供应链管理(SCM)选型 管理难点分析

第一篇：供应链管理(SCM)选型 管理难点分析

供应链管理（SCM）选型 管理难点分析

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。

即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。

第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：

制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。

它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。

SCM选型

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发

展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。

不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方

案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。

供应链管理的前沿

至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。

但是不论这些具体的应用朝哪方面发展，供应链管理作为管理软件的一个分支，它的发展趋势只有一个原则，就是以需求为导向使供应链整体更加灵活地回应需求，满足需求，并在供应链的各个链条中达到充分地互动，互相影响，保证需求最终完满实现以及保持企业的可持续性发展

第二篇：供应链管理选型 管理难点分析日期

供应链管理选型的管理难点分析

【摘要】目前,国内企业面临的采购环境无论从物料,人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本,运输成本,物流成本等其他环节。本文旨在探讨企业供应链管理选型的一些重点难点环节。

【关键词】供应链管理 选型 管理难点分析 企业信息化 物流成本

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前,国内企业面临的采购环境无论从物料,人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本,运输成本,物流成本等其他环节。

即便在采购成本方面,如果一味地追求物料成本下降,追求到损害供应商合理的利益时,制造商的采购隐性成本是上升的,这包括提前期加长,与供应商的关系不融洽导致供应不稳定,应急的灵活度下降,等等。不幸的是,通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果,而对于它造成的不良的隐性风险认识不足,从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

一、企业信息化：做好“三面六点”，解析SCM选型

供应链从价值链的整体效率出发,设计完整的工作流,打破企业内部职能部门的条块分割,同时在整条价值链上的各个企业间建立联系,共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面,确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一,企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门,彼此孤立运作,仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作,从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划,以满足需求。然而在协同的过程中,部门间难免会发生利益上的冲突,比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划,而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购,这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二,供应链能够把需求信号反映到供应末端,同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足,不计成本地营销,因为它们是不可持续的模式。

第三,企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向,过于复杂,在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门(营销、研发)之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织,来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足,但是有一点原则是共通的:它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门,这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系,从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括:

●制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标,以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

●制定新的业务流程保证供应链的优化;制定业务规则和各部门的工作原则;保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系,把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件,它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业,大家已经比较熟悉的供应商管理库存(VMI)就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力:由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单,也可以说是一个最佳实践的例子。

它强调企业在考察一个定单的满足能力时,综合考虑包括供应能力,物料供应能力,现有的产能,客户优先级,对预留给重要客户的物料是否有影响,接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象,是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然,也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新,ATP是一个很好的例子,也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。

二、SCM选型分析

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用,完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时,企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息,也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求,对交易的掌控需求,和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商,当面临多个客户,不同的业务模式和交货需求,不同的产品架构,不同的采购要求,供应链也越发复杂的时候,企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求,来平衡整体制造、采购和运作能力,满足优先级的客户,保证复杂制造的质量,避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话,供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业,其供需匹配能力比较弱,再加上客户交货周期要求越来越短,在工艺复杂的情况下,由于缺乏有效的预测和精准的计划,物料供应通常会捉襟见肘,出现冗余或不足,物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下,就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性,并优化企业的业务流程。

不幸的是,通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果,而对于它造成的不良的隐性风险认识不足,从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较,当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件,包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说,供应链的一些基本要素,包括基本的交易记录,库存管理,定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求,如需求管理,仓储管理,高级排产排程,运输管理等复杂管理的应用,需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短,物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系,复杂的物料版本的切换等等。在这些方面,一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户,建议尽量选用成熟的模块,成熟的解决方案,而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂,很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面,成熟的优秀的供应链解决方案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程,选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研,看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者,不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案,就证明了它适合这个行业的特殊性,并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下,企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用,然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问,全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注,在这些行业他们的解决方案非常优秀,实施效果会比较明显。

三、供应链管理的前沿

至于说供应链的未来发展趋势,目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化,事件管理,实时,和端到端供应链,这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件,比如需求的变化,进行被动的应对,而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件,在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划(S&OP),以促进营销,生产,计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来,变成主流供应链体系的一部分,而不是作为一个独立的模块发展。

