更大品类的代表者，就象可口可乐最终代表了汽水，甚至就代表了饮料。这要求品牌从一开 始就要为品类规划好大发展的基础，以支持品类能成长为统领性的主流品类。

王老吉也一样，作为凉茶品类代表，它吸引了很多凉茶跟随者，但同时也吸引了一些其他 中国特色的草本饮品加入饮料市场。中国有可能和国外流行汽水不同，兴起天然草本饮料消费，甚至令其风行世界。王老吉要确保凉茶在草本饮料中作为主流，并进而有可能在饮料大品类中 也成为主流。只有及早规建好大品类发展的基础，并一直约束好品牌聚焦势能，才有机会让品 牌走向世界级品牌。

副文

在既有品类创建品牌

并不是所有品牌都通过开创新品类获得成功。在一些生活必须及传统性领域，例如服装、食品、餐饮、房产等等，其中有许多的品类早已存在，只是人们习惯于无品牌消费或选择当地 品牌，这为创建统领性的全国品牌提供了机会。象金龙鱼食用油，鲁花花生油，蒙牛牛奶，如

家旅馆等等。其前提是，这些品类原来并没有明显的领导品牌，或者领导者是一个延伸品牌，又或者品类还有足够的发展空间可以让后来者赶超。同时，要求创建品牌者能够有充足的资源，可以支持自己跑在品类的前面，成为最终的领导者。

品牌打造所追求的结果不变：成为品类的代表。特别之处在于，顾客心智中已经有了品类 及需求，但没有储存代表性品牌与之相应，品牌应该通过获取市场领导地位来赢得代表资格，并在发展过程中加强营销，以使自己和品类紧密相连。

1、带着信任状出场

虽然品类早已存在，但品牌要进入顾客心智，仍然会面临初认知课题。品牌及早强调自己 的信任状，表明“出身”和“身份”，有利于在同类中突出自己，并有效防范负面认知。同时，信任状也为顾客提供了选择品牌的理由，吸引顾客关注和购买，协助品牌赢取市场。

对既有品类的消费而言，最有力的信任状是市场地位，如果品牌原本有较好的基础，应该 诉求自己的领先地位或销量。典型的例子来自雪花啤酒。中国的啤酒市场多年来地方割据，没 有一个代表性的全国品牌，雪花通过收购当地啤酒企业获取市场及销量，但将所有的啤酒都切 换为雪花品牌，迅速成为了一个“率先超过300万吨”的品牌，开始在全国营销自己“啤酒 第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌诉求是“来自大草原，自然好味道”，强调自己源自大草原的“出身”，和 区域心智资源结合起来，是第二种不错的选择。有时候，更好的产品本身可以成为信任状，但 不宜直接诉求产品特点，这会象品牌自说自话。可以象一些品牌得到“XX部门认证”那样，争取权威组织的验定，确认自己的产品优点。把握两个原则，信任状应该是公认的事实，而且 尽量具备促销力。

2、尽可能地追求速度

既有品类已被人们所接受，品牌无须担心风尚化。相反，品牌越早进入高速发展期，越早 赢得热销势能，对品牌成长越有利。舆论崇尚英雄，顾客习惯跟风，品牌一旦赢得关注与追捧，将迅速形成良性循环，因此在竞争中占尽先机。

品牌无须考虑源点人群和规划市场的顺势推进，只要有可能，应尽早攻取最能获得销量的 市场，获取热销概念并不断升级，推动品牌热上加热，及至取得市场领导地位。品牌最好能拥 有一个经典品项，那有助于顾客认知和记忆品牌，但一定要确保这是最有销量前景的品项，而 且在经营中可以有更多补充品项同时存在，已有品类的顾客了解这是不同的产品形态。为了追

求发展速度，品牌不应该有利润的概念，甚至需要广开融资渠道，以保证高速发展。有可能的 话，还可以仿效雪花啤酒的做法，通过收购快速扩大市场规模。迅猛发展过程中不可避免地会 带来各种管理问题，只要实际允许，可以容忍，尽量在保持高速度的成长中解决。

一旦品牌抵达领导位置，要立即加以营销，并确保让尽可能多的人们知道。商业中，人们 都更愿意和领导品牌打交道，那意味着更低的风险和更好的机会。在既有品类中让人们知道出 现了领导品牌，不仅可以吸引到最多的顾客，还能吸引更好的行业人才、供应商以及各种社会 资源，最终彻底超越同类竞争者，真正成为品类的代表。落后的品牌，则需要重新定位，否则 自此成为随机性的替代选择。这是蒙牛冒着失去公司控制权的风险，也要融资“狂奔”的原因，它在六年间从零超越了原来的领先品牌。

