中国铁建经营工作经验交流5[全文5篇]

第一篇：中国铁建经营工作经验交流5

中国铁建经营工作经验交流5：物资集团董事长金跃良 优化商业模式 创新经营机制

为做优做强中国铁建物流产业而不懈努力

2009年至2011年，物资集团新签合同额分别达到269亿元、354亿元、505亿元，年均复合增长率达到54%。2011年，物资集团在全国物流企业50强中跃居第5位，荣获5A级物流企业称号，在行业内外的影响力显著提升。在中国铁建系统内新签合同额的排名也由2008年位居末游攀升至2011年的第3位，成为支撑中国铁建经营规模与物流板块发展的一支重要力量。我们的主要做法是：

一、优化商业模式，明晰发展战略

商业模式的优化创新是贸易型企业保持战略优势的关键能力。物资集团原有的“一买一卖”商业模式简单粗放，可模仿性强，缺乏抵御市场风险的核心竞争力，优化商业模式是有效应对外部挑战，保证可持续发展的必然选择。在深入研究行业发展趋势，立足于企业实际的基础上，我们制定了以“综合物流产业的引领者”和“供应链服务专家”为目标的发展战略，着力通过商业模式的优化创新，横向拓展业务领域，纵向延伸产业链，形成领域涵盖广、产业挖掘深、链条延伸长的网状业务格局，努力打造多元品种、多种市场、多种业务模式并存的大型综合物流企业。通过富有成效的实践，我们在商业模式的优化创新上取得了良好的效果。在经营品种上，由2009年的9个大类25个经营品种发展到2012年的15个大类56个经营品种；在业务模式上，改变“搬砖头”式的简单贸易模式，逐步培育开发原材料采购、物流配送、仓储监管、流通加工、电子商务等多重业务，致力于满足客户的多样化、个性化需求；在产业链延伸上，着重发展“两头化”业务，在上游为资源厂商提供原材料，下游销售其产品，加强了对产业链的控制，推动了盈利模式的优化。我们还尝试为客户提供包括物资标准设计、供应方案制定等一揽子服务，得到相关业主方的充分肯定。

二、创新经营机制，积极开展区域营销

经营机制创新的目的与意义在于通过内部经营资源的整合，进一步释放创效潜能，实现市场与效益的最大化。我们认真领会股份公司《经营工作指导意见》的精神实质，积极通过开展区域营销来实现经营机制的创新。2010年，成立了营销管理工作领导小组和7个区域营销管理协调组，加强对重大项目与业务的信息收集、项目跟踪、资源落实和投标协调的管理，并对营销管理协调组给予了多方面的支持：一是“给地盘”，将全国各省市和铁路局（公司）的任务承揽划分为7个区域，以区域子公司为责任主体，每个协调组负责一个区域；二是“给人才”，协调组组长由“三副总师”担任，每个小组配备3名专职成员；三是“给责权”，制定下发了《建设项目物资营销管理暂行办法》，明确了区域协调组的各项责任和权限；四是“给服务”，协调组费用由集团公司先行垫付，在资金上予以保障，同时，机关相关部门以及各子公司全力配合协调组的投标工作；五是“给奖惩”，制定了奖罚办法，要求各协调组在区域内重大铁路建设项目中钢材、水泥的市场占有量达到30%，以10万元为奖励基数，每多完成10%，则增加奖励10万元，对完不成任务的区域协调组予以处罚。区域协调工作取得良好的成效，2011年，7个区域的工程物流业务通过经营协调实现新签合同173亿元。

三、加强经营渠道建设，打造集约型物流贸易网络

渠道为王，完善的经营网络是物流与贸易型企业发展壮大的基础与前提。2009年以来，我们新增设了港澳、兰州公司等5家子公司与30余家分公司。目前，物资集团已经基本建立了覆盖全国38个物流节点城市和重要省会城市的经营服务网络，渠道建设已基本成熟。经营网络的完善有力推动了市场份额的提升。一方面，新成立的子公司起步良好，港澳公司2011年新签合同额24亿元，兰州公司12亿元。另一方面，发展成熟的子公司势头强劲，2011年，华东公司新成立分公司2家，共计新签合同额54亿元，比上年增长99%，增长势头强劲。各子分公司加大承揽力度，有效填补了过去的市场空白，改变了服务半径过短的瓶颈制约。

