日照集团董事长杜双华在2010年度工作总结会议上的讲话（共5篇）

第一篇：日照集团董事长杜双华在2010年度工作总结会议上的讲话

杜双华在2010年度工作总结会议上的讲话

（二〇一〇年十二月二十八日）

各位与会人员：

2010年即将过去，这次我正好回来参加日照银行十年庆典活动，也借这个年终岁尾时机召开年度会议。今年国家的‚十一五‛规划已胜利完成，‚十二五‛即将开始。关于后五年的工作，我已在上次会上做了部署，今天重点总结一下2010年度工作，并对2011年工作进行部署安排。

从我的角度来看，我对今年的工作总体比较满意，但不是说就表示各方面都到位了，很多地方还有待于挖掘，所以我给这个会议定的调子，既是一个总结会，又是一个部署会。成绩是要讲的，但更要摆一摆我们的不足，理一理下一步的工作思路。我们不能只讲过年话，也不能一年到头只干不想，既要低头拉车也要抬头看路嘛。要通过这次会议的总结，让各级干部都能看清我们的优势和长处在哪里，哪些地方还欠着脚，哪些地方还是盲区，以便在2011年的工作中抓住要害，扬长避短，把我们的潜力充分发挥释放出来，创造更大的工作成绩。

一、工作总体目标完成情况

2010年我们全年完成钢产量1236万吨，材产量1210万吨，实现年度计划的101 %；公司全年实现销售收入453亿元，集团全年实现利税76亿元，其中利润45亿元、上缴税金31亿元。截止到今年底，我们已累计产钢5000余万吨，实现销售收入近2000亿元，实现利税400多亿元，上缴税金200多亿元（包括海关增值税）。这是我们2010年及历史的一个总体情况。

从今年与上年的完成对比情况看，两年大数基本持平。但是相比较而言，应该说我们今年的经营管理环境比上年相对艰难一些，一方面是钢铁和矿石原料市场年内复杂多变，把握脉搏、抵御风险的难度加大；另一方面，我们下半年以来，为了配合与山钢集团的资产重组，抽调了过半数以上的厂部级一把手离职工作，人员精力牵扯过多，各分厂下半年大部分都是副职当家。此外，受重组方面的影响，干部员 工不同程度的产生了思想波动，给生产经营造成一定影响，我们原计划进行的一些效益技改项目也未能顺利实施。由于这些原因，今年内部上下管理关系、产供销各体系协同的理顺成为我们领导干部和代职主持工作的青年干部团队的挑战。令我很欣慰的是，面对这些不利因素，我们以在座各位为中坚力量的全体员工沉着应对，最终交出了一份合格答卷，取得了与上年相同的成绩，保持了公司连续四年利税超过 80 亿的良好发展势头。在这里，也对我们全员一年工作给予肯定，特别是对厂部级副职团队提出表扬。

今年的经营数字与历史纵向对比还反映出了一个问题，这也是我们今天会议乃至明年全年工作的一个重心和方向，更体现了我们的不足之处。从2005年到2009年以来，我们的钢产量分别以99.8 %、118%、40.9%、12.3%的比例增长，利税分别以289%、120%、0.2%、7.8%的比例增长，而2010年对比2009年，两个增长率都停滞了甚至说是下降了。这个问题从正面看，说明我们的工作重心已经开始转移：年初时我在第一季度工作部署会议上讲过，从今年起要由大到强转变，我们不再追求上规模增产量，而是要创高效益、做强企业，走可持续发展路子。所以，我对产量增长率的停滞是认可的，这也是必然的。但是，从反面看，产量增长率下降是不是就意味着利税增长也必然同步下滑？我认为未必，两个数值同进同退，说明我们还是在吃产量的老本，赚的是产量硬件钱，没有更好的发挥出管理和技术潜力来，还是停留在‚大‛的层次上原地踏步。只有在产量不变的前提下实现利税稳步增长，才说明我们真正走上了做强之路。

当然，由大转强不是一朝一夕之功，今年是打基础的头一年，我也不会强求大家要有立竿见影的效果，但是希望大家从这两组数据对比上看到我们的变化，积极调整应对，以期更好更快迈开‚做强‛步伐。这是我对全年公司整体情况的评价和总结。

二、资产重组情况介绍

本来是想最后说说重组的事，但这个问题可能是大家每逢大会最关心的事，也牵涉到明年的工作思路和方向。我还是那句话，让大家都明明白白的干活，知道该怎么走，所以，先把重组的进度介绍一下。前面的情况大家都知道：去年9月6日，我们与山钢签署了资产重组合作协议，约定今年的8月31日交割挂牌。今年7、8月份，受各种因素限制，导致原来约定的过渡期租赁经营方案无法实施，山钢提出来一次性买断全部资产及业务的方案，在市政府的组织下我们与山钢进行了二次谈判。8月30日，双方又签署了补充协议，确定了山钢以一次性买断日钢全部资产及业务的方式完成重组，并约定于11月30日交接完毕。双方共同聘请了中企华作为资产评估机构进行全部资产和业务的审计评估，山钢也组织了庞大的团队对我们作了详尽的尽职调查。从9月以来，我们抽调了总经理助理以上11人，厂部级一把手20人，专职人员125人，兼职人员439人进行重组工作，两个月时间花费了461.41万元，投入大量人力财力配合完成了评估公司的审计、评估及山钢集团的尽职调查工作。但还是因为外部因素的干扰，到11月底，原定的交割再次搁浅。经过双方协商，又约定到明年2月底全部完成。