3、警惕品牌升级为公司

当然蒙牛做得并不完美，它有将品牌升级为公司的倾向，这是制约既有品类领导者迈向卓 越的常见陷阱。在既有品类，很容易发展出多样化产品，这会令品牌不知不觉延伸。即使企业 为新产品推出新品牌，也常常会以成功的领导品牌作为备书，以表示这是同一家公司产品。从 蒙牛看，蒙牛品牌所属不仅有各种花色的常温奶、低温奶，还有各种口味的乳饮料、奶粉、雪 糕，高端奶、酸牛奶等产品虽然推出了特仑苏、冠益乳等等新名字，但统统标以蒙牛商标。这 一切，都是在提醒顾客，蒙牛并非是某个品类的代表性品牌，它是一个生产乳业产品的公司。

类似王老吉这种单一产品的品牌，才是最强势的品牌，它保留着持续增长的势能。囊括众 多产品的品牌，很快会失去品类代表性，终究会被专家品牌所一一取代。

4、仍然要维护品类

品类能在没有代表性品牌的情况下发展起来，本身是极具生命力的，领导品牌不需要太多 地考虑竞争不足和为品类代言的问题，它应该关心的是拓展品类。

任何领导者拓展品类的做法都是相同的，无论在既有品类或自己开创品类。它可以象麦当 劳那样直接宣扬快餐品类的好处，鼓励人们周末好好休息在外就餐；或者象农夫山泉那样，引 领天然水品类去进攻别的主流品类，之前进攻纯净水，现在进攻矿物质水，以后则可能是可乐。值得提醒的是，区域心智资源能赋予品类魅力与势能，仍然是不可低估的力量。

王老吉的定位

2004年8月，“王老吉”的罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，标志着王老吉正式 加入了10亿元品牌的行列。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在 2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。

作为王老吉的品牌战略顾问，我们于2002年介入这个品牌的创建和管理活动，当时它 只有一亿多元的规模。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现 象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发 展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生 命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。

在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意 义上探讨创建成功品牌的5个定位要点。

一、让品牌成为品类的代表

创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类 的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡 店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很 好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。

品牌和品类为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作？从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。

消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐（在这里可乐是一个品类），而 可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消 费者选择。

品类代表忌复杂中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过

分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实：对消费者来说，细微而复杂的差 别会导致混乱。

乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶 和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”；

康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充；汇源的他她水，更分男女不同性别 提供营养。

那么，消费者会如何看这些产品？对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动 太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的 同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素 水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差异。

二、为新品类重新定位

品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还 不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国 消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更 大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并 且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一 种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。

对立性定位为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消

费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样 做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品 类也逐渐变成一种主流选择。

比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略— —“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。

站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了 主流品类与生俱来（与其品类价值伴生）的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位 为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。

王老吉的定位王老吉针对的主流饮料品类是什么呢？是汽水！它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对 立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可 消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。

21这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效 是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为 美国饮料业的主流品类。

总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产 品的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。

三、采用单一产品

既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何 一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是 一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力 量。

不专注之弊第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又

包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐 要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。

品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈 品牌下什么都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加汽果汁卖得并不好，水也正被 农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人去建 立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类时，首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌而不是尖叫。

何时多样如若一个成功品牌没有竞争，适度多产品组合也是允许的，但一定要在品牌

成功以后，而且要能确定市场上确实没有厉害的对手。

可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这 些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成 熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌，它们后来增加的产品卖得 都不好。

还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品，使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多，它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。

2一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老 吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我 们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一 种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。

四、不要依赖品牌形象和文化塑造

打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。有的企业认为，可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化；百事可乐之所以成功，是因为它代表着 年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。

形象和文化是顾客带来的结果实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是

品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多 的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。

可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年青人购买，所以可口可乐代表美 国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造 成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。

虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高 程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着 就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告盅惑的缘故。

当然，已经成功的品牌是可以做形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人 们接触到任何可口可乐的信息，都会加强“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因 此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和 口碑，顺势推波助澜一下是可以而且很合算的。

王老吉从原因入手王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的

饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业 的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的

3可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东 方色彩的形象。

五、不要排斥竞争

把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以 使新品类做得更大，自然也带来了竞争。

同行不一定是冤家品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益

处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消 费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以 不要排斥竞争。

康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场，但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在 这么好的销量。

保持领先在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争

品类拓展新品类，另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比 如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯 净水更适合饮用；在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿 湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势；在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群，定价也明显高出纯净水；它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地传达了 这样一个信息：农夫山泉天然水比纯净水更好。

凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统 性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧 主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设 和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当 成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那 样依靠公关逐步推动（同时留下产品修正时间），它需要广告的全力推动，以获得一马当先的 品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广

4告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。

推广品类王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地

转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推 广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。

王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王 老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲 制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足；它也 欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”„„总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍 全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。

篇后

很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法 国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮 品牌，这些就是国家或区域的心智资源。

王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老 吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销 的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入 美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以 成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。

就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有 可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。

王老吉案例研讨

《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》文章刊发后获得了很好反响，2007年 8月，哈佛《商业评论》在线讲堂再次刊发了这篇文章，并邀请作者就该案例撰写了解读文章 和对读者的提问进行了解答。

案例解读

近几年中国企业越来越意识到了品牌的重要性，也为之付出了很大的努力，但由于缺乏 对品牌认识，创建品牌的行动大多仅仅是努力，而缺乏成果。为此我们写了很多文章，分析了 企业做得不对的地方，也预言了很多品牌没有前途，如今很多被不幸言中。然而光告诉企业“那 样做不行”还不够，还需要举出“这么做才行”的正面例子。