四、推进经济结构调整，加快产业升级步伐

经济结构调整是物资集团实现可持续发展的必由之路、现实选择与希望所在。市场环境的大转折、大变化已经对结构调整形成了倒逼机制。我们积极应对铁路建设市场萎缩的严峻挑战，在巩固工程物流与铁路线上料业务两大传统业务的基础上，稳步推动现货贸易、资源、加工、国际、资本运作等业务的快速发展。现货贸易业务进步明显，2011年实现新签合同额191亿元。今年4月21日，由中铁物资集团控股的“中国大宗物资网”正式上线运行，将进一步助推钢材等大宗物资商品的现货贸易发展。资源板块已经取得了突破性进展，2011年实现油料销售29万吨，同比增长49%；煤炭销售103万吨，同比增长78%；矿石类业务起步较好，展现蓬勃发展势头。近期，我们与山西煤销集团成立中铁煤焦销售公司，有望实现年销售煤焦500万吨。加工板块初见雏形，先后入股德国福斯罗、法国科吉富成立扣件、轨道公司，实现了良好的收益。资本运作板块取得较好成绩，南昌BT项目自2010年底开工至2011年末，投入资金1.7亿元，实现净利润2570万元，投资收益率高，资金回笼速度快。2012年又成功运作成都天府新区BT项目，前期工作已基本就绪，预期收益较好。国际贸易方面，一方面“借船出海”，为股份公司系统海外工程供应铁路线上料和基建物资；一方面直接“走出去”，在海外市场开拓商机，稳步开拓印尼、泰国、马来西亚等东南亚市场。多板块业务的深入发展，推动可持续发展的大业务格局逐步形成，并极大优化了经营结构。在2011年的市场“寒冬”中，依靠现货、油料、煤炭贸易以及资本运作等业务的有效开展，物资集团保持了高速发展的势头。

五、推进内部集中采购，为经营承揽提供资源保证

作为股份公司物资集中采购中心，我们在积极推进股份公司系统内集中采购工作的同时，大力推进自身的集中采购工作。一是完善规章制度，规范管理行为。先后编制了《钢材集中采购管理办法》、《钢材集中采购合作供应商管理办法》等配套文件，并制定《集中采购月报》，及时反映集中采购工作开展的情况。二是扩大合作供应商，掌控优质资源。先后多次组织钢材集中采购合作供应商资格评审工作，遴选合格供应商148家。三是整合区域需求，加强战略合作。与鞍钢、包钢、酒钢、五矿、中建材等大型资源厂家签订战略合作协议，开展多种形式的合作。2011年，物资集团厂家集采比例达70%，提高了物资质量，降低了采购成本，并为经营投标提供了优质资源保证。

六、持续深化基础工作，全面提升管理与服务水平

我们积极创新机制和模式，切实提高经营管理与服务管理的质量和效率，表现为5个“强化”。一是强化集成服务模式，整合钢轨、道岔、扣配件、钢材、水泥、油料、火工品等物资业务，并成立北京中铁国际招标公司，涵盖招标代理、技术咨询、商务管理等业务，逐步构建起一个有机互补、整体协同的集成服务体系。二是强化制度建设，制定《质量、服务和履约管理处罚办法》等多项规章制度，并加大执行力度，2009年以来，先后对出现质量、违约、不服从经营协调等问题的5家单位和个人进行严厉处罚，促进了服务水平的提升。三是强化业务流程管理，制定了涵盖7个业务领域的《业务操作规程》，梳理了业务流程，明确了业务的风险源，为各类业务的开展提供了可操作性的业务规程。四是强化人才强企战略，2010年下半年以来，陆续从国内重点大型资源厂商及系统内外单位引进现货贸易、国际贸易、资本运作、工程物流人才共计93名，为经营工作提供了人才支撑。五是强化投标管理，在投标前科学分析、投标中严格评审、中标后综合策划，设立经营信息管理平台，建立区域经营月报制度，有效提升了承揽任务的质量。

第二篇：中国铁建经营工作经验交流7

中国铁建经营工作经验交流7： 中铁建设集团董事长汪文忠

解放思想 强力经营 实现房建经营大发展

2009年以来，中铁建设集团在股份公司的正确领导下，在各兄弟单位的支持下，解放思想，创新管理，坚持战略引领、全员经营，坚持战略合作、杜绝中介，坚持精益管理、以干促揽的管理思路，科学研判形势，明确目标市场，创新发展模式，拓展经营空间，抢滩高端市场，经营承揽一年上一个台阶，拉动企业实现了跨越式发展。

一是经营规模突飞猛进。集团公司经营承揽以每年50%以上的增长幅度快速发展，2009年实现承揽165亿元，2010年为246亿元，2011年为657亿元。

二是经营空间不断扩大。集团公司目前在国内25个省、80余个城市，有200多个施工总承包项目在施，经营地域实现了由京内市场为主向京内、京外两个市场同步发展以及拓展海外市场的转变。

