剧院舞美技术部运营方案

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第一篇:剧院舞美技术部运营方案

银川剧院舞美技术部运营方案

1.进行舞台设备的交接与安全检查;

2.制作各控制室、化妆间、道具间、库房等房间标识标牌; 3.完善各控制室的安全操作制度及操作手册; 4.对各控制室操作人员进行培训; 5.制定各设备维护保养周期表; 6.制定舞台装台及现场演出安全规范;

7.制定道具、置景、灯具、服装等一系列必要器材进出剧场的规定; 8.工作人员必须全程监督舞美道具是否如计划运送到剧场。9.舞台及侧台是否为演员保留足够的空间,预先计划好换景区域,预留安全通道,保障安全出口畅通。

10.分配化妆间,制作化妆间标识牌,提供可使用的元素。11.装台入场前及演出结束撤场完毕后检查舞台地板,检查舞台面的水平。

12.完善剧场技术资料,剧场平面图,剧场立面图,舞台平面图,舞台立面图,舞台灯位图,舞台吊杆基本数据,舞台基本尺寸资料,舞台机械、舞台幕布,剧场提供的灯光音响设备,剧场可供出租的演出设备和器材,观众席座位图,化妆间的数量可容纳人数。

13.舞台的宽度和高度,镜框的尺寸,大幕开合的方式和速度,剧场幕布(侧幕,檐幕,底幕)天顶的高度,舞台吊杆的数量,长度,间距,载荷,速度,定位情况,舞台机械的各项数据。

14.布景出入口的位置,入口的尺寸,灯光音响控制台的型号及设备数量

第二篇:大剧院的运营

上海大剧院的运营和管理

多年来,我国按照行政区划进行剧场建设,每个省、市有一个以上规模较大、面对社会开放、专用或综合使用的大剧院。它们的建设、维护、管理所需经费均纳入各级政府财政,实行统包统管的体制。近十年,随着我国经济形势持续好转,以及政府管理职能和财政体制改革逐步转变为实施公共服务和公共财政,各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场,各地领导是既喜又忧:喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑;忧自新建剧院如果演出不景气,则使投资巨大的优质资产闲置不说,当地财政还会背上沉重包袱。因此,都非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见,这是一个具有现实意义的热点问题。

我们了解到,上海市对新建上海大剧院的管理提出自主经营、自负盈亏,财政不拨经费的改革要求。我们希望通过对他们经营运作的深入了解和研究,为其他剧场的使用和管理提供可资借鉴的思路和操作案例。

一、上海大剧院的市场运作

1.基本情况

上海大剧院的建设始于1993年,由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币,自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕试演,共历时四年。大剧院总建筑面积6.3万平方米,内设大、中、小三个剧场,观众席各为1800座、750座和300座。该建筑物位于上海市中心的人民广场,建筑造型独特、优雅,是上海市标志性建筑之一。

上海市对新建大剧院的定位和管理提出如下要求: 要为提高上海的声誉、加强上海与世界主要城市交流,吸引全世界更多的目光关注上海、关注中国做出贡献;

要成为国际认同的优秀演艺中心和国际交流的窗口; 要为丰富上海市民的精神文化生活,提高他们的艺术欣赏水平做出努力(具体讲,要常年有演出,每年上演250场节目;节目形式以歌剧、芭蕾舞、交响乐为主;演出主体为国外、国内、本市三类剧院团各占1/3);

最后一条要求是,上海大剧院要进入市场,企业化运营,自主经营、自负盈亏,自己养活自己。目前,上海大剧院的体制为事业单位企业化管理,直接隶属于上海文广影视集团;现有员工300来人(中层以上的管理者约占10%),其中有事业编制的人员占10%,其余均为合同聘任人员。无论编制内外人员,其管理方法是一致的。大剧院实行总经理负责制,下设三个中心:艺术中心、管理中心、经营中心,剧院正、副总经理各兼任一个中心的总经理。其中艺术中心即“上海大剧院艺术中心”,是1996年11月注册的企业法人单位,本身就是文化企业,自主经营、照章纳税。其余两个中心为二级机构,非独立法人实体。大剧院自2001年起,受委托管理三个单位即:上海广播交响乐团、上海芭蕾舞团和上海国际演出总公司。大剧院每月基本经费支出300万元。2.运营结果

上海大剧院遵照市委、市政府的要求,制定了20字经营方针,即:节目是龙头,市场是导向,经营是核心,管理是基础。他们认为,剧院本身相当于剧节目交易场所。卖方是剧团,买方是观众,剧院一手托两家,是有固定资产的中间商。组织好的节目,就如同组织好的货源;没有好的节目,就像没有好货的商场;服务好就应使顾客和院团都称心满意,要做到良好的服务就要靠严格、规范、科学的管理做支撑。

下面几组数据可以折射出新机制下运行的上海大剧院所取得的骄人业绩。

(1)上海市经典歌剧演出情况——歌剧的上演被视为检验剧院综合素质的试金石。

1949-1966年 文革前17年 演1部歌剧:《蝴蝶夫人》

1966-1976年 文革中10年 演0部歌剧:歌剧演出一片空白 1977-1998年 文革后21年 演7部歌剧:西洋经典歌剧

1998-2001年 剧院开幕2年多 演9部歌剧:参与制作并上演经典歌剧

(2)大剧院运营2年后的部分数据。上海大剧院艺术中心是企业独立法人性质的演出经纪机构,承担大剧院主要的演出、组织、签约演员与场租代理业务。在大剧院开幕两年中,共举办大型演出500余场(平均每三天演两场)。其中歌剧、戏剧100场、芭蕾75场、各类交响乐、独奏、独唱、合唱音乐会110场。其中参演剧团为国外、市外、本市团体各占1/3,每月上演一部重头戏;累计出票311场,出票率96.4%,获总票款5052万元。

