关于上半年中层干部绩效考核情况的通报

第一篇：关于上半年中层干部绩效考核情况的通报

泰交运“2015”50号

关 于 上 半 年

中层领导干部绩效考核评价情况的通报

集团公司各单位、总部各处室：

为全面落实集团公司两会、干部大会和半年经营工作会议精神，全面加强干部队伍建设，进一步增强中层领导干部履责尽职、创新创业的积极性和主动性，全力加快转型升级，全面实现提质增效，按照董事长在干部大会上提出的‚公司将依照此次竞聘上岗中每名干部自荐竞聘时确定的奋斗目标和承诺，根据任期中目标完成情况，半年进行一次考核评价‛要求，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的规定，集团公司绩效考核评价领导小组于2015年7月20日-8月4日，对公司中层干部上半年的绩效情况进行了全方位考核，现将考核情况通报如下：

一、考核评价的程序和过程

1、结合紧密。此次进行的绩效考核评价，首先是将《领导干部绩效考核评价标准》与党中央的系列规定要求相结合。自十八大以来，以习近平为总书记的新一届党中央领导集体，就加强党员领导干部队伍建设，先后提出了‚三个必须‛、‚三严三实‛、‚五个坚持‛、‚心中四有‛等系列要求，并审议通过《关于加强领导干部作风建设的若干规定》、《关于推进领导干部能上能下的若干规定》等系列规定，对加强干部队伍建设提出了更新更高的要求，而公司此次进行的绩效考核评价，就是将中央的要求与企业实际相结合，并在企业全面落实的具体体现。其次是将《领导干部绩效考核评价标准》与董事长的重要讲话精神结合起来。在干部大会上，董事长提出了‚新时期，面对发展的新常态，我们必须以‘有能力、有魄力、有活力、有号召力’为标志，全面建设一支交运新‘四有’干部队伍‛要求，而推行绩效考核评价，就是要促使中层干部自我加压，自觉学习新业务、提高发展能力，敢于担当、展现工作魄力，事事创新、增强发展活力，善做标杆、彰显示范带动力，真正发挥转型升级的牵引器作用。

2、考核全面。此次对中层干部的半年绩效考核评价，评价标准涉及到德、能、勤、绩、廉五个维度、二十二个角度，将中层干部的方方面面全部纳入到考核评价标准中，真正做到了全方位考核评价。同时，此次考核评价将所有中层干部全部纳入其中，切实做到了全覆盖。

3、组织严密。为确保考核评价的有效推进，集团公司成立了由董事长任组长、总经理任副组长、两名高层成员和三名处室负责人为成员的绩效考核评价领导小组，召开了专题会议，研究制定下发了《关于对中层领导干部进行半年绩效考核评价的通知》(泰交运“2015”45号)、《关于做好中层领导干部半年绩效考核评价有关具体工作的通知》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长德、能、勤、廉考核表》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长业绩考核表》等系列文件和表格，科学确定了考核评价的方法步骤、班子成员面谈和员工座谈的方式，提出了具体可行的工作要求；各单位、各部门严格按照文件要求，精心组织，周密安排；每名中层干部也高度重视，积极配合，准备充分，做到了上下步调一致、过程组织严密。

4、程序严谨。为全面、真实、客观的反映每名中层干部的考核情况，集团公司绩效考核评价领导小组精心设计了个人自评、班子互评、骨干点评、民主评议、逐级考评、汇总评价等六个环节。在个人自评环节，每名中层干部从对照本人竞聘上岗时自荐承诺逐一列出任务目标完成的实际情况，本人工作中存在的主要困难和问题，影响个人才能发挥的主要原因是什么等三个方面进行深入细致的自我评价；在班子互评环节，每名领导干部对其他班子成员在经营、管理、改革、发展等方面进行相互评价；在骨干点评环节，抽调的业务骨干对单位经营班子和班子成员，从团结配合、沟通协调、开拓创新、费用控制、作风形象、团队士气、员工凝聚力等方面进行了系统评价； 在民主评议环节，从各层面抽调有代表性的部分员工，根据平时工作表现，从优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，对每名中层领导干部进行了认真评价；在逐级考评环节，按照董事长和总经理考评所有中层正职、副总经理考评分工单位和部门正副职、总部处室考评业务单位正副职、中层正职考评本单位或本部门副职的考核程序，对每名中层领导干部进行了细致评价；在汇总评价环节，考核评价领导小组将每名中层领导干部在个人自评、班子互评、骨干点评三个环节中发现的问题进行归纳整理，将每名中层领导干部在民主评议环节得票情况进行汇总统计，将每名中层领导干部在逐级考评和业绩考核中的得分情况，依据相关标准，按照确定的权重进行逐一计算，最终确定了每名中层领导干部绩效考核评价的综合得分，各项数据整理完毕后，考核评价领导小组召开专题会议，结合绩效考核综合得分和面谈、座谈中指出的问题，逐人进行全面分析和研究，最终对每名干部做出综合评价，切实做到了环环相扣、程序严谨，充分体现了公平、公正。