三是经营质量持续提升。集团公司承接了多项百万平方米以上的大规模工程、多项200米以上超高层建筑、多个大型城市综合体和铁路站房等标志性工程，产品结构显著改善。

四是经营效益大幅增长。集团公司利润连续3年快速增长。2009年实现利润2.65亿元，2010年为5.376亿元，2011年为7.47亿元。

回顾3年多时间取得的成绩，我们的主要做法有以下几个方面：

一、坚持战略引领，明确目标市场

2007年，面对当时集团公司规模较小、市场仅限于北京地区、同时面临奥运会影响的局面，集团公司坚持解放思想，战略引领，制定了2008-2010年指导集团公司发展的“三三”发展战略，确立了扩大规模、提高效益、增加职工收入的三大发展目标；明确了立足房建施工、做强专项施工、培育房地产开发的三大经济支柱；推出了巩固京内市场、扩展京外市场、开拓海外市场的三大市场战略；提出了到2010年底，经营承揽、营业收入双超“百亿”的宏伟目标并顺利实现。2010年，集团公司又制定了10年发展规划，2011年编制了“十二五”发展规划，确定了要在房建市场继续做优做强的发展思路。

战略规划的制定，为经营工作指明了方向。集团公司确定了明确的目标市场：一是主攻政府工程、央企工程、军队及事业单位工程、高校系统工程、大型上市民营企业工程等；二是加强高精尖工程、标志性工程、大体量工程的承揽；三是加强资金到位工程的承揽。

2011年承揽工程中，政府工程占15.8%，公建工程占33.6%，战略合作伙伴工程占45.8%。承揽到国土资源部166万平方米的国家地理科技信息产业园、318米高的广西九洲国际以及多个超百万方平米的标志性、高精尖、大规模工程。

二、坚持战略合作，保障承揽质量

集团公司秉承“战略合作、合作双赢”的思路，杜绝中介。一手与大型房地产企业、科研院所缔结战略合作伙伴关系；一手与地方政府结缘，走出了一条“企企”、“企校”、“企政”合作的发展新路。

集团公司先后与恒大地产、海航集团、深圳宝能等大型企业集团，以及北京大学、清华大学、北京工业大学、北京师范大学、武汉理工大学、中科院等高校及科研系统建立了战略合作关系。2011年，集团公司战略合作伙伴签约合同额达300.9亿元。

与政府结缘，也使集团公司受益匪浅。集团公司与国家、地方等政府部门建立了战略合作关系，在集团总部所在地北京，与北京市以及石景山、通州、顺义、昌平等区政府建立了良好的合作关系。目前在石景山区有13个在施项目，以及昌平区世界草莓大会配套设施工程——草莓园“一园两中心”工程、北京市170万平方米的保障房项目等政府工程。

与这些“大客户”的战略合作，既保障了经营规模，又降低了经营成本，并且资金风险低，收益有保证，对集团公司的发展起到了显著的促进作用。

三、坚持全员经营，打造大经营格局

集团公司坚持以经营为龙头，实施全员经营，不断完善经营工作管理体系。为适应集团公司规模扩张、管理跨度增大的需要，2009年12月，我们调整管理模式，由二级管理转为三级管理，重点打造“1+12”的施工总承包市场布局。“1”指集团总部所在地北京；“12”指12个区域分公司市场。另外以铁路工程总指挥部、海外分公司、专业分公司、建筑设计院为基础，构筑铁路站房工程、海外工程、专业承包板块的优势市场，对资源进行合理组织和调配。集团公司总部、各二级单位、各项目部都参与经营，形成了全员经营的立体式营销大格局。同时各单位有效落实集团公司经营战略，主动开拓和占领市场。2011年区域分公司新签合同额已经超过550亿元，占集团新签合同额83.7%。区域分公司中新签合同额较高的分公司已经超过100亿元，最低的也已经超过了10亿元。在北京市场，我们的承揽额排在前3位，其中政府工程和央企工程占81.8%，大型公建工程占52.8%。在北京市保障房建设项目中所占份额超过了1/3。

四、坚持过程管控，实现以干促揽

一是依托完善制度，夯实基础，降低经营风险。

集团公司先后下发了《工程经营承揽管理办法》、《承包合同管理办法》、《业主信用评价管理办法》等，明确了优揽、精揽原则以及不予承揽原则，明确了经营承揽工作流程，坚持理性经营，规避合同风险；采用信息化手段，实现了网上评审。集团要求从跟踪信息开始就要进行业主评价、招标文件评审、标前成本效益核定、资金流测算，所有承包合同均需经过分公司、总部审核，通过设立一系列承揽标准和原则，从经营源头控制企业经营风险。

二是依托在建项目，以干促揽，实现滚动经营。

集团公司在在施工程中，始终坚持“双百”方针，即所施工程百分之百达到当地优质结构工程标准、百分之百达到当地安全文明工地标准。同时为实现“以现场换市场”的目标，集团公司一方面加强对项目部的过程管控绩效考核；另一方面加大学习型组织建设，提升员工素质。经过不懈努力，多项工程被评为样板工程，促进了后续工程的承揽。广西柳州九洲国际被广西壮族自治区树为样板工程，全自治区4000多人分批到现场进行观摩；海军总医院内科医疗楼工程被解放军总后勤部授予“北京地区军队工程建设管理示范项目”称号等。标准化的项目管理，使得我们连续承接到中直机关、国管局、中央军委9191工程、350米高的市长大厦工程、166万平方米的北京文化硅谷等工程。