我们自2002年开始成为王老吉的品牌战略顾问，先是对它的战略进行了重整，之后根 据竞争环境的改变，定期梳理战略并进行相应的调整。2003年，新战略实施一年后，王老吉 罐装凉茶的销售额比上年增长4倍，达到了6亿元。2004年1～8月，它的销售额突破了 10亿元。我们相信王老吉的潜力才刚刚开始释放。于是在11月，我们撰文把在王老吉品牌 上的实践提炼出5个定位要点。

如今两年半又过去了，王老吉罐装的销售额已上新台阶，多个省的销售已经超过可口可 乐，在全国范围内成为最畅销的罐装饮料。随着王老吉品牌的不断成长，这篇文章受到越来越 多企业的重视。期间我们接到很多企业的来电，有的企业提出同王老吉相似问题要求解答，也 有的企业询问王老吉品牌最新的发展情况。

再谈品牌定位

创建品牌，其实质是开创并拓大一个品类，并保持品牌的领先地位。在这过程中，需要 注意5方面的要点。首先，要设法让品牌成为某个品类的代表。其实人们消费的是产品，而 不是品牌，之所以选择某品牌，是因为品牌代表了这个产品品类而成了首选。如果品牌代表了 某个品类，那么就能确保人们有该产品（或服务）的需求时首先选择它，这是品牌成功的重要 基础。其次，品类拓大了，品牌才能成长，这往往需要对品类进行重新定位，以更新或重塑人 们对品类的认识，并促使他们消费。同时，品类的产品必须明确化，确保它能被消费者清晰地

认知并接受为一个独立的品类。这就要求品牌采取单一产品，避免推出多产品而混淆消费者对 品类的认知。

除此之外，成功创建品牌要纠正两个错误观念。其一，以为品牌形象和文化塑造能打造 品牌。事实上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。其二，排斥竞争对手。其实，竞争对手的加入是好事，有助于增加品类的影响力和关注度，共同把品 类做大。领先品牌这时只要优化战略配称，时刻保持领先，就能获得最大的收益。

王老吉的快速成长，得益于把握好了以上诸方面要点。王老吉在广东一带是凉茶的代表，为它代表凉茶品类开拓全国市场奠定了很好的基础。2002年前它的销量无法突破的原因，主 要是凉茶在当时还是带有广东地方特色的饮品，其他地方的消费者都不知道凉茶是什么，此外 人们一直把凉茶当成药饮，存在“是药三分毒”的顾虑。为了让全国消费者更好地认识和接受 凉茶，并且把凉茶当成茶而非药，王老吉直接向饮料中的最大品类——汽水品类发动了冲击，把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶成为和最大的饮料品类——汽水相对立的品类。王老吉放弃了之前通过塑造“健康家庭，永远相伴”的品牌形象吸引消费者购买的做法，而是 直接诉求传递新定位的说辞——“怕上火喝王老吉”。王老吉对竞争对手也持开放的心态，它 一方面代表凉茶一马当先地推广凉茶品类，一方面围绕新定位进行综合战略配称，比如率先建 立全国性营销组织，着重餐饮渠道的建设和推广等等，以确保自己在竞争中领先。

重新定位为品牌补充动力

掌握5个定位要点，企业在创建品牌时就具备了很好的基础，但不意味着就此一劳永逸。实际上，随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位，使 品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上（定位的真正含义即在于此）。形象地看，创建品 牌好比发射卫星，需要多级火箭的推动（多次重新定位），才能让卫星抵达预定轨道（让品牌 扎根于消费者心中）。如果品牌未能通过重新定位持续不断地补充动力，那么很可能就此停止 成长，甚至转而开始下落。

王老吉把凉茶从“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“预防上火的饮料”，重塑了人们 对凉茶的认识，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌的起飞注入了动力。经过几年的快速成长，如今罐装王老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐，实际上它在罐装饮料中已经排名第 一。这时，王老吉又一次对自己进行了重新定位，即“中国最畅销的罐装饮料”，为品牌的进 一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”，能充分借助“热销”效应，吸引并促使更多人去消费。对于潜在顾客而言，“热销”有两方面的动力：一方面，很多消费 者有赶潮流的倾向，既然王老吉凉茶这么热，别人都在喝，那么我也应该尝试一下，不然就落

伍了；另一方面，很多人对新品类一开始会心存顾虑而不愿尝试，而热销有助于消除他们的顾 虑，既然这么多人在买，说明王老吉凉茶是个可靠的产品，值得去尝试。对于媒体而言，他们 往往热衷于报道流行和热门的东西。王老吉的热销可以获得媒体的报道，获取人们对王老吉凉 茶的关注及口碑的谈论，维持品牌和品类的热度，其效果远远胜过广告。