二、考核评价的总体情况

经过严谨细密的过程考核评价和认真细致的整理汇总，突出表现在三个方面：

1、经营班子工作成效好。通过此次绩效考核评价，涌现出一批业绩斐然、员工认可的好班子。石油暨平安燃气公司经营班子创新思维，开发运行加油卡预售信息平台，实现预充值余额260万元；在南京注册成立公司，有效解决了燃气运销瓶 颈；建点布网，形成了泰安老站、西站、南站和宁阳、沂源等五个加油站联网销油；错时营销，抓住油价调整契机，低购高销燃油5500余吨，员工收入提高、士气旺盛、干劲倍增。新泰公司经营班子创新思路，在校车开发上实施全员营销，上至每名班子成员、下至每名员工，人人肩上有指标，每个乡镇有人负责，每个学校有人去跑，使校车发展到69部；在绩效考核上严格兑现，对完成任务的部门最高奖励1.8万元，对连续完不成任务的一名班子成员降薪、两名科长现场免职，让干部员工看到有真事、有正气，员工高度认可。泰安客运公司经营班子创新举措，在通勤班车和包车业务开发上组建专门团队寻找商机，采取工效挂钩、业务提成、超额带薪休假等办法，激励全员营销，使通勤班车迅速发展到71部，实现通勤班车收入460万元，包车业务创收256万元，同比分别增加244万元、165万元；在新的效益增长点培育上，借助营运客车的规模优势，开发广告业务，创收26万元，1-7月份的目标计划全面完成，让员工看到转型升级的希望。集装箱公司经营班子创新发展路径，以互联网+为抓手，与山高集团合作，开通ETC代办业务，既能收集社会车辆信息，吸引外部车辆加盟，又拓展了经营范围，开拓了创收渠道。同时着眼于客户结构调整，成功开发了青岛嘉良、汉威化工等30余家高效客户，经营效益大幅提高，全体员工群情振奋，对班子满意度很高。东平公司经营班子创新经营理念，大力拓展事故车维修市场，实现事故车维修收入120万元，同比增长41%；全力发展物流快运业务，成功开发东平——临沂快货专线，瑞星所需煤炭运输业务，加大油气营销力度，效益再创新高。旅游公司班子创新旅游运营方式，将车辆资源与社会旅游资源充分结合，开发特色旅游线路及直通车业务，上半年发送游客0.6万人，实现收入250万元，同比提高230%；充分发挥旅游车队规模和五岳旅行社品牌两个优势，加强与社会旅行社深度合作，提高运力利用率，着重打造女士旅游专享专线、泰国包机8日游等特色旅游品牌项目，品牌知名度进一步提高。交运公交公司班子团结一致、齐心协力推进公交转型，投入9部新能源客车，新开通泰安至马庄209城乡公交线路，使用回购客车开通213、214两条镇村公交线路，规模得以扩充；强化车辆成本控制，月节约燃油、燃气费用7000元；全力提升公交出行市场份额，累计办理IC卡6116张，充值105万元，日刷卡率12%；开发公交车体广告，实现车体广告收入17万元。通运公司班子面对困境不气馁，创新举措开发售后服务市场，售后产值提高十余万元，同时认真研究汽车厂家政策，借助泰安、新泰两家4S店的资源优势，采取一家进车、两家销售、争取最高返点的策略，实现了效益最大化。建筑工程公司发挥资质、经验优势，努力向外部市场拓展，今年历史上首次承揽了280万元的外部建筑工程。

2、干部队伍总体表现好。从此次考核评价的情况来看，中层干部队伍的整体面是好的，主要体现在：一是员工认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部民主评议的汇总，优秀占71.8%，称职占20.9%，基本称职占5.9%，不称职占1.4%，其中优秀加称职占92.9%，由此可以看出中层干部整体是得到员工高度认可的。二是领导认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部上级领导评价的汇总，优秀占49.2%，称职占48.3%，基本称职占1.7%，不称职占0.8%，其中优秀加称职占97.5%，由此可以看出中层干部整体也是得到上级领导认可的。三是绩效高。在此次考核评价中，经过对120名中层干部绩效考评结果的汇总，德能勤廉平均得分45.5分，业绩平均得分46.1分，综合平均得分91.6分。其中，得分95分以上的达45人，占总被考评人数的37.5%；得分90-95分的达34人，占总被考评人数的28.3%；得分80-90分的有31人，占总被考评人数的25.8%；得分70-80分的有7人，占总被考评人数的5.9%；得分70分以下的有3人，占总被考评人数的2.5%；综合得分90分以上的达89人，占总被考评人数的65.8%。由此可以看出，中层干部的整体业绩是较高的，绝大多数中层干部是能够兑现在自荐承诺竞聘上岗时所做的承诺的。