集团公司新签合同2011年与2010年相比：标志性工程数量增加91.7%，政府投资工程数量增加100%，公共建筑项目数量增加72%。

五、坚持精益管理，确保工程收益

集团公司在生产经营过程中，坚持精益管理，开源节流。进场前，认真分析、研究合同条款以及当地政府的管理规定，实施严格的合同交底、技术交底、安全交底，精心策划各项指标，层层分解，责任到人，合理配置人、材、机等生产要素，实现资源的优化配置。施工中，注重现场管理，加强内部控制，强化过程签证。每季度对各分公司和项目部在进度、安全、质量、成本、资金等方面的过程管控结果进行绩效考核，奖优罚劣，并召开集团大会，对考核情况进行讲评，公开所有考核结果，有效堵塞管理漏洞，提升管理水平。“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念深入人心。各项目部对外坚持依合同办事，充分利用有利条件，在工程量价计算、工期计算等方面争取甲方认可；对内加强方案优先，强化成本控制，降低损耗。依托精益管理，集团公司管控能力显著增强，生产成本有效降低，确保了工程收益。集团公司利润连续3年快速增长，2011年达7.47亿元。

第三篇：中国铁建经营工作经验交流8

中国铁建经营工作经验交流8：昆明中铁总经理任延军

构建“大营销”格局 促进企业可持续发展

近年来，企业面临的外部形势严峻，国内大型养路机械市场竞争加剧，给营销工作带来极大困难。为确保企业可持续发展，我们认真学习领会股份公司《经营工作指导意见》精神并不断实践，学中干，干中学，创新思维，按照“全员营销”理念，构建“大营销”格局，全面加强营销工作，取得较好效果。2009~2011年共新签合同60.01亿元。特别是去年在铁路建设急刹车困难形势下，新签合同25.01亿元，同比增长22%，为集团公司完成生产经营总目标作出了突出贡献。

一、提高思想认识，全员高度重视营销工作

“大营销”，“大”的内涵是：重要和重视，全面和系统。有几层含义：一，营销很重要，必须重视，要在企业上下营造营销重要、营销光荣的氛围；二，营销是一项系统工程，需要企业所有资源、所有组织全面支持，全员自觉服务营销工作；三，营销不是简单的销售，而是企业所有活动的综合。换句话说，研发、制造、质量等各项业务，企业产业链的各个环节，都是以不同方式在做营销。因此“大营销”格局下，营销不只是营销部门的职责，而是集团公司的整体责任。集团公司上下高度认识，高度重视，围绕营销主线协同开展工作。

二、重构商业模式，推动企业向“服务型制造”转型

后工业时代，社会经济结构由商品生产经济转向服务型经济。要求传统制造业重构商业模式，由“生产型制造”向“服务型制造”转型，从单一制造商向集成商、服务商转变。我们不仅卖产品，更要卖“服务”。这里服务不只局限于传统售后服务，还包括技术支持、培训、修理、配件等全面增值服务。昆明中铁过去没有充分挖掘各个环节的附加值。近年来我们重构商业模式，以完善的产业链、先进的技术、完整的解决方案、优质的产品和超值的服务，为客户创造价值，通过客户价值最大化实现企业利益最大化，充分挖掘各个环节的附加值，形成整个产业链多点创效。

1.技术。对昆明中铁而言，营销的价值、企业的利益最终要通过产品销售来实现。技术与营销相互依存，一方面，技术部门不断研发技术先进、适销对路的产品，满足市场需求；另一方面，营销系统站在市场最前沿不断反馈市场信息，形成新产品研发前端输入或产品改进意见。通过研发技术先进、适销对路的产品占领市场，是“大营销”一个核心内容。近年来我们研发了捣固稳定车、道岔清筛机、焊轨车、物料车、吸污车、轨道检测车、架线车等多个新产品投放市场，2009~2011年新产品销售达8.27亿元。同时凡有采购信息特别是新客户，技术专家与营销专员一道与客户作技术交流，不仅宣传产品，更重要的是为客户定制整体解决方案，引导消费。

2.质量。昆明中铁之所以能占据80%以上国内市场份额，一个重要原因是集团公司产品质量可靠。我们有着完善的质量保证体系，我们执行的是国际先进标准，我们坚持实施了十多年的精品工程，我们全面推行质量点检控制模式，对产品制造修理进行全过程、全方位作业指导和质量监控。集团公司质量保证能力被铁道部评定为一级。产品质量成为集团公司赢得市场的制胜法宝，对集团公司而言这是一项极其重要的“营销”。

