地产运营工作会总结

第一篇：地产运营工作会总结

**董事长在中建信和地产 20**年半年工作会上的讲话

(20**年8月26日)（根据录音整理）

大家上午好：

首先非常抱歉，本来今天准备全程参加地产公司20**年半年工作会的，但是昨天晚上10点多接到电话，衡阳华耀城项目奠基，省市领导都亲自参加，我也不好不参加，只得昨晚12点赶到衡阳。仪式是今天8:30开始，9:30结束，我刚从衡阳匆匆忙忙赶回来的，不能全程参加你们的会议。本来是想全程参加，听听大家的意见，特别是想听听我们地盘公司的经理发言。因为一个地产公司发展的好坏，一个十分重要的因素就是地盘经理的基本素质能力以及地盘经理对地产的领悟判断。房地产就是一个楼盘一个楼盘组成的，如果每个楼盘都做得好，这个地产公司就好了。很遗憾没有听到大家的汇报，没能感受一下大家的气场和心态、感受一下大家的精气神，但是地产公司的情况我还是基本了解的。检毅的报告，我昨天晚上看了看，今天在火车上也看了。感觉检毅做的报告还是非常专业的，总结和安排也非常详尽，上半年的工作总结了五个方面的亮点、四个方面的问题，下半年的工作提出了六点工作安排。我感觉是符合地产公司实际情况的。由于时间关系，我就不多作点评了。下面，我讲两个方面的内容：

一、关于工作回顾

关于地产公司20**年上半年的工作，除了检毅报告里讲的，我感觉特别突出的、感受比较深的标志性事件，是今年地产公司的“123”。

（一）关于“1”

什么叫“1”呢？就是“1个亿”。什么叫“1个亿”呢？就是我们的投资回款大于投资支出1个亿。我们完成投资额是13.7亿，投资回款是15个亿。地产公司重组十年了，有史以来第一次现金流为正流，这是一个标志性事件。作为一个成熟的地产商，如果仅仅是靠外部资金输入，那是不行的。局前些年虽然是个困难的工程局，但我们集中了有限的财力，给予了地产业务板块全力的支持。到现在为止，局给你们的借款余额是46亿元。地产公司最早是利用200万贷款开始起步的，后来一年一年发展过程中，你们赚的钱和局赚的钱是不断地往里注入。今年没有新增加投入，这是一个标志性事件，说明地产公司已经将要“成人”了。在古代，一个人成年，有个“成人礼”，男孩叫“冠礼”，女孩叫“笄礼”，标志着一个人从此可以独立走向社会了。而对地产公司来说，今年1个亿正流，标志着我们信和地产公司是一个“成年人”了。当然，还不能说我们是完全成熟的地产商，但已经可以自食其力了，靠自己运转了。局投了这么多年，也希望大家多给股东交点钱，我看现在这种希望还是有的，但是并不是马上就拿钱，还是要继续地扩大生产。这是个非常重要的标志性事件，值得我们每个地产人骄傲。

（二）关于“2”

什么是“2 ”呢？就是上半年在长沙市场，我们的销售面积、销售额指标名列第二。这是在传递什么信息呢？对我们信和地产来讲，一个，如果说我们仅仅是销售面积排名靠前，销售额上不去，说明我们做的楼盘都是低端的楼盘，价格卖不上去；如果说我们的销售收入高，销售面积不多，说明我们开发量不足。现在，这两个指标，意味着我们的开发水平、管理水平和长沙地产商的水平大体上差不多，而且我们排第二，这个是很了不起的。原来，我们的目标是湖南一流的房地产开发商，但这个湖南一流是个什么概念，找不到坐标。现在，我们可以说，在长沙一流，基本也就是湖南一流了。这也是值得我们地产人骄傲和自豪的一件事。我们坚持了这么多年，终于有了这么个结果。当然，我们希望在长沙能排第一就好了。这也不是不可能的，因为我们总部就在长沙。但是，这个难度还是很大的，我们在长沙排在恒大之后，对恒大来说在长沙只是很小的一部分。当然，还有很多全国地产商也在长沙做项目，我们能在长沙市场上排到第二名，说明在湖南地产这个江湖上，我们已经“混”得可以有点东西了，这是值得骄傲的。

（三）关于“3”

今年6月18日地产成立十周年，有三大盘同时开工，并且这个名字正好叫“一江两湖”，即：江山壹号、梅溪湖中心、长清湖，正好暗合“江湖地位”。这三个楼盘，开发总面积是300万平米，总投资是150亿。同一天有300万平米、150亿元楼盘开工建设的地产商，应该也不算太多。但是，我们一年就这一次，如果我们一年有十次，那就厉害了！但是，就算只有这一次，也是标志性的。

回顾地产公司走过的历程，我们是靠200万贷款指标起家的，新点苑这个项目，是公司的起点，这个是不能忘的。到桂苑这一段，可以说是小学阶段。小学阶段就是在自有土地上折腾，折腾出一个桂苑，在自己的地盘上算一个代表作。我们中建大厦这个办公楼也算一个代表作，是另外一个范畴——写字楼开发。另外，我们近年走出井湾子还有几个项目，像麓山和苑、芙蓉和苑、芙蓉嘉苑几个楼盘，再加上衡阳中心、岳阳中心、济南瀛园、烟台悦海和园这些楼盘，应该算是一个级别的。这是我们走出井湾子开发的几个楼盘。江山壹号、梅溪湖中心、长清湖这三个楼盘，如果开发成功了，我们才是一个成熟的地产商，那才是另外一个级别的。当然，芙蓉和苑、芙蓉嘉苑加上外贸学院那块地如果能拿到的话，加到一起也有一百万平米。但是三个楼盘开发周期比较长。“一江两湖”三个项目同时奠基，作为一个标志性事件，必然会载入我们中建信和地产发展史册中。

这次在地产工作会之前，曾肇河副总裁到五局作了一次调研。在总公司领导里面，对地产有认识、认识比较深刻的，曾总是其中之一，因为他在中海工作过很长时间。曾总看了我们这几个楼盘，对我们表示强力支持。他这些年在中建局院的地产项目里跑来跑去，最后还是觉得，五局地产应该是最有希望的。所以，他这次回去，还会大力地呼吁支持我们五局搞地产。曾总在几次关键的场合，都给予了五局关键的支持。一个人要想取得别人的支持，关键就是习近平主席最近常说的话——“打铁要靠自身硬”。很多情况下，如果你扶不起来，就没人帮你；如果支持你，你能做起来，那帮助你的人就会更多。你如果发展得越快，得到的支持越多；你如果发展得越慢，得到的支持越少。上次孙总来，对我们地产也是给予了充分肯定。包括孔庆平总、易总，对我们地产也是充分肯定。