3、中层领导干部存在的问题较为集中。从抽调参与座谈的146名业务骨干和参与面谈的120名中层干部的谈话中，不难发现有些中层领导干部身上存在的问题比较集中，突出表现在以下几个方面：

第一、学习力不强，专业能力较差。在面谈的中层干部中，60多人被指存在着学习力不强，专业工作能力较差的问题；在与业务骨干的座谈中，有50多名中层干部被指出存在缺乏专业知识、工作能力一般等问题。由此可以看出，有近一半的中 层领导干部没有把学习新知识、掌握新技能作为提高能力、创造业绩的基础，工作中依然凭老经验、用老套路。

第二、创新意识不强，转型升级没思路、无办法。在120名面谈的中层干部中，50多人存在着创新意识不强的问题；在与146业务骨干的座谈中，也有50多名中层干部被指出不想创新、不会创新的问题。这方面的问题导致有些单位转型升级长期没有任何突破，有些工作常年‚重复昨天的故事‛，致使经营领域逐年萎缩，经营效益持续下滑。

第三、缺乏担当意识，老好人思想长期存在。在班子互评环节，有40多名中层领导干部被指出存在着遇事不敢问、更不敢管，对侵害企业利益的行为经常睁一只眼、闭一只眼，对违反制度的人和事，则大事化小、小事化了等问题；在与业务骨干座谈中，也有近50名中层领导干部被指出日常工作中存在和稀泥、讲人情面子、凡事好好是是、能不得罪人就不得罪人等问题。这个问题在部分中层领导干部的思想行为中长期存在，从而导致违反制度规定的现象经常存在、侵害企业利益的行为时有发生，致使团队纪律松弛、凝聚力和战斗力持续下降。

第四、缺乏大局观念，本位主义思想严重。考核评价中，有近三分之一的单位班子成员和处室正副处长中普遍存在各扫门前雪、不管他人瓦上霜的现象，部分班子成员和业务骨干反映，有的领导干部护短现象较为严重，分管部门人员犯了错，想方设法不让处理；有的领导干部工作不配合、不支持，关联性工作推三阻四；有的领导干部只关心自己的‚一亩三分田‛，对本单位的其他工作不问、不管、不顾，更有甚者面对找上门来的分管之外的业务客户，不是积极与相关部门联系、想法设法留住，而是以各种借口打发走，生怕其他班子成员的业绩超过自己。存在此种问题的领导干部，既带坏了队伍，又影响了工作，更阻碍了发展。

第五、主动开拓意识差，等靠思想严重。从领导干部上报的自我评价报告中看出，有21名同志认为自身存在着主动开拓意识不强的问题；在班子成员互评环节中，有42名干部被指出存在着缺乏开拓意识、市场拓展能力下降的问题；在业务骨干座谈中，有36名干部被指出存在着工作积极性不高、等靠思想较重的问题，推一推转一转，不推不转，成天混日子，当一天和尚撞一天钟。此种问题的存在，既贻误了工作，更影响了发展。

第六、脾气急躁，工作方法简单。从班子互评环节中了解到，部分领导干部特别是单位和部门一把手被指出存在着不讲究工作方法，不问缘由、说批评人就批评人的问题，导致下属满腹怨言；在与业务骨干座谈中，也指出部分领导干部不分场合，张口就熊人，更有甚者动辄拍桌子、张口就骂人，致使员工‚敬而远之‛，全员凝聚力、向心力下降。

以上问题恰恰与董事长分别在两会上指出的‚三个层次九个方面问题‛、在干部大会指出的‚患得四种病症‛、在半年经营工作会议上指出的‚思想意识四个顽疾‛、‚能力不足四个短板‛等问题相对应。对于每名中层领导干部存在的问题，公司 将逐人下发问题整改通知单，并跟踪考核整改情况，在年终绩效考评时，将问题整改情况一并纳入到绩效考评的范围中，切实将这些影响和制约发展的根源性问题全面彻底的解决掉，真正将董事长在多次会议上的要求落到实处。

4、中层领导干部绩效考核评价情况、班子成员问题清单将于会后按单位下发。

三、对中层领导干部的综合评价意见

根据绩效考核评价的结果，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的有关条款规定，经集团公司研究，对中层领导干部提出如下综合评价意见：