除了少数的例外，大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值在于代表一个品类，在某 个产品品类小获成功后，纷纷走上了多元产品之路，结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹 是典型的例子。1997年以前，长虹聚焦在“彩电”品类上，在国内品牌中取得了领先。如果 长虹能坚持下去，那么它很可能真正成为彩电品类的代表，进而创建强势品牌。遗憾的是，长 虹在1997年底推出了空调，从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌，往往只能依靠低 价吸引顾客，不仅在短期造成利润的不断降低，并且削弱企业投资长远未来的能力。长虹1997 年时净利润高达26.12亿元，接着利润开始连年大幅下滑：1998～2000年分别跌至20.04 亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8,854万元，2002和2003年稍为回升 至1.76亿元和2.06亿元，2004年则惊爆36.81亿元亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此，原本它们分别在空调、洗衣机和冰箱上有领先优势，有望成长为各自品类的代表性品牌，结果 都因贸然多元化扩张而错失机会。可以肯定的是，在不远的将来，王老吉还需要再次重新定位。

专攻品类铸造本土品牌

格力几乎是家电业中做得好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上，家用空调销量已是世 界第一，在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去，不断提升研发能力，将有 望能进一步将格力与美的的差距拉大到2：1的程度，在全球成为空调代表，从而为中国贡献 一个世界品牌。喜之郎果冻是做得好的另一个例子。喜之郎开创了果冻品类，如今它代表了果 冻，想到果冻就想到喜之郎。喜之郎的营业额虽然不很大，但却创建了强势品牌。

在中国市场创建品牌的机会非常多，可以选择两条路。其一，如果某个既有品类还没有 代表性品牌，可以通过率先聚焦在该品类上而取得优势，逐步成长为代表性品牌。比如，彩电、洗衣机、冰箱等品类都有创建品牌的机会，这些品类目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品 牌。其二，开创新品类。新品类不存在竞争，如果某个品牌能率先开创某个品类，那么它自然 就是这个品类的代表。就像红牛开创能量饮料品类，王老吉开创凉茶品类，九阳开创豆浆机品 类，新品类的机会无处不在。当然，开创新品类需要胆识和勇气，因为一开始新品类的市场是 零。

问：您好，看了这期的在线讲堂，我深受启发，不过还有一些困惑。我的困惑是：王

老吉凉茶虽有上百年的历史，但它最初的推广也只在广东地区，这是由广东的饮食文化和地理 环境所决定的。即使现在它已经从药房走出，并重新定位为茶类饮料，但并不表示全中国或全 世界都可以接受它。中国各地区饮食文化不同，地理条件不同，如果只用单一的品牌，如何能 满足不同地域文化的要求呢？如果是想进入世界市场，单一品牌的局限性就更是显而易见了。我当然不是说只有多样化的产品才能体现其企业的竞争力，但毕竟单一产品在品牌打造的后期 会出现比较大的局限性。这个困惑希望听到专家的意见。

答疑解惑

读者问题一：单一品牌能适应不同文化吗

答：这个问题问得非常好。如你所说，由于中国各地区饮食文化及地理条件的不同，象王老吉凉茶这样从某个特定区域因特定地域条件发展出来的产品，要走向全国市场，会遭遇 不小的阻碍。也正是由于这个原因，区域品牌在走向全国的过程中需要重新定位。

凉茶最初在广东是“清热解毒祛暑湿”的药饮，这样的产品要走向全国市场，在大多数 的地方会遭遇消费者的接受障碍，因为在他们的地域文化和生活里并不存在这样的概念。于是，王老吉把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，上火”是中国很多地区普遍存在和容易理解的 “ 概念，而且将凉茶饮料化，这就容易被很多地区的消费者接纳了。目前，王老吉又一次进行了 重新定位，即是国内最畅销的罐装饮料，这样王老吉作为一种时尚、流行的饮料，能进一步突 破地区之间的文化差异，利用大多数消费者的赶潮流心理，促动更多的人去消费。今后王老吉 要走向世界，也需要再次重新定位，那时候很可能就要利用中国在草本膳食上的历史传统。

即便进行了重新定位，品牌也只能吸引到那些对品牌的定位产生认同的消费者，不可能 赢得全世界所有消费者的认可。但是一个品牌如果进行了恰当的定位，还是能获得很大的发展 空间，可口可乐、红牛这些品牌的发展是很好的例子。从实际销售的情况看，王老吉在中国正 突破地区文化的限制，由南而北获得越来越多消费者的认可。我们有理由相信，王老吉单个品 牌未来的发展空间还非常大。

读者问题二:哪些产品适合开展品牌经营

问：专家您好！我们公司正在做一种新产品，并想将它做成一个品牌。该产品虽然有

市场潜力，可是我们公司的人都没有关于这个产品本身的经验，可以说是从零开始。因此我想 了解，对于做一个品牌来说它有哪些先决条件，是所有产品都适合品牌经营吗？如果不是，进