这些成绩的取得，“123”说起来容易，但是能把它做到，能顺理成章地发展到这个节点、这个状态，还是不容易的。发展到这里，原因不在数字，原因在于在座的各位，在于我们的地产团队。据说有些猎头公司愿意出500万元来我们地产挖人，这就是价值！所以人是最关键的。现在，我们的团队已经超过1000人了，其中地产公司和物业公司各占一半。有这么一个团队，就可以做很大很大的事情了。最近，好多业主来五局考察，一般我都会给他们讲地产的情况，有些业主来的时候趾高气扬的，我一讲地产他的气焰就下去了。有一个大连的业主来考察，我说我们也做地产，但做得不多，都有哪些哪些项目。他一听就说，噢，你就地产这块，都比我们大好几倍呢，那我得和你们好好学习，这个工程给你们肯定没错。这就是竞争力。地产的发展带动主业的发展是多方面的，能有效地提升我们的社会形象。

这次，我们在重庆接的一个项目，结构高度是470多米，加上上面造型的高度，一下到了530米。我跟那个老板开玩笑，我说，你要搞到530米，因为是五局做的项目，所以要超过500米。再是三公司具体做，就得加个3，就是530米。他说，行行行，就弄530米。他这个地产商开发的项目还没我们多，都能搞这么大的事。还有几个地产商也是一样，他们的开发量并不如我们多，他们只有100多人，就能干这么多的事。我们500人——姑且不算物业的人，它是另外一个行当，人数是他们的5倍，我们还在发展状态中，我们这个团队不做出更大的事情，那说不过去啊！我们大家做地产就白做了。我们有在座的各位，凭这个团队，应该能够创造一个“人间奇迹”！

所以，我讲我们上半年的亮点“123”，不一定全面，但是最终的落脚点还是要落到在团队上。原来，我经常批评地产公司“信和地产不信和”，现在是“信和地产信和了”，执行力增强了。我们团队建设抓得比较好，大家状态比较好，尽管外面有很多的诱惑，但是我们没有动心，特别是我们骨干人员没有动心，这就是我引以为豪、引以为傲的一点。去年，三局、四局的董事长和总经理来五局考察，他们问我们是怎么做好地产团队建设的，我就说，我专门找那些只干活不要钱的人来做地产。你想做地产？降你的工资、降你的级别，来不来？即使这样，他仍愿意干的人，我就把他招到地产来。热爱这个事业，愿意为这个事业奉献的人，才干得了地产，才组织得好这个团队。如果都是盯着钱、盯着待遇的，那这个单位一定是搞不好的。当然，企业发展了，肯定会提高大家的待遇。现在我们的待遇还不算好，下一步还要再提升，还要逐步地和市场接轨，那我们企业才可以持续发展。

二、关于不足与差距

从一个志存高远的发展目标上看，我们现在的发展还是有差距的，而且差距是很大的。我们要正确地看待自己，冷静地分析自己，清醒地判断自己，这是非常重要的。

这次，检毅的报告里，把对“标”管理的“标”变了。原来是长沙、中建，现在对“标”是上半年的销售排名50强。排在第50位的销售额是56个亿，那就意味着，一年得过100亿，才能追上对标企业。这就是我们提的“百亿地产梦”。我们奔着这个目标去做，有没有可能呢？我看是完全有可能。当然，现在来看，差距还是不小。今年年初，我们定的目标是40个亿，上半年完成了15个亿，我们还得努力。但努力能不能做到呢？我看能做到。刚才我举了个大连、重庆地产商的例子，拿下几个大楼盘，就可以了。我们转变了思想，原来我们开楼盘是一栋一栋地开，一点一点地开，一个小楼盘也分几期开。新点苑那么小的工程，都是分几期做，那时我们没能力，也没钱。但现在不一样了，包括这次曾总来也给我们提要求，就要向恒大、中海学习，开盘要大、速度要快。

为什么我们的开发成本高啊？就是因为我们的周期太慢。总公司给我们统计，我们从买地到销售清盘，平均时间是6年，我感觉这个数字算得不一定准，这次我们和曾总讨论了这个指标怎么算、怎么取值的，曾总还是接受了我们的观点，他们回去再研究。我们自己报的数字是4年，这好像也不是很准。我们要成为成熟的地产商，就要把指标体系算好。原来我们算工期、算开发进度，是怎么算的呢？曾经有一段，是从打底板混凝土开始算工期。这个就不是地产商要算的，那是施工单位的算法。作为地产商，应该从买地花钱的时候算，因为那个时候我们就已经开始投资了，产生成本了。原来为什么这么算呢？我那会儿开大会批评你们，我说是因为你们自己本身就没有把自己作为投资人，没有把自己作为地产商，或者是对地产商本质的东西没有认识清楚。自认为很聪明，实际上不知道是咋回事，说得直白点，就是不懂地产，所以才定了那么个考核指标。现在，我们起码就是花出去一笔钱就要回来，这个完整的生意周期赚了多少钱，要算这个帐，这才叫地产商。施工单位是从接到图纸进现场，到工程交出去结算回来，他的生意是不同的。我们地产的周期更长一些。一定要“在商言商”。如果你要做生意，连整个的环节怎么做，从开头到结束是哪一段，内容你都说不清楚，你还想做好这个生意吗？做不好。我们现在这些地方还是差一些。但这个没关系，我们认识到就好。我们不是说我们做不到，我们给业主干活，那都“抢”得很，都是很厉害的。

比如，三公司干的那个湘潭步步高项目，12万平米、12层、222天，那么大一个商场，从挖土到开业，就是222天，几个数字一说，好多业主都说厉害，那都是我们干的啊，王填总到处说我们好，重庆的楼为什么交给我们呢？就是因为他也和步步高合作。可以说，我们这个500多米的楼都是谈的，并不是投标的，谈的时候这个价格是对施工方有利的。我们的施工能力是具备的。但是，作为地产商，我们的管理能力还不够，还不能把这种潜力发挥出来。凡是我们自己开发的楼盘，周期都是很长的，都是大大长于这个数。我们在南京承接的碧桂园的项目，80万平米，光地下室就是25万平米，十月份开工，次年五一卖楼，开盘当天卖了1500套。杨国强高兴得不得了，说后面300万平米不用投标都给你干了。那也是我们做的，并且是比较弱的上海公司干出来的。人家管理就是到位，这就是差距。

我讲这一段话的意思就是，我们要深深地认识自己，反省自己。刚刚我讲，我们500人的团队很优秀，能做很多事儿。但是，真正以成熟地产商的标准来衡量我们，我们对地产规律性的认识还不够，还不知道该抓什么。对关键线路、关键工序、关键点抓得不准、抓得不狠、抓得不够有成效。目前，只有少数几个人已经认识到了，整体上认识深度还不够，对地产这种产品的生命周期、本质特征，它最关键的要点是什么，我们认识还不到位。有时候可能认识到了，但是由于管理不到位，还不能够把这个潜能发挥出来。当然，我们作为施工方、作为总承包商、五局作为乙方，我们也有很多问题，但不同的业主就会管出不同的结果。我们要讲甲方的管理水平，不能光埋怨人家，这个是需要我们反思的。我们自己的楼盘，可能在一段时间搞得很好，但是，从整个楼盘的生命周期来看，从买地到售楼及售后服务，全周期的工作做得还是不够的。包括我们这个户型，尽管有些是设计方面的原因，但是我们的管理不行，我们要反思自身的不足。