1、综合评价为优秀的中层正职：解树峰、周建军、赵亚军、赵勇、王爱义、陈滨、路华、燕华、孙峰、刘勇、张红军、李强。

2、综合评价为优秀的中层副职：马志强、马步龙、张荣兴、王建、孟宪鹏、冯进国、朱强、高长营、刘冰、孙文明、裴霞、刘海滨、王建军。

3、综合评价为基本称职要进行组织约谈的人员。对综合评价分数较低，在班子成员面谈和员工座谈时，反映存在管理力度弱、对宏运公司管理参与少、控制不到位的诚运公司经理张勇，进行组织约谈；对反映存在工作方式方法有欠缺、脾气急躁、领导驾驭能力弱的金豹公司经理张强，进行组织约谈；对反映存在业务能力有欠缺、专业管理能力不足，经营思路不清晰、业务掌控不到位，工作畏首畏尾、员工劳动纪律上管理 松，存有等靠要思想、缺乏创新意识等问题的肥城公司副经理丁同喜，进行组织约谈；对反映存在观念陈旧、经营策略滞后，按老套路做事，主动工作意识较差、不善于听取员工意见、管理水平较低，转型升级力度弱、分管产业增效不明显等问题的新泰公司副经理刘西忠，进行组织约谈；对反映存在学习能力较差、业务素质较低、创新意识差，脾气急躁、不注意工作方式方法，以身作则不够、群众威信一般，管理粗放、考虑问题简单、细节管理不到位等问题的宁阳公司副经理张海亮，进行组织约谈；对反映存在有等靠思想、工作主观能动性亟待提高，处理人际关系有欠缺、与同事们沟通交流少，学习劲头不足、缺乏开拓创新意识等问题的物流快运处副处长张勇，进行组织约谈。约谈后仍无改进的，结合年终绩效考评结果，将进行诫勉。

对综合评价虽然称职，但生产任务完成较差，员工意见较大的几个基层单位经营者，公司将进行重点谈话。

4、综合评价为基本称职需进行诫勉的人员。对在班子成员面谈和员工座谈中，反映存在管理粗放、费用控制混乱、花钱大手大脚、执行力低，开发市场不精细等问题的新泰宏运原常务副经理公衍成进行诫勉；对反映存在处事当面一套、背后一套、说话不负责任，工作能力有限、工作浮在面上、缺乏创新，老好人思想严重、工作应付凑付，不能发挥应有的作用等问题的交运物流公司副经理梁永明进行诫勉。以上两同志的诫勉期为六个月，诫勉期满经考核仍达不到要求的将直接免职。除综合评价为优秀的人员和进行组织约谈、将被诫勉的人员外，其他中层领导干部综合评价均为称职。

四、下一步绩效考核评价改进的思路

此次进行的中层领导干部半年绩效考核评价，是自改制以来的第一次，也是自2013年集团公司制定下发《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)后的首次尝试，既有成功的经验，也有一些急需改进的地方。为此，结合《中共中央关于推进领导干部能上能下的若干规定（试行）》，按照董事长在干部大会上提出的‚建设交运新四有干部‛和在半年经营工作会议上提出的‚进一步完善考核办法，强化业绩考核，严格奖惩兑现‛要求，下一步将在绩效考核评价方面做如下改进：

1、优化考核内容。要认真总结此次考核评价过程中存在的考核内容不全面、不具体、不实用等问题，结合企业发展实际，瞄准未来发展需要，对原《领导干部绩效考核评价标准》中确定的考核科目和内容，进行重新梳理和全面优化，彻底将模糊的、不好把握的考核内容删除，将重要的、好测量的内容补充进来，实现由定性考核向定量考核转变，全面增强考核评价的针对性。

2、调整考核权重。要针对此次考核过程中发现的考核项目比重不均衡、考核重点不突出、考核指标不对称等问题，重新设臵考核项目，全面调整考核权重，加大全局性重要工作、阶段性重点工作和主要计划目标的考核比重，全面增强考核评价的导向性。

3、完善考核程序。要本着简化、系统、高效和逐级聘任、逐级负责的原则，结合此次绩效考核评价过程中遇到的实际问题，压缩不必要的考核层次，精简多余的考核环节，使考核评价过程简洁高效，全面增强考核评价的可操作性。

4、明确奖惩办法。要对原《领导干部绩效考核评价标准》中‚考核应用‛规定的有关条款进行全面修订，增加更加清晰、明确、实用的奖惩条款，加大正负激励的力度，真正使奖惩更及时、更直接、更有力，全面增强考核评价的激励性。

5、构建长效机制。此次绩效考核评价，是对三月份实施的自荐承诺竞聘上岗的一次检验。实践证明，推行自荐承诺竞聘上岗是解决干部队伍存在种种问题的一种有效手段，是用人制度改革的一次突破，是全面增强干部队伍战斗力、加快转型升级的一条捷径。为此，按照董事长的要求，明年计划目标编制完成后，将对各单位、各处室一把手全面推行自荐承诺竞聘上岗。同时，对在绩效考核评价中免职的干部，所空出的职位按照组织程序重新进行自荐承诺竞聘。公司绩效考核评价领导小组将根据每位干部在竞聘上岗时的自荐承诺，依据修订完善后的《领导干部绩效考核评价标准》，继续实行半年初评、年终总评的绩效考核评价，形成动态的考核评价长效机制，真正实现用人制度由相马向赛马转变。

