SCM部工作总结

第一篇：SCM部工作总结

浙江荣军印业有限公司 2015年SCM部工作总结

2015年，在公司领导正确领下，在全体员工共同努力下，各部门工作有序开展，取得了较大进步，现将2014年工作总结如下。

一、2014年内贸、外贸销售数据和制造中心数据。

1、销售中心：2015年1-12月份，公司销售额8966.4万元，比去同期8124.9万元增幅841.5万，同比降幅10.3%。其中：2015年内贸7555.5万元，比去年同期5840.8万元增加1714.7万元，同比增幅8.8%；2015年外贸1410.9万元，比去年同期2284.1万元减少873.2万元，同比减幅38.2%；

2、制造中心：2015年1-12月，制造中心入库产值6225.4万元，其中：市场入库产值5353.6.8万元，外贸入库产值1410.9万元。

二、完善内贸生产下单管理模式和内贸订单管理总表，做到生产下单数据、完工入库数据、销售发货数据链接。

1、定期对每周产品销售进行排名，以内贸下单管理模型做为下单的基本依据。

2、完成生产下单、完工入库、销售发货数据报表规范和数据链接，以此来控制各环节数据的准确性。

三、建立内、外贸人员绩效考核机制并实施。

1、建立了内人员回款考核机制，应收帐款回款目标达成率80%。

2、建立内、外贸人员销售目标考核机制，月销售目标达成率88%。

3、定期召开销售达成业绩、回款达成业绩总结会。（每月15-18日）

四、实现新产品上市全年183个系列，缩短新产品上市周期至30天，新产品平均生产周期18天。

1、定期召开每月新产品会议，传达新产品开发方向、计划和新产品投产上线进度。

2、不定时召开新产品评审会议，对新产品工艺、样品、生产预测量、单价进行评审。

3、每周定时早会、生产协调会对已投产的新产品进行进度跟踪，督促部门计划人员、跟单人员加强新产品交期意识。

五、持续现有内外贸价格报价制度，优化产品报价管理系数。

1、坚持按现有电子档产品报价模版报价，提高报价员业务能力。

2、根据客户对报价信息的反馈和公司现在财务数据，优化报价管理系数。

六、巩固、优化现有PMC计划、派工管控模式，缩短平均交货周期至18天，提升订单准交率至95%。

1、巩固、优化现有主计划、车间日计划、车间派工和套料单管理模式，对主计划和日计划衔接进行重点控制。

2、坚持定时组织部门早会和产销协调会，以此做为加强业务、PMC、生产、品质、工程等部门信息沟通、进度跟踪、异常处理的桥梁。

3、加强对现有SCM部业务接单、开单、物控、计划、采购、货仓人员的培训。

4、完善SCM部门现有管理表单，建立部门间报表数据链接关系。

七、调整PMC计划放损标准，严控各环节实际放损，实现物料

实际损耗量控制在3.5%以内。

1、根据2014年物料实际损耗量，从新定义物料损耗标准，以此作为2015年计划开单放损量的新标准。

2、通过ERP管理软件，严控开单申购、采购、收货、补数审批流程。做到开单员、物控员严格按放标准申购物料，采购员严格申购量下达采购订单，仓库严格按采购订单数量收货，订单补数按补数流程执行。

八、实现了原材料呆滞去库存30万元，确保月末原材料130万元，WIP存货110万元。

1、巩固、优化现在计划管理模式，实行按订单物料管控模式。

2、以主计划开工日期为主导，各车间日计划、外发计划和物料配套依附于主计划。

3、各工序计划相互衔接，保证物料在各工序不断料、不呆料、不囤料。

4、控制原材料采购回厂进度，避免物料囤积。

九、实现成品仓成品库存压缩20%，成品库存金额降至1800万元以下。

十一、打造公司文化建设，确保部门执行力强，团队稳定，系统反应敏捷，细节较真到位。

SCM部：罗正元 2015-1-15

第二篇：SCM总监岗位职责

1.根据公司的整体规划与发展需要设立调整本部门组织架构。

2.根据需要界定部门岗位职责并对本部门工作进行分配。

3.对本部门的工作进行规划与计划，使之与公司整体规划与发展方向及步伐相一致。

4.根据公司与部门的规划和发展需要，制定部门战略,进行战略布局。

5.组织建立、完善本部门运作系统，对部门运作进行监督管理与领导。

6.负责对部门整体工作进度的管理与控制以及工作绩效的考核和人员的任免与工作指导和培训教育。

7.充分调动部门人员的工作积极性，集思广益，群策群力开展工作，建设精英团队。

8.从高层面上寻找把握部门提升切入点并激活推行。

9.协调公司各种横向与纵向的关系，确保本部门与相关部门工作的顺畅进行。

10.接受总经理的工作指令并及时直接向总经理汇报。

第三篇：SCM、APS和ERP

SCM、APS和ERP 本文简要介绍与供应链管理相关的重要概念和国外在供应链管理领域的主流思想和做法。供应链管理SCM和其它单项管理软件如CRM等的发展对传统ERP系统提出了严重的挑战，本文试图说明它们之间既有功能重叠、又集成应用的关系。目前企业应用软件的发展出现了百家争鸣的局面，处在“春秋战国”时期，无论是应用企业还是软件供应商，都应谨慎地面对这种变化。