归纳一下，我们的不足主要是两个方面，一个是我们对地产商的规律性认识、地产产品的规律性认识，还需要提高；再一个是我们适应这种规律性，提升我们管理能力、抓住管理要点的能力，还需要提高。

三、关于努力方向

怎么样提高呢？我讲三个“谋”：一个是“谋大势”，形势的“势”；第二个是“谋大事”，事情的“事”；第三个是“谋大是”，是不是的“是”，大是大非的“是”。

（一）谋大势

作为地产商，我们建设的产品，是要以销售为目的，不是建完给自己用的。要销售，就要对市场大势做出准确的、客观的判断，这非常重要。回想起来，我们总体上还是把握得不错的，我们对形势的判断和认识没有出现大的偏差。但是，个别阶段还是出过偏差的。比如2008年，麓山和苑那个项目，外部形势一紧张，我们立刻喊叫停工，开始我还不知道，停了以后才知道，我还狠狠地批评了你们，我说我们不仅不要停，还要加快。结果，我们停下来再复工已经是半年以后，一下就耽搁了半年时间。那时候我们要是快一些，第二轮市场高潮上来，你看我们要赚多少钱。这个对“大势”的把握，是作为成熟地产商最本质的能力。你不能听风就是雨，要有基本的判断。因为房地产是波动的，我们最好是买地的时候是低谷，高潮时候卖房子，这是最好的。市场有波动，才对我们有利；如果一直是平的，那对我们反而没利了。但我们刚好是相反的，往往是高潮时候买地，低潮时候卖房子，所以我们赚不到钱。

最近这两年，我感觉地产公司在大势的把握上渐入佳境，但是还是不够。比如，在买地上，我感觉你们用力就不够、注意力就不够。当然，总公司来回折腾，来回在变，动摇了我们的军心。因为他一动，我们就不知道怎么办。所以，我们年初讲，“不用怀疑、不必怀疑、不要怀疑”，我讲了几个“不”。好多房地产公司今年上半年都在买地，我们领悟得晚，应该抓紧买地。这就是基于对“大势”的把握做出的判断。目前，中国的经济仍处于战略机遇期，占有资源就不会有错，对土地，你买就是了，当然你最好能买得更好一点、更便宜一点，卖的时候更贵一点，做生意不就这样做吗。当然，总公司来回变，使得我们无所适从，也是一个原因。但是，我想不论外面如何风云变幻，我们要“咬定青山不放松”，一定要抓紧，当个大事，把我们最近看的几块地抓紧拿下，要投入。因为不买的话，麓山和苑就要清盘了，芙蓉和苑、嘉苑马上结束了，岳阳、衡阳项目马上完工了，我们这些人干什么去呢？都没事做了。不买地，生存都是很困难，不要说发展了。我们对这个大势的把握和认识，必须是清醒的。

我们地产业务的战略布局，也受总公司的影响。当然，现在大局已定，原来他要整合，现在不整合了，工程局院可以自己做地产了。易总、曾总还有百安总他们都来调研过，都认为五局不能局限在湖南，可以到外面去。我们就反复和他们宣传这个观点，五局发展这么多年，从组建到现在，仅仅在湖南，我们是吃亏很多的，很多的发展机遇没有了。四局如果不是在广州，还是在贵州，他能有今天吗？不可能。就地理位置而言，我们已经是处于劣势了。当然，我们这么说，不是说我们不热爱长沙，但长沙的容量毕竟是小的，真正出去走走，长沙还是不行的，房价是省会城市中最低的，光在这发展能有多大出息啊。一定要在外面优选一两个地方，甚至两三个地方，这样我们作为一个成熟的地产商，才能经得起**。对中国经济形势趋向的认识，是对“大势”的把握；对地区市场清醒的认识，也是对“大势”的把握。我们有一个优势，就是我们的施工业务，在每个区域都有人。起码现在我们有几个城市可以选择，比如说山东、南昌、南宁、重庆。我们要对这些市场进行研究，要想办法去借势。八局地产，今年一个重要支撑就是西安，这次一下卖了十来个亿，收入很高。总公司不让他去，他也去买地了，他就成了，发展才是硬道理。我们要学会与总公司沟通。我们完善市场的布局，这也是对“大势”的把握。

所以，“谋大势”，就是对形势要有清醒的认识，包括对中国经济的大势、对自身市场布局的大势，都要有清醒的认识。

（二）谋大事

我们在2003年，就把地产作为五局的“主业、产业、事业”来发展，所以才有今天的结果。我们认为这条路子是走得对的。这次曾总来，给我们提出，地产的利润要占到整个五局的60%。我说，先提一半吧，别提60%。我说，原来总公司限制我们出去，他说，现在已经放开了，你们做啊。那我们就要想办法去做、去跑，做成这件“大事”。一定要清醒地认识到，地产公司不仅仅是在座各位的，也是全体五局人的，全局都会给予支持，以前给予了支持，以后也还会给予支持。你就在前面折腾吧，这么多人支持你，你还不好好折腾个事，把这个事业做大，那就对不起大家了。

再一个，我们是对客户销售产品，那就要研究客户的需求。要对产品的定位、规划、设计、户型、景观、外观这类东西进行研究，要研究客户的心理。因为，你既然要卖给他，那就得让他喜欢。这个能力我们是比较缺乏的，需要加强。最近，我感觉这方面在逐步提升，我愿意和大家一块推动这项工作。这是战略，这是大事。研究客户需求，包括我们的户型、产品定位，一切都要围绕这个。特别是功能性的需求，我看检毅的报告提了一个功能品质，讲得很好。我们现在建的房子，常常是漏水、漏雨，功能都不能满足客户的基本需求。上次我批评你们的样板房，基本功能都不齐全，生活习惯不是这样用的。我们在这方面研究不够，需要认真去研究。并且不是一个人研究，而是一批人去研究。作为住宅，基本的功能，不能漏水，不能漏雨，不能造成功能性缺陷。业主买了冰箱、洗衣机，都没地方放，那怎么行呢。你们要认真研究一下，这也是大事。如果我们的户型不好、需求不好，在这个方面疏忽，你前面跑得快，后面你要买单的。我们好多项目是这样，比较失败的例子就是瀛园的户型，最后和产品的定位差别那么大，当初产品定位是220-260平米，结果建成时变成500多平米了，一下总价就上来了，销售不行。这种关键环节，怎么去把控，才能确保以后不要出现这问题。我们只有吃一堑长一智啊，不能犯同样的错误。