五、几点要求

1、学习借鉴经验，加快转型升级。在此次绩效考核评价中，发现了不少先进做法和典型经验，董事长在半年经营工作 会议上，也对一些先进单位的好做法进行了表扬。各单位特别是转型没思路、升级无办法的单位，要按照董事长的要求，认真学习借鉴这些好思路、好办法，切实开阔视野、转变思维、创新举措，全面加快转型升级，切实提质增效。

2、对照反馈意见，全面进行整改。各单位、各部门要按照董事长的要求，对照问题清单，召开班子会议，研究制定整改意见，全面督导每名班子成员存在问题的整改结果，年底前向公司绩效考核评价领导小组上报整改结论；每名领导干部特别是被诫勉和被约谈的领导干部要根据公司反馈的问题清单，对照班子互评和业务骨干座谈两个环节中指出的问题，从思想灵魂深处认真进行反思，并制定整改计划，拿出整改举措，进行全面、彻底的整改，切实增强能力、提高业绩、完善自我，真正实现以能力竞岗位、以业绩保职位、以形象提威信。

3、对提出的意见建议，尽快给予答复。公司考核评价领导小组将对班子成员面谈和业务骨干座谈中提出的意见和建议进行归纳整理，按照职责分工下发给相应的单位和部门。有关单位和部门要对这些意见和建议认真对待，能立即解决的马上解决，不能马上解决的要拿出计划和办法务必解决，并向相关人员及时反馈处理意见，公司绩效考核评价领导小组将跟进督导。

总之，这次中层领导干部绩效考核，启动了集团公司干部综合评价的新模式，标志着干部管理工作迈入了新阶段。表现好的干部从中受到了表扬，差的受到了批评，广大领导干部在 思想上实打实的受到了一次教育，引发了公司从上到下的深刻反思。为巩固干部绩效考评取的成果，集团公司将以此为起点，总结考评经验、深化机制改革，逐步建立起一套更加科学、更加成熟的干部管理制度体系，彻底打破干部稳坐‚铁交椅‛的美梦，彻底清除为官不为的土壤，真正增强各级领导干部的岗位危机感，形成‚保位子要先有为、有为要靠实干‛的正确导向，全面构建起‚能者上、庸者下‛的干部任用新常态，使各级领导干部的创新智慧竞相迸发，创业能量深度释放，业绩成果大量涌现，为实现集团公司转型升级、提质增效的战略目标提供充足的前进动力。

泰安交运集团

2015年8月12日

泰安交运集团办公室 2015年8月12日印发

第二篇：中层干部绩效考核方案

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中层干部绩效考核方案（试行）

一、目的：

1、为了更好的引导中层干部行为，加强自我管理能力，提高

工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围：公司副科级以上人员

三、考核实施说明:

1、考核内容：由主要工作指标考核和工作态度考核两部分组成;考核采取100分制，主要工作指标考核内容依据部门职能职责制定考核细则80分，工作态度考核20分。

2、考核方式：（1）主要工作考核指标的考核内容由相关部门（计划专员、品管部、管理部等）日常做好考核记录和各部门当月的统计数据，月底进行考评；（2）工作态度考核，每个被考评的部门主管，月底必须由两个以上业务来往密切的部门主管考评，求取平均值作为当月被考核部门主管的工作态度考核得分，此项考核月底由管理部人事专员负责落实。

3、考核细则：（后附:中层干部绩效考核表中层干部考核记录表中层干部工作态度评定表中层干部绩效考核汇总表）作成：批准：

第三篇：中层干部绩效考核述职

中层干部绩效考核述职

开场白：耽误大家时间，我把本学期的工作向同志们做个汇报。

汇报内容：

一、重情感，早行动，主动融入实验部。

7月28日，仙桃二中、仙桃五中实行一校制管理，我7月30日就来到了实验部，就开始在这里工作了。我是一个情感化的人，我来到实验部就要了解这里的历史、融入这里的团队，只有我同这里的人和物熟识了，情感上认同了，我才能在这里留下点什么。

来时，我就想我们到实验部要做两件事情：改善这里的办学条件，增加这里的人气。前者中硬件设施我无能为力，我到实验部后主要做了三件事：

一是在文、邹两位校长的领导下找老师到实验部任教；

二是与《仙桃周刊》的记者联系，做了招生的前期准备工作；

三是在张校长的领导下更新了校园文化长廊和教学楼教室外的宣传画。

二、早规划、积极履行工作职责。

在汪受文、周从武两位校长的直接领导下，我拿出了本学期的教学教研工作的“大盘子”，本学期学校的教学教研工作基本上是按我的这个“盘子”在进行。这学期我主要做了这样三件事：