1． ERP的功能和缺陷

60年代开始，制造业企业逐步地广泛采用制造资源计划（MRP）软件进行库存、采购和财务的管理，编制和控制生产进度计划等繁重工作都依赖于MRP—MRPII—ERP的集成和精确的处理能力。ERP软件与管理人员的丰富经验相结合，至90年代中后期创造了ERP实践的辉煌时期。

在1998年以前，企业资源计划ERP被看作是采用数据库技术和专门的用户界面控制业务信息的企业系统，是面向整个企业的、统一的事物处理系统。ERP软件支持和加快定单的整个执行过程，使业务和生产过程管理实现数据共享和集成，实现事物处理自动化和对财务、制造和分销资源进行跟踪。企业实施ERP还意味着业务流程再造、改进企业的灵活性和提高应变的响应能力。

1．1 ERP无力承担企业之间的集成和协同

但是从80年代开始，一些重要的化学工业企业如BASF, DOW, Du Pont发现，单靠企业自身生产过程的优化、改进企业内部的管理所获得的收效变得越来越有限，开始分析为他们供应物料的上下游企业的活动。90年代，随着商品市场国际化和竞争加剧，形成了产品用户化和交付期多变的环境，某些大型制造企业改进管理的焦点转移到相关的独立企业之间的协调和企业外部的物流和信息流的集成和优化。

但ERP仅仅是当时多数企业应用的制造资源计划MRPII而已，推出ERP的术语是为了反映当时的系统比原来有所进步，如加强了按行业的解决方案和扩展了需求管理、产品构型、电子数据交换、现场服务等功能；以及它采用的是client/server结构、关系数据库和开放平台等新的计算机技术等。90年代中期，ERP虽然增强了与客户和供应商业务的交互和Internet能力，但无论在计划技术基础或功能方面都不具备协调多个企业间资源的观念和能力，ERP仍旧是面向企业内部的事物处理系统。

1．2 ERP计划模型落后

另一方面，众所周知，ERP的计划管理的模型仍然是MRPII，其编制计划的方法仍然采用MRP和MPS（Master Production Schedule主生产计划）计算物料的需求、发布补充定单等。这种于60年代出现的用最朴素逻辑、在计算机帮助下按产品BOM和工艺流程逐级推演，得到了在一般平稳生产条件下可以应用的生产计划方法，流行了近40年。但是MRP方法存在着以下重要的弱点：

1． MRP算法假定提前期是已知的固定值； 2．系统要求固定的工艺路线；

3．仅仅根据交付周期或日期来安排生产的优先次序； 4．所有工作都是在假定无限能力的前提下进行；

5．重复计划过程要花费相当多的时间。而相关计划的更改十分困难。另外，MRP极为贫乏的决策支持能力令制造企业的上层管理人员甚为不满。30多年来MRP的这些缺陷虽然不断有些技巧性的改进、虽然ERP系统在做生产计划时考虑了能力资源的约束，但仍旧是一种串行过程的校验处理，始终没有实质性的改变。

在国际化多变的市场面前，MRP的上述缺点显得愈加突出，传统ERP的计划模型越来越不能适应企业变化的需求。对于行业领先的大企业和重要的国际化制造商，替代MRP和扩展ERP是势在必行的。直至90年代中期，寻求克服ERP缺点的努力开始有了成果，这就是高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）的实用化和供应链管理（Supply Chain Management，SCM）。

2． 供应链和供应链管理

早在1982年著名的管理大师Oliver 和Webber就应用了供应链管理Supply Chain Management这术语。其后，通过在销售渠道研究（Channel Research）、协调与合作、在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予扩大和完善，形成了供应链管理的理论和实践。

2．1 供应链和供应链管理的定义

供应链Supply Chain是用过程观对企业活动的一种描述，即企业从最初获取原材料到转换成最终产品、直至交付给最终用户的整个生产、销售过程是由若干“供”—“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在一起的法律上独立的组织。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。

供应链管理Supply Chain Management则是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求最终是提高供应链的整体竞争能力。

2．2 供应链管理的理念

供应链是新的管理哲理的基础，认为从供应商到企业自身、到分销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化、相互利益的认同和共同赢利的。供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论，每个企业或组织的供应链或供应网络是客观存在的。应用供应链观点来分析生产—销售，就会发掘出企业过去不曾认识到的问题，应用供应链管理的方法和软件就是对企业现有的供应链进行改造，使企业的增值流更流畅和更有效。供应链管理采用信息技术给包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的日扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务，实现产品从起点开始就以尽可能快地速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。