3.服务。客户决定购买产品考虑的不仅是产品的功能、价格，还在于我们所提供的服务。我们扩大专业售后服务队伍，开通400客服热线，在北京建立服务站点，为客户提供最便捷的售后服务；我们一南一北两大修理基地为客户提供最专业的修理服务；我们有两家子公司为客户提供最优质的原厂配件服务；我们还有专业的铁路养护施工队伍可为客户提供养护施工服务；我们的培训中心是铁道部大型养路机械培训中心，承担全路大型养路机械操作人员和管理人员培训任务。这种完整产业链增值服务极大带动了产品销售，自身还创造了价值。

三、适应形势发展，不断加强营销创新

“大营销”重在创新、与时俱进。近年来随着市场竞争加剧，过去老的营销模式难以适应新形势的要求，唯有创新变革。

1.推进区域经营。区域经营是昆明中铁应对铁路改革、铁路形势变化的必然选择。在股份公司大力支持下，我们按照“走出昆明、布局全国、迈向世界”的思路，2010年成立北京营销公司，实施战略布局，实现“一变二”，推进区域经营。今年西安办事处、上海办事处两个区域性营销机构也将投入运行，完成“二变四”。下一步还将成立华中、华南等区域性营销机构，全面覆盖各大铁路局、工程局和地方铁路。区域性营销机构将建成集市场推广、产品销售、技术支持、培训、服务、维修、配件和信息反馈为一体的“4S店”。区域经营贴近客户，做工作力度加大，有效促进了合同承揽。

2.拓展新领域、新市场。在做好铁道部、各路局市场同时，近年来我们积极拓展地方铁路、工程局和城轨地铁等新市场。2009~2011年我们在上述市场实现了14.9亿元的产品销售，占集团公司新签合同总额的24.8%。我们积极拓展海外市场，去年利用中国政府援外贷款成功操作蒙古铁路项目，实现产品实质性出口。我们紧跟铁路发展方向，承担了铁道部“高速铁路无砟轨道系统修复技术研究”项目，获得市场准入；研发了轨道吸污车、轨道测量车、钢轨铣磨车及架线车、焊轨车等一系列新产品；当前正在积极跟进破碎机项目，拓展高铁维护、铁路施工和路外工程机械等新领域。我们延伸产业链，组建4家子公司拓展大型养路机械修理、配件、铁路养护施工等产业和市场，去年承揽修理业务1.7亿元，比2008年增长3.5倍。

3.深度经营重点市场。我们依托区域经营深耕重点客户市场，滚动经营。比如我们重点开发神华集团等大客户，收效明显。

四、加强营销队伍建设，有效提升营销业绩

实施“大营销”，关键要有高素质的人才、优秀的营销团队，并为之创造和谐的氛围，搭建施展才华、实现自身价值的舞台。营销不是件简单的事，那是激情、智慧、艺术和能力的综合。不夸张地说，只有高素质的人才能搞营销。为建好营销队伍，首先，集团公司班子非常重视，主管领导亲自抓营销，要支持给支持，要人给人，给的都是优秀人才，都是技术、生产骨干，属于“技术+营销”复合型人才，营销公司由原来营销部的10多人增加到现在的70多人；其次，完善激励机制，制定了营销工作管理规范、营销绩效考核办法及实施细则，加大激励力度，提高营销人员的工作和生活待遇，营销、研发成为平均收入最高的两大群体，而且物质激励与精神激励相结合，在评优评先上予以优先，专门设立“营销标兵”奖项，最大限度激发营销人员积极性；最后，加强培训，提高营销人员素质和能力，开展销售团队管理、国际贸易、合同风险防范、营销礼仪等培训，参加清华大学EMBA、股份公司各类培训班等学习。机制的完善和激励的加大，有效调动了营销人员的积极性和主动性，促进了营销业绩的提升。

第四篇：中国铁建经营工作经验交流3

中国铁建经营工作经验交流3：铁四院集团董事长蒋再秋

紧贴市场 纵深开拓

奋力开创企业科学经营的新局面

经营是企业发展的龙头。集团公司始终把经营工作放在首要地位，坚持贴近市场、明确战略、强基固本、纵深开拓，扎实做好各环节工作，全力舞好经营龙头。近几年来，集团公司积极应对复杂多变的市场经济环境和急剧变化的铁路建设形势，坚决执行股份公司的有关部署，切实加强形势分析和战略规划，持续加大纵深开拓和调整转型力度，经营工作取得了较好成效。主要做法是：