目前，评估单位中企华已经对我们的企业出具了评估意见。中企华是我们与山钢两家共同选择的，按照最初的约定，对企业价值的确认以评估单位核算数额为基础依据，他们出的数对我们有契约效力，并且，从一定程度上讲，数值依据基本上也遵循了省政府提出的市场化要求，依法、公允的大原则基本能够体现出来，给了我们一个相对客观的评价。但尽管这样，这个数字还是没有能够完全体现出我们的市场价值来，对于缺项和低评的问题我们已经做了反映，现在正在等待最后的确认。这就是重组的进展情况。

重组评估工作是我们全年的一项重点工作。对于前期工作情况，我对大家的努力和付出给予认可。两个月时间里，所有参加评估的人员离开了本职，放弃了节假日休息，从头开始学起，最终摸清了公司的底数，完成了这个浩大的工程，成效和作用是明显的。通过评估的锻炼，也给我们干部成长和企业管理产生了强大推力和机遇，大幅提高了日钢的综合管理水平。经过评估，我们才注意到对自有先进技术的总结和发掘，才梳理清我们家底的盈缺余损，才进一步掌握了同行业钢厂的现实水平，才准确把握了我们自己在中国钢铁行业中的位 臵，找到了我们的优势和核心竞争力，发现了我们的短板与不足。比如说低品位矿高炉冶炼综合技术，我们在实践中一直在摸索实施，但没有发掘总结出来，这次通过评估基本实现了从实践到理论的提升，技术初具体系化。还有我们的运转节奏，这几年来我们临港靠海的优势有所弱化，但都没有意识到问题在哪里，通过重组评估，我们找到了症结所在，提出了时间考核法，这都是我们以后工作的宝贵经验和阅历。

现在重组最后的交割时间推迟到了明年二月份。时间紧、任务重，这是一项复杂的工程，前面怎么走，能不能按期实现目标，谁也没有把握。在重组没有最后交割之前，期限、方案会不会再次调整？我们都不知道。那么不知道该怎么办？在这种形势下，我本人、各副总们，包括你们大家都只能有一个选择，既要全力推进重组成功，还要按过长日子的过法过好每一天，不能干坐着等重组，如果都干坐着，企业黄了也就不用重组了。所以，我们要在全力配合重组完成的同时，更要拿出负责任的态度干好每一项工作，当一天和尚就要把钟撞响了。我去年9月7日就说过，重组最终成功时，要把一个完整有序、面貌良好、可持续发展的日钢交给山钢，这个宗旨在什么时候都不过期。不管这个时间有多长，大家都一定要保持这种‚完整、持续‛的信念，不仅要时刻保持完整的资产状况，还要保持健康的精神面貌，连续的业务思路，充沛的工作干劲。我上次之所以召开五年规划编制动员会议，目的也是让大家树立这种长期思想，形成连续的工作规划和思路，不管是重组成功交给山钢了，还是最终再次调整方案，我们都要为企业负责，为社会负责，为事业负责。现在有不少干部受重组影响，有的等待观望不想干事，有的推卸责任不敢干事，还有的甚至心里有活思想，我劝你们先把这些想法收一收，要么你回家等重组，我们这儿可以给你留着合同关系，要么就拿出你的职业道德来，安心干、好好干。

好好干还要明白怎么干，今天借这个总结会时机，我安排秘书处把各业务口今年的工作水平、指标情况都大体捞了一下，我逐个给你们点评。与你们相关的，听听我的评价，找准差距迎头赶上，与你们 各人不相关的，也好好听听，了解别人的工作状态，把握各领域的重点方向，以便做好协同配合服务。

三、各体系工作水平现状及点评

我刚才说了，公司现在整体处在由大做强的起步阶段和水平，工作是大家干的，这个水平也是各体系现状的组合，同样都是有亮点，有不足。

（一）生产方面

根据今年的生产数据，我挑了几组关键的指标和成果与大家做对比分析，先讲讲主要成绩。

生产组织：炼铁煤比187kg/t，与上年持平，全国排名领先；休风率0.618%，比上年降低0.13%，全国排名第3位；燃料比525kg/ t，比上年升高3kg/t，全国排名第10位；干焦比340kg/t，比上年升高3kg/t，全国排名第11位；风温1174℃，比上年持平，全国排名第10位；原料入炉品位55%，比上年降低1.5%，全国排名第67位；利用系数3.31t/m3.d，比上年降低0.01%，全国排名第18位；H型钢电单耗48.79kg.h/t，全国排名第3名；工序能耗:H型钢41.79kg标煤/t，全国排名第2位；1580带钢38.85kgce/t，全国排名第4位；能耗66.61kgce/t，全国排名第4位；热装率：1580带钢98.05%，全国排名第3位；2150带钢热装率90%，全国排名第5位。公司全年吨钢成本下降44元，总计5.3亿元，完成年度降本计划106%。生产时间平均72小时下线。

设备管理：全年实际消耗备品备件费用较年度计划费用降低1.3亿元，降幅19%，比上年吨钢下降5.34元，降幅为9.3%；库存总费用全年平均4.6亿元；大中修费用吨钢成本31元。设备故障停机率0.043%，比上年下降0.58%，其中四季度实现2小时以上设备事故为零。