2．3 供应链管理软件

目前所说的供应链管理软件SCM则按照过程观进行供应链组织间的计划、安排进度表和供应链计划的执行与控制，着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链计划的实现。好的SCM软件的供应商提供的套件包括了从定单输入到产品交付等并行于制造业务流程的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。

一般SCM软件都由5个主要的模块组成：需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和企业或供应链分析等。

1、需求计划模块：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测。用包括Internet和协同引擎（collaboration engines）在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和实时的协作预测。

2、生产计划和排序模块：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3、分销计划模块：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4、运输计划模块：帮助确定将产品送达客户的最好途径。运输计划模型的时标是短期的和战术的。运输计划模块对交付进行成组并充分利用运输能力。

5、企业或供应链分析：一般是一个整个企业或供应链的图图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

2．4 供应链管理的技术基础

实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Coordination）。而供应链的协同功能则以3项技术为基础：

1）现代的信息和通讯技术；

2）过程标定（基准）—以行业的最佳实践（Best Practices或 “best-in-class）企业的运行效果为基准模板（Benchmarking），实行供应链改造的后来者向这个模板看齐； 3）高级计划与排产技术（Advanced Planning and Scheduling，APS）。APS能够统一和协调企业间的长、中、近期的计划，是SCM的核心。

APS是支持SCM进行供应链各个环节之间的计划和协同的最主要的手段。没有APS，供应链管理就只能作为一种管理理念，而不可能成为计划和协同的工具，更不可能形成可推广的软件。

2．4．1 APS的发展

从上个世纪40年代以来，用数学方法进行精确计算来安排计划和生产进度表就一直是一个传统的研究课题。线性规划作为管理科学的基础，在管理理论的教科书中比比皆是。数十年来，学院派的学者对这个课题的研究乐此不疲。但是现实世界太复杂，理论与实际存在较大的距离，即便使用大型计算机，也未取得可行的应用。随着MRP方法的诞生，生产计划管理领域就形成了两种方法或两种计划思想的发展道路，存在着并行的两种编制生产计划哲理：MRP法和数学解析方法。

在80年代中期，从缩短计划运行时间开始的改进MRP的工作取得成效，有人开发了一种快速MRP的模拟技术。这种方法将生产作业模拟在独立计算机上的以常驻内存方式进行，脱离了当时占业务计算支配地位的主机，使制造企业完成生产计划排程只用几分钟而不是当时所公认的20多个小时。虽然当时的尝试并没有考虑计划的约束条件，但它已经成为一种新的计划与排程方法的开端。著名的OPT发明人Eli Goldratt对 APS的发展有显著的功绩。优化生产技术OPT本身就是一种根据能力瓶颈的安排计划的哲理，后来他又继续发展成为约束理论Theory of Constraints，开始在离散制造业优化排序中应用，出现了第一批APS公司和基于常驻内存运行的交互式APS产品。1984年AT&T推出的 Karmarkar’ s 算法，成为线性规划突破性进展，以后几乎被所有现代LP解决方案所采用。90年代一些主要的化工企业开始选用APS供应商的产品。

其后，新的计划与排程系统开发商，其中许多人具有数学或运筹学高级学位，花费多年的心血，将线性规划等优化方法适用化，在更新一代计算机的支持下，创造出几乎能在瞬间生成优化计划的程序，使理论的数学解析的计划方法达到了实用程度。这些新的软件包被称为APS引擎(advanced planning and scheduling engines)。在MRP—ERP的鼎盛时期，新的计划解决方案—APS引擎的成熟，使生产计划方法的交替不可避免的发生了。ERP也出现了继续完善和扩充功能，及改变ERP的功能和性质这两种发展趋势。

2．4．2 APS的核心和技术特征

APS的核心是久经磨练的数学算法或解决方案。但APS所采用的并不是单一的技术，具体应用的算法（诸如线性规划linear programs、整数混合规划mixed-integer programming、推理heuristics、约束理论theory of constraints,、模拟simulation等等），视需要解决问题的类型而定。APS从ERP系统下载数据到专用服务器上做常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案进行评估，直至得到可行的或基本上可获利的计划或进度表。由于这些系统通常不存在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。

1、基于约束理论；

2、采用多种数学解析的优化算法；

3、采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术。

2．4．3 APS支持SCM 由于APS是一种在资源约束前提下的优化技术，既可用于单个企业内部的短期的计划与排产，又可用于在已知条件下的长期预测和在企业间进行计划，成为改进和优化企业供应链管理的有力工具，所以自APS成熟之日起，就将它的应用范围与供应链联系在一起。另一方面，长期以来只有概念缺少有效工具的供应链管理在APS的支持下，得到迅速发展。

目前的APS软件与供应链管理软件SCM融会在一起，在媒体和商务中，多数情况下被混为一谈。但是，我们还是认为，APS术语是专指APS引擎的。SCM软件包括了更多的算法和较完整的管理功能，如需求管理中的统计预测方法、ATP（Available To Promise）引擎、离散事件的模拟等。