一、市场导向、战略引领

市场是经营的源头。切实强化全员市场意识，通过立足市场形势、深挖市场商机、重视市场检验、树立市场形象，牢固建立正确的经营方向和路径。坚持以市场为导向，基于业务和区域市场格局，优化组织机构和资源配置，推进经营资源向市场一线和重点领域倾斜；建设经营信息、合同和项目管理等系统，制定动态市场分析、决策制度，实行经营与生产、技术联动等机制，促进经营系统深入市场、响应市场。及时更新勘察设计理念，强化服务意识，突出市场在资源调配、科技研发和技术服务等方面的导向作用，以过硬的科技实力和技术服务促进经营。近些年来，通过贴近市场、顺势而为，牢牢把握了市场机遇：超前10余年开展技术积累，在高速和城际铁路市场树立了先发优势，高峰期市场占有率近三分之二；敏锐把握轨道交通市场发展机遇，始终坚持与铁路业务协同发展，迅速跻身第一集团，目前涉足国内一、二、三线多个城市，承担总体总包项目27个；提前研判主业市场增长回落的趋势，在铁路建设高峰期即果断实施调整转型，迅速打开了多元发展的局面。

与此同时，高度重视战略规划的引领作用，以战略作为经营开拓和企业发展的导航标，将市场意识转化为发展实效。及时制定并修编了“一主两翼”发展战略和“十二五”发展规划，着力构建勘察设计、工程总承包、监理咨询、海外工程、制造业、房地产和资本运营七大业务格局。以经营为龙头、生产和技术为支撑，对轨道交通、海外工程等业务，逐项制定并实施“三个六”、“三步走”等经营战略，对长三角、珠三角城际铁路市场分别采取区域性经营策略，有效推进了战略落地、调整转型。

二、科技支撑、创新驱动

深入落实“科技兴企”战略和“大经营”理念，通过经营与生产、技术联动互促、整体强化，以科技创新为经营开拓夯实基础、提高竞争力。一是突出市场牵引原则。围绕市场形势和经营需要，着力构建“一个整体、两个层级”的科研构架，建立开放型科技创新体系，在新业务技术研发、优势业务技术实力巩固和高层次创新平台建设方面取得了明显成效，有效促进了业务拓展。二是强化服务经营理念。突出加强重载铁路、磁悬浮等新领域和轨道交通、海外工程等战略业务的科技研发，高速铁路、轨道交通和水底隧道等重点业绩的总结报奖，城际、市域铁路等新兴业务的标准制定，为经营开拓强化了科技支撑。

近期，基于重载铁路技术研究，集团公司在蒙西至华中煤运通道设计投标中取得了三投两中的成绩；得益于标准体系研究，在城市、城际轨道交通经营中树立了主导地位。三是加强科技成果转化。健全知识产权、专利管理和成果转化激励机制，促进科研最大限度地向效率、效益转化。近年来，企业知识产权、专利数量逐年上升，专利产品转化制造取得了实质性进展。

通过市场牵引科技创新、经营与科技互促，集团公司科技创新成效明显增强，初步打造了高速铁路、水底隧道、铁路站房3大最具竞争力的核心品牌，形成了路网规划、铁路枢纽、复杂山区铁路、轻轨、地铁、桥梁6大成套技术产品，在勘察、站场、桥梁、岩土、电气化、通信、信号、环保等专业领域拥有自主知识产权的核心技术。这些科技创新成果，进一步扩大了集团公司的优势领域，显著增强了经营和发展竞争力。

三、纵深拓展、多元开发

立足全局经营平台、区域经营体系，强化激励、考核措施，不断加大纵深经营力度。一是深耕细作铁路市场。以做好方案竞选、设计投标为抓手，全力确保国铁项目，并积极向西部、地方铁路市场转移。二是积极开拓城际、市域铁路市场。围绕珠三角、长三角、长株潭、武汉和海峡西岸城市圈等重点区域，强化前期工作和技术服务，增强客户认同度和信任度，巩固了市场先发优势。三是纵深拓展轨道交通市场。深入实施“三个六”战略，分在建、前期和潜力市场三个层面，集中突破重点城市和项目，全面优化资源配置和技术服务，积极拓展衍生业务，促进了经营量效齐增。四是加强公路及市政开发。合理整合点状市场和分散资源，围绕水底隧道、桥梁和环保等重点领域，实行品牌经营和整合发展，初步实现了规模效应。