质量控制：与历史成绩相比，从单位看，11个生产单位中今年有8个单位合格率创历史最好；从指标看，18项质量指标中有11项达到历史最好水平；从产品看，球团、一炼铁、钢坯、型、棒、线、板都达到了历史最好水平。在国内同行业中比较好看的名次有： H型 钢成材率100.62%，较上年提高0.04%，合格率99.99%，与上年持平；棒材合格率100%，线材合格率100%，这几个指标都排在全国领先水平；高线合格率99.98%，全国排名第2位;1580带钢合格率99.99%,全国排名第5位。同时，今年我们还通过了七项认证创优，其中包括热轧钢筋换证和HRB400E、HRB500E抗震钢筋的扩证、韩国KS认证、八国船级社认证。

各生产单位的拔尖数据和亮点还有不少，我这里就不一一列举。我们拿数据比较不是为了争单项全国第几的虚名，我这几年始终向大家强调一个经济、适当、效益比的概念，不是说排名低了就泄气、排名靠前就满足。对于生产系统的不足之处，我归纳为三点。

一是优势发挥不明显。好的数据里有大家这一年里的心血努力，但区别情况看，不客气的说，这里面我们的先天优势的底子作用很大，如果拿我们的先天优势与其他钢企比较，这些好的指标还应该有大幅上升的可能，不是说我们全国前几了就到顶峰了。比如说我们全国排名领先的炼铁喷煤，这个数值是因为我们整体配套布局完整，全厂氧气每小时能供应16.3万立，除去炼钢必需的还富余近8万立，这么高的大富氧才促成了高喷煤量。那么，与同行业相比，我们这么高的富余量是不是就已经把喷煤发挥到了极限，如果不看绝对值而去比较富氧的效率比，我们这个全国领先还能不能站的住？还有我们的轧钢热装率和工序能耗，别看你们第三、第四、第五的，直接原因是因为我们工序紧凑，厂际间距短，炼铁到炼钢仅数百米，炼钢和轧机直接连接，所以说这是先天优势，应该说是项目规划布局建设的功劳，你们生产部门没必要沾沾自喜。厂内短倒费用下降是因为厂内站的全面投入使用，你们不应该跟我汇报降了多少钱，而应该报一报厂内站的使用效率、直供率、原料平铺直取水平，这些都还是大有潜力可挖的。所以说，你们各项指标排名靠前是有条件的，不能自以为是、觉得老子天下第一，要认真学习和研究别人的先进指标和经验，还要请进来、走出去，真正做到与时俱进、勇攀高峰。

二是管理控制有欠缺。从管理上看，在设备方面，第四季度故障停机率成绩尚可，但全年2小时以上的设备事故共计有23起，4小 时以上设备事故有13起，影响上下工序的重大及以上事故比如二炼钢出坯跨电缆着火事故、变电站跳电事故都直接给生产造成了较大影响；质量控制方面，不要老讲我们的成材率、合格率怎么怎么高，你得看看我们有多少省级以上名牌，有多少国家免检。现在型材是省名牌，螺纹是全国免检，明年还能不能加几个项目？卷板在今年通过CE欧盟认证的基础上明年再怎么扩大增加认证？在防范质量作弊方面，你们质检监督部门以后怎么从今年烧结作弊的案例上举一反

三、提高自身监控能力建立体系防范制度？这些都是你们现在工作中存在的一些漏洞和缺项，明年必须从细节入手全方位做好管理。

三是执行指令不到位。具体到各生产厂，对今年部署的一些指令任务，大部分完成较好，但也有些不如人意的地方。今年我提出来轧材考核轧制公里数，长材向细规格、板材向薄规格等加价规格要效益，确保轧机满负荷，效益最大化，你们落实的效果怎么样？焊管厂建设期原定三个月，最后拖长到了五个月，投产前后生产口的领导不管不问，把管厂放在主体厂体系以外。焊管投产后，我提出来要你们走镀锌、大方矩管、钢号管的路子，你们现在有没有思路，有没有开始筹备？矿业公司刚刚接管过来，怎么和主体厂发挥上下游配套效益？为什么让你们每天早上用视频参加早调会、每周两次回日钢开会？就是让你们保持与工厂的紧密联系，不能说厂子交给你们了，就各干各的只打自己单位的算盘。

（二）创新发展方面

2010年，我们在技术科研创新方面取得了较大成果，在生产经营中发挥了明显效益。

一是我公司研发的《低品质矿高效炼铁新技术》通过省级科技成果鉴定。这项技术是我们几年来铁前操作实践的成果总结，我们突破了冶金历史上使用低品质铁矿冶炼带来的耗能高和产量低的瓶颈，不仅为公司带来了巨大的经营利润，也为我国低品质铁矿的利用开辟了一条新思路。12月23日、25日，《中国冶金报》分两期整版报道推广了该项技术，昨晚上中央二套也做了报道，应该说在业内外反响强烈。二是赤铁矿造球技术逐渐成熟。赤铁矿精粉球团生产技术属于国家‚十二五‛工作计划的重点项目，公司已完全掌握了高氧化铝烧结矿、高氧化镁烧结矿的生产技术，率先完成了全赤铁矿精粉的生产实践，球团矿生产各项指标基本达到了赤铁矿精粉生产球团的水平，在国内外属首创。2010年，烧结全年平均低碱矿比例达到历史最高水平；巴西精矿球团生产日产量突破3600吨，达到了国内领先水平。