(3)大剧院运营3年后的部分数据。3年上演1000余场剧节目,接待观众124万人次,建立3万名观众个人信息档案,设立票务中心和20多个市内(市外)票务代理,实现联网售票。不仅在没有财政补贴的情况下实现了自负盈亏,还在上缴营业税后做到每年积累2000万元人民币,存入银行设立“大剧院艺术发展基金”。至今,基金的本金达8000万元以上。大剧院用该基金利息支持剧节目创作或项目运作,扶持高雅艺术,奖励优秀剧目和做出突出贡献的优秀院团。最近,上海市要求剧院考虑建立“大修基金”,以便有计划地为剧院及设备的检修准备资金。

(4)2002年6月上演音乐剧《悲惨世界》的相关数据。上海大剧院几年来奉献给广大观众许多世界优秀艺术作品,如:世界三大男高音卡雷拉斯、多明戈和帕瓦罗蒂的演出;比利时佛兰德皇家芭蕾舞团的《灰姑娘》;意大利佛罗伦萨歌剧院参与制作的经典歌剧《阿伊达》;日本宝塚剧团的演出等,均给广大观众留下深刻的印象和高雅的艺术享受。

今年6月,他们又成功邀请和运作了美国百老汇音乐剧《悲惨世界》在上海大剧院的演出。出现21场演出场场爆满的空前盛况,出票率达100%以上(应观众要求,每场售出近百个座位的加座票和站票),票房收入达1200万元人民币。接团经费1400万元,赞助经费200万元(此项没有完成预期目标),做到了“主旋律”节目收支平衡。这一结果,即使是美方也没有料到。由于演出火爆,相继带动了大剧院关联产品的热销:CD、T恤、玩具、纪念品、画册、精美节目单等等(如采用百老汇的图案,则美方有版权提成)。更有甚者是电影院和新华书店适时介入,他们利用《悲惨世界》的演出效应及时跟进,连连加演同名电影和出售同名图书,都获得了巨大成功,满足了特定时间内消费者的文化消费需求。至于整体的经济效益,由于涉及多系统的管理,尚未能算出。

百老汇音乐剧《悲惨世界》演出已历时15年,到过35个国家巡演3万多场,创造直接经济效益18亿美金。当初的投资为400万英磅,是典型的商业运作。这次到上海连演21场,场场打响。不仅震动了上海及周边地区,甚至连北京、新疆乃至国外都有人专程来沪观看演出。可见,组织到好的节目可以吸引全球的观众来观看演出,自然可以从市场上得到理想的回报和引起相当大的社会反响。此项目的积极运作和成功演出,除了剧目内容本身和舞美声、光、电技术实现给观众带来的艺术享受和巨大震撼外,还真正体现了艺术规律和市场规律的结合、社会效益和经济效益的结合,是一个极有说服力的单体节目案例。3.主要做法

市场运作下的剧院经营,关键是要建立良性的商业运行模式。理想状态应是剧院天天有演出,演出剧目场场有人看,观众人人要买票,票房、赞助、广告收入等能冲抵成本,在交付税费后尚有盈余投入再经营。建成后的剧场是个壳体,提供的是观看演出的场所、是硬件,要正常运转则需要靠软件系统的支撑。主要包括:运筹、宣传、销售及管理,前三者之间的关系密不可分。销售好依赖于宣传好和运筹好节目;但是在信息爆炸时代,再好的节目策划,也离不开好的宣传和销售。所以做好这几个环节的工作至关重要,它绝不同于计划经济时期的做法和政府有投入的项目的做法。由于上海大剧院是一个新组建实体,旧有习惯势力相对较小,直接进入对新运行方式的尝试和探索,按照市场经济的规律来经营高雅艺术殿堂,进展比较顺利。它具有如下几个经营特点:

(1)坚决保证回收票款。国家不给钱,向市场要效益,则必须保证票款回收。首先,要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。上海市委领导倡导并支持制定制度,保证一以贯之。其次,严格按制度操作。如,对记者工作票、赞助方赞助票的提票比例及出票方式都不许随意改变。遇有剩余票,既使作废也绝对不能白送票。若需对剩余票进行打折处理或公益处置,必须有正当理由并经过必要程序之后才能进行。再者,对票务销售、票务处置做到公开透明。售票全部采用电脑联网,一查即明。按规定处置票时都要在作业流转单上填写,流转单要经过多个工作环节和部门,由多人经手。这种制度的建立本身就是一种监督,大大增加工作透明度。他们明确提出,向市场要效益,就要经营有规矩,不能乱来,更不允许出现白条,严格堵塞财务漏洞。

(2)开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外,上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。

为了实现上海大剧院“为经典剧目和高雅艺术演出提供巨大舞台”的要求,必须引进一流剧团和剧目的演出,想方设法做到既要保证演出质量,又要控制成本。于是,上海大剧院采用与北京、广州、香港及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法,分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作,逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络,上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。

上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约,成为他们的演出经纪机构的做法,有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出,并积极向海外推广介绍。这样做的结果,使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口,既拓展了大剧院组织演出的业务,又得到了相应的佣金。

积极参与亚洲各国和地区的艺术节庆活动,密切交往、增进了解、建立联系。在相互交往中吸收养分,了解国际运行规则和惯例,积极宣传交流演艺信息,推广介绍演出团体和人员,切磋管理经验,学习、选择、创办有特色的艺术节庆活动。上海大剧院在不断迎接和防范新的风险与挑战,为将自己打造成为亚洲演艺界的重要艺术活动中心而努力。

(3)积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能:

对演出定位和单项演出剧目的预测和决策职能;