与此同时，通过深入实施机构调整、资源调配和激励约束等措施，进一步加大转型发展力度。一是主营业务面有所拓宽。以上海莘庄综合交通枢纽、霍尔果斯口岸站、武汉S1线节能评估等项目为依托，积极开拓综合物业开发、现代物流园区和节能评估等新的细分业务，丰富主营业务领域。二是产业延伸链业务基础强化。工程总承包和海外经营能力明显增强，经营规模和层面逐年提升；咨询监理业务树立了施工图审核品牌，拓展了国家发改委委托咨询评估等市场，在业内领先。三是多元经营打开局面。昆明东外环中路BT项目具备开工条件；房地产开发有序推进，株洲项目一期即将开盘，汉阳项目一期年内开工；桥梁、通信信号和环保等专业专利转化产品制造创造了实绩实效。四是区域市场有力扩张。先后成立了乌鲁木齐办事处、徐州和珠海分公司，在以昆明为据点的西南市场、新疆为据点的西北市场承揽或实施数十个项目，初步站稳了脚跟；与地方政府合资成立了海峡（福建）交通工程设计公司和无锡市轨道建设设计咨询公司，深入实施属地化发展。

四、精益管理、创誉增效

严格落实“严管、强收、确保、少投”方针，以生产经营为主体推行精益管理，推进了经营创效、管理增效。一是优化经营工作机制。结合股份公司经营工作指导意见，建立了“领导牵头、整体联动、专业协调、揽干一体”的区域经营体系，理顺了“管理部门组织经营、驻外机构区域经营、二级单位协助经营、项目部辅助经营”的工作机制，强化了企地合作、企企联合、目标管理和要素联动等手段措施。二是狠抓计费和收款。积极应对铁路勘察设计计费政策调整，全力维护企业利益。紧密追踪项目审查情况，力争勘察设计费、变更设计费批复最大化，极力抓好收款工作。三是加强“二次经营”。通过强化组织领导、明确责任体系、紧跟项目进程，认真开展变更清理、投资梳理等基础工作，积极做好变更索赔。

另一个方面，高度重视企业履约树信，全力做到诚信经营。通过导入信息化、标准化管理，优化了生产和技术管理体系，健全了项目管理体系；在优质高效做好勘察设计的基础上，推进精细化设计、差异化服务，市场声誉进一步提升。2009年以来，集团公司先后多次在铁路建设项目施工图考核中位列A类，因良好的市场信誉，累计获得15个项目的直接委托，构筑了可持续发展的经营道路。

第五篇：中国铁建经营工作经验交流4

中国铁建经营工作经验交流4：十二局集团董事长史道泉

集约化经营 精益化管理 推进企业生产经营整体协调发展

近年来，十二局集团始终坚持以集团公司为主导，整体运作生产经营，不断优化区域经营模式，实施集约化经营；始终坚持以资金统筹为主轴，完善经济政策和措施，不断强化现场管控，实行精益化管理。2009年至2011年新签合同总额1375.6亿元，完成企业总产值1127亿元，实现利润总额20.1亿元，在全系统同类企业均排名首位；3年共建成隧道593.7公里、桥梁635.5公里、房屋1143.7万平方米，综合施工能力在全系统名列前茅，企业的生产经营和经济状况保持了平稳发展。其主要做法是：

一、集约管控，形成整体经营协作机制

集团公司采取有效措施强力整合全集团经营资源，有效防止了条块分割，各自为战，实现了经营效能的最大化。

1.突出集团公司核心管控地位。在一次经营和二次经营的整个链条中，集团公司都是政策、指挥、协调、策划和服务中心，区域经营机构、工程公司和项目部只负责部分环节的工作，重大事项都由集团公司统筹策划，确保了主导地位和权威性。

2.集团公司掌控关键资源和枢纽环节。例如高层的沟通和关键环节的联络等，既为各区域提供服务，又是一种制衡手段。

3.通过多元化奖罚凝聚向心力。首先是重视经营量与质同步考核，各经营机构的收费同产值和收益双挂钩，多揽多收，多盈多收，把承揽与施工捏合成为利益共同体。其次是重视经营政绩，注重把经营业绩突出的干部提拔到局处两级领导岗位。最后是重视严格兑现奖罚，除经济奖罚外，对连续两年完不成承揽指标的单位领导，实行调岗调职。

4.集团公司领导班子亲力亲为。班子成员中超过半数直接从事经营工作，主管领导亲自参与，亲自上手，分管领导担任总协调人，具体组织；重点市场和重点项目的高层公关，集团公司领导亲自出马；重大项目的跟踪承揽，集团公司领导亲自掌控，通盘策划协调，自上而下推动经营整体协作。

5.持之以恒倡导和推行经营协作文化。始终坚持经营一盘棋、忠诚企业和团队竞争理念，强化令行禁止、强力执行的作风，营造出了密切协同的氛围与习惯，形成了全员合心、合力、合拍搞经营的局面。

二、严慎细实，保障经营各环节工作质量

始终坚持沉潜笃实的经营作风，以扎实的基础工作和缜密的谋划运作，实现了经营过程全面受控、经营效果实实在在。

1.用严格的责任界定和强力的奖罚措施保障经营动力。集团公司全面推行经营承揽主管领导负责制和目标管理责任制，对区域经营机构执行“六给两要”，对工程公司执行“五给五要”，分别下达承揽与配合承揽指标。同时实行揽管分离，禁止区域经营机构组织施工，使其成为“以开拓市场、公关策划为主”的承揽中心，使工程公司成为“以施工、信誉、编标为主”的配合中心；在此基础上严格考核，完不成任务指标给予行政和经济处罚。