还有什么是大事呢？资金也是大事。我们要算资金账，原来你们只知道投入，没钱了就向局借钱。有时第二天要交钱了，今天下午给局里写个报告，需要八千万、一个亿，你看着办。自己都没有算，把责任全部推给局里面，这不行。一定要算好现金流量。你做生意的，你能不能赚钱，这很重要。每个项目上都去想办法赚钱，把现金流转起来。我为什么要听每个楼盘经理的资金帐是怎么算的？我就是想听听，他们对这个钱是什么感受，他们是怎么想的、怎么去具体做好这单买卖的？是“一叶障目，不见泰山”，光盯着具体的？还是大体的有个概念？我想听这个。大家都要想这些东西，做生意一定要算这个帐，这就是“谋大事”。还有一个就是进度。目前我们的开发进度太慢，开发周期太长，使得我们的开发效益不高。这是个大事。我们一定要加快进度，加快全周期的进度，特别是拿地、产品定位、规划设计、报批报建以及尾盘销售、售后服务这些前期、后期的进度。可以说，地产公司进度决定成败，时间就是效益！

这几个是关键的、影响全局的、影响经济效益的“大事”。同时，对具体细节的东西，比如服务的品质，也必须跟上去。我感觉物业公司这几年做得还是不错，从一个老建筑公司的传统老物业那么一个状态，能管理好现在这些楼盘，也还是进步很大的。但是不能满足，随着我们楼盘开发的进步，我们的服务品质提升要越来越高。包括内部的考核机制怎么去完善？对这些大的、影响长远的事情，必须认真思考。当年把物业公司交给地产公司，你们当时还不太赞成，不愿意接，我说：“不行！作为一个成熟的地产公司，如果连物业都控制不了，没有一个物业公司给他配合，他是很难发展的，特别是处在转型期的时候。”我现在感觉，这个决策是对的，你们也很努力。所以，物业公司促进地产公司的发展也很重要。大家不要认为物业不重要，物业给你出个难题，你这个楼盘就销售不了啦。

另外，我们经常讲的“一个中心，四个基本点”、“一型三观”，还有这次检毅报告里提出来的功能品质、产品品质、服务品质，这都是地产商的“大事”。包括开发进度、成本控制、资金问题等等，要反复讲。今年年初，我好好表扬了你们一下，因为你们去年的报告写得不错，局投融资部的孙艳清同志给你们总结的就是：讲资金讲了比较大的比例和篇幅，占了四分之一，原来从来不讲的。你看，现在讲讲，效果就出来了。你不讲，就没这种意识，作为地产来讲这是件“大事”，这个路子是对的。这次易总、曾总对我们地产业务都很满意。曾总对检毅同志还是很满意的，说他懂地产，有内涵，问不倒。他说，我到各局去调研的时候，他们大多是拿着稿子给我念的，唯独你们这里是说的，问的问题他能回答，说明他平时做得好。评价还是很高的。

（三）“谋大是”

这讲的是团队建设问题。企业发展，关键在人。团队建设要有大“是”，要有是非观念。什么事该干？什么事不该干？绩效模式怎么确定？内部机制怎么确定？考核机制要不断去完善，不断去探索。这些年，在局里整体框架下，你们运行还是不错的。刚才举例子，这帮人都是光干活、不要报酬的人。这是总体上讲。其实，作为企业运行，不能老叫员工不要钱。但是，作为个人，就是要讲奉献，这是“大是”。你不能一天盯着你的待遇，待遇是永远无止境的。比如说，我的待遇也还说得过去吧，但是，我去跟我那些同学比一比，那就没法儿比了。他们至少有一二十个亿、三五十个亿、一两百亿的资产，那都是他们个人的。我们有什么？你要整天比这个，我比他们辛苦啊，我把企业弄成这样，我付出了多少，他们还整天闲着，要这么想，我心里就不平衡了，我还有什么幸福可言呢？李嘉诚说过一句话：一个人的幸福感不在于他占有的金钱有多少，而在于他对金钱的态度。比如说，有些富豪就把钱捐出去了，这是做人最基本的东西，这个心智模式非常重要。我刚到五局工作的时候，当时就有人出高价挖我，跟了我半年。我说还是算了，我还是不去。其实他给我的待遇，就目前来看也还是高的，我要是去了，现在算算，那也有几十个亿资产了。如果你整天比这个，结果是什么呢？就是你会后悔，你会过得不痛快、不高兴、不满意。但是最后呢？钱再多，人死了以后，钱还不是都得交给社会，最后都要归公吗，你自己能消耗多少？再说，你消耗得多了，对你身体也不好。你想去消耗，想一天吃十斤海参，你也吃不了啊，你吃东西的能力是有限的。所以说，要适度。我们作为一个人，只有正确对待你的待遇的时候，你才能放松，才能做对事。我现在一家三口，一家三地，生活很不方便。你要想这个，就吃了很多苦。但是我现在看着五局的社会影响力越来越大了，五局上下一两万人、一两万个家庭的生活好了，如果再加上我们周围还有10万农民工，还有众多的分供方，他们都在五局这个品牌下生活和发展，这是一件令人十分开心的事！还有我时常会到外边讲讲课，如果没有在五局十年的积累，你讲，谁听你的？没人听你的吧。我自己也有收获，个人人生也有收获。这就是我们要比的东西，这就是一个大“是”，是非的“是”。这个心智魔障你要是不冲破，你永远都是不幸福的，永远都是不舒服的，永远都感觉自己付出得多，得到回报少。你看***现在就不舒服了吧？“得到的还盼望”，想得到更多，结果是个大悲剧！这是一个大“是”，要正确地对待。

所以，我常说，什么是幸福？幸福是一种内心感受，一种来自于对生活境遇比较之后的感受！我们要做一个知足常乐、以苦为乐的幸福之人！能够做到知足常乐、以苦为乐是一种能力，是一种感知幸福、享受幸福、珍惜幸福的能力。我们要不断提高自己的这种能力！

再一个大“是”，就是作为企业来讲，对作出贡献的人，一定要给他报酬，让他多拿。这是作为组织应该给他的待遇，就要拉开档次。比如说ABC考核，好多人问我，您十年都是这么坚持的吗？我说：“是啊，我不坚持，五局能有今天吗？搞得好，做了贡献的，就是待遇要高一些，不然谁做呀！”。“打富豪分田地”，就得这样，这是运营机制，这是大是大非的问题。