但是不论这些具体的应用朝哪方面发展,供应链管理作为管理软件的一个分支,它的发展趋势只有一个原则,就是以需求为导向使供应链整体更加灵活地回应需求,满足需求,并在供应链的各个链条中达到充分地互动,互相影响,保证需求最终完满实现以及保持企业的可持续性发展。

【参考文献】

【1】赵林度．供应链与物流管理：理论与实务[M]．北京：机械工业出版社，2003

【2】宋华，胡左浩．现代物流与供应链管理——21世纪市场营销新知与案例丛书[M]．北京

经济管理出版社，2004

【3】徐琪．供应链管理：理论与实验[M]．上海：上海人民出版社，2008

【4】王欣兰．现代物流管理概论[M]．北京：清华大学出版社，2007

【5】龚卫锋．解读SCM选型的三个层面和六点注意[J]．物流技术与应用，2009（3）

【6】博科资讯:谈如何进行供应链管理系统的选型[J]．AMT前沿论丛，2008(10)

【7】梁朝华．基于供应链管理的企业边界选择[J]．中国经贸，2008（4）

【8】周勇，卢锐．供应链的类型及选型依据[J]．合作经济与科技，2006（7）

【9】刘雪梅．SCM物流及供应链管理[J]．东南大学学报，2006（4）

供应链管理选型的管理难点分析

姓名：许海飞

班级：交通运输08班

学号：00829122 指导老师：闫振英

第三篇：项目管理难点分析

难点分析

难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。

难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。同时由于劳务工资由包工头发放，严重削弱了项目管理人员对劳务工人的管理权威，直接影响了项目质量、安全、工期、成本目标的实现。而包工头常常为了自身获取更多利益，指挥工人冒险蛮干、偷工减料，从而影响施工质量和安全，乃至公司的信誉。

难点之四：项目核算工作滞后是目前项目管理中的突出问题。一方面现在的工程项目基本上没有施工预算，工程开工时只知道总的工作量，而不知道每一幢、每一层的人工、材料、机械等费用各是多少，要待工程竣工结算出来才知道工程盈亏，做不到成本目标过程控制。另一方面，各项目对核算重视程度也不尽一致，有的把工程签证单、索赔单视为支票；有的则长期无人过问，甚至把签证单作为废纸扔掉；有的工程结算送审，拖延到一年以后。核算员的职能仅是项目成本资料汇总、分析，具体的工程变更、签证，还需要项目经理、施工员等所有工程管理人员配合，一旦配合不默契，就会出现漏项、错项，这将加大日后补签手续的难度。因此，高标准、高质量地完成核算工作，是衡量项目管理水平的重要标志。

难点之五：项目人员素质，是项目管理的关键所在。项目管理的主体是“人”，而人的素质、能力、意识，直接影响到项目管理的全过程。现在项目管理力量不同程度地存在断层现象。有些施工人员对劳动预算定额不熟，无法实现成本过程控制。对于具有长期一线施工经验的老同志来说，他们知道在实际施工中哪些施工部位容易超定额，哪些施工内容绝对完不成定额，所以在具体工作安排中能及时给予调整并合理安排。而新员工有的缺少施工经验，有的对定额不熟，加之不注意深入群众和深入每个施工环节，在具体施工管理中常常无法对工程成本进行过程控制。

难点之六：项目成本超支，是项目管理难点中的难点。现在一些施工企业未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各类型的管理人员单独作战，这导致管理失误，权责不明，采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，效率低，工序混乱，事故、返工等。从而又表现出项目部在组织协调上的低能，由于施工生产的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大。由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政关系和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，这就需要优秀的项目经理、高效的调度机构，并配备称职的人员、建立动态的控制体系。对策探讨