对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能; 对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作,并有权对(市场关注程度低于一定比例的)项目说“不”,提出取消或延期实施的建议。

上海大剧院对项目的取舍,实施“项目流程签转”制度,市场部、舞台部、财务部、办公室,都要对项目部的策划书签署意见,力保决策的科学、正确。如意识到有可能赔的项目一般不做,以求每场演出能获得应有的市场效益。上海大剧院很重视每场演出后的总结与改进。演出结束后,市场策划人员的工作仍在继续,他们需要根据票房出票记录和观众购票信息向项目策划和宣传部门递交市场报告。报告中必须说明已演出剧目的哪种特色吸引观众、何种形式受到冷落、何种宣传手段发挥作用、什么价位的门票令观众最易接受、观众还希望看到什么演出等等。项目策划人员从来自市场的准确分析中,找到今后的工作目标。为了规避演出市场的各种风险,应对同业间的竞争压力,上海大剧院经过努力,现在可以做到提前半年排定剧院的演出日程。这样做有利于寻找相应的观众群体和市场,有利于剧目宣传与票务销售,有利于规范操作和与国际惯例接轨。

上海大剧院还在积极开拓市场,建立票务销售网络,统一形象标识,提供即时售票服务,从而形成独立于其它剧场或演出单位的营销渠道。尤其注重建设网上资讯,搜集、整理、开发已在网上注册的3万观众的个人信息,对观众购票形式、欣赏剧目、票价需求等信息进行归类分析。这些信息资源对预测市场需求、实现销售定额等工作,是一笔可多次使用的宝贵财富。

(4)充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营,则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。

上海大剧院的开发项目多种多样。如,利用剧院这一品牌组织旅游参观,两年中接待中外游客50万人次,收入达1300万元;大剧场共有包厢6个,每个包厢内约有15个座位,每年初与愿意承包包厢的企业签署协议;对排不满演出的中、小剧场进行场次租赁;开辟与演出相关的小商品销售柜台;创办观光餐厅;开展艺术普及与培训,安排著名签约演员承办艺术培训班,并于每年主办15场儿童剧,以极低的票价接待2万5千人次的小观众,客观上起到培育未来音乐市场的作用,等等。

借助剧院的品牌效应,与企业合作或联姻,利用双方认同的经营理念开展活动。上海大剧院现在已经与可口可乐中国公司、上海烟草集团、上海通用汽车等知名企业建立长期良好的合作关系。

(5)努力追求先进管理。上海大剧院充分认识到管理是基础,管理是服务,管理出效益的道理,并一丝不苟地认真实践。

管人方面:他们深谙此道,市场竞争就是人的竞争,谁保有人才谁就能取胜。于是,明确提出严格管理、友情操作,力求妥善处理好一个事物的两个方面。一方面,对员工实行合同聘任,有严格的业务指标、经济指标和服务要求,部分岗位实行末位淘汰制;另一方面,为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。上海大剧院是新组建单位,没有退离人员安置问题。对于新人,他们有各种上岗培训。业务人员轮流出国学习、培训3个月至半年不等。涉及引进大型剧目,中层以上的管理人员要走出国门去观摩,为其参与项目决策创造条件。

管事方面:国际的管理水准、规范的操作和国际标准,始终是上海大剧院追求的基准目标。剧院一直在寻求规范管理剧院的模式,曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等,指导思想就是要追求最先进的管理模式。2000年上半年,剧院决定对除财务以外的全院各部门,实施ISO 9002国际质量管理体系贯标认证。这项工作,被许多企业视为使自己产品和服务进入国际市场的必要条件。

具体做法是“写你该做的——把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来;做你所写的——按照正式发布的文件一条一条地实施;记你所做的——把实施的情况留下记录,以便能向顾客和管理者提供必要的信任”,从而在每项具体活动中体现出“策划—实施—检查—纠正”的工作模式,建立完善的剧场服务体系,对全部工作实现程序化、规范化和文件化,达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的;再通过内审和年审制度,敦促剧院不断改进本职工作和对观众服务的工作,以提高观众的满意程度。

引入这样的质量管理模式以及强化目标责任管理的做法,在我国的演出业乃至文化系统管理的行业内还是第一家,充分体现出上海大剧院实在、认真、一点一滴地做好管理工作的决心和作风。经常有人把质量贯标工作视为“花钱买罪受”,但是在认真地“受过罪”之后,他们切实体会到,这项工作对于全方位提升剧院的服务质量,持续创立剧院的品牌形象功不可没。这一点,没有经历过的单位是很难体会到的。

二、几点启示

通过剖析上海大剧院的经营运作和管理使我们看到,由于社会转型,导致传统管理体制、运行机制必须发生相应变化,上海市适时对所属单位提出了市场运作的要求。上海大剧院抓住机遇,积极引入竞争、激励、淘汰、公平、公开等市场机制,大胆通过市场配置演艺资源,主动开发、培育演出市场,努力探索符合市场经济规律、寻求持续经营高雅艺术殿堂的运行模式,给我们以有益的启示。1.准确的市场定位

演出市场情况复杂,变数很大,要在市场中谋求生存与发展,首先要有准确的市场定位,努力寻找专业定位与市场定位的结合点。上海大剧院专业定位是展演高雅艺术的殿堂,据此进行周密的市场调查与市场细分:了解上海有多少人愿意观看演出,其中多少比例的人愿意花钱买票去欣赏歌剧、芭蕾、交响乐等高雅艺术,能支付多高价位的门票,如果愿意自费买票进场的人太少的话能否继续拓展其他人群(例如吸引周边地区的人群消费)等,力求做到策划每一个项目都要心中有数。音乐剧《悲惨世界》的立项运作,正是在经历多人、多次赴美现场观摩演出,并一致确信该剧是可打动观众的好剧目,从而果断做出决策。其选择安排较多场次和主打较低票价的营销策略,用以换取尽可能大的票房回报这一经营模式的确定,同样是在做了大量定向市场调查之后的决策。可见市场定位准确对于成功运作项目的影响至关重要。2.品牌的多次开发