三是经济炉料结构应用效益明显。我们炼铁针对不同的铁矿资源，选择成本最低的炉料结构，实现三种经济炉料结构冶炼，成功突破了‚高块矿比冶炼‛、‚全烧结矿冶炼‛两项技术难题，并确立了我公司最佳经济冶炼强度，在合适的产量条件下，成本要求最低，在合适的成本条件下，产量要求最高，从而创造了最大的经济效益。

四是固体废弃物处理综合利用项目顺利投产。这个项目是我们与钢铁研究总院共同研发投产的国内首家固体废弃物处理利用厂，属自主知识产权，已经在我们手上顺利实现了工厂化实验，同样引起钢铁行业理论界和生产厂家以及政府环保部门的高度关注，并获得了省环保产业技术研发专项资金30万元支持。

此外，2010年公司采用的‘炉顶打水降料面，全程回收高炉煤气’、‘高炉铁口埋氧枪快速炉况恢复’等先进操作技术，实现了高炉中小修的经济、安全、节能、环保的目标；2010年5月，5#高炉进行了热风炉纳微米涂层节能技术应用的实验，达到了节能3.5-5%的效果。

这是我们公司上年度创新的主要成果。这些成果反映了我们的技术水平，也支撑着我们的低成本、高效益运转，体现了大家的智慧和勇气，更说明了你们付出的辛勤劳动，在此对参与这些创新的干部职工给予表扬。

关于创新方面的不足，我也想提三点意见。

一是创新领域和方向偏窄，没有辐射到全部环节。创新是科学发展的灵魂，我们企业要实现由大做强，必须走创新之路。但是这个创新不是单指的工艺技术创新，而是要全方位、全覆盖的创新，销售、供应、运输、管理、教育等等，各个方面都要持续创新。我们在2008去西柏坡学习时也提出过创新的要求，但是这几年下来，在工艺技术 上有所突破，但其它领域依然是因循守旧、保守不前。不创新就没有突破，不学习就没有进步，逆水行舟，不进则退，工艺技术不创新，就会落后于同行先进水平，管理模式不创新，也同样会处在被动挨打的地位。

二是创新总结和发掘浅显，没有加大力度推广。这几年来，我们一直要求创新，客观上讲，我们的车间、班组基层也搞了不少创新活动，但为什么没有形成气候、没有形成综合效益来？问题之一就在于业务部门没有去关注、总结和发掘，就包括上面我们讲的低品矿冶炼技术，虽然获得了总结推广，但这项技术在我们公司运用了好几年了，一直在实践并且发挥了明显作用，但没人想到去搞理论升华，直到评估总结了才发现我们的这个亮点。在其它技术上是不是也还有这样情况？我觉得的这是我们的一个盲区。不管是总工也好、技术中心也好，甚至分厂的技术科也好，都要带着发现和欣赏的眼光去看待职工和公司的每一次创新尝试，对成功了的总结经验，扩大成果，对失败了的汲取教训，调整方向，每一次尝试都要有存档留底，才可以少走弯路，多出效益。

三是创新奖励机制尚未健全，没有形成全员创新氛围。这几年里，你们人事部门表彰了多少创新标兵？有没有设臵创新奖项？我们有成本奖、有产量奖，有没有创新奖？我提出来要建创新型企业，不是光喊喊口号就能把全员调动起来，你们得拿出物质和精神的激励鼓动来，在各个方面鼓励创新与应用。明年，人事部门要围绕激励创新建立健全专项奖励机制。我们以前以产量奖为主，去年开始强调成本奖，那么今后，要在创新奖励上下功夫，比如技术中心可以搞创新研究奖、生产可以搞创新推广奖、创新实验奖等等，先不说创新的效益怎么样，只要员工想创新、敢创新、谋创新，我们都要给予肯定，哪怕是几千块的降本、一丁点的提效，甚至说失败的实验，我们都要以各种方式给予肯定鼓励，保护和调动大家的积极性，浓厚全员创新的氛围。

（三）节能减排循环经济方面

这次总结，我专门把循环经济单列出来作为一个单独的体系分析，因为，从企业经营实际和行业发展趋向来看，循环经济在我们自 身来讲，不管是投资、产值还是效益回报，都已经上升到与钢铁主业相匹配的重要地位，并且在以后还将发挥出更大的作用。

循环经济设施配套情况：几年来，我们累计在循环经济体系上已经投入资金30.2亿元，拥有了高炉煤气发电机组、TRT发电装臵、转炉余热发电、烧结余热发电、水渣超细粉、钢渣超细粉、综合污水处理厂、固废综合利用、烧结脱硫装臵等全套的循环经济体系项目，附属产品每年产值如果充分释放可以达到24.9亿元，刨开其自身创造的经济效益，在环保治污方面所产生的社会效益更加不可估量。

循环经济指标情况：2010年，公司节能减排循环经济体系共完成自发电30.3亿度，占全公司总用电量的52%，节省37.3万吨标准煤，产值18.5亿元；生产水泥105万吨，产值2.06亿元；水渣超细粉347万吨，产值4.24亿元；钢渣超细粉3.5万吨，产值255万元；金属化球团3.2万吨，产值5760万元；硫氨化肥2270吨，产值96.5万元；污水处理量465万吨，产值418.5万元。从2005年我们至今，循环体系累计创造产值77.9亿元。