以上所述是目前我们项目管理中普遍存在的突出问题，如何采取切实有效的措施解决这些问题呢？对此，笔者有如下建议：

对策之一：合理安排资金，努力提高资金使用效率

资金使用可采取项目承包，确保上缴，部分协商调剂，余款归分公司安排使用的方法。项目资金到帐之后，总公司按比例扣除规定上缴的费用，若需要调剂项目资金，须与分公司协商确认，余款由分公司安排使用。项目在签订分包、劳务、材料、设备租赁等合同时，必须考虑项目资金来源、到帐时间，同时要留足空间，以免资金不能到位而发生经济诉讼，影响公司信誉和资金运作。

对有一定经济实力的工程项目，施工企业可以考虑垫资，所垫资金由项目承担贷款利息，在工程竣工或资金到位时还本付息。对资金、生产条件比较好的项目，总公司甚至可以考虑资本运营，进行高层次的项目管理，这样除了创造施工利润，还可以创造资金利润。

施工企业可以考虑在经营部或工程部设立工程主材价格信息管理中心，为分公司或项目部及时预测和发布材料价格信息，提供或考察、推荐合格材料供应商；条件许可的话也可与合格材料批发商或生产厂家直接签订供货合同，这样能获取批发与零售之间的差价，减少中间环节，节约成本。同时，在分公司成立主材及常用材料的统一采购及认价部门，收集一段时间内各个项目的材料需求量，统一购买，但项目上若有更好的价格则可以汇报后自行联系购买。

项目部在资金到位的情况下，要尽量优化付款方式，因为良好的付款方式往往意味着低廉的价格和优质的服务。

对策之二：加强劳务管理，积极扩大劳务队伍规模

总公司可根据工程的不同地区、不同规模、不同类型、不同取费标准、不同质量标准和安全文明工地要求等，分别制订上缴管理费比例、项目各种类型人员工资标准、奖惩办法，做到标准明确、量化考核、奖优罚劣、奖盈罚亏。劳务班组及劳务工人实行优质高价，劣质低价。对一些特殊工程（如形象工程或为获得后续工程而承接的无利润工程）则要区别对待，制定相应的利润、成本目标。确保劳务班组及劳务工人工资，不因工程对象、下浮率而影响收入。

把工程成本与劳务工资单价挂钩，坚持按定额限额领料，对因未能正确使用材料造成浪费的（如随意切割木模、钢筋搭接过长、瓷砖损耗过大等），给予重罚，相反则给予重奖。这样把劳务工人的个人收入与项目成本挂钩，有利于项目管理，也能激发劳务工人的主人翁精神。

为公司发展储备劳动力资源。在此笔者推荐三种方法：一是改变包工头暗剥劳务人员工资的做法，把劳务工资发放到每一位工人手中。二是劳务人员不宜过于集中，否则容易出现垄断，过分讨价还价不利于项目管理。三是大力吸收成建制的劳务队伍，对年轻的劳务人员进行培训考核，培养高级工、技师队伍，这样既有利于总公司做大规模，也有利于劳务人员优胜劣汰。

对策之三：加强班子建设，培养复合人才队伍

建立考评制度，实现绩效挂钩。项目经理（项目班子）对工程项目进行风险抵押，工资与工程规模、效益挂钩，切块包干，超支自负，节支奖励。由项目经理组成项目管理班子对项目管理人员岗位责任进行考核。公司与项目签订承包协议，项目班子的收入与所负责的项

目工程质量、安全、成本、资金回收结果挂钩。工程开工时，项目向公司预付工程启动资金，要支付贷款利息。项目工程款全部到帐一个月，公司就应向项目考核兑现节支奖励，否则公司就应向项目付贷款利息，这既能体现经济业务往来的公正、公平，又能增强项目的成本意识。

培养年轻人才。年轻员工是企业的未来，是项目管理的后继力量，要加大年轻员工的培养力度。一是在工程项目上跟班作业，注重现场管理，使之熟练掌握实际施工经验，培养其吃苦耐劳的精神；二是在预算、核算岗位上锻炼，使之熟练掌握工程人工、材料、机械定额；三是在财务管理岗位上锻炼，使之掌握工程项目财务管理相关知识；四是压担锻炼，在项目上挂职，并委派具有丰富经验的老同志在工程项目上指导、把关，使之快速成长。如此培养出的项目经理，将会是高素质的项目管理人才，这对于施工企业今后的持续快速发展具有十分重要的意义。