上海大剧院在世界剧场演出业已具有良好信誉,成为知名品牌。提到它就会对其整体形象、服务水准、剧目质量及运营方式有全方位的认同和信任,这一无形资产无疑会更加有利于今后的项目运作。至今,上海大剧院又在通过有效整合剧院的各种优质资源,策划开展公益演出和音乐讲座等教育普及活动,使其品牌的价值含量和信誉度不断得到提升。这种十分珍重品牌、不断打造和提升品牌的做法,非常值得重视和推广。而且在条件成熟时,尚可出售品牌标识,利用品牌的影响设计各种演出的衍生产品,实现文化品牌资源的多次开发与增值。3.超前的管理理念

经营出成果,管理出效益。上海大剧院的管理者非常重视规范化管理,追求管理中的先进理念和超前意识。在建设初期,他们就考虑到剧院建成后的业务开展和管理,并采取了两项措施:一是成立企业法人——上海大剧院艺术中心,开始筹备建成开幕后的演出剧目;二是动员参与工程建设的部分骨干技术人员,留在建成后的大剧院,改行做管理工作,有效解决了剧院管理人员的平稳过渡。由于所留人员整体文化素质较高,所以当推行ISO 9002国际质量标准贯标认证工作时,进展相对顺利,执行也比较自觉。

追求严格、规范、科学的管理,从开展贯标认证入手,用制度约束全剧院工作。做到年年检查、审核剧院提供服务的情况。按规章定期发放意见征询单,回收并鼓励观众反馈问卷,诚心听取观众投诉并认真整改,是上海大剧院在管理方面自觉加压,不断提升服务意识、修正不足,自觉与国际接轨的做法。这种在制度保证下的运行管理是剧院持续发展的基础。4.与时俱进,改革创新

纵观上海大剧院近四年的历程,该院从机构、业务、经营、服务各方面都在不断学习、研究、调整、变革之中,显现出一种生机与活力。在节目策划、市场营销、经营运作、剧院管理上形成一套特有的运行模式。运行机制的转变来自于要求上海大剧院进入市场,自主经营、自负盈亏和面向市场提供服务的改革压力。这一做法体现了上海市对推进服务业中非营利性机构改革的决心,体现了在非营利性机构中积极引入市场机制的改革取向。

通观世界各国经营高雅艺术的大剧院多为非营利性机构,很少有仅靠票房生存的剧院。一般情况支撑剧院运营经费有三个来源:财政或基金、票房、赞助,各占三分之一。剧院的直接经济效益不明显,间接经济效益体现在由于剧场的演出,带动了周边地区的旅游、餐饮及各类文化商品、工艺品的销售及相关消费,使地方财政得到大量税收,反过来再支持剧院。我们也看到,上海市和上海文化广电影视集团两级管理机构也采用某些变通的方式给大剧院以政策或经济的支持。如:在大剧院开办之初,曾向市政府申请3600万元的启动经费,政府没同意。只同意大剧院不负责偿还建设贷款,不计算折旧提留。集团对大剧院的支持,主要体现在两个方面:一是集团内的媒体,对剧院品牌和剧目的宣传与广告给予支持。二是集团每年都将大剧场二层中53个贵宾席位的整年演出票全部购买,一次结清,粗算也要有几百万元的票款。可见,上海市既积极推进大剧院对原有剧院运行机制的改革,又给予一定政策支持,引导其改革逐步深入。在市场逼迫下的上海大剧院,一定程度上成就了市场意义上的成功。曾有外国的剧院表示,希望在他们那里引入上海大剧院的管理。

第三篇:中国式大剧院的运营之道

中国式大剧院的运营之道

(2013-03-08 08:33:03)转载▼

“大剧院必须要有自己的定位”;“不能推向市场,推向市场就是死路一条”;“不仅要坚持做高雅艺术,也要支持国粹艺术的发展”;“培养观众是大剧院的第一要务”……不久前,上海大剧院艺术中心总裁、上海大剧院院长张哲在接受本报记者专访时提出了以上观点。在当今大剧院在各个城市“遍地开花”的形势下,如何让这些由顶级建筑师事务所设计的一流现代建筑真正成为人文地标,激发其作为剧院的生命力,已是当下城市管理者不得不思考的问题。作为大剧院行业的专家,张哲的思路和策略或许可以带来一些启发。

运营成本:文化可以推动社会和经济发展

近几年,张哲考察研究过世界各地多家著名大剧院及其所在地的城市文化,他分析认为,大剧院的运营要从三项基本功能开始,即艺术普及、艺术教育、艺术原创。“世界上所有大剧院都有这三项功能。作为剧场,有剧目演出就是艺术普及;演出同时对芭蕾、交响乐做些介绍,让大家对剧目有更多了解,剧院要贴一部分钱来做这类公益性的艺术教育;艺术原创就是要有自己出品的剧目。”

而运作大剧院的前提还是资金,一般来说,资金来源包括三个方面,政府补贴、演出票房和剧院自身的服务经营、社会资助。张哲告诉记者,欧洲的剧院会拿到大量政府补贴,比如苏伊士歌剧院政府贴补占的比例为54%,法国文化部一年拨给巴黎歌剧院两亿多欧元。美国市场化程度较高,政府拨款是象征性的,表明政府对这项事业的支持,主要还是靠大量社会赞助。比如纽约林肯艺术中心一年社会赞助有一两亿美金,他们会根据赞助的收入来安排这一年节目制作的数量。