还有一个大是大非的问题就是，我们都是管钱的、有权的业主甲方，不要“底下捞”。你真要捞了，将来就会很麻烦，“不是不报，时辰不到，时辰一到，必定要报”。你看着你得了，最终还是得不偿失。有一个寓言故事，是说一个小男孩和一个小女孩，小女孩要一个东西，小男孩就给她了。小女孩回去就想：他给我这么痛快，是不是还有没给我的，为什么那一点他不给我？然后这一夜小女孩没睡好觉，第二天就很痛苦，身体也不好。但那小男孩很大方，小女孩要的东西都给她了，自己就很放松。最后小男孩就很健康，小女孩就不行了。她老把人往坏的方面想，老想多得一点，最后并不幸福。这个方面一定要把住关，地产公司也不是一点问题没出啊，大问题没有，小问题还是有的，我还是在这里点一点。这也是“大是”。

再一个，团队建设、人才培养也是“大是”，我们要把人才的培养提到重要的战略高度。五局发展一个很重要的，就是给大家提供了成长的平台，使大家更加“值钱”。现在有一个标准500万，你掏1000万才能挖走我的人，这就厉害。我们每个人都会成长起来，但是要给他成长的平台。作为五局来讲，在这一年多三五个亿的利润不算什么大事，少了也没关系。但是人才如果成长得不好，出了问题，那就是大问题。所以，地产公司在人才培养方面要做好、要下工夫。专业人才要按照专业的高度，严格要求。在这儿，就要按这儿的规矩办，不办就批评你、处分你，干得好就表扬你、肯定你、支持你，给你更多的平台。

还有一个就是文化的建设，“信和地产讲信和”一定要放在首位，要不断去做，这也是“大是”。请大家一定要认认真真地把这事儿做好。

只要谋好“大势”，谋划好“大事”，把握好“大是”，那我们中建信和地产就一定会大有作为，我们每个人也就会实现我们完美的人生。谢谢大家！

第二篇：第三季度运营工作会汇报

第三季度运营工作会汇报

一、收费任务完成情况

截至8月25日，我站收费元1628.9765万元，完成全年收费任务的66.62%。与去年同期相比，增长6.70%。8月份日均车流量 1788辆。

二、“大学习、大练兵、大比武”开展情况

1、高度重视，召开留营会进行宣传动员，结合星级收费员创建，号召广大职工认真学习，勇夺名次，争当高星级收费员。

2、全员参与学习、练兵，以班组、科室为单位组织练兵学习，收费班每个白班下班后集中学习，后勤人员利用休息时间抓紧学习，办公室、票证、机电、收费班、厨师、司机各部门积极学习练兵，营造了浓厚的学习氛围。认真组织了业务比武周活动，检验成效，选拔优秀，争取在参加上级比武取得佳绩。

三、星级收费站创建工作

我站成立了星级收费站创建领导小组，按照本站实际制定了切实可行的实施方案。对照星级收费站标准，我站根据实际资源情况，确定争创四星级收费站的目标，对照四星级收费站标准，我站查漏补缺，进行改进。

标准中有一条是要求站口畅通，我站只有两个下道口，而且出口广场狭窄，大多数货车要求复秤时，再加上个别车辆抢占车道，下道站口就会出现严重堵车现象，特别是计重新政策实施以来，要求复秤车辆逐渐增多，堵车现象日益严峻。为保障畅通，自8月中旬以来，我站联合当地公安部门，治理了多起无理倒车复称扰乱收费秩序载货车辆，对其他扰乱收费秩序车辆也起到了一定的威慑作用，保障了正常的收费秩序，促进了保畅通工作的开展。

下一步我们要针对自己的不足，继续改进，争取达到四星级收费站标准，向五星级收费站标准靠拢。

四、收费员星级考核工作

我站及时对收费员星级考核办法进行了宣传，组织大家进行了学习，并号召大家制定争星级目标，对照标准查找不足，进行改进。

设立了考核员，完成了需要收费站自己制定的100分标准，本月已经进行考核评分试运行。

五、安全工作和厉行节约工作

集中监控以后，为保证安全，我站安排人员夜班在监控室值班，一是收费区域发生情况可以立刻与值班员取得联系，二是可以随时监控票证室、收费亭情况，以保证安全。另外，我站设立了两名安全巡查员，随时对站区安全进行巡查。在现有基础上，适当增加对讲机的数量，以充分保障信息的及时畅通。

第三篇：地产总结

点亮梦想百亿起航

一、由领导讲话介绍领导班子

二、2013年的发展1、2013年销售20亿元

三、公司战略规划：深耕中原，布局全国。

2013年创造了13个项目同步运行，6个项目同步实现全年经营收入突破20亿元，回款突破18亿元的业绩。

2013年工作不足（7个方面）

一、计划节点达成不高。

二、经营计划完成不均衡。

三、投资收益和评估制度不完善。

四、集团运营管控能力薄弱。

五、工程、技术标准化制度有待完善。

六、营销管理力度不够。

七、酒店、物业和昌浩公司的经营管理还需要提高。

2014年经营目标及工作意见

2014年集团收入目标43.9亿元，同比增长113.1%，计划回款33.3亿元。

一、狠抓经营目标达成“抢”。

二、狠抓工程质量。

三、创新营销思路。

四、加大集团管理力度。

五、建议清晰的拿地模型。

六、加强财务与资金管理。

七、全国启动的客户服务管理体系（售前、售中、售后）。

八、各专业公司持续优化内部经营管理。

九、加强廉政建设和廉政监督。

倒排计划，营销前置，全包项目开盘成功，创造奇迹。

一、抢工期，保质量助力项目销售目标达成。

二、招商工作前置。

三、廉政承诺。

董事长讲话总结

---------共分四项

思路决定出路，格局决定结局。

一、企业环境、挑战。

1、黄金十年

2、内外部挑战再创历史新高

二、战略转型。

两大问题：单一的只做住宅已经满足不了多元化，地产开发转型运营商，商业中心模板的运营、营利。

三、当前工作。

四、目标任务。

1、中央提出：“今后市场作为资源配置指导”现在房产面临着“寡头时代”垄断2、2015年房产行业百亿有望突破百家，百强房企占房企30% 万科现销售额为2000亿元，每年再以20%的速度自然增长。现在很多房企都在面临房产转型。

四五线城市价格低，开发量过剩，房产危机在小城市开始。我们昌建唯一的出路就是要做强、做大、品质、位置。

3、产品打造能力不强：工程质量问题、创新。企业竞争靠最优质的的产品奉献给业主。

4、营销推广缺乏创新“碧桂园”

我们的必杀就是稳、准、狠。

地产、产业资本相结合。

永创：嘉兴永创有限公司是一家专业从事房地产流通服务领域的企业，在中国首个提出了流通服务商的概念，并率先实践。2006年3月28日，公司与瑞士信贷集团之崇德基金、DLJ房地产基金牵头的等四家国际著名投资公司正式签署引进国际战略投资协议，引进投资2500万美元，使得易居中国成为2006年中国房地产领域成功对接海外资本的焦点，同时，公司也从一个单纯的营销代理企业发展成为一个以现代信息技术为依托，以决策咨询、营销代理、房屋经纪、基金管理为业务流，覆盖中国各大城市房地产流通服务体系的国际化企业。