对策之四：狠抓预算、结算，做到全员管理、全过程控制

编制施工预算。投标中的预算报价，一定程度上是为招投标服务的，不能直接用于施工过程的控制，应根据中标总工作量编制施工预算，划分实际使用控制的人工、材料、机械费等，让项目经理、施工员预先知道工程所需人、材、机的费用范围、控制标准，这样才能有目标地加以管理，从而达到降低成本的目的。从根本上解决凭经验估算、凭关系结算等管理弊病，达到科学管理、目标控制、过程把关。

施工过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，在每一阶段都要及时对实际成本和收入成本进行比对分析，如果实际成本大于收入成本就要及时查找原因，比如人工费亏了，是人工开多了，还是窝工了？材料费亏了，是浪费材料了还是采购材料的价格高了？对于亏损的子项要及时签证或用赢利的子项来弥补。万不可把潜亏带到竣工结算，以免造成成本失控。

加强合同管理。合同管理是企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。相关人员应抓好合同管理的攻与守，检查施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。同时要研究合同条款，寻找向对方索赔的突破点，及时办理相关手续和签证。对待签证要做到细心，有耐心和恒心。

搞好工程结算。结算过程能够反映项目管理水平的高低，工程项目经济效益的好坏与最后阶段工程结算编制息息相关。项目工程的结算，要由项目经理牵头，项目全体人员参加，认真对照图纸、施工日志、已完工程内容（尤其要注意细部项目），检查签证单，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。同时还要查找项目已经发生的成本与工程结算的差距，找出原因，按实调整结算。

对策之五：完善成本控制制度

完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内，指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式；设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中到企业。

要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立和完善项目成本核算制度，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。此外，如技术部门应寻找效率更高的技术方案；材料部门应考虑项目施工工期内的最低采购成本，良好的采购将直接增加公司利润和价值。

公司按照优化和动态的原则组建项目管理班子。项目班子成员在接受项目经理领导的同时，还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

加强和完善内部生产要素配置机制建设，建立和完善企业的“五大市场”，即：劳务人

才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场、结算中心以及技术市场，促进公司资源的有序流动和优化组合。

结语：

工程项目管理的重点在以往就只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在建筑市场竞争近乎残酷的今天，经济效益同样是工程项目管理的头等大事。我们应该完善项目管理制度，加强项目管理，在按质保期竣工的前提下，追求利润的最大化。

第四篇：房地产开发项目管理难点分析

房地产开发项目管理难点分析

澜泊湾朱裕峰

通过对在房地产开发项目管理方面的工作经历，根据项目管理实际操作的感受，从工程管理人员角度就开发整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，从房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析。

一、设计方案较晚，影响开工时间。

工程往往应该开工了，才定下方案，急急忙忙出图，影响工程开发节点。项目设计资源整合不足也会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。

二、总包单位管理、技术水平差。

投标的施工单位往往都是资质很高，为一级企业甚至是特级企业，中标进场施工后，发现进场的施工队伍施工管理技术水平很一般，甚至是只达到三级企业的管理水平。总包单位自身管理就不到位，更谈不上对甲方分包单位的管理了。这就需要甲方、监理加大力度管理，管理的的深度力度甚至比施工单位质检员管理的还要细。就是这样，有时工程也比不上一个选择好的施工单位做的好。

三、分包工程多，甲方分包工程项目管理难。

目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾较多，成为房地产开发项目管理的难点之一。

因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订总承包工程施工合同之外，许多专业工程或配套工程的施工单位也需要直接与甲方签订工程施工合同。