供应链协会（Supply Chain Council）在供应链管理的发展过程中，必须提到“供应链协会” 所起的重要的规范、指导、和推动作用。1996年第一季度，在PRTM（Pittiglio Rabin Todd & McGrath）和AMR(Advanced Manufacturing Research)等研究机构和Bayer、Compaq Computer、Lockheed Martin和Texas Instruments等69个企业的倡导下，成立了“供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）。SCC是全球性的、成员单位联合的非赢利组织，为所有的企业和组织提供供应链改造的支持。目前SCC有700多个成员单位，包括企业、大学、咨询机构、政府部门，世界主要的制造、分销、零售企业，重要的ERP、SCM软件供应商都加入其中，成为供应链管理的广泛的行业组织。SCC与美国APICS和美国国家标准局(ANSI)有着密切的联系。由于SCC的权威性和重要作用，新的成员单位以每月30个速度增加。2．4．4 供应链作业参考模型SCOR 供应链协会SCC的目标之一是开发一个跨行业的标准供应链参考模型（Supply Chain Operations Reference-model，SCOR），以帮助企业沟通供应链的研究成果、建立供应链的基本规范并影响下一代的SCM软件。1996年11月SCC发布了SCOR，2000年10月又升级至4.0版本。SCOR 为供应链改进提供一个集成的、启发式的方法模型，它的主要功能是：

1．提供一组理解供应链和快速建模的工具； 2．提供一组评价供应链的工具；

3．发布供应链的 最佳实践及其指标，作为供应链改造的追随目标； 4．SCOR模型提供评价企业外部供应链性能的手段； 5．实现最佳实践的软件工具。

虽然SCOR并不干涉具体SCM的算法模型，但它建立了SCM系统的整体框架和过程的细节。SCOR还将当前最重要的管理改进方法—业务流程再造BPR、基准（Benchmarking，用行业的先进企业的管理效能作为典型和比照标准）和最佳实践分析（Best Practices Analysis）集成在一起作为SCM实施的指导。有了SCOR就可以度量SCM软件的性能和应用企业的实施效果，这比当时的MRP/ERP缺少评价标准是一个重大的进步。

SCOR本身就是一种先进的管理改进的方法论。比照这种做法，可以建立ERP、CRM、精益制造或其它管理思想的标准模型、实施方法、基准和评估标准。这种模型帮助应用企业少走弯路，规范软件供应商和咨询机构的行为和质量标准，是造福于整个制造行业的精益工程。

3．ERP受到挑战和它的前途 3．1 ·SCM与ERP功能范围的重叠

SCM的功能实现了事物处理、业务应用和决策支持系统的再集成。SCM的能力覆盖了供应链计划过程的全部关键工作：生产计划和排程、供应链的需求计划和运输计划，成为整个供应链，包括供应商、多生产工厂和复杂的分销网络的计划工具。APS在用于作业进度排序或短期计划时，模型可以做得足够的详细；而用于长期规划时，APS模型可以根据总体资源和产品族进行长达数年的预测。换句话说，APS/SCM系统实际上完成了ERP的主生产计划、物料需求计划、能力计划或编制车间进度的工作。SCM的结果可能生成在客户服务、成本、产量或利润诸方面兼顾的、可行的解决方案。显然ERP和SCM两种系统的功能出现了重叠。

更为重要的是，APS在决策过程中考虑到包括了客户何供应商在内的整个供应链，APS的计划范围就扩展到企业之外；并且APS系统采用决策技术帮助企业解决许多复杂的问题。所谓决策技术是指固化在软件中的运算法则，用其对整个供应链的约束进行模拟分析，并找出最佳的计划或解决方案来。多数APS软件还加入了OLAP数据分析功能。

多数情况下，ERP系统成为了APS的信息源，为APS应用提供数据并接受APS处理的结果。

3．2 “单项优势”软件对ERP的挑战

目前对ERP进行挑战的并不仅仅是一个SCM系统，在90年代最后几年，还有客户关系管理CRM、电子采购e-Procurement，电子贸易e-Exchange等等新的管理概念和软件出现。人们将这些经过长时期的发展而推出的、在某一功能领域内集成的，既在某一个方面有优于ERP的特长，又有很强的独立性的软件称作为：“best-of-breed”应用软件，我们不妨称其为“单项优势”软件，这些软件的种类从APS，SCM到CRM和电子商务等等。“单项优势”软件供应商都是有拥有先进技术和竞争能力很强的独立软件供应商，这些软件以高技术奇货可居，价格居高不下。特别是他们出于重新分割市场的愿望，总在宣传替代ERP的舆论。于是出现了两类争议的问题：