2007年8月8日，易居中国成功敲响纽约股票交易所的开市钟声（纽交所交易代码：EJ），成为在美国第一家上市的中国轻资产地产概念股。

2004年，2005年，2006年公司蝉联“中国房地产策划代理百强企业”榜首。2014年旭辉销售目标500亿 力争进入房企20强

旭辉：旭辉集团董事长林中表示，如果大的形势不发生突变，11年目标超过100亿，12年则要超过200亿元。力争2014年销售额跨过500亿元大关，进入中国房地产企业20强成为房地产企业的第一方阵，成为所在城市的主流地产商(Top20)，打造全国性的知名品牌，成为综合性的、复合地产的开发商。

海亮：观点地产网讯：据近日报道，海亮地产控股集团营销管理中心总经理黄征在接受媒体采访时表示，2014年海亮地产计划实现销售目标250亿元，拿地金额150亿至200亿元。并且，未来两年，海亮地产将在现有6个区域公司的基础上，再拓展4个区域公司，争取到2015年，建成10个区域公司，计划每个区域公司达到平均60亿元销售规模，2015年，集团总销售规模至少能达300亿元。

据介绍，海亮地产2011年销售额26亿元，2012年达53亿元，2013年增至153亿元。为此，海亮地产已经连续3年实现销售额超过100%的增长。

另据了解，2013年，海亮地产在土地市场频频出手，以121亿元先后斩获苏州、杭州、成都、西安、济南等地多个地块。

而在2014年1月份，海亮地产已经成功摘得三宗地。其中，1月8日，江西海亮房地产有限公司以总价4.17亿元竞得南昌市西湖区朝阳新城47亩宅地；而在1月15日，内蒙海亮以总价4.26亿元竞得内蒙海亮广场二期地块，占地面积44.93亩；此外，海亮地产还于1月25日成功拍得江苏省南通市海门市，成交总价约4.36亿元。

阳光城：这个福建小房企近几年的快速成长与所追求的“三高战略”，即高周转、高扩张、高杠杆

他分析道，“从融资成本上看，比如央企华润（专题阅读）在融资成本占5%多，一般民营企业可能要占到15%多，两者相差10%左右，这意味着这些大企业拿了地可以放一到两年，再与你竞争，可是小企业没有那么多的资金成本，拿地后快速开发，加上房地产链上下游给的价格不如与大企业，大企业集中采购可以打到3折，小企业只能拿到8折，这期间相差甚多。所以越来越多的小型地产公司在转型成为投资

商，并聘请些专业管理公司，轻地产公司在中国开始入市，对中国地产来说，这是大格局，如果不认清这个格局，可能会存在非常大的竞争。

第四篇：地产运营人员职业发展思考

地产运营人员职业发展思考

一、序

随着房地产行业大势的进一步压缩，市场发展的逐步规范和有序，同其他行业一样，在经历了一段时期的初始资源抢夺和野蛮生长后，房地产行业势必走向正规发展的道路，与其他行业唯一不同的只是时间长短。我们可以回想改革开放后的一段时间，市场经济的突然放开，各行各业风起云涌，无数弄潮儿纷纷在这第一波市场经济的海浪中所攫取的第一桶金。那是一个波澜壮阔的时代，也在许多人心里留下了许许多多伟大的开拓事迹。但是站在当下，回首望去，当年那些纷纷攘攘、声名显世的人物还有多少依然留存于我们的视线之内。国家在发展，也在学习，也在规范，我们可能在缺乏规则的环境中凭借一股闯劲和激情能够暂时打下一片家业，但是随着市场环境的不断规范和市场规则的建立，若无强大的内力又如何站稳脚跟、屹立不倒？无数闯荡于得益于市场规则之外的英雄最终被规则杀死，无数短时间壮大的企业被自己曾掩盖的空虚所灭。这一切也是房地产行业发展的必然趋势，虽然由于行业特殊性来的较晚，但该来的终将到来，从2008年开始，房地产行业将同样面对这一不可逆转的发展形势。

考验房地产企业和企业家的时候到了。

许多人已经感受到市场的“寒意”——然而这不是寒意，这只是规则给习惯于随意生长的我们带来的不适应。正如缺乏关注和目光的少年，在经历了无忧无虑的童年后，随着年龄的增长，必定要进入成年人的世界，必定要受到社会规则的约束。我们的痛苦、我们的压力，统统来自于我们对成长和约束的恐慌，但我们终将要承受，且不可逃避。难以应对市场规则挑战的人最终难以在市场中生存。我们必须学习，必须成长，必须谦虚，必须去适应成人的规范的竞争的世界，必须随国家和市场一同成长。痛苦和压力在所难免，自身的强大才是基本生存条件。

可以预见，在未来的一段不长不短的时间内，房地产行业势必如同其他行业一样，经历一段大浪淘沙的惨烈竞争过程，无数内力不足的企业终将淹没在市场的潮水下。资源和市场份额将向少部分具有强大管理能力的企业集中，并将逐渐蚕食三四线乃至县级城市的小地产商的固有领地。在经营的压力下，凡是意识到这一基本规律的大小房地产企业越来越重视内部管理的重要性。因此，运营能力作为房地产企业的基本实力体现，也将经历从忽视到认知，从认知到重视，从重视到依赖的发展路线。

二、运营管理的意义

房地产运营管理从本质上来看，并不是一种新兴事物，但是从时间上来看，又确实是一种“姗姗来迟”的管理方式。那么房地产运营管理到底是什么？我们可以确定的这么说：房地产运营管理是一种具有房地产行业独特个性、属于房地产企业具象化的企业管理。既然同样是企业管理，那么在基本理论层面上，房地产运营管理并不是一种新生品，它适应与企业管理的所有基本理论，但是却有房地产行业个性给它带来的特殊属性，因此我们从其他企业学会的各种生产理论、供应链理论、运营管理理论等同样可以加深我们对房地产运营管理的理解和应用。

企业管理不是新理论，那为什么房地产运营管理却又刚刚出现？要回答这个问题，我们可以回过头去看序言中所描述的行业发展路线。无论哪个行业，在新生之处、在爆发式发展之时，跑马圈地占领市场总是主流，随着市场的规范，必定压迫企业不断打造自身过硬的基本功，科学的企业管理需求自然应运而生，随之发展。房地产行业也跳不出这个基本模式，只不过房地产市场开放较晚（相对1978年改革开放兴趣的其他商品市场）、周期较长、周转较慢，因此对科学的企业管理理论的需求来的较迟。但是来的较迟不代表不会来，一部分前沿企业由于自身发展需要和较早的和同等级的对手竞争碰撞，对于房地产运营管理理论的研究较早，发展较前，应用也较深入。