对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同的垄断企业的工程配合问题。合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。总承包施工单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，甲方分包工程的施工单位有了需沟通、协调的问题也往往直接找甲方，监理方在这方面也无能为力，监理方此时最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“总承包”单位，甲方的现场项目管理人员成了工程现场的“总协调”，甲方现场工程管理人员在工程到了收尾阶段有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上。出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，向甲方推诿责任，责任不好界定。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，甲方的工程项目管理现场代表总要“求”完了这个乙方，再去“请”另一个乙方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作，焦头烂额。在项目收尾阶段，甲方的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都是比较大的。导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。

四、供方资源的整合工作不足，合作意识差，影响项目管理。

甲方是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

这就要求平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。

五、甲方供料不及时影响项目管理。

甲方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资，也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是

指由开发商供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯、水泵、变配电、空调等主要设备等。有时造成造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看，房地产开发工程部门进行工程项目管理的主要难点有：首先，开发前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的工程项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不及时。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因，也是开发商工程项目管理的难点。

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，提出以下建议和方法：

一、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作

前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；项目市场定位和

产品定位科学化、市场化、系统化。

二、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作

整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件。

三、选择管理技术水平高，施工能力强的总包单位

充分考察选择信誉好、技术管理能力强的总包单位，现场考察所施工的工程，中标后，必须确保是所考察的项目管理班子，防止所考察的管理项目班子投标，别的项目管理班子来施工，或所考察的项目经理只是挂名现象。

四、要从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员，分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

五、要重视供方的资源整合和管理，成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信，通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过工程、材料设备招投标工作，选择合格中意的供方。

六、要尽量减少甲方的分包项目

对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。这样，有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时，针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容，必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确，减少甲方现场代表的协调工作量，使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。

七、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。

总之，只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。

第五篇：管理会计应用难点分析

管理会计应用难点分析

姚霞

摘 要：管理会计在财务会计工作中的运用日益广泛，其应用的难点也逐渐出现。主要的难点有五个，第一是决策者问题，第二是企业外部环境问题，第三是技术方法问题，第四是基本假定问题，第五是管理会计的目标问题。根据这五个难点的特征，采取相应对策才能化解。

关键词：管理会计；难点；应用

我国自八十年代引进管理会计这门学科，会计界为之耳目一新。管理会计的一些方法，如预测分析、决策分析、责任会计等，已被“零敲碎打”地应用于企业管理工作中，在改进经营管理和提高经济效益方面，就尝到不少实实在在的“甜头”。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，承包经营，市场竞争加剧等经济形势的发展，企业将越来越重视管理。因此，管理会计作为一种“内部会计”、“决策会计”，将会更加受到重视和运用。如何使管理会计更大众化，更具有实用价值，这是会计理论专家和实务工作者共同关心的问题。本文拟从五个方面简要分析管理会计应用中常遇到的难点，意在抛砖引玉，希望管理会计在企业中得到更好的应用。

一、决策者问题

管理会计认为，决策者能够利用会计提供的信息，独立作出生产营销等方面的决策；企业的不同决策层次，利用管理会计的独立性是相同的，不会受到外界的干扰。该理念对企业财务会计管理主要有两个方面的意义。一方面，提炼出一个决策，排除外界因素，有利于数学上的推导及证明。另一方面，表明管理会计提供的方案切实可行，以此为基础，选定的其他决策方案也是有效的。当然，对某些行业的某项财务工作而言这个理念有其不恰当之处。

管理会计产生于西方资本主义国家，建立在市场经济的基础之上。在这样的经营环境下，企业的产供销各环节基本上都参与了市场竞争。虽然有政府的干预，但主要是企业对市场的利用与操纵。企业不会简单地受市场支配，各级决策者的任务之一就是认清形势，预测，利用市场指向，利用其有利的方面，英明决策，以实现自己的目标。影响企业决策有多方面的因素，如财务、人事、竞争对手、市场行情及其他非因素。管理会计提供的决策方案主要是从财务入手，体现成本最低和目标利润最大这一原则，不考虑企业决策者之间的联系与制衡，依赖于定量分析，外部其他因素对企业目标的影响未作妥当的考虑，这正是阻碍管理会计应用的一个因素。同一企业之中，不同层次之间，决策的着重点不同，子公司与母公司，分厂与总厂之间，车间与厂部之间，对最佳决策的认可各不相同。鉴于此，根据管理会计有关原理可以认为，企业各决策者可以相互的实用意义要大打折扣。