1、对于应用企业来说，是否还要在ERP上投资？是选用SCM、CRM和其它“best-of-breed”软件，还是继续选用ERP软件？

2、对于ERP供应商来说，是否还应沿着扩展和改进ERP的功能来满足用户新的需求，继续对ERP进行投入，扩还是改弦换辙放弃ERP的发展呢？

这个问题无论是应用企业，还是软件供应商，这都是事关重大的。但制造软件供应商处在这三岔路口的抉择，则更是生死攸关。

3．3 ·APS与ERP的集成

APS与ERP的集成，或者说，给ERP装备APS引擎，或者APS使用ERP的数据的想法是很自然的，但必须解决很多难题。

从APS出发，目前系统毕竟不够大，信息也少，很难独立支持完成某项计算。企业现有的其它系统的数据也不够完整，因此与ERP的集成往往是迫不得已的。如在APS中的可供定货量的计算，就必须与工作定单管理、库存、BOM、工艺路线和采购系统相连接没有这些联系；APS进行计划模拟时，必须与ERP的车间管理、能力数据做实时的交互，单独使用APS会是很麻烦和不完善的，最终会导致系统崩溃。从ERP的立场出发，有些公司企图在成套ERP系统中用APS引擎来替代基于MRP的计划模块，来解决MRP的固有缺陷。

但是因为两种系统的设计是源于不同哲理。APS直接使用ERP的数据，是根本不可能的。有人形容这些措施如同人的心脏移植手术。计划模块MPS和MRP是ERP的心脏，心脏移植会引起“排异反应”。APS进入ERP系统也会引发信息系统的心脏病发作。在将ERP与APS集成时，必须仔细地进行对照数据结构的原始定义对ERP的数据结构做小心的更改。

尽管存在问题，无论是ERP供应商或者是APS供应商，大家还是这样作了。ERP的供应商都采用各自的策略在自己的产品中加入APS功能。如：或自行开发APS模块、或并购1个或多个APS供应商，将他们的产品改造装入ERP套件中；或与一个独立的APS供应商形成联盟关系，将其APS产品装入到ERP套件中来等等。

ERP供应商建立自己的APS模块形成APS与ERP的无缝集成是最好的方案。但是只有少数ERP供应商能够采取这种策略。主要因为这种开发既需要大量的投资有消耗时间。若干资料提到，开发APS系统需要有数学或运筹学的专门人才历经5年左右的时间。在时间就是金钱的竞争环境中，这几乎是不可能的途径。近2年来，几乎每个外国的ERP软件，无论是买的还是自己开发的，80%有了与之集成的APS引擎。如SAP 有了 SAP APO(Advanced Planning and Optimization), Baan 有BaanSCS(Supply Chain Solutions), Oracle 买了ILOG的产品, PeopleSoft 购买了Red Pepper，而JD Edwards 则买了Numetrix。最近专门供应航空和国防工业ERP软件的Western Data Systems(WDS)公司与Adexa? , Inc结成联盟为航空工业企业和MRO提供SCM的集成解决方案。ERP和APS正在融合在一起。

尽管理论上说APS、SCM也包括了CRM软件都能独立运行发挥作用，但真正产生APS的效用，还必须有ERP的支持，ERP还是e-business 和e-commerce的基础。有专家说：建楼房不能从第二层开始。在这场IT经济革命交响乐中，没有ERP，就不能奏响CRM或SCM的第二乐章、第三乐章，也就不会有再后续的e-business成功的新高潮。

3．4 ERP定义的变化

SCM、CRM等一批“单项优势”软件的出现，使ERP的定义正在悄悄地变化。近1~2年来，很多文献上已经将ERP系统定义为制造企业事物处理的中枢（transaction backbone），它将企业的各种业务功能（如人力资源、财务、制造、会计、分销等等）链接到一个共同的系统中，使企业业务流程流畅和事物处理工作自动化。这种定位实际在强调ERP的集成和作为数据源的作用。ERP趋向于作为应用软件的集成框架。具体的业务作业（不仅仅是事物处理，新的业务作业在很大程度上并行着优化决策的功能），由SCM、CRM、e-Procurement、e-Exchange等软件来完成。从这个意义上说，企业应用ERP系统是必不可少的。

企业应用软件进入“春秋战国”时期

于是，企业应用系统沿着3条道路发展：

－.少数大的ERP供应商推出目前称之曰“扩展的ERP，Extended ERP”的集成软件方案，将APS、SCM、CRM、e-Purchase、e-Business 和e-Commerce e-Exchange都囊括进来。代表这种思想的作者，喊出了“long live ERP”的口号；

－许多新兴的“best-of-breed”供应商迅速发展它们的“单项优势”的独立软件从APS、SCM到CRM、BI、以及冠以“e”或“i”的软件；它们强调新技术的优势，宣扬ERP寿终正寝。

－选用“best-of-breed”供应商与ERP供应商联合的预先集成的套件。

这样，企业应用系统完全不是90年代中期，基本是ERP一统模式、一种结构，不同软件系统仅仅在功能全、推出速度快和实施服务好等方面进行竞争。目前企业应用软件处在“春秋战国”时期，出现百家争鸣的局面。