一是组织了9月课堂教学研讨活动、十月教科研活动月

二是开展了“以学定教、以教导学”的课堂教学模式改革

三是协助办公室梁主任完成党建，特别是党风廉政建设的迎检

本学期教科研工作取得的成绩，化学袁克勤老师的一等奖是王鹏主任、刘彩云组长辛苦的结果，英语滕敏老师的一等奖主要是梁瑜梅主任和各位组长辛苦的结果，我主要是把陈洁老师的课推出去了，摄像后送省参赛。

三、认真执行学校的决议。

本学期我认真的做好行政值班、蹲班管科等工作外，主要做了“湖北省地方教育制度创新”之“一校制管理”的迎检工作。我是一个领悟能力很差的人，我要仔细思考，想清楚。在11月8日办宣传刊时我的第一块主题是“教改蓝图、行动指南”；第二块主题是“精心策划、科学实施”，介绍我校如何实施“一校制管理”；第三块主题是“全程关怀、和谐共建”，介绍我校在市教育局领导下，大力建设实验部的成效；第四块是“师资整合、优势互补”，展示我校的教师团队；第五块是“教学改革、科研强校”，展示我校通过教学改革，实现学校跨越式发展的行动方案。

四、合作意识好、协调能力较强。

蒙学校领导的信任，我既是实验部的教科室主任，同时也是仙桃二中的教科室主任，在工作中我合作意识好、协调能力较强，能与各处室、年级很好的合作，只要大家有需要，我能够做到的，我都积极去做，多做促进学校教师融合、有利于学校发展的事。

五、特色创新方面做的不够好。

我一直在思考怎样通过有效的教学改革，提高学校的教学质量，实现学校的跨越式发展。这是我9月20日思考的内容，和同志们再交流谈谈一下

我在想课堂教学改革的目的应该是通过正确处理好课堂教学中教师“主导”与学生“主体”之间的矛盾，让学生主动的参与课堂学习，以关注学生的“学”的内容、指导学生“学”的方法，提高课堂教学效果。

我们怎样了解学生的“学情”呢，我是这样思考的，我们预计对我们设计的作业需要30分钟完成，可以直接告诉学生，通过学生自己的反馈、家长的监督，让我们及时、准确的掌握学生完成的时间普遍是多少，哪些问题成为了学生的学习负担，从而调整我们的教学，使我们的“教”更好的服务于学生的“学”。

结束语：我的汇报完了，耽误同志们时间了！

第四篇：公司中层干部绩效考核实施办法

##公司中层干部绩效考核实施办法

第一章总则

第一条 为了提高和改善中层干部绩效，公平、公正地评价中层干部的岗位业绩，激发中层干部的工作积极性和创造性，全面提高公司的管理水平，根据公司人力资源管理的有关精神和规定，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司各职能部（处）室、生产厂及其车间（科室）以及多种经营子（分）公司等单位。

第二章考核方式

第三条 绩效考核实行月度考核和考核两种方式。

第四条 月度绩效考核指日常绩效考核，考核对象为公司全体中层干部，由各单位自行组织。生产厂各车间科室由分厂牵头组织。

各单位负责人作为第一责任人，应会同班子成员根据公司或分厂下达的生产（工作）经营任务以及单位（科室）职责，结合具体情况，制定出每月班子成员各自的工作目标任务，并在本单位范围内予以公开。当月结束后，各单位负责人牵头组织班子成员对目标任务完成情况进行填表考核，并在本单位范围内以会议或其它公开形式通报考

核结果。

每月10日前，各单位应将本单位中层干部月度目标任务绩效考核表报送人力资源部备案。班子全体中层干部应在绩效考核表上签字。月度绩效考核结果作为绩效考核的主要依据。

第五条 绩效考核由单位员工考核、公司组织考核和公司领导考核三种形式构成，实行百分制，比例为4∶4∶2。中国最大的资料库下载

单位员工考核。各单位组织员工召开考评会。考评会上，单位负责人代表班子对本单位中层干部当年各月度绩效考核结果进行通报，单位员工根据通报及被考核者平时综合表现，填写中层干部绩效考核表。

公司组织考核。由人力资源部牵头，组成考核组集中进行。考核组在听取单位负责人通报、与员工个别谈话了解情况以及查看各单位报送的月度绩效考核结果后，商议对被考核者做出评价，填写中层干部绩效考核表。

公司领导考核。由人力资源部向公司各主管领导送达中层干部绩效考核表，各主管领导根据掌握的实际情况进行填表。

单位员工考核时，单位人数在50人以下（含50人）的，全体参加；单位人数在50人以上100人以下的，80%以上人员参加，并不得少于50人；单位人数在100人以上（含100人）的，60%以上人员参加。

第六条 绩效考核结束后，根据单位员工考核、公司组织考核和公司领导考核情况，形成中层干部绩

效考核结果。

第三章考核内容

第七条 每名中层干部月度工作目标任务为3—5项，不得少于3项。原则上所设定的工作目标应高于公司下达的目标或本单位与公司签订的目标。

第八条 月度绩效考核内容为当月制定的工作目标任务完成情况。每项工作目标任务的完成情况分为五个评价等次：圆满完成、达标完成、勉强完成、尚未完成、行动迟缓。（详见附表1）