相对于普通的消费品行业，房地产行业具有几个不同的特点：周期长、资金密集性和重要性强、多项目管理复杂、专业类别繁杂管理难度高，尤其是多项目、多专业的交叉运作，各个专业又各有不同的管理特点，同时又与金融行业关系密切，更是加深了多项目、跨区域房地产企业管理的难度。正因为这些难点，造就了房地产运营管理超出一般消费品企业管理的难度和重要性。

有效的房地产运营管理能给企业带来有力的竞争态势，在面对加剧的竞争环境、收紧的行业政策和多变的宏观经济时，更有战斗力和生存能力。因此，房地产企业要发展壮大，要脱离偏居一隅的处境，必须尽早意识到和建立科学的合理的运营管理方法和架构，以应对急速而来的内外兼有的经营压力。

在运营管理理论的认知和研究上，个人比较推崇长期研究和参与实践的明源地产研究院。从其已出版的《运营管理最佳实践》和《成本制胜》两本书来看，确实对房地产运营管理已经进行很深的研究，与大量一线企业的接触也更丰富和验证了其运营管理理论的可靠性和科学性。

三、运营管理所涉及的专业

运营管理的职责是什么？

上文已经讲过，房地产企业内部以项目为基本管理对象、多专业复合管理，比普通生产企业具有更高的管理难度。在流程交错和权责多层细分上具有更高的复杂度，这就客观的需要存在一个职能去协调、监控、调整和修正整个企业的运行状态。那么在很多大型企业，专职于此的部门或岗位则应运而生。

在具体的职责上，运营职能需要监控项目全流程的有效实施，保证每个项目和整体利润的实现。从财务的角度，监控企业现金流的健康和安全；从策划的角度，监控项目市场定位和产品定位的正确性；从开发的角度，监督项目开发进度按期实现；从产品的角度，监控设计质量和施工质量的高度；从营销的角度，监控产品销售去化的良好进行；从客服的角度，监控客户服务和满意度目标的达成。同时在监控的过程中，不断发现低效率点、错误点和管理隐患，并通过对流程的修正和完善不断提高企业的管理效率。

我们可以看到，由于运营职能所猎宽泛，因此在客观上对许多专业都要有一定深度的理解，其实这也正是运营管理组织的难度所在。

运营管理都需要那些方面的知识？

一是经济和市场知识。一定的经济学基础和市场规律认知有助于运营管理职能从宏观和微观层面对整体和项目定位和发展方向进行判断。宏观上，能够读懂国家的宏观经济形式和政策，以及其从上到下、从大到小对公司经营造成的可能影响，对项目投资的正确性具有一定的判断能力。微观上，能够判断单个项目地区、市场和产品定位的基本正确性，对项目竞争态势和地区市场供需进行分析，为管理层提供参考意见。二是财务知识。房地产行业的重要特点是现金流量大，安全需求高，那么要求运营管理职能能够通过对公司和项目收支数据的观察分析，能够找出和判断现金流的安全隐患和不稳定因素（财务部门具有同样的职能，且专业程度要求更高），同时通过对收益的跟踪测算监督利润目标实现。三是营销知识。能够掌握销售的基本技巧和要点，能够发现和提醒产品销售过程中可能存在的失误和错误。四是工程知识。对项目建造过程的了解，有助于设定和判断项目开发进度的合理性，能够分析出项目开发过程中存在的低效率点和可压缩处，尤其是项目整体开发进度的压缩是房地产企业竞争力的体现。五是管理知识。能够判断企业工作流程中存在的漏洞和矛盾，并通过绩效驱动提高流程运转效率。

现在可以知道，由于运营管理职能的专业覆盖面广，造成相应的运营人才较难产生和寻找。

四、运营管理人才的配备和培养

正因为运营管理人才要求专业涉及面广，同时由于大多数人不愿放弃本专业，而更愿意对个别专业进行深入研究和学习，以期加强自身的专业竞争能力，造成愿意涉猎更广泛但相对不够深入的人才寻找难度更大。同时，很多专业出身的人才由于专业所限，目光容易局限于本专业之内，而运营管理职能则需要有大局观，所以在思想层面上合适的人才也不易寻找。

在对外寻找专门的具有一定经验的运营管理人才难以实现后（运营管理的出现时间较短、行业人才积累不够也是一个重要的原因），多数企业趋向于从其他专业抽调而自己培养。那么什么专业相对合适呢？一是工程专业。因为工程专业同时关系到设计、成本、采购和施工，对项目开发具体实施流程更为熟悉，尤其是具有数年工作经验的工程师则更为适合。但是还存在些问题，如工程专业人员随着工作经验的积累，在整个职业市场的价值呈加速上升阶段，那么就不容易说服其轻易改换专业，尤其是运营管理这样一个新兴的职能。此外，工程专业人员普遍存在眼界狭窄的问题，这也正是特殊的工作环境所造成的。二是营销专业。营销专业的人员熟于市场观察和调研，对市场的敏锐度和客户的心理状态了解更深入，也更熟悉产品的销售特点，同时部分营销人员对财务也有一定了解。三是财务专业。财务专业的人员更敏感于各种财务数据和现金流，对项目收益的监控有着得天独厚的专业优势。这三个专业存在的共同缺点是对另外两个专业的了解深度不够，尤其是工程专业对营销、财务专业，营销、财务专业对工程专业的了解程度通常很低（营销和财务专业在某些方面有一定的交集），客观上限制了运营管理能力的发挥。

在具体的人才使用上，在兼顾三个专业齐全的基础上，应该通过扬长避短合理发挥各自优势，同时通过各种形式的交流，提高相互专业的认知程度，不断普及和扩散相应专业知识，通过一段时间的磨合，达到整体和个体共同提高的效果。

五、运营管理人员的基本能力需求

让我们先树立更高的职业目标：

这是一个典型的运营管理高级岗位，像这样的岗位其实还有很多。如图：

从薪酬上来看，最高的年薪百万，最低的计划主管也有十多万，貌似很高，但是，真的高么？

让我们回到第一张图（这也可以作为我们的职业目标），通过分析，我们就可以知道我们的学习目的和成长方向。

第一，岗位职责。

（1、负责规划集团中长期发展战略及组织架构、管控模式等经营策略；）

（2、负责建立绿城标准化管控体系，维护房产集团的ISO质量管理体系；）

这两条主要涉及集团层面的战略和架构管理，属于企业管理的高级层面，但是这两条职责对普通的运营人员来说，难度比较大。在日常工作中，接触的并不多，尤其是发展战略的规划和ISO质量管理体系更是几乎没有接触。但是仔细思考一下，这也正是企业高层管理所要思考和解决的问题和目标，我们要想达到我们的远期职业目标，这肯定是需要培养和学习的关键点。所以哪怕在日常工作中没有接触，并不代表不需要学习，要有目标，多思考。