目前,上海大剧院拿到的政府补贴在8%左右。“其余部分就要靠自己的运营和社会赞助,上海文化发展基金会给我们每年1500万赞助,另外好的节目可能赞助商感兴趣,会有一两百万项目赞助。我们也希望能够有长年的赞助。”

艺术不是商业行为,但确实能够推动社会经济发展。“过去我们并没有把文化作为推动社会和经济发展的动力,只是工作之余的一种休闲辅助行为,但实际上文化是人类的主要需求,可以推动社会和经济的发展。”张哲认为这种意识的改变最重要,在西方,这一说法有它的数据支撑,“美国百老汇有几十个剧场,如果你问他们对纽约经济会有怎样的拉动,他会告诉你一美元的票房会拉动七美元的消费,有这样的数据,纽约的税务部门怎么不会给予这种公益性机构大力支持呢?再比如萨尔斯堡音乐节,他们一年拿到政府1300万欧元财政支持,但可以创造三亿欧元的经济价值。艺术节为期一两个月,欧洲很多人都去,完全是一次盛典,所以政府愿意支持。”

品牌定位:不能拿到篮子里都是菜

在张哲看来,大剧院要明确自身的性质,是公益性的还是经营性的?“我们坚持做公益性机构,但我们运作的方式是商业化的。这样的定位一定要坚持,不能拿到篮子里都是菜,否则到最后就失去好的院团。所以我们有些剧目是不让进来的,比如说近几年上海一位脱口秀表演者,本人也有意愿,开始我们婉拒,但他还是想来,最后我们不得不说,你的节目定位和我们大剧院的节目定位不一样,我们不能让你来演。品牌非常重要,看来你是失去了一些节目,但经营方向明确之后,观众回过头来会支持你;一旦把节目做烂了,观众会对你疏远。”

长年品牌建设的效果已经显现,很多好的院团到上海演出,都会慕名来上海大剧院。“这是一种品牌效应,就像上海美术馆一样,如果艺术家在上海美术馆办过个人展览,会成为他艺术履历中的一个标志。”张哲说。

运作一家著名交响乐团到大剧院演出,操作起来难度很高。张哲介绍,除了剧院自己要拉赞助,乐团也需要费用,他们必须在国内已经拉到赞助才能过来,但即使这样,也不一定赚钱。

“上海大剧院有史以来做过的著名交响乐团都没赚过一分钱。”张哲说,2011年柏林爱乐乐团来上海大剧院演出两场,一场是交响音乐会,额外增加了一场12把大提琴专场。“我们在没有提高票价的前提下,单场音乐会收入246万,创造了大剧院的票房纪录,加座也全部卖出去,加上大提琴专场的72万收入,一共318万。我们拉到了100万赞助,减去需要交的十几万税,还剩80多万,总收入大致是400万,但运营成本是450万。就是说,做得这样成功还是要贴钱。所以这样的高雅艺术引进都是要贴钱的。这方面我们要有认识,靠自己运营平衡收支是根本做不到,如果说先贷款,然后想通过票房收回成本,这个是收不回来的。”

原创剧目:艺术是唯一的尺度

对于一家大剧院来说,艺术原创也分为商业化和非商业化两类。“商业化的剧目必须追求利润,在国外比如音乐剧、小剧场话剧必须连续不断地演出,甚至不是以艺术为衡量标准,只追求好看;而非商业化的剧目,比如交响乐、芭蕾、歌剧,要想赚钱本来就是痴心妄想。所以我们在投资歌剧的时候是不指望赚钱的,追求艺术是唯一的衡量尺度。大家认可了,有社会效应,就成功了。”张哲说。

2005年,上海文化体制改革成立了大剧院艺术中心,由上海大剧院、上海音乐厅、上海文化广场剧院三家剧场,上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院、上海民族乐团四家文艺院团共同组成。通过资源整合,上海大剧院在制作原创节目时有了更大优势。在这个基础上,2012年,上海大剧院和萨尔茨堡音乐节联合制作的歌剧《波西米亚人》,以及现代芭蕾舞《简·爱》都取得了很好的效果。2012年上海艺术节期间各类节目专家评比打分,《简·爱》的分数甚至超出世界著名的斯图加特芭蕾舞团来上海演出的《茶花女》,排在第一位。

“做《简·爱》我们用了现代芭蕾的形式,因为传统剧目越来越失去市场,如果用传统芭蕾的模式、话剧电影的结构呈现,恐怕观众不会感兴趣。现代芭蕾让大家看到了新意,另外我们从国外请一个编舞加导演,价格甚至比国内还低。2013年《简·爱》已经排定了10场演出,包括国内和国外的剧院。所以说没有必要动不动就是经济效益,要看是不是观众需要的、喜爱的,如果我们能够思路非常清楚,努力做,可能会有意想不到的结果。”张哲说。

对于非商业化的制作,上海大剧院也会尽可能考虑投入和收支。“原则上我们不以追求利润为目标,但并不是说我们不注重经济效益。”他们在2010年制作的芭蕾舞《胡桃夹子》就是以市场为主导,张哲说:“每到圣诞节国外大的剧院都会上演《胡桃夹子》,这是一种传统。过去我们请国外团体来演,后来想想我们自己的芭蕾舞团也演过《胡桃夹子》,我们想制作自己的版本,于是上海大剧院联合上海芭蕾舞团共同制作出品了这个剧目。上海芭蕾舞团一般演出的票房在20万左右,《胡桃夹子》达到了50万。”