第九条 绩效考核内容为月度工作目标任务完成情况（即月度绩效考核结果）和平时综合表现。主要项目包括领导能力、创新能力、责任感、沟通协调、授权指导、工作态度、成本意识和工作任务及效率等八个方面，分别占到总分的10%、10%、10%、10%、10%、10%、10%和30%。（详见附表2）

其中，“工作任务及效率”指的是月度（）工作目标任务完成情况。此项内容，由各单位在考核会上予以通报。

第十条 各单位对中层岗位的工作内容、工作要求、所负权责要予以明确规定，并据此制定本单位各中层岗位《岗位职责考核标准》，报人力资源部备案。

第十一条 各级中层干部要加强与部属之间的交流与沟通，与部属形成战略合作伙伴关系，指导部属改善、提

高绩效，从而提高公司的整体绩效与管理水平。要逐步形成对企业中层的绩效按照其所有部属的平均绩效来确定的绩效核定体制，切实促使公司的中层管理人员与部属同步发展，从而提高集团公司的团队效能。

第四章考核评价

第十二条 绩效考核结束后，公司对中层干部进行综合评价。评价档次分为优秀、称职、基本称职和不称职4级。优秀档次应占到中层干部总数的20%，称职档次应占到中层干部总数的70%，基本称职、不称职档次应占到中层干部总数的10%。

优秀档次，给予表彰或奖励；称职档次，对工作给予肯定和表扬；基本称职档次，给予批评教育或诫勉，限期改进。连续两年被评为基本称职的，原则上降级调整或免职；不称职档次，给予免职。

第十三条 绩效考核结果是中层干部和各单位工作成绩的客观评价，是公司实施奖罚、改进工作及拟定培训计划等工作的决策依据。

第十四条 绩效考核结果存入中层干部档案。

第五章考核原则

第十五条 月度绩效考核及绩效考核中，必须始终坚持实事求是、公正、公平、公开的原则，不得凭空猜

想，感情用事。

第十六条 各单位应实事求是地报送月度绩效考核结果，发现假报、瞒报或所报情况与事实有较大出入的现象，严肃追究第一责任人及相关人员的责任。

第十七条 人力资源部将随时到各单位对报送的月度绩效考核结果进行抽查核实。

第十八条 考核者要高度认识考核工作的严肃性和重要性，自觉做到公正、公平、公开地评价被考核者。严禁在考核工作中，利用职权之便，进行打击报复、谋取私利或违反考核纪律。否则，将依照相关规定从严进行处罚。情节严重构成犯罪的，移交司法机关处理。

第六章附则

第十九条 公司倡导各单位推行以目标管理和“德、能、勤、绩”综合表现为基础的绩效管理与考核。

第二十条 通过推行绩效管理，引导各单位改变传统的管理手段和管理方式，最大限度地改善和提高绩效。

第二十一条 本办法由人力资源部负责解释。

第二十二条 本办法自公布之日起执行，以往与本办法相抵触的规定同时废止。

二〇〇五年元月一日

第五篇：新形势下企业中层干部绩效考核探讨

新形势下企业中层干部绩效考核探讨

摘 要：为了适应经济社会的发展，我国大多数企业进行了深化改革，中层干部的绩效考核是其中重要的部分。企业中层干部是企业发展的重要组部分，在企业管理中发挥着凝心聚力战斗堡垒作用。本文主要对企业中层干部绩效考核的过程、现状与问题进行一定深度地探析。

关键词：企业中层干部；绩效考核

中层干部在企业中处于中坚力量，对上级的正确决策、任务分配和指标的完成起着决定性的作用，并收集分析下级工作的完成情况和存在问题。对企业中层干部进行绩效考核，能最大限度地调动其积极性和创造性，提升干部的岗位工作效能，能分析和发掘出干部队伍管理方面存在的问题。

一、中层干部绩效考核的特点及作用

1、中层干部绩效考核特点

在大多数的企业，中层干部不仅执行管理工作职能，而且要亲自从事具体工作，在企业各个部门之间的协调作用，保持各个部门的目标一致性，做到增强服务意识，实现单位的整体发展。所以说，他们是传达者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者的角色，是企业的脊梁和中?浴Ｋ?以只有深入了解工作的具体情况才能管理和改进。根据中层干部的工作特点，需要制定不同于其他层次人员的绩效考核方案。通过绩效考提升中层干部的工作能力，促进企业的长远发展。

2、中层干部绩效考核作用

（1）绩效考核时选人、用人的重要依据。中层干部的人用标准是“德、能、勤、绩、廉”，要想判断干部是否适合该岗位，必须经过绩效考核，对五个方面进行综合评价，而绩效考核时“知人”的重要途径。