技术生产指标：煤气发电厂用电率5.45%，供电自给率52%，全国排名领先；TRT吨铁发电29.9kwh，全国排名第7位；吨钢耗新水3.15m3，全国排名领先；转炉煤气回收117.68m3/t，全国排名第3位；综合吨钢耗电485.82kwh,全国排名第13位；吨钢综合能耗612kgce，全国排名第10位；吨钢可比能耗555kgce,全国排名第8位。

另外，今年我们 ‚综合污水处理工程‛和‚高炉煤气发电工程‛，同时获得了山东省环保产业协会授予的‚山东省环境保护示范工程‛荣誉。

对于明年的循环经济建设发展，我有三个要求。

一是必须要像抓主业生产一样抓好循环经济。今后，我们主业不再扩建了，规模不再上升了，企业做强的效益增长点就在循环经济上。具体讲，就是要发挥循环经济生产设施的产能效益。明年对转底炉固废项目、水钢渣超细粉和水泥项目、临沂矿业项目，要全部纳入生产系统规范化管理，提升公司整体效益。不要一说生产就是铁钢材，一提销售就是板棒线，我们的水泥、钢渣、化肥都要释放设计产能，发 挥最佳效益。水泥厂设计产能410万吨，建厂投用两年了实际产能才达到150万吨。从后两个月看，情况有所改善，孟令学和马涛与京冶、法国联系后，有两台磨机开始逐步正常，剩下的两台明年怎么办你们现在也要拿出措施来。

二是创新循环经济技术指标。我们现在自发电供给量占到公司用电52%，这个比例虽然在国内钢企中排在前面，但不是说就不能超越了。我们大富氧的水平还能不能发挥更好的效益？我们在转炉煤气的臵换、工业污水处理的回收利用等方面也不是说就没有提升空间了。还有固废回收综合利用项目，现在虽然已经进入工厂化实验阶段，但毕竟我们没有成熟的经验可以借鉴，这项自主专有技术能不能通过工厂的实践得到更好的深化总结？要边干边学边研，结合自己的实际情况，强化系统管理，扩大覆盖范围，在原料结构、工艺梳理、流程环节、设备运行和产品质量上，组织工厂和部室进行攻关解难，以时间为节点，分阶段、分责任、定目标、定考核，尽快达产达效，争取在循环经济领域也像高炉低品位矿炼铁技术一样，打造出我们的独有专利来，成为行业这方面的先行者。

三是要发挥能源综合利用水平。12 月 21 日，我们专门下文组建了能源管控中心。这个能源中心不是简单搞搞能源协调、算算能源数字，管管对外报数。为什么我要把我们最大的主体厂2150厂长薛跃华调过去任主任、并且给你配了三个副主任？加强力量就是为了重点突破。我刚才说了，做强的增长点是循环经济上，我们要向副业要效益。在2010年的水平上怎么提高水、电、气、固各类资源能源的综合利用水平，电力设施的节能改造、余压余热的充分利用、轧钢加热炉的技改采热发电等等，怎么发挥出最好的经济社会效益，就是你们的中心任务。你们部门刚刚组建，要用最短的时间进入情况，各位副总都要重点支持指导。你们也可以在这几天制定一个外出学习计划，去国内或国外其他钢厂考察学习，你薛跃华是轧钢出身，让你去管能源也是我的一个创新，我就是要让不懂的去干，因为你不懂就会去学，你没有干过也就没有框框限制，才能更加谦虚进取，借鉴吸收别人的经验。学习前要把学习对象、考察内容、时间安排提前报我审阅，学习结束后要拿出落实跟进的目标和方案报给我，同时报人事考核部门备案。

（四）供应方面

2010年度供应工作值得肯定的有三点：

一是供量充足，满足了工厂消耗用量。2010年，公司共采购矿石2246万吨；采购原燃辅料累计1305.66万吨，完成年度计划97.24%，其中焦炭590万吨，煤炭205万吨，熔剂427.8万吨，焦粉60.01万吨，合金13.43万吨。设备备品备件采购量10亿元。

二是质量控制较上年有所提高。原燃辅料今年7月份修改了质量指标与考核标准后，质量明显上升：焦炭二档一类全年比例81%，高出上年水平1.11%，喷吹煤合格率为87.63%，与09年基本持平。合金硅锰、硅铁合格率较2009年分别提高13.6%、3.5%。耐材质量方面，一炼钢转炉平均炉龄较上年提高1.3%；二炼钢钢包平均包龄较上年提高了2.3%；7月份修改了辅料的考核标准后，轻烧白云石粉全年质量合格率为92.46%，比上年提升10.33%；生石灰粉合格率91.21%，比上年高9.76%；轻烧镁粉合格率65.42%，比上年提高23.86%。

三是采购市场风险防范较好。特别是在矿石吃料节奏控制上，今年是长协定价转为指数定价的头一年，矿石市场波动起伏较大，我们突出经济实用矿的重点，重视低品位有性价比优势采购和使用比例的提高，入炉品位由09年的56.44%降低到今年的55.12%，根据市场变化灵活把握买进节奏，全年基本落实了我提出的5、6、7的思路，避免了高价库存过大的风险。

对于明年的供应工作，我分部门讲一下。

矿石方面，对现货市场的开发力度仍需加强，要重点突出，多点开花，增大低成本矿的来源供给。在期货和现货供应上要充分发挥我们的临港优势，市场价位有较大波动时，提高市场预测能力，把握期货和现货的采购时机，降低公司生产成本。特别要注意的是，2011年，矿石供应部门和生产单位要继续发挥我们自有的‚低品位矿高炉综合冶炼技术‛优势，持续加大低品位矿和原矿的使用比例，降低铁 水实际成本，今年低品位矿使用单月最高达到了70%，明年我们要在这个数值上再有好的突破。今年10月，我们专门抽调祝国义和周成科带队组建了配矿中心，以后要充分发挥中心的指导功能，做好生产与供应的对接服务，还是那句老话，不能想吃啥就有啥，而应该是有啥就吃啥。