形式创新:把观众牢牢吸引住

除了坚持自己的艺术标准,上海大剧院也在不断尝试创新,把观众牢牢吸引住。“剧院培养观众是第一要务。”张哲认为,不同的节目有不同的观众群,要把更多的观众群吸引过来,“比如我们过去很少做戏曲,因为感觉到戏曲观众和听交响、看芭蕾的观众不一样。但我们觉得不能光坚持西方的经典,也要支持国粹艺术,所以也开始尝试做一些戏曲。如今来大剧院看戏曲的人慢慢改变了他们那种传统的听戏习惯,看戏曲的观众和听交响、看芭蕾的观众也开始融合。”

有时候上海大剧院也会做一些比较时尚的东西。比如“开心麻花”,按理说不太适合大剧院,但出于支持话剧发展的角度考虑,大剧院最终引进了“开心麻花”,取得了不错的效果。张哲说:“上海话剧市场虽然火爆,但大多是小剧场话剧,比如减压剧、悬疑剧,白领下班后看看放松一下,很少有严肃的、深刻的大剧场话剧。随着文化体制改革的不断深入,大家也越来越感觉到,尽管剧场所有权是属于国家的,但剧场绝对是向全社会开放的,尤其是民营剧团,需要全社会的支持,我们也有这样的责任和义务,更何况„开心麻花‟是很有影响的,所以还是在挑选的前提下引进过来。”

2011年,上海大剧院还推出了高清转播,至今已播出了6部戏,效果极好。这在欧美也是一种新形式,比如大剧院正在上演一场新歌剧,其他剧场也会进行视频直播。到大剧院去看一场演出要100多美金,但花10美金就可以看到同步高清直播,所以这种形式推出后在欧美很受欢迎。

“《弗兰肯斯坦的灵与肉》是一部英国国家剧院刚刚推出的带有科幻性质的话剧,在英国非常火爆。我们把高清的带子拿来在上海大剧院播放,最初想演两场,通过微博售票,最贵的票价一两百块钱,没想到很快销售一空,没办法又加演了一场,还是爆满。观众觉得不错,因为即便到伦敦去看有可能还买不到票。最后在现场都感觉不出是在看高清播放,观众就像看舞台剧一样不断鼓掌,谢幕的时候还在鼓掌。”

降低票价:让到剧场看戏成为生活方式

票价毫无疑问是大剧院经营者需要解决的问题,要想把观众吸引过来就不能抬高票价,但不把票价定在合理的价格水平剧院就要亏损,只有在降低票价的前提下同时拉到赞助,得到各方面的支持,才能找到平衡点。

张哲分析说,当下一些观众,特别是京津地区尚未完全形成买票看戏的习惯,赠票现象比较普遍。但是在欧美国家,到剧院看戏是他们生活的组成部分。“我们经常可以听到这样的例子,今晚公司加班开会,员工对老板说要去大剧院听音乐会,老板肯定会让他走。因为老板知道,这一定是早就预定好了的,不能因为要召开一个会而影响到你听音乐会。这就是一种生活习惯,在这个基础上演艺市场才能发展起来,假如没有这种生活习惯硬拉进来他们也不愿意看。”

票价到底怎么样才算是高,怎么样才算是低?张哲认为:“按收入比例来说毫无疑问我们现在的票价确实是高了,但高也有高的原因,比如一些高雅艺术演出,成本本身就高,又拉不到赞助,只能提高票价。”

但降低票价也是必然趋势,上海大剧院在这方面做了很多努力。首先政府从2011年提出要求,上海大剧院一年要有24场公益演出,全场票价不能高于80元。张哲告诉自己:“开始每个月的第三周礼拜天出售公益票,甚至有观众来通宵排队,成上海一景了。后来我们觉得不行,干脆每场演出当天出售公益票。平时的商业演出每场必须有5%的公益票票价不能高于80元,我们去年演出季共有40多万观众,其中8万多人次享受到了公益票价,观众反响很好。”

此外,上海大剧院还内定了一项指标,即票价不能突破历史记录。张哲说:“我们会做一个指标来考核,以上一年的平均票价为标准,下一年的平均票价不能超过上一年。比如《波西米亚人》和《简·爱》,最高票价是680元,场场爆满很大因素是票价合理。为什么有些有商业价值的剧目我们会毫不犹豫地去做,目的也是为了要赢利,从而整体降低票价。”

第四篇:大剧院开工典礼策划方案

一、活动内容

1、XX年5月5日上午(暂定),武汉琴台大剧院项目现场举行开工庆典仪式。

二、活动目标

琴台大剧院开工典礼,通过隆重而又不奢华的开工典礼仪式,展示琴台大剧院建设工程的形象。

三、活动策划

1.活动名称

武汉琴台大剧院开工庆典

2.活动程序

(1)9:00 所有工作人员全部到位,检查所有场景布置及设施是否全部到位,安排做好一切开幕式的准备工作;

(2)9:30 放迎宾曲,礼仪小姐开始迎宾;

(3)10:00 乐队奏曲,主持人宣布琴台大剧院开工典礼正式开始;

(4)10:05 主持人介绍参加开工庆典仪式的领导及来宾;

(5)10:10 主持人请项目工程的主要领导致词;

(6)10:25 主持人请上级领导及嘉宾代表讲话;

(7)10:40 主持人宣布剪彩仪式开始;(主持人致祝贺词)

(8)10:45 鼓乐齐鸣。

(9)10:55主礼嘉宾剪彩。

(10)11:15主持人致答谢词。

(11)11:20 出席庆典的领导及嘉宾参观工地现场并作介绍。

3.活动实施

(1).庆典媒体宣传

1.印制庆典活动流程单和工程宣传单。

2.全程拍摄庆典活动照片并制作庆典活动影像光盘。

3.邀请报纸媒体、电视媒体等新闻媒体进行活动报道。

(2).庆典场地及气氛布置

整个会场将以剪彩揭幕为主题,以热烈喜庆和庄重气氛为基调,工地八个空飘气球悬挂空中作呼应,通往庆典现场的主干道、工地入口布置有琴台大剧院和浙江精工钢构集团标志的彩旗,庆典现场布置展板,保证做到气氛庄重热烈。