（2）绩效考核是薪酬分配的重要依据。目前在多数企业里，薪酬与员工的绩效考核结果和岗位直接挂钩。没有绩效考核作为依据，薪酬就没有依据。

（3）绩效考核是提高企业核心竞争力的手段。企业通过建立有效的绩效考核制度，进行公平、公正的绩效考核，才能为中层干部搭建公平的竞争平台，实现个人的最大价值，同事也提高企业的竞争力。

二、中层干部绩效考核存在的问题

1、绩效考核标准不科学、方法不完善

进行绩效考核必须有一套全面科学的体系，现阶段企业对中层干部的绩效考核采用民主测评、个别谈话、综合评价等方式进行，缺乏动态的考核，造成评价结果不能服众。评价的方法比较单

一、缺乏科学有效的理论指导，实践中多采用的是临时性考核办法，对干部绩效考核有失科学性。

2、考核结果反馈不及时，利用不充分

现阶段，国内一部分企业将绩效考核结果作为岗位调整、职位晋升的重要依据，考核结果的反馈目的是为了让被考核者了解考核的目标、执行状况以及考核结果等。如果不将真实的考核结果对外公布，将大大削弱绩效考核工作的公正性、严肃性。在一些企业的考核工作中，对考核结果的转化利用还存在着不充分、不深入，“为考核而考核”的现象。

3、考核主体中的参与者的结构不合理

考核参与者的人员结构问题，它的实质是要解决在选择参与人员的过程中应该怎样注意不同层次的考核人员的权重分配。参与者对被考核干部的思想道德、工作作风等方面的考核内容更易于得到客观的认识，意见越多就越能反映被考核干部的客观实际情况。在实际工作中由于每个工作部门的情况不一样，在人员的选择上那些技术含量高，专业性强的部门的相关人员需要占的比重较多，反之较少。这样可以减少某些考核参与者对干部们的实际岗位情况的不熟悉，进而造成主观上的偏见，导致考核结果出现较大的失真。

三、新形势下企业中层干部绩效考核的探讨

1、建立科学、全面的绩效考核体系

建立有效的绩效考核体系，明确绩效考核目标，准确地掌握干部在考核期间内的工作业绩，促进企业整体目标的实现。由于不同岗位与工作职能范围有所区别，国有企业中层干部绩效考核应是对每位中层干部履行岗位要求情况逐个展开监督和评议，为中层干部的工作能力和实施奖惩等管理工作提供决策的依据。绩效考核不是简单的在单位中层领导干部之间进行比较排名，而是对绩效指标的逐条分析统计，进一步得出具有针对性的完善意见。绩效考核时选取考核指标时，就必须考虑被考核干部的岗位职责，工作特点，职责要求以及权责范围等方面。

2、加强考核信息反馈，正确运用考核结果

要建立透明的考核信息反馈机制，形成“考核―反馈―运用”的体系，进一步增强考核结果的公信度。考核结果反馈贵在真实性，重在导向性，难在持续性。绩效考核坚持“对事不对人”的原则。考核工作结束后，考核部门要对考核情况进行综合分析，有针对性地进行反馈谈话，说明做出评价的理由，肯定成绩、指出问题和不足，限期改进。反馈的过程中要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。按照绩效考核的流程，中层干部接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈，使中层干部了解自己平时工作中的问题并进行改进和进一步提高。对在考核中表现优秀者，优先提供进修培训、评先评优机会，并列入后备干部进行重点培养，同时对考核长期处于较差位次的，经教育后仍不改进的，调离现任岗位，增强平时考核的导向性。

3、优化考核主体中的参与者的结构，扩大参与者的范围与层次

考核参与者的结构问题主要是解决在参与过程中不同岗位及不同层次人员的权重分配，怎样分配才能做到合理化。在实际工作中，要以考核主体为中心，围绕主体的工作岗位、工作内容为准，在分配上偏重于专业技术强、工作上较为了解的相关部门人员及干部；反之，管理人员及干部比重偏轻点。这样形成上级对被考核主体的评价与同级、下级的考核结果结合起来进行综合评判，避免考核参与者对中层干部的实际工作情况的不了解，而造成主观臆断，减少出现失误。最大限度的扩大员工的参与，强化员工的参与权、监督权和知情权，增强绩效考核工作的透明度，同时也调动了大家参与考核工作的积极性，改变目前中层干部绩效考核中民意缺乏的现状。

在市场化竞争异日益的激烈新形势下，对企业中层干部绩效考核应该逐步科学化、合理化、规范化，这就要求中层干部的“德、能、勤、绩、廉”全面发展，德才兼备。建立一套适合企业自身特点的中层干部绩效考核体系，让企业中层干部选拔任用能真正体现公平公正，并且充满活力，是企业不断提升管理水平，提高综合竞争力的有力保障，是自身发展的长久之计。

参考文献：

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