我国的制造企业如何面对？笔者建议，企业先就自己的现状雄心排排队，再决定自己管理再造的策略。如：

1－多数的基本应用企业，还是先老老实实地实施好面向企业内部的ERP系统，建立起基本的电子数据。

2－而已经实施多年MRPII或ERP的集团化大企业，由于市场和企业结构的变化、当前应用软件的老化，正在面临着管理的改造和软件的更新。这些企业新软件的选型则必须有前瞻性，扩展的ERP可能是较稳妥的方案，当然要从国外引进软件，必须有足够大的资金和供应链再造的投入。

3－小心地引进独立的“CRM”、“SCM”等软件，用户永远不要忘记这些软件必须与自己企业内部以及供应链相关企业的其它软件相集成和协同工作。

而我国的企业软件供应商，在国外管理概念和软件飞速发展的压力下，低水平重复或强迫用户接受陈旧模式都是没有出路的，必须跳出低水平重复和空洞概念炒作的怪圈，加快对新概念软件的投入，开发出适应我国加入WTO以后制造企业应用需求的新型软件。而真正的CRM，特别是SCM在中国还是空白，正是中国制造软件行业发展的大好时机。

第四篇：SCM与ERP

题目：浅析ERP与SCM

作者：猪静霞

第一章 引言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的ERP应用后纷纷引入SCM（供应链管理），将ERP拓展到整个行业的所有物流环节。

第二章 ERP与供应链管理

2.1 ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

ERP系统是从MRPII基础上发展起来的。MRPII从计划、分析到执行的整个环节均是紧紧围绕物流这条线索的，它的核心控制就是物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营。在MRPII中，主要是通过物料需求计划计算出需要的物料，再生产相应的采购要求。这种采购方式在进入90年代之后，又有了新的发展，那就是结合了供应链的思想。

2.2 供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

第三章 供应链管理与ERP系统的关系

供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。

供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。

3.1 SCM与ERP的集成关系

ERP系统将整个企业内的相关部门通过信息共享有机地集成为一个整体。并且对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，提高采购管理的效率，实现企业资源最大限度地发挥作用。企业通过ERP系统逐步向企业外部供应链上有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关系的目的，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。

随着市场经济的建立，市场竞争日趋激烈，经济环境及用户需求的不确定性大大增加，物流、采购、供链管理信息系统SCM能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，实现了 2 社会资源的优化、重组，大大提高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节，从而减少流通成本，并提高企业的应变能力。

综上所述，SCM和ERP是采购管理的发展和互补，SCM侧重于企业外部的资源集成，ERP系统是侧重企业内部的集成，这两种管理思想的目标是一致的，都是通过资源集成、优化、控制达到提高管理效率与效益的目的。因此，制造企业提高采购管理的渠道有多种方式，可以着手于SCM或ERP系统实施，逐步形成一个共识，即SCM与ERP系统的集成。这种ERP与供应链系统的有效集成，把企业与供应商良好地连接起来，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展。这大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显著的利益。企业采购管理中实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成。另一方面。SCM作为对ERP的补充，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响，从而在市场竞争中掌握先机。在供应商伙伴选择方面，通过SCM与ERP，可以实现成本控制，优化网上采购与跨企业的采购管理和供应链协调，解决中国企业目前面临的快速响应市场能力弱、企业协作能力差、难以形成区域性产业链等问题。

3.2 SCM与ERP的交集关系

SCM的计划决策支持功能依赖于ERP决策支持数据(如订单数据、库存数据等)的支持。ERP就是通过企业内部的人财物管理与产供销的有机结合，实现内部资源的优化配置。SCM则是通过对顾客需求的准确预测，来及时调节供应链上各个环节的操作以实现企业上下游间的协同运作。因此，在业界有一种主流观点认为，ERP是SCM成功之母。原因很简单，攘外必先安内。如果企业内部没有理顺，尚处在一种剪不断、理还乱的状态，何来的时间、精力顾及外部?内部关系尚难调整，更难调整相关企业了。另有业界专家指出：如果供应链中各个上下游企业的ERP没有做好，那只会形成一个个信息孤岛，而SCM的有效实施是建立在连贯的信息传递基础之上，供应链上单个企业的信息化只能造成“孤掌难鸣”的 3 尴尬局面。而且，SCM基于经验的预测来自于对历史数据的科学分析，而这些分类整理的历史数据需要ERP来提供。离开了ERP，SCM只能是“空中楼阁”。ERP和SCM事实上是个交集，相交的那部分是企业内部的产供销，未相交的ERP部分是企业内部的人财物管理，而未相交的SCM部分则是供应链中企业与上游供应商的采购管理和企业与下游分销商的销售管理。