行品牌经营的企业在公司本身，人员，市场上要满足哪些要求？

答：你们的想法是对的，应该把新产品打造成品牌。所有产品，无论是消费品还是工

业品，不仅都适合品牌经营，而且事实上也应该这么做。企业的目的是为了创造顾客，而品牌 正是创造顾客的工具。所谓品牌，即在预期顾客的心智中占据一个有利位置（定位），这样在 顾客有相关产品需求时会赢得优先选择，比如顾客想到喝凉茶时会首先想到王老吉。如果企业 仅停留在产品经营层面，而未能走上品牌经营之路，是很容易被竞争淘汰的。在竞争初期，当 市场需求量大或竞争对手相对较少的情况下，企业没有品牌也能生存，甚至发展得不错。但是，随着市场的发展，一旦竞争对手在顾客心目中树立了品牌，那些没有在顾客心目中占据一席之 地的企业就会被顾客排除出选择之列，惨遭淘汰。所以企业要长续经营的话，必须要品牌经营。

企业要打造品牌，除了要找到独特定位之外，企业本身也需要满足一些条件。实际上，企业的资源能力决定了企业能够抢占何种性质的定位。如果企业的资金、人才储备等各项资源 都充沛，那么就有条件针对市场领导者确立相反的定位，和领导者对着干，正如百事可乐针对 可口可乐那样。如果你们的新产品开创了一个新的产品品类，那么从零开始是好事，你们的品 牌有机会成为新品类的领导品牌。但是新品类的开创者必须要防范竞争，要快速抢占全国市场，抢在竞争对手复制和跟进之前在顾客心目中确立位置，所以对企业的各项资源要求比较高，否 则会沦为为竞争对手做嫁衣。如果企业的资源有限，那么就只能找一块小到足以守得住的细分 市场，做游击队了。

读者问题三：怎样做大一个新创品牌

问：你好！文章写得很让人兴奋啊。我目前正在管理一个刚刚起步的保健品品牌。想

问一下，要把这个不为人知的品牌做大做强，应该从哪里着手呢？第一步是什么啊？

答：新品牌的起步阶段最为关键，决定了品牌今后是否有大的发展。打造品牌的第一

步是要明确品牌的定位，因为定位是顾客购买品牌的理由，有了定位才能赢得顾客。那么如何 为新品牌确立定位呢？定位最关键的一步，是确立竞争对手。确立竞争对手有两种情况。

第一种，你的新品牌产品若是一个既有的品类，且存在较强的竞争对手，那么你的定位 就应该针对品类的领导品牌确立，即在领导品牌强势的反面确立定位。比如，血尔补血口服液 进入市场时，红桃K是该品类的领导者，血尔补血口服液就针对红桃K确立定位。红桃K在 其顾客心目中的强势是“补血快”，血尔反其道而行，把自己定位为“补血持久”，并把红桃K 的强势重新定位为“来得快去得也快”，如今血尔已超过红桃K。你也可以在既有品类中开创 一个细分品类，让新品牌成为这个细分品类的领导品牌。比如农夫山泉在饮用水品类中细分出

“天然水”品类，从而避开了娃哈哈、乐百氏等纯净水强势品牌。

二种情况，你的新品牌产品是一个全新的产品品类，那么你的竞争对手会是满足同样需 求或相似需求的其他产品品类，比如汽车品类诞生时其竞争对手是马车，而凉茶品类的竞争对 手就是汽水。在界定了品类竞争对手后，就需要对自己的品类针对竞争品类进行定位，比如王 老吉针对汽水“口感清凉”的强势，把凉茶定位为“预防上火的饮料”，重新定位汽水是表面 清凉。

新品牌明确定位后，企业的各项活动就应该围绕定位进行整合，资源往定位上集聚，特 别是公关、广告要鲜明传递定位，把定位植入预期顾客的心智以赢得他们的选择。企业只要确 保品牌不偏离定位，并定期体检各项运营活动是否符合定位的要求，删除多余的动作，补足不 到位的地方，打造强势品牌就指日可待。

读者问题四：怎样让一个国外品牌快速打开国内市场

问：我现在从事某个国外品牌产品的销售，产品质量非常好，在国外获得多项认证，在国外销量相当好，但目前国内真正认识了解此品牌的人很少，虽然所有见过该品牌产品的人 都对该产品的外型及质量等赞不绝口，但均接受不了此价格。我认为并不是因为价格太高，而 是品牌在国内的影响力度不够。请教专家，如何在国内提升这个国外畅销产品的品牌形象呢?

答：国外品牌刚进入中国，很容易遇到一下子打不开局面的情况，主要原因是未能对

品牌进行恰当定位。顾客对这一品牌缺乏安全感，对于一个陌生的国外品牌，中国的消费者往 往会心存顾虑，担心产品质量是否好，价格是否合理。正因如此，国内顾客会认为你们销售的 国外品牌价格太高。定位就是要化解顾客的这种不安全感，同时给他们一个购买品牌的充分理 由。