原燃料采购部和设备采购部，在客户的培养和淘汰上还需加大力度，要落实我提出的好中选优的概念，同等质量看价格，同等价格看厂家，扩大供货厂家的行业龙头和先进企业比例。原燃料采购部熔剂供应上，虽然质量有所提高，但今年发生三次供应紧张断料吃生石灰粉现象，应该定性为事故，以后此事必须避免。要结合公司矿业公司的投产，既要发挥矿业公司的服务功能，也要发挥其在市场上的杠杆作用，盘活供货市场，统筹和带动其他供货厂商的优化管理；煤炭和焦粉的采购供应商不稳定，在货源和供应商上要加强管理。设备采购部的呆坏账清理进展不大，要安排专人定期清理解决。所有供应采购部门要加强市场预测，防范经营风险。

（五）销售运输方面

销售的数字就不一列举了，成绩主要有以下几方面：

一是销售毛利率保持了行业较高水平。全年销售收入453亿，净利润率10%，远高于今年钢铁行业的平均水平。

二是市场和客户开发方面有明显成效。全年新开协议户91家，直供户103家，专营户22家，新增协议量57万吨。目前我们共有协议户402家，直供户166家，专营户22家，共计590家，协议量225.69万吨，达到协议量与生产量2：1的比例，公司产品保持了求大于供的卖方市场地位。

三是重点工程接单有明显突破。型钢、线材产品被京沪高铁、沪昆铁路、贵广铁路、胶州湾跨海大桥、沪杭跨海大桥等国家级重点工程广泛应用，175*175规格H型钢被京沪高铁声障屏项目列为指定用材，月供给量达到2万吨。极大地提升了日钢品牌效应，成为名副其实的全国名牌产品。

四是拳头产品基本成型。我们在冷轧基料（SPHC热卷）、PC钢棒用钢(30MnSi盘圆)产品领域已经基本建立行业话语权和风向标地位。30MnSi全年销量达到47万吨，已成为全国最大的30MnSi生产基地。SPHC目前每月销量已经稳定在20万吨，与唐山国丰、沙钢一起，成为了国内重要的冷轧原料生产基地。

当然销售上也还有其它亮点，但还是那句话，成绩我们不多说，我重点说说销售的不足以及对产运销体系快速协作的看法。

一是品种产品仍然处于低端，高附加值效应尚未形成规模。产品普通材质和规格基本达到 同行业先进水平，但品种利润相对偏低。这里要再多说生产口几句，今年第一季度外出学习动员会上，我给王福良、贾志鑫两位总工下达了品种钢开发任务，一年过去了，你们品种钢完成了多少？新开了多少？丢了多少？增加了多少利润点，有多少成规模批量生产的？明年品种钢、品种材的开发不能像狗熊掰玉米，捡一个丢一个，要建立技术档案、形成操作规程，做好技术储备。

二是产品发运仍然对生产和销售的节奏形成制约。这一点不单单是对你们销售，对生产、运输和考核部门也是同样的要求。10月30日我首次提出一个‚物流日钢‛的概念来，要求大家找回地域临港优势，提高产品发运节奏，达到客户资金周转1：3的效果。经过10月份以来的实践，在这方面已经有所突破，现在客户在日钢的资金使用效率是在其他钢厂的两倍到三倍，客户资金在同等条件下去其他企业每月只能实现至多1次周转，而在我们日钢至少可以实现周转2-3次，这也是我们的核心优势之一。那么明年怎么把这个两到三倍保持在三倍以上，怎么控制库存、释放运力就是你们明年的重点工作。我今年提出来的目标：厂内日库存保持在4万吨之内；港口库存保持在两天8万吨之内，总体存量不超过12万吨；自客户打款订货之日起，3日内排产，72小时下线，汽车运输10日内到货；火车运输20日内到货；海运上海12日内到货，其他地区15日内到货，这个标准现在已经基本达到，明年必须站稳、保持并提高。那么配合这个目标，考核怎么跟进，信息怎么共享，平台怎么优化，协同指挥怎么便捷高效，都需要我们各相关部门真抓实砍拿出好办法来。从十月份开始，我们 试点了时间考核法，从客户打款至送货到门限定时间，这两个月完成率是90%，没有实现100%的问题在哪里？不要总是强调台风压港、道路负荷，特殊情况你们应有特殊的应对办法。我上次给袁新海、张贵银、尹智辉三位副总出了一个题目，用两个字抓物流的要害，谁也没有答对。这两个字答案就是‚计划‛，什么都要预案，凡事计划好就不至于临时手忙脚乱。

三是销售思路还需要全面扩展。销售的模式、定价的方法不能一成不变，要根据市场状况随时调整，更体现出我们的灵活性来。不要一提到销售，就是李学民、王晓楠的事。我在7月15号的干部年中述职点评时讲过，生产厂也要参与销售经营。这也是销售模式的一种改变和创新，你们有没有当成一个课题探索推敲？也不要一提到销售，就是我们的主业钢材，更要想到副产品，现在水泥、钢渣都是我们产品结构的重要组成部分。明年还要加强对焊管产品、新型建材产品的销售队伍的建设及市场开发，同时还要充分发掘船板、平整分卷板、开平板的市场，这几种板子明年要单独设机构队伍全面靠上，让两个亿的设备正常运转起来并发挥应有的效益。