（3、负责集团各职能中心（专业公司）的各项督办协调工作；）

（4、负责建立健全集团运营管理体系；）

这两条属于企业管理的中级层面，关键在企业的内部管理。请注意两个词：“协调”和“建立”。协调是基本职责，也印证了我们对于运营职能所需求的广泛专业知识的理解，同时从侧面提出了另一个关键点，那就是强大的沟通能力。结合我们自身的工作经验，可以相见公司内部各个专业、各个层级人员特点多样，没有很强的沟通能力一定无法协调各个专业和公司进行有效配合。第二个词是建立。体系建立意味着对房地产企业特点的深入了解和运营管理知识的丰富积累，否则难以使得体系与企业的有效契合。虽然目前有许多培训和专业文章对运营体系进行了描述，但这个过程是一个本地化的过程，是需要对运营管理体系有更深入的思考和经验积累。对于普通的运营人员，应有意识的培养自身的沟通能力，要对企业管理和运营管理进行长期的不断的思考和学习。

（5、负责组织编制、评审、批复《项目全景及经营计划》；）

（6、负责对经营计划、重要运营节点进行运营督导；）

（7、负责对各区域/城市公司、项目公司开展经营绩效考评；）

（8、负责分析汇总集团运营数据，对接政府相关部门和外部机构；）

（9、负责建设信息化体系，并维护其安全运营，提升公司信息化水平。）

这几条主要描述的是基础层面和操作层面，涵盖的主要内容包括：计划管理、绩效考评、数据分析和信息化。这也是绝大多数运营人员正在做的，但是有一个关键需要深入思考：我们能够独立或领导完成这些工作么？我们有独立的工作思路么？这要求我们不要仅仅是一位“工作奴隶”，而要主动、积极的去思考眼前的工作，通过不断的思考和寻找改进余地来积累自身的运营管理能力。此外在专业层面，要长期不断观察分析和积累自身在各个专业的知识。例如，工期标准等基本进度指标。这些都需要长时间的观察和分析，单纯依靠阅读网络资料不可能积累起有效的知识基础。

第二，任职资格。

任职资格可以分为两类：知识层面和思维层面。

知识层面包括几个关键词.一是“5年工作经验”，这要求对运营管理具有一定深度的积累，二是“现代企业管理知识、房地产运营管理流程、政策法规、工程管理、项目管理及相应的经济知识”。在这几个词语中，我们可以发现一些容易被我们忽视的“现代企业管理知识、政策法规、经济知识”。这三者是我们很容易忽视或不易接触的方面，需要重点关注学习。

思维层面的重点在于沟通能力、分析能力和应变能力。作为主要的协调部门，沟通能力至关重要，而分析能力则是我们分析判断经营状况的基本能力要求。应变能力则是处理应急突发事件的基本要求。

要想在房地产运营管理领域有所建树，而不仅仅局限于低层管理水平和职业水平，道路还很漫长。运营管理是一个新兴专业，未来大有可为，要有目地、有规划的去学习、去思考，去不间断的提高自身的各项职业素养，才能逐渐靠近专业发展制高点。

从以上的分析，我们可以知道运营管理的基本能力要求：

1、基础层面：掌握计划管理的基本原理，深入了解项目开发基本要素（如各项工作的正常周期），认清绩效考核的核心概念，能够分析经营数据，对管理信息化有一定认知。

2、中级层面：对企业进行全面把控，挖掘内部配合漏洞，有全局思维。

3、高级层面：站在更高的高度和企业管理者的角度，判断企业的发展方向。

4、沟通层面：强大的沟通协调能力（随岗位的上升要求更高）是关键要素，甚至会决定职业高度。

六、学习成长维度

要不断达到运营管理职能的不同高度目标，需要不间断的学习和积累。但又要如何去学习呢？

一、善于记录，善于积累。在日常运营工作中所发现的每一个大小问题，都是一种宝贵的资源和财富。要下意识的去记录下来并思考下去，“好记性不如烂笔头”，一定养成工作日记的习惯，尤其是发现的问题不但要记录还要思考回顾。常忆常新，每次返回阅读，都能从中得出不同的结论，甚至能够发现当初的错误思考，这是一个长期的积累过程，也是工作经验的重要所在。

（重要性——极强，时间要求——持续）

二、勤于思考，构建属于个人的知识框架。运营管理是整体性和逻辑性很强的专业，个人在日常工作中所获取的知识和经验，要经常思考，融入自身的知识体系，并经过提炼和知识闭合，构建运营管理知识框架。例如计划管理、会议管理、成果管理和信息管理，同服务于一个目标，相互之间互相支撑和印证，是一个整体的管理体系。因此，要将所获得的碎片化的经验和知识，不断融入运营管理框架中，形成闭合的整体，将有助于职业能力的显著提高。

（重要性——高，时间要求——短）

三、提高数据敏感度。经营数据的分析是运营管理的重要一环，在理解各项数据真实意义的基础上，必须具备挖掘数据背后影响的能力，保持对数据的一贯敏感度非常重要。运营人员要多看数据，分析数据，提高自身数据分析水平。

（重要性——极高，时间要求——短）

四、锻炼沟通能力。沟通能力是运营管理的核心能力，甚至可以说运营管理的效果取决于沟通能力的高低。尤其是在未来团队的领导或更高层的管理需要，层级越高，对沟通能力的要求则越高。任何运营管理人员都要有意识的去锻炼自身的沟通能力，是决定未来职业发展的核心要素。

（重要性——极高，时间要求——长）

五、培养经济思维和市场眼光。可以有目地的阅读一些经济学书籍，个人在这里推荐格里高利•曼昆的《经济学》，内容完善，语言浅显易懂。同时，合理利用网络，定时定量浏览财经报道，尤其是房地产行业政策和货币政策，有目地培养经济思维。这是一个缓慢的过程，但对未来的职业发展却很有效。此外，通过阅读和思考优秀的市场和产品定位报告，学习报告中所提到的市场分析判断方法，可以很好的增强市场判断能力（例如三相交定位法）。

（重要性——较强，时间要求——持续）

六、积累企业管理知识。前文已经提到，房地产运营管理是“房地产特色的企业管理”，基本原理是相同的。因此，阅读一些管理学理论书籍更有助于提升自身的知识层次，也是未来高层管理所必须的基本知识素质。个人在此推荐三本书，一是罗宾斯的组织行为学，其中针对组织中个人和群体的行为原理进行分析；二是罗宾斯的管理学，同样针对企业的基本管理理论；三是达夫特的组织理论与设计，着重描述组织架构的构建原理。这三者可作为长期的学习要素来看待，在短期作用并不明显，可作为枕边书籍进行阅读。

（重要性——中，时间要求——长期）

第五篇：万达地产商业运营模式

万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。