那么该如何为这个国外品牌定位呢？“畅销国外”就是一个可以优先考虑的出发点。消 费者倾向于买其他人所买，他们会认为既然有那么多人在买，说明这个品牌是值得信赖的。品 牌在国外的畅销，就有助于化解国内消费者对它的不信任。他们会认为，既然它已经在国外赢 得了消费者的普遍认可，那说明产品品质应该是可靠的，产品价格也应该是合理的。不仅如此，由于中国消费者往往认为国外消费领先国内消费，所以“畅销国外”的品牌对于国内消费者而 言代表了最新潮流，具有很大的打动力。这样一来，国内消费者就有充分的理由和信心去信任 和接纳这个国外品牌了。红牛就是一个很好的例子，作为能量饮料的第一品牌，红牛在国外畅 销后进入中国就很顺利，中国消费者甚至带着期盼的心情等待这个品牌的到来。

在具体操作上，应该首先把资源集中在那些最有可能成为品牌顾客且具有号召力的人身

31上，确保品牌在国内能较快速培养出第一批顾客，带动其他顾客群的消费。在品牌的宣传方式 上，可以考虑采用公关方式向目标顾客群清晰传递品牌的定位，不仅更具可信度，而且更经济。

读者问题五：品牌形象和文化塑造真的无效吗

问：您好！这篇文章讲得非常好！不过我对其中提出的“不要依赖品牌形象和文化塑

造”这一点有些疑问。品牌形象的塑造，确实有依靠顾客自然形成的，许多老品牌往往是如此，顾客形成品牌形象，而后其品牌传播则提炼精髓持续传播，不过，也有不少品牌是依靠自身塑 造而形成，此类品牌往往是先寻找一个既定的目标群体，针对其品味，结合产品利益，并运用 传播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企图心显 然也对它有重要影响！对这个问题，不知专家有何意见？

答：品牌形象和文化塑造只有在一种情况下有效，那就是品牌已经蕴涵有一个可行的

定位。在缺乏可行定位的情况下，无论品牌形象和文化塑造得多么好，也会徒劳无功。正因如 此，通过品牌形象和文化塑造而成功打造强势品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，实际上起决定性作用的还是品牌的定位。台湾 的左岸咖啡馆恰恰是一个这样的典型例子。

左岸咖啡馆瞄准了顾客心目中没有被竞争对手占据的定位──“高档即饮咖啡”，并且 围绕这个定位形成了一系列的配称，进而成功抢占了这个定位。这才是它成功的真正秘诀。首 先，它售价最高。据了解，当时台湾的纸包装咖啡售价10至15元新台币，罐装咖啡售价20 元新台币，而左岸咖啡馆则售价25元新台币。其次，它采用冷藏塑胶杯包装，使自己同纸 包装和罐装咖啡鲜明区别开来，便于顾客识别和选择，同时告诉他们好咖啡是需要冷藏并即时 饮用的。它的广告费尽心思去塑造所谓“左岸是一种情绪、一种感觉„„”，其实存在很多 不必要的多余动作，真正有效的部分是塑造了一个“法国品牌”的形象（事后调查表明，很多 顾客相信这个品牌来自法国）。公关上则与法国在台协会多次合作举办特别有法国感的活动，强化“法国品牌”概念。顾客认为法国品牌更高档，“法国品牌”的形象就很好支持了左岸咖 啡馆的“高档即饮咖啡”定位。

需要注意的是，通过品牌形象和文化塑造而占据的定位并不稳固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡馆将自己塑造成“法国品牌”形象，并非真正的法国品牌，这就为竞争对手留下了可 乘之机。如果有一个真正的法国品牌（或者来自欧洲其他国家的品牌）登陆台湾，推出高档咖 啡（甚至价格比左岸咖啡馆略贵点），只需向潜在顾客诉求自己是正宗法国品牌而左岸咖啡馆 只是个假冒的法国品牌，就足以让那些一直蒙在鼓里的顾客转投自己的怀抱，进而接手左岸咖 啡馆辛苦开拓的市场。

32读者问题六:企业文化怎样影响品牌塑造

问：看了这篇文章，很受启发。不过任何品牌塑造都离不开人，离不开企业的努力。

因此，我希望了解，企业要打造知名品牌，企业本身的文化能起到什么作用？王老吉公司内部 的管理制度是怎样的，形成的企业文化又是怎样，这个文化是怎样影响其品牌塑造活动的?

答：企业文化与品牌打造之间的关系可以从两个层面来描述。第一个层面，是所有企

业的共性层面，即企业文化必须满足一些基本要求才有打造品牌的基础。打造品牌自有一套规 律，往往在观念上与企业既有的一些观念不相一致，打造品牌也就需要根据新的战略定位对企 业内部进行较大重整，打造品牌也需要企业员工高效的执行，这些都对企业文化提出了基本要 求。比如，企业必须要有绩效精神，以让企业获得经济成果，让员工工作有绩效并获得成就感； 企业必须要有主动变革的精神，要有接纳变化和先进理念的开放心态。