四是客户质量还需要进一步优化升级。终端客户直供户和专营日钢户的开发和维护需要下大力气重点加强。我去年提出直供户、今年提出专营户的概念，两年的时间里，直供户和专营户以及现货加价销售的比例逐步攀升，并没有开始大家想象的那么难、那么不可实现，并且在今年市场低迷时发挥了明显作用，那么明年，在今年直供户比例30%的基础上，能不能上升到50%？我觉得这个目标是可以预期的。

（六）环保方面

环保设施建设投资情况：2010年，我们追加投资1.8亿元，完成了2×360m2烧结机烟气脱硫项目重点工程，这个项目同时获省大气污染防治项目专项资金150万元和日照市无偿支持环保专项资金210万元；投资800多万元，建设了机械化料场抑尘墙，目前公司累计已修建抑尘墙超过2000米，总投资逾千万元；投资600万元，增加了15.05万平方米绿化面积，公司绿化率提升到了 19.54%。

排放指标：2010年公司吨钢排水量0.098m³，在全国中钢协86家企业中排名领先，吨钢COD排放量0.0036kg，全国名列前茅，吨钢SO2排放量1.25kg，吨钢烟粉尘排放量0.82kg，两项指标在全国前五以内。

关于环保，我在这里强调三点：

一是要加大投入。我以前讲过，项目投资的类别有三种，可以多挣钱的、可以少花钱的、既不挣钱又不省钱但必须得上的，环保设施就属于第三类。可能从经济角度上看，投入回报期比较长甚至没有回报，但是我们也不能心疼这笔钱，该花的必须得花，比如说烧结的脱硫，虽然国家对钢铁行业并没有强制实行，但我们要为社会负责，要为国家节能减排战略负责，更要为日照的蓝天碧海金沙滩负责，今年我们在前期180烧结脱硫的基础上又增加了360烧结脱硫，那么明年，我提出来一个目标，在行业内率先实现公司全脱硫生产，剩下的2台180烧结的脱硫项目现在开始就要提上工作日程。其它的环保设施，该上的必须要上，该升级的必须升级，该维护的一定维护。不能说快重组了你们大家就都在等、都在看。重组了这些东西就没用了吗？只要烧炉子就会冒烟，只要冒烟就得控制，不管是谁管反正都得管。你们也别担心上了这些项目还没有投产就重组了怎么办？按在建项目移交过去就行，这个有什么可以等靠的？

二是要抬高标准。我们的环保指标二氧化硫也好、烟尘排放也好、污水处理也好，虽然都已达到了国内钢厂先进的要求，但是这并不是说我们就可以满足了，就OK了，我们比起比如宝钢、武钢、首钢等大型先进钢厂还有差距。这些工厂我们都去考察学习过，看看人家的烟尘排放、灰尘控制、环境治理，都比我们的要好。这个月我把闫秀训抽出来组建环保部，也是给你配了三个副部长，明年你要怎么干？三管放散的烟气怎么彻底控制？工业污水方面我们处理的不错，但我们的生活用水每月有8万立方的用量，这方面如何控制、回收？现在抑尘墙有了，厂内的矿石粉尘怎么彻底治理？明年还有哪些地方要增上？

三是要全面管理。闫秀训以前只关心排放达不达标，有没有关心过附属在生产体系的环保设施运行率和周转率？以前是只管指标不管设备，以后都要全面监督起来。我们现在脱硫装臵可以说全国领先位，但是投了这么多钱运转率怎么样、维护的怎么样？还有，在治灰治烟的基础上，厂内的综合治理怎么上水平？今年我把厂内综合治理交给管生产的李士才，我的这个用意李士才有没有吃透，生产与综合治理有没有交叉结合？我提出今年企业由大转强，如果说循环经济是主要增长点，那么环保应该算是我们的重要支撑点，环保不上水平，到处乌烟瘴气，我们就是一年挣200亿也是徒有其表，别人得管我们叫黑心暴发户。

（七）安全方面

安全方面的成绩不多说，今年虽没有发生恶性伤亡事故，可是大大小小的伤害事故包括外委单位的伤亡事故一年来也出了几起，总体虽然保持了稳定势头，但我认为不尽人意。在这方面我永远也没有满意的时候，作为生产型企业，人命关天，责大于天。这几年里我一直向大家强调安全生产，去年提出了‚不安全、不生产‛，今年又提出‚向专业要安全‛。安全始终是我们全员绝不能有半点疏忽的要害环节。2009年我们专门把安全提升到与销售、生产同等的体系位臵，并且扩充了安全管理队伍、提高了安管人员的职级待遇，我也再三的要求你们，从提高安管队伍素质入手全面提高安全管理水平。2010这一年里，张总和老崔带着安全系统做了大量工作，责任落实、安全培训、反事故演练等等，有成效，但也有不足。从队伍人员素质看，目前安管队伍全员都取得了安全上岗证，但获得国家安监总局和人力资源与社会保障部颁发的安全工程师资格证书的却廖廖无几（公司共13人，安全部4人），基层员工安全意识还有待于加强。从安全控制环节看，厂内安全管理建设尚可，外委外协单位以及交通安全管理松散，年内外委单位连续发生数起伤亡事故，虽然我们不是责任主体，但作为用工单位，我们负有教育、督导的责任，他们出了事故，我们不可能臵身事外，也不可能无动于衷，还是那句话，人命关天马虎不得，任何地方都不能出现盲区。题外说一句，包括京华各企业的安全 生产，你们都要重视起来，今年衡水的安全形势不乐观，吴总和蔺总要拿出切实有效的整改办法来。