1、舞台(12m×5m)1座位于大剧院主体工程前,上面布置遮阳棚布,后面设置背景板。

2、主席台桌子7组(3位/组),为台上领导及嘉宾提供座位,显示领导嘉宾在此次开工典礼中的领导地位。

3、充气拱门(15m)2座。一座布置在主席台前方位置,一座根据地理位置和行人瞭望角度,安置在琴台大剧院的入口处。以对外作宣传,对内增添气氛。

4、.升空气球布置12个在龙拱门两侧和入口处,对外作远景定位,品牌形象的宣传;对内增添气氛,寓意希望的寄托。

5、竖条幅12条,布置在升空气球下和入口处,标语垂直醒目。加强视觉冲击,对外起宣传作用,对内点画龙点睛之笔。

条幅内容: a.热烈庆祝琴台大剧院开工庆典隆重举行;

b.热烈欢迎您光临琴台大剧院开工庆典;

6、花篮10个布置在拱门两边及舞台两边。以增强布置的感染力,显示开工典礼的热烈气氛。

7、盆花布置在舞台前方。

8、路边彩旗(1.5m×0.6m)100面布置在道路两旁,起气氛渲染和引导作用。

9、活动现场设茶水台,供嘉宾及工作人员饮用。

10、专业音响1套布置在舞台背景前端。拥有最好的音响是整个活动的命脉。

11、椅子200把,供来宾就座,上面设置遮阳棚布。

12、冷光焰火布置在舞台前面,剪彩仪式时喷放。

13、大刀旗100面布置在入口处到舞台的道路两侧。

4.礼仪设计及迎宾接待

1.礼仪小姐8—12人。统一穿着礼仪服装,佩绶带,为来宾签到、剪彩及作为整个活动的服务向导。

2.出席开工典礼的全体员工统一服装。佩带公司徽章。

3.专门印制一款有工程项目形象的请柬。在活动前5天送到各位嘉宾手中。

4.嘉宾到达现场,礼仪小姐为嘉宾佩带胸花。赠送宣传资料和流程单。

5.招待媒体记者。

5.现场标志设置

1.安全警示牌。

安全警示标语及施工现场标语

(1)、工程施工 注意安全

(2)、质量重于生命 安全重于泰山

(3)、精益求精筑优质工程 团结协作树品牌形象

(4)、建优质工程对社会负责 创名牌项目为企业争光

(5)、安全第一 质量至上

(6)、科学管理 文明施工

(7)落实安全规章制度 强化安全防范措施

(8)安全——工程建设永恒的主题

(9)居安思危 常备不懈

(12)多看一眼,安全保险;多防一步,少出事故。

2.企业形象识别

3.庆典形象布置

签到本、胸花、请柬。

4.喷绘画面

6.办公室形象布置

1.门牌(3个)

2.胸牌(400个)

3.写真kt板(1.6m×0.8m)4个

内容:岗位责任制、生产进度表、机构结构图

开 工 典 礼 费 用 报 价 表

项目 数量 单价 总价舞台(12m×5m)1个 3000 3000来宾棚(10m×10m)2个 1680 3360背景板喷绘(12m×4m)48㎡ 13/㎡ 62

棚布(12m×5m)1个 480 480棚布(10m×10m)2个 800 1600拱门(15m)2个 500 1000升空气球 12个 150 1800乐队 20人 85 1700威风锣鼓 30人 100 3000礼仪小姐 12人 80 960音响 1套 1000 1000冷光焰火 12支 80 960胸花 20个 6 120椅子 200把 5 1000桌子 7 50 350签到全套(含签到本、笔)1套 200 200剪彩全套 1套 200 200花篮 10个 80 800大刀旗 100面 15 1500绶带 12条 15 180司仪 1人 1000 1000盆花 1000请柬 20张 6 120摄像、照像 600地毯 250㎡ 4 1000

合计 27554

● 承办费(总价×30%):27554×30%=8266元(含税)

第五篇:运营方案

格子铺运营方案

一、SWOT分析

1、企业的优势:

企业服务的对象是在校大学生,将买房和卖方需求与供给有效地结合,充分发挥在校大学生自己的创新能力,取得各自的最大效益,实现多赢; 企业有学校大力支持,为我们的招商引资加大了筹码;

公司规范格子卖主和买方之间的交易模式,做到专业化经营;

公司对于二手物品将进行跟踪模式,从源头抓起,保证买家的利益,做好售后服务,避免买家的损失

公司有先进的管理架构设计,高素质的团队,丰厚的营销及策划经验,力求将新心动打造成一个交流的平台,既供你所需,供你所趣。

2、企业的劣势:

作为市场初入者,对格子铺的经营方面毫无经验,对于实际效果无法把握;同时团队成员都为在校大学生,缺乏资金支持。

3、机会:

目前学生对于小商品的需求较大,而校内的店面较少;自身闲置物品较多,缺乏合理的处置;创业意识浓厚,而无实体店面可以操作。

4、现存和潜在的威胁:

一方面,学校的商家具有较大的店面,而我们店面较小,对于顾客而言,格子铺的可信度相对较低;另一方面,格子铺内产品丰富,销售人员要对每种产品都了解,所以对于人力方面投入较大。