第二个层面，则是针对特定企业的个性层面，即企业打造的品牌占据某个定位，该定位 会向企业贡献独特的企业文化。实际上，定位和企业文化是互为促进的。一方面，定位让企业 发展出独特使命和价值观，为企业提出愿景；一方面，因定位发展出的独特使命和价值观规范、激励了员工的行为，进而不断支持和强化定位。比如，沃尔沃轿车通过定位在“安全”上成功 打造了品牌，制造安全的轿车自然成了企业和员工的使命，而“为了生命”（forlife）则成 了他们价值观的重要部分。这样，沃尔沃的员工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以 赴不断制造出更“安全”的轿车，从而不断强化品牌在顾客心目中的“安全”定位，员工也从 工作中获得了很强的成就感。

对于王老吉来说，它的定位是代表了“凉茶”，要在中国乃至世界普及凉茶。所以在王老 吉的企业文化中，一个重要的组成部分就是要弘扬中国饮食保健文化，企业的愿景就是要打造 中国的可口可乐。品牌就是一面旗帜，一方面让企业在外部创造顾客，一方面为企业内部吸引 人才。认同王老吉企业文化并且被其宏伟愿景吸引的人，就会向王老吉集聚，从而进一步加强 企业文化，也进一步推动王老吉品牌在外部的打造。

读者问题七：怎样处理好同一品类里竞争与合作的关系

问：所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对

其他品类的注意。这一点很重要，道理也很简单，但很少企业能做到，因为在短期内，企业还 是要同直接竞争对手争抢市场份额，才能维持生存。我目前所在的行业就是这样，这是一个新 兴的小市场。企业都知道要把这个市场做大了才好，但恶性争抢客户，低价竞争仍然泛滥。因 为不这样做企业的生存都有问题。请问专家如何才能处理好两者之间的关系?

3答：你提的问题非常好。同一品类下的各个竞争品牌之间必然要争夺顾客，而且也应

该这么做，问题的关键在于采用何种竞争方式。实际上，只要各品牌采用了正确的竞争方式，那就是最好的合作，会对品类的发展壮大提供最大的推动力。那么什么是正确的竞争方式呢？ 就是在顾客心目中各自占据差异化定位。各品牌只有在顾客心目中占据不同的定位，才能各自 打造出强势品牌，各自依靠不同的定位创造属于自己的顾客，而品类有了多个强势品牌才能真 正壮大。比如在豪华车品类，奔驰定位在“尊贵”上，宝马定位在“驾驶”上，沃尔沃定位在 “安全”上，这些品牌通过不同的定位为顾客提供了多种价值满足，吸引到更多顾客买豪华车，做大了整个豪华车品类。

各品牌除了“各就各位”展开有序竞争，也要联合起来为品类发展创造有利的大环境。王老吉和其他凉茶品牌就展开了积极合作，比如推动凉茶入选“国家级非物质文化遗产”，树 立了凉茶的合法性和可信度，又比如游说政府把广州塑造为“凉茶之都”，为各凉茶品牌在顾 客心目中树立品牌提供区域支持。通过这样的合作，整个凉茶品类就有了很好的发展基础，也 更有利于各凉茶品牌的打造。

从你描述的情况看，由于很多企业采取了错误的竞争方式，你们企业所处的品类正面临 巨大的危机。对于一个新兴的小市场，如果大家都陷入了恶性争抢客户和低价竞争，那么很可 能整个品类永远做不大，甚至面临出局的风险。恶性竞争会造成品类的混乱，让顾客产生困惑，对整个品类的产品缺乏安全感和信任，从而阻碍了更多顾客选择产品，限制了品类的发展。采 取恶性竞争的企业也难以打造品牌，企业的努力无法持续积累，而且低价带来的低利润使得企 业丧失了投资未来的能力，导致整个品类的产品无法适时改进，难免会被顾客淘汰。

你们的企业应该率先跳出这种错误的竞争模式，回归到正确的方法上，即通过定位打造 品牌。只要坚持这么做，就能慢慢赢得顾客的信任和优先选择，逐渐获得领先优势。你们的示 范也会吸引其他竞争品牌回归到正确的竞争方式上，改善整个品类的发展。

读者问题八：怎样应对竞争品牌的攻势

问：王老吉的案例让人很受促动。我们是做美发小工具的公司，属专业产品，市场容

量有限。经过公司多年的运作，在行业中公司产品品牌知名度（分销商层面）和销量一直处于 领先地位。但近来产品的价格透明度增高，分销商利润降低。同时其它竞争品牌产品通过我们 建立的渠道强势进入，对我们造成了一定的冲击，部分分销商已经开始放弃我们的产品，开始 同时经营其它品牌产品。对此我感到了很大的压力。因为目前在这个行业中，终端消费者还没 有形成品牌消费意识，只认购分销商力推的产品，而分销商现在多选择没有名气、同地区中其 它同行不经营的产品来做，因为这样可以获得更多的利润。对此，我们应该采取什么样的措施

4来应对，并有效的打击对手呢？

答：你们所处的被动局面，根本原因在于未能在终端消费者心目中打造品牌。只要在

终端消费者心目中打造了品牌，让他们认你的品牌，那么就掌握了主动权，分销商将不得不销 售你的产品。比如，诺基亚是手机领导品牌并因此掌控了顾客（因为顾客青睐领导品牌），即 便它给销售渠道的利润空间是业内较低的，分销商们也不得不卖它。英特尔公司则做得更高明，芯片只是电脑的一个配件而已，英特尔却直接越过电脑整机生产商在终端消费者心目中打造了 强势品牌，让顾客认英特尔的芯片，如今反客为主控制了整个电脑硬件业。