在交集中SCM偏重于计划，更类似于人的大脑，它主要规划什么时候购人原材料、找谁买、什么时候出货。而交集中的ERP侧重于执行，更类似人的手脚，由它去执行采购计划、跟踪订单及货到付款等执行层面的事。

3.3 SCM与ERP的应用各具企业类型特色

对于大型企业尤其是制造型企业而言，ERP先行不失为明智之举。众所周知，大型企业由于跨行业、多元化经营等特点，管理上容易失控。受“大企业病”的影响，企业内部的工作流程纵横交错，极不清晰。生产指令受庞大的OA指挥系统、重复的办事机构及拖沓工作作风的影响无法有效传达和快速执行。这时即使企业有SCM，它也只能在一旁看着干着急。因为ERP所管辖的库存出不了货，SCM的营销系统无法启动，只能眼睁睁地看着商机从眼前流失而扼腕叹息。然而如果制造型大企业上了ERP，效果就不一样。因为ERP能够规范工作流程，将每一道工序以责、权、利的形式明晰到每一个人的身上，将工作指标与业绩考核紧密结合。责任推诿和工作拖沓的现象因此减少。ER尸将人财物的管理与企业内部的产供销有机结合，通过科学的决策和规范的流程来优化员工的行为，由此达到向上游供应商有效传达采购计划、向下游经销商及时提供货物的目的。这时候的ERP与SCM可谓是相辅相成，相得益彰。

另一个值得关注的群体是中小企业。面对ERP和SCM，这些企业该如何抉择呢?每一个小企业都是从夹缝中艰难崛起。面对众多强大得足以令人窒息的对手，小企业只要在经营上稍有闪失，它就会淹没在历史的洪流中。准确预知并及时满足客户需求是小企业的生存之道。而这正是SCM的强项。因此，对小企业而言建立一个庞大而复杂的ERP系统是不现实和不经济的，上SCM当然比上ERP更容易提升它的竞争力。无论是在企业高速发展期间还是在利润增长遭遇“瓶颈”的时候，降低成本和提高客户满意度都是企业亘古不变的话题，而这正是SCM能解决 4 的问题。但SCM的应用不可能一蹴而就。目前绝大部分企业受困于财力物力的缺乏，不可能打造全线的SCM，需要以自己的企业为核心分段实施，将供应链中采购和销售两个环节分隔开，一端做好后再谋划另一端。至于具体实施哪一端，则主要取决哪一端易为该企业操控，能让该企业有效整合该供应链端的资源，为其带来最大化利益。

结论

我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了ERP管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现ERP管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上ERP管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

将ERP管理整合在供应链管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用ERP和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础

第五篇：SCM考试重点总结

供应链管理

1.21世纪竞争环境的“纵向一体化”特点

在20世纪40-60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的“纵向一体化”模式是有效的。此时“纵向一体化”的优点显现出来，有利于

① 提高经营效率； ② 实现规模经济；

③ 提升控制力或获得某种程度的垄断。

但是，在20世纪90年代科技迅速发展，竞争日益激烈，顾客需求不断变化的形势下，市场竞争环境出现产品生命周期越来越短，产品品种数越来越多，交货期越来越短，用户的期望越来越高的特点，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷，① 加企业投资负担；

② 承担丧失市场时机的风险； ③ 使企业从事不擅长的业务活动；

④ 在每个领域都直接面临众多的竞争对手； ⑤ 增大企业的行业风险。

2.供应链及供应链管理的概念及我国的实施要点

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连城一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流和工作流进行规划、设计和控制的过程。是一套通过商业伙伴一起紧密合作，务求以最低的供应链成本，向消费者或客户提供最大益处的商业策略。

为了适应供应链的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流运作方式的自组织和自适应能力。因此，我国企业实施供应链应侧重于以下几个方面：

①供应链管理的设计。怎样将供应商、制造商、分销商有机的结合起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应商管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。

②贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据，利用EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成。

③集成的生产计划、控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制模式都会影响到供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。

④适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。

⑤研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。3.核心竞争力的概念、特征和业务外包的好处

核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。特征：

（1）主要特征

① 价值优越性 ② 异质性

③ 不可仿制性 ④ 不可交易性 ⑤ 难以替代性

（2）外部特征

① 顾客价值：必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； ② 竞争差异化：必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； ③ 延展性：必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。企业实施外包有以下益处

① 分担风险 ② 加速业务重构

③ 提高生产效率，优化配置资源

④ 成本组合最小化，从而获得利润最大化

4.供应链合作关系的概念、意义和选择合作伙伴的重要方法

供应链合作关系（SCP）：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

供应链合作关系的重要意义

速度是企业赢得竞争的关键。供应链总周期时间包括：采购时间、内向运输时间、设计制造时间、外向运输时间。通过建立供应商和制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

对于制造商来说，① 降低成本（降低合同成本）；

② 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格； ③ 提供产品质量和降低库存水平； ④ 改善时间管理；