二、企业外部环境问题

管理会计提供了很多预测、决策方法，这些方法大都沿袭于数学方法、统计方法和决策科学方法。这些方法引入之后，很多运用者既没有按照中国处于社会主义初级阶段的国情及时进行适当的变通，也没有足够地考虑到企业经营的外部环境，而是试图从会计的角度使这些方法得到新的应用，以致给工作制造疑难问题。如，变动成本法下的保本分析，总是假定价格不变，单位变动成本相等。作为数学推导，静态理想的模式，可以为人所接受。但是，在一定时期，单价不变难以成立，生产多种产品的企业，要求得出各产品的变动成本已是相当困难，使其不发生变化就更难了。一些简单的预测方法，如高低点法、回归法等，本是一种理论上的趋势预测方法，恰当运用也仅仅能预测企业管理中某些方面的变化趋势。众所周知，企业生存在一个充满竞争的环境中，单个企业不能左右市场；从这点上看，企业生产上不存在完全的线性关系，显然这种预测本身并没有什么坏处，但要把预测的结果认为完全正确的，并作为决策的依据，那就是削足适履了。管理会计给企业提供的是一个稳定、宁静的外部环境，认定与企业经营有关的许多因素都将不变或只呈规律性变化。在资金流量分析，长短期投资决策中充分地体现了这一点。由此可见，管理会计更适宜于应用在一个封闭式的系统中。

有了外部环境不变这一前提，各种会计技术方法便有了立足之地，都经得起严格的数学证明。由此产生出定量分析的各种结果，可操作性强，稍加比较便可获取最佳方案，看起来令人信服，这正是管理会计引人入胜的地方。

三、技术方法问题

与财务会计相比较，管理会计在核算形式上灵活多样，并无一套固定的程序，既无须受会计准则的约束，也不承担对外提供财务信息的责任。决策科学、数学方法等相关学科与企业经营管理之交叉部分，都可以成为它的方法。由于管理会计在理论上和方法有一种超前趋势，可以超越现实的经济环境进行预测，因而理论与实务之间存在差异，过多地注重定量分析，缺少定性分析也是管理会计缺陷之一。定量分析需要有完整、准确的资料为前提；否则，只能将错就错。事实上，在会计实务中，有关企业生产经营的各方面，要获取准确的量化资料是不容易的，因而必须依赖于定性分析。由熟悉企业经济业务和市场行情的专家，根据各自的经验，综合多方面的意见，经过分析判断，提出定性分析结果。定性分析不能得出精确的数据资料，但它可作为定量分析的基础，考虑更多难以量化的因素，再结合定性分析，管理会计所建立的大量的数学模型才会有生命力。

在应用中，实际工作者不断提出问题，在经济批量方面和质量管理方面向会计理论挑战。

（一）经济批量方面

经济批量是指企业为适应其标准产品的总产量而准许某一部门的最大逐批产量。经济批量模型可适应存货的批量。在管理会计中，确定经济存货量的因素有：采购成本、订货成本、储存费及全年需求量等。利用这些因素建立数学模型很快就可以求出每次最佳进货量。实际工作者认为，确定每批进货量并不这么简单，首先公式中的因素都不是常量，其次尚有更多的因素影响着经济批量的形成。

日本一些企业认为企业最佳库存模式是库存为零，也就是消灭库存。当然这不过是一个目标，其实质还是尽量减少库存，减少存货上的资金占用。“库存为零”是对经济批量的一个挑战，奉行这一原则的日本企业，降低了成本，增加了效益。当然这些企业一般都具有较高的自动化生产，先进的管理方法和完善的产供销渠道，有良好的企业信誉。