2.以审慎的理性经营行为保障经营创效质量。首先，一贯秉持“要有效益的项目、要有信誉的市场”，不为承揽而承揽，追求有效益的规模。其次是强化了标前论证，严格实行“五不揽”制度，从经营源头防止和化解效益、工期、质量和信誉风险。再其次是联合决策报价，竞争性投标报价必须由拟承建单位确认。最后是集团公司直接督导二次经营，提供多方位指导和服务，实行全过程创效。

3.用细致的程序化编标作业保障标书质量。一是抓程序化作业，集团公司牵头制定了从购买资审到开标结束全环节的标准化程序，对错漏易发之处设置了预控检查措施。二是抓标准化作业，全集团统一建立了商务数据库和施组模块，提高了编标效率。三是抓细节控制，实行编标工序衔接和资料审核的签认制度，通过自检、互检和专家把关，实现了以点保面。四是提高报价竞争力，竞争性投标报价采取不同方式的分组背靠背编制，提高了报价准确性、成本真实性和降造把握性。

4.以扎实的基础业务管理为竞争制胜服务。在常规报表之外，还建立了3个大类的内业资料台账。第一是信息类，主要有重点项目跟踪台账，及时掌握跟踪动态、阶段性进展和重大事项。第二是报价类，重点是各地各类项目的评标办法和开标记录，以此总结市场规律和对手的思路习惯，作为报价决策依据。第三是政策法规类，主要是各种政策法规和管理办法，定期编辑成册下发所属单位，为投标提供基础服务。

三、固本强基，深化区域经营承揽机制

1.超前谋划，细分市场，推行区域、省市和行业相结合的经营新模式。2009年底，为解决铁路一头独大的问题，集团公司主动将经营重点转向路外，推行省市经营和行业经营，在原有区域经营架构的基础上，新组建了1个区域指挥部、4个区域经营部；在各区域指挥部之下增设了18个二级省市经营部，在全国各个省市区都设立了专职经营机构；并针对大型企业和相关行业设置了6个行业经营部，目前在全国23个省市中都有任务进账。

2.强化节点，提升能力，加强经营单元建设。一是实行职业化经营。各区域经营机构实行独立核算，靠承揽任务而生存。二是加强资信基础工作。针对各地推行注册备案和信誉加分制度，加强了在各省市的资质申报和信誉管理，在多个省市获得了“A”或“AA”级信用评价。三是提升节点经营能力。首先，配齐配强了经营力量；其次，为省市经营部提供软硬件设施，配备必要的工作条件；最后，持续培养经营后备人才。3年来共培训431名经营人才，并全部充实到了各经营机构。

四、精益化管理，保持企业经济健康运行

1.不断改善施工组织，努力保证施工生产的有序受控

一是抓新上项目，力求开局争胜。通过强化施组方案预控，合理配置施工要素和关键人员，使新上项目一开局就进入良性轨道。

二是抓重点，保证开通项目和控制性工程的正常施工。对京沪、狮子洋隧道等重点工程，及时优化了施工组织和要素配置，设法挤出资金保持正常施工，避免了“先停后赶”造成更大的损失。三是抓调整，努力维持正常的施工组织秩序。对一般性在建项目，则根据资金到位情况和工程的轻重缓急，或收或停或下场，将停工损失降到了最低程度。

2.加大经济管理力度，努力保持企业的创效水平

第一，强化资金的动态管理和集中调控。本着“现金为王”的理念，一方面盘活现有资金，提高沉淀资金的集中管控，提高现有资金的利用率。另一方面，通过清欠和融资两种方式增加资金来源，同时积极与多家银行联系，建立了必要的资金支持和储备。

第二，强化成本管控措施。首先是加强重点项目预控，所有大型项目均由集团公司组织规范化管理，实行劳务单价、结算方式、计量规则、评价原则“四统一”。其次是加强重点环节的监控，项目部实行劳务单价集体决策、劳务计量复审、重大成本支出定期公示和劳务费用定价备案等四项制度。最后是完善了管控模式，严格实行劳务单价和对外计量的双重控制。

第三，强化内控、风险防范和税收筹划工作。一是加强了对经济运行和财务状况的动态把控，提高了决策的时效性与准确度。二是加强了内部财务监督检查，建立较为完善的内部检查和审计制度。三是加强税企合作，充分利用国家的税收优惠政策，做好税务筹划，有效降低了税收成本。

通过集约化经营和精益化管理，十二局集团较好地保持了稳健的发展步伐，为股份公司的发展作出了应有的贡献！