⑤ 交货提前期的缩短和可靠性的提高； ⑥ 提高面向工艺的企业规划；

⑦ 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度； ⑧ 强化数据信息的获取和管理控制。对于供应商来说，① 保证有稳定的市场需求；

② 对用户需求更好的了解/理解； ③ 提高运作质量；

④ 提高零部件生产质量； ⑤

降低生产成本；

⑥ 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；

⑦ 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。对于双方来说，① 改善相互之间的交流； ② 实现共同的期望和目标； ③ 共担风险和共享利益；

④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术集成； ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险； ⑥ 降低投机思想和投机几率； ⑦ 增强矛盾冲突解决能力；

⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； ⑨ 减少管理成本； ⑩ 提高资产利用率。合作伙伴选择方法

① 直观判断法； ② 招标法；

③ 协商选择法； ④ 采购成本比较； ⑤ ABC成本法； ⑥ 层次分析法； ⑦

合作伙伴选择的神经网络算法

5.供应商管理库存策略 VMI的概念 P238

一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI的基本思想

供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权，体现了供应链的集成化管理思想。

实施VMI的好处/意义：P240

① 减少供应链的总库存水平②

提高服务水平VMI的实施方法

改变订单的处理方式； 库存状态透明性。实施步骤：

① 建立顾客情报信息系统； ② 建立销售网络管理系统；

③ 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议； ④ 组织机构的变革。供应商管理存货的方式

① 供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货；

② 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户； ③ 供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权；

④ 供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。该策略的关键措施主要体现在如下几个原则

① 合作精神（合作性原则）； ② 使双方成本最小（互惠原则）； ③ 框架协义（目标一致性原则）； ④ 总体优化原则。

VMI的支持技术：① ID代码 ②EDI/Internet ③条码 ④连续补给程序

6.联合管理库存策略 JMI的基本思想

由供应商和用户联合管理库存，是一种风险分担的库存管理模式，受分销中心联合库存功能的启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构而来。JMI的优点

① 实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；

② 减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；

③ 库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；

④ 为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件； ⑤ 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理和供应商管理用户库存的区别

联合库存管理强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除了需求变异放大现象。联合库存管理的实施策略 ① 建立供需协调管理机制；

a．建立共同合作目标；

b．建立联合库存的协调控制方法； c．建立一种信息沟通的渠道或系统； d．建立利益分配、激励机制。

② 发挥两种资源计划系统的作(MRPII和DRP)； ③ 建立快速响应系统；

④ 发挥第三方物流系统的作用。

第三方物流企业可以给企业带来诸多好处，a．减少成本；

b．使企业集中精力于核心业务，获得更多的市场信息； c．获得一流的物流咨询； d．改进服务质量；

e．快速进入国际市场。f．

7.多级库存优化与控制

基本思想：供应链资源的全局性优化。（1）基于成本优化的多级库存控制

供应链的库存成本结构：① 维持库存费用 ②交易成本 ③缺货损失成本 库存控制策略：

①中心化库存控制：中心化控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，协调上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心（数据仓库），担负着数据的集成、协调功能。

②非中心化的库存控制：把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心，分销商成本中心和零售商成本中心，根据各自的库存成本管理目标制定优化的控制策略。（2）基于时间优化的多级库存控制

随着市场变化，市场竞争已从传统的、简单的成本优先的竞争模式转为时间优先的竞争模式，这就是敏捷制造的思想。因此，在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。

8.战略库存控制：工作流管理

从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题：库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。

在供应链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。

基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问 题。

基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的战略高度-企业间的协作与合作。

9.供应链管理的准时采购策略 准时采购的基本思想

定义：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

目标：在保证正常生产供应的情况下，避免一切浪费（包括空间、时间、人力、物料、能源、资金等）从而实现资源的重复、最佳运用。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。准时化采购特点 P145 ① 采用较少的供应商，甚至单源供应； ② 对供应商的选择标准不同； ③ 对交货准时性的要求不同； ④ 对信息交流的需求不同； ⑤ 制定采购批量的策略不同。准时化采购的实施条件

① 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石； ② 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙； ③ 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。准时采购法的实施方法P147 ① 创建准时化采购班组；

② 制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施； ③ 精选少数供应商，建立伙伴关系； ④ 进行试点工作；

⑤ 搞好供应商的培训，确定共同目标； ⑥ 向供应商颁发产品免检合格证书； ⑦ 实现配合准时化生产的交货方式； ⑧ 继续改进，扩大效果。影响准时化采购的因素

① 关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作；

② 如何选择合适的供应商，选择得是否合适是影响准时化采购的重要条件； ③ 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素；

④ 准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件。⑤

10.SCM激励手段

①正激励 ②负激励 ③三种激励模式：物质激励、精神激励和感情激励模式。一般而言，有以下几种激励模式可供参考。

① 格激励 ②订单激励 ③商誉激励 ④信息激励 ⑤淘汰激励 ⑥新产品/新技术的共同开发 ⑦组织激励