二、目标市场

由于我们的格子铺受地理位置的限制,所以市场主要是校内,顾客群体主要是在校大学生。目前学校在校学生15000人左右,其中男生5000人左右,女生10000人左右。

店面试运营后,我们将打造网上平台,通过我们富有吸引力的产品,相信会打开网上市场

三、渠道

1、进货渠道

这部分主要针对我们自己经营产品,我们的进货渠道有汉正街,淘宝,有校企合作的企业,还可以通过阿里巴巴联系优质的供货商。

2、招租渠道

这部分主要针对我们计划出租的格子,我们的招租渠道有传统的发传单,贴广告,还可以直接找校园中摆摊的主人谈合作,可以通过人脉,社团等能够利用的资源找到一些有创业想法的人,这些渠道我们要做到主动出击。

3、二手货源渠道

后期我们将邀请换换爱团队加入,同时在校园论坛上广发帖,号召同学们将自己闲置的东西拿出来出售或置换,并以换换爱为主题,开展活动,吸引优秀货源。

四、制度

1、人员管理制度

人员管理将参照人事架构及职责分配贯彻执行。

2、物资管理制度

每一个格子对应的产品将编号登记入册;卖出去的产品要详细记录在《产品去向登记表》;销售人员换班时做好产品的清点及交接工作,明确责任到个人;每个工作日结束后,物资管理部门的部长负责统计销售情况,同时负责新产品的入驻及补货工作;部长及时将销售情况反馈到管理层,通过定期或不定期的会议决定下一阶段的产品陈列及发展方向。

3、格子的出租及网店运营制度

格子的出租比例和租期有管理层共同决策,同时物资管理部门负责执行,其他管理部门实行监督权;网店的运营将按照淘宝开店的准则执行,负责网店运营的部门要做好网上宣传,即使更新产品,其销售情况将在每个工作日结束后与物资管理部门分类汇总。

四、宣传及推广

宣传和推广将分为三个时间段,三个层次:

第一,前期宣传,前期宣传以贴海报的形式展开,在指定的报栏贴上宣传海报,同时配合QQ群、微博、社区、校园网等网上宣传,第一个层次是覆盖到整个校园;

第二,中期宣传。中期宣传通过办活动的形式展开,通过富有趣味性的活动,吸引同学们的参加,为格子铺进一步提高知名度,并与宿管阿姨协商,以黑板报的形式在每栋楼展示我们的活动及格子铺,第二个层次是覆盖到全校及每一栋楼;

第三,后期宣传。后期由于通过我们的运营和周转,格子铺将会加大投入到广告里面的费用,我们将采用传单或小册子的形式,发到每个宿舍,让每个人都能了解到我们的产品和服务,第三个层次覆盖到每一个宿舍。具体的宣传时间划分将由店面的实际运营效果决定。

五、招商引资

招商将和宣传及推广同步进行,在对格子铺宣传的同时进行招租,对于进驻的商家我们给出两种租赁模式,一种是付少量租金和管理费,由格子铺销售人员销售,所得利润全部由商家获取;另一种是不用付任何费用,产品的销售由格子铺营销人员全权负责,格子铺将从所获利润中按照一定的百分比提取资金来维持格子铺的运营。以上两种模式将由进驻的商家和格子铺管理团队协商进行。尽量给商家更多的选择权以此来争取合作机会。

引资方面,初期的发展会需求大量的资金,这些资金的主要来源是融资,由于目前我们刚开始创业,而且又是大学生,处于毫无积蓄的状态,因此前期阶段的融资主要从以下几个方面进行

1.内源融资:把公司经营活动中所产生的利润不断的投入到公司的商业运行中去,以增大公司的市场资金流动量。

2外源融资:由于本公司在二师极具创新和广阔市场前景,会给广大的投资者带来一定的经济收益,所以,一方面,我们可以争取学校的支持,邀请一些校企合作的企业来对本公司进行投资。另一方面,对于看好本公司市场前景的个人也可以对本公司进行投资。

除了通过融资来获得资金外,我们还可以通过一些其他的途径来获得资金。

1)向中国创业计划提出申请,寻求资金援助。

2)向银行申请贷款。

3)从家人以及亲戚那获得资金的援助。

4)从有意愿加盟本公司的企业收取加盟费。

5)本公司的网上店面以及格子铺内的便利贴可以替一些商家做广告,并收取相应的广告宣传费。

六、营销方案

1,公司应好好利用学校品牌,走品牌发展战略,特别是在前期知名度不高,效益不稳定的时候,更应该利用好这个品牌把格子铺的广告打到每个二师人的心里。

2,整合身边的各种资源,深度发掘业务上的相关性,以此求合作。

3,培养一批好的商户,建立良好的关系网,同时通过顾客登记表,针对不同客户不同的兴趣,采取精准营销。

4,建立一支好的营销团队,不断的吸纳优秀的营销人才加入,协调好营销部门与公司各部门的关系。

5,通过试运营选择一套最适合公司的运作模式,包括营业时间,招租条例,销售方式等。

6,抓住公司的特点,寻找公司的卖点。

7,定期或不定期的举行一些促销活动,根据季节性,学校的政策等方面灵活策划。

七、计划

1,前期:试运营一个星期。此阶段不断规范公司操作,摸索出一套适合公司的运营模式(营业时间,产品摆放,更新频率等)。

2,中期:模式化制度化运营,此阶段公司已经能脱离管理层正常运营,这一时期管理层可以利用公司这个平台来培养团队协作能力,力求打造一支精英团队,我们始终相信,只有优秀的团队,才能做出优秀的公司。

3,后期:开发式运营。公司及团队经过之前的磨合已经可以外聘经理人来独立运营,在稳定后方市场的前提下,团队将走出去,引进新产品,开发新市场,公司将迎来业务发展的一个小高潮。

销售目标:计划销售目标在三个阶段中以20%的速度保持增长,由于店铺装修还未完成,详细销售目标将在商家进驻后,根据所销售产品的价位及利润空间后跟进。

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