在终端消费者心目中打造品牌，也意味着他们愿意为你的品牌付出高一点的价格，这样 留给渠道的利润空间就更大了。这就引出了另外一个问题。导致你们目前处境的另一个原因，可能是你们对整个价值链的设计不够合理。你们需要问自己几个问题，同一地区的分销商数量 是否太多而导致经销我们的产品获得的利润太少？我们的价格维护力度是否足够，有没有出现 部分分销商杀价而导致集体降价，最终分销商获利甚少？企业必须要管理好从厂家到终端消费 者的整个价值链，为每一个环节设计合理的利润。

你们可以从两方面着手解决面临的问题。一方面，是要在终端消费者心目中打造品牌。消费者的品牌意识不会自发形成，需要企业主动去培育。你们公司既然已经经营多年，在分销 商层面建立了知名度并获得了领先的销量，就有了挺好的基础。你们可以通过各种推广方式，向用过你们产品的老用户和潜在用户传递你们的“行业领先”信息，逐步树立领导品牌地位，获取顾客的信任和优先选择，你们的产品售价也可以因此高一些。在终端消费者心目中树立了 领导品牌地位后，你们就要做领导品牌该做的事情——不断推出新一代产品更新自己。如此一 来，竞争对手就永远跟不上你们的步伐，你们就可以在终端消费者层面有效地把竞争对手阻挡 在外。另一方面，要改善你们的价值链管理，合理设置分销商，维护好终端价格的一致和稳定，保障分销商获得合理的利润，提高他们的满意度和对你们品牌的忠诚度。

5·编后·

新的标杆

论丛上一辑《中国企业如何定战略》不仅在企业界得到反响，也引发了学术界、政府部门 甚至大众媒体的关注，对中国企业如何从运营效益型增长转向战略定位型增长，掀起了探讨。根据读者回应，结合编者近期的实践，我们发现中国企业要转变增长方式，踏上打造自主品牌 的战略新路，至少还存在三方面的实际困难。

首先，要抛弃既有观念非常不易。特别对很多企业家而言，他们从早期成功中形成了经验，虽然这些经验可能只适用于过去，早已不适合现在的竞争环境，但“成功经验”总是难以抛弃。我们将战略定位实践引申到投资领域，在开展投资业务过程中，就碰到很多企业家，他们依然 坚持认为，他们要引入的投资者都是战略投资者，而实质上这些投资者并不能给企业带去真正 战略，大多是财务投资，或至多只能帮助企业改善运营效益。其次，即使破除了旧观念，更以 新观念，由于战略定位和打造品牌在企业经营中是一系列的实践过程（如何确立品牌定位，如 何围绕定位配置运营活动以及如何把握推进的节奏），需要全新、系统的实践知识。此外，中 国人向来是“实用理性”，不管理论说得如何好、如何对，没有活生生的完整的成功案例来证 明，是不易真心接受的，也不便于学习。

基于这样的经验，促使我们推出了新一期的《企业战略高峰论丛》。本期论丛中，我们以 一个完整的案例，详细论述了战略定位方式如何打造出强势品牌的系统实践知识，并通过案例 研讨对更多企业的实际经营作出了启示。应该说王老吉是个全新的案例，它在和世界第一品牌 可口可乐竞争中脱颖而出，突破了以往中国企业的成功模式。它不象联想或万科，它们成功于 在行业竞争尚处初级阶段时较早发力，避开了国际品牌的压迫；不同于海尔和华为，它们依靠 低成本杀开了一条血路，但随着中国制造成本的上升，压力正越来越大；也不象青岛啤酒和蒙 牛，前者依靠历史积淀成全国品牌，如今凭经销和网络资源等运营要素维系着地方性优势，后 者曾以战略定位成功打造品牌，但如今品牌正升级为公司，重回依赖运营效益之路。王老吉所 处的中国饮料市场早已国际化竞争，在可口、百事统领市场的情况下，它遵循了我们主张的战 略新路，作为高价饮料获得了成功。这种战略定位型发展，令王老吉避开了纯粹依赖运营效益 而导致利润日趋下降的零和竞争模式，获得了远高于上述企业的利润率，为后续大发展及抵抗 竞争积蓄了充足的资金，未来将释放出更大潜力。我们认为，王老吉是中国企业踏上全新战略 之路的新标杆。

彼得·德鲁克说，发展中国家并不是在发展上落后，而是在管理上落后。本期论丛完整 “”

陈述了王老吉的整个战略历程，相信成功案例所诠释的西方成熟管理技术——战略定位，对后 起直追的中国企业走上新路有参照意义。希望这个册子的发行会进一步推动中国企业的经营转 变，以利于诞生更多象王老吉那样的成功品牌。

主编：邓德隆/2008.6