（二）质量管理方面

我们知道，管理会计总是围绕目标利润最大化这一中心。然而，利润只是企业的一个经济目标，企业总是生存在一定的社会环境中，同样要负起社会责任。在产品质量控制上，管理会计主张把质量控制在“可接受”的水平上。如果提高质量带来的收益小于由此增加的成本，则宁愿质量稍低。这样做会带来两方面的不足：

1、容忍质量偏差，这类产品进入市场后，会影响消费者的利益；

2、近来虽然取得较好的收益，但从长远来看，不利于技术进步，危及企业的长远利益。

日本一些企业采取了相反的做法，认为“一切暇疵都可以消除”，因而企业为追求质量常不惜代价。以各种途径激励员工重视产品的质量，鼓励职工不断创新，这些企业的产品往往竞争力强，在各国都大有市场。我国也有很多企业提出的质量求生存求发展，向管理要效益的“口号”。“容许质量偏差”不能不说是一种经营中的“短期行为”。

四、基本假定问题

运用管理会计知识的过程中，难免会遇到很多基本假定问题。主要的基本假定问题有四种，必须予以考虑。

（一）成本性态可分成本可分为固定成本和变动成本，贯穿于管理会计的始终。本量利分析、全面预算、责任会计等都要求成本可按其与业务总量的依存关系加以区别。但在实务中，企业品种、工序繁多，各项费用发生频繁，很难真正按个别产品划分出固定成本和变动成本。

（二）信息无代价即决策者可以不花代价取得所需的各种信息。但各方面的信息需要经过多环节加工整理才可能成为决策有用的信息。因而信息要花时间花代价才能获取。如果决策者把信息的代价考虑进去，那信息的及时性和有用性就不会那么理想了。

（三）决策目标统一即企业投资者和决策总是一致的，只有这样，最优方案才可推行，否则如果存在利益上的冲突，最优方案就要重新考虑。另外，单个决策者可以脱离企业其他决策者，独立决策。

（四）经营环境稳定许多方法都是假定一些因素在规划期内不发生变化或是规律性变化，因而这一假定成了管理会计方法的前提。有了这一前提，预测、决策的数学模式便可以建立起来，就可进行精确的量的分析。

可是，这些假设，有些还无法证实，也有些也可能在某些方面脱离不同行业的会计事务，难于得到实务界的认可，因而妨碍了管理会计知识的广泛应用。如果根据我国会计工作的具体情况探索更好的方法，就一定能更充分地发挥管理会计的作用。

五、管理会计的目标问题

管理会计的各项决策总是围绕目标利润最大化这一中心。“社会责任”、“社会成本”等问题的提出，要求企业不仅要实现其经济目标，同时又要履行一定的社会责任，讲究社会效益。会计必须计量、报告企业的社会责任履行情况。于是，社会责任会计应运而生。企业决策时，必须考虑到企业的社会成本，如污染治理，环境保护等。此外，社会资源的合理配置，职工安全措施，生活福利及教育培训等问题也会对企业的利润目产生影响，社会责任会计的主要目的就是向社会公众报告企业履行社会责任情况，作为社会责任会计要反映：

（一）企业与外部环境的关系；

（二）对社会的净贡献；

（三）企业行为是否符合社会规范；

（四）企业对消费者所尽的责任等。它认为只有企业实现了一定的社会目标，才有可能达到一定的经济目标。显然，这是对管理会计利润至上这一原则的一个冲击。

社会责任会计不仅是对管理会计，也是对传统财务会计目标的一个挑战。在纷繁复杂的经营环境中，政府是不可能包揽解决一切社会问题的，而企业也不可能完全按照自己确定的“利润最大化”这一宗旨来经营。企业如果不考虑承担社会责任，不顾社会后果，就无疑在干杀鸡取卵的蠢事，即使暂时实现了利润最大也绝对无法长久盈利。总之，运用管理会计的知识进行会计财务管理的过程中，无疑会遇到以上五大难点为

典型的诸多难点。在会计工作中，我们只要根据实际情况利用管理会计的原理，就一定能够因地制宜地解决所遇到的各种疑难问题。

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