本月21日我们又下发命令，重新调整了安全管理领导班子，李刚总助协助张总主抓安全，安全部队伍重新充实，这并不是崔其栋干的不好，而是为了要加强力量，除了让崔其栋当顾问，又一次任命了五个副部长，这是我们其它任何部门包括生产销售都没有的职级设臵，也是我们建厂以来第一次针对一个部门批量任命干部，这个力度和决心不能说不大。现在从我们各部门的人力配备上讲，安全部已经成了第一大部，环保部、能源中心在班子配备上能排在第二，剩下的才轮到生产、销售等各部门。在2011年，李刚怎么带着这个团队发挥作用，怎么加强自身建设，怎么加强外委安全建设，怎么防范人身伤害事故，你们在下月初就要围绕如何向专业要安全，制定出全员安全达标方案来，明年给我交出一份合格答卷。

（八）社会公益方面

2010年，我们继续发挥企业反哺社会功能，积极投身各类公益慈善事业，全年共捐资9931万元，其中，玉树地震发生后，公司捐款5000万元；甘肃地震发生后公司捐款600万元。从2006年至今，公司累计捐款数额为64143万元。

年内公司投资建设的四川成都双流孤儿学校全部峻工并顺利移交当地教育局管理，项目累计总投资9086万元，由我公司抚养的孤儿总数达到了654人，来自于四川全省4个区县，涉及汉藏羌回等5个民族。其中小学生125人，初中生311人，高中生189人，大学生29人。这个群体是我们今年乃至今后的一个长期责任对象。我们不但要把这些孩子全部抚养成人，并且还要给他们好的教育和好的发展，今年初中升高中62人，职业高中37人，大学29人，其中本科5人，专科24人，对这些升学的孩子，不管他们是在哪个地区哪个学校，我们都要负责到底。

在驻地市和周边村资金扶助方面，今年发放老年人生活补助金104.48万元，涵盖了23个周边村3942名老年人，从2006年到现在，共发放老年人生活补助金898万元；今年发放大学生奖学金94万元，为110名农门子弟考取高等学府提供了经济支持。从2007年开始发放大学生奖金以来，累计发放269.8万元，317名当地大学生受到了资助。

对公益方面，应该说我们今年依然秉承了公司一直以来的‚责任‛文化。这方面的投入，我本人认为没有多和少的差别，只有‚需要‛和‚尽心‛的概念，我们不是靠这个来作秀出名，不管钱多钱少，在需要的时候尽一份心意即可。但是，我认为你们有不足的地方：

一方面是细节没有做好。双流学校投用了移交了，不是说我们就完事大吉了，慈善不是一项工作任务，不是拿钱过手就功成名就了，要用心去做慈善，长期为他们负责。学校投用后你们组织安康妈妈去了几次？平常有没有写信交流？我们资助的四川孤儿中今年考上大学的29人，公司给他们资助了一年的学习生活费用，你们安康家园的老班底有没有以个人的身份向他们祝贺，给他们应有的关怀指导？在周边村建设的日钢希望小学运行好几年了，你们除了六一节过去发个书包水壶外，平时有没有关心过问过。这些细节问题我希望你们明年举一反三，引起重视来，要真正把好事做实做细。

另一方面是对周边扶持不足。对玉树、舟曲、双流的捐助是我们响应号召为灾区送温暖，是我们该干的，对于当地的扶持捐助也是我们该干的，不要老盯着外面，还要多想想我们当地怎么扶持怎么回馈。我从去年起就多次提出，探讨在当地建一所高标准敬老福利院和高标准幼儿园，辐射到所有周边村，这两个事有没有可行性？为什么没有下文了？我们在这里建厂，周边村给了我们很大支持，以前忙着搞建设，没有突出这方面的重点，今后我们停止扩建了，我们要记着给人回报，这个回报不光要体现在先天的产业拉动上，更要体现在主动的敬老爱幼上，要有真情实感，与周边和谐共生。去年布臵了任务，你们之所以没有落实，是很多人在等重组，不是说重组完了就不干了，我杜双华不是还没不干吗？我问你们，我到底是明天走还是后天走？即便是重组也不能影响慈善，不能影响我们承担社会责任和周边义务，不能让人家说我们快重组了就光想着赚钱别的都忘了，实现做强企业的目标，经济效益不是唯一的衡量指数，周围的和谐、发展软环 境更是不可或缺的。所以，我们要把公益慈善周边扶助常态化，使之成为我们生产、经营、管理的一个天然组成部分。明年的公益事业，我们既要响应国家号召，在国内慈善捐助方面上发挥我们民企排头兵的榜样作用，更要注重在周边的日常生活教育服务方面发挥企业的公民责任，为当地发展贡献力量，为构建和谐企业奠定基础。

（九）内部管理方面

1、考核及人事管理：2010年，公司继续完善绩效考核工作机制，坚持以奖为主的正面激励原则，前11个月共发放工资5.6亿元，发放奖金6699万元，公司人均月收入为5290元，较上年提升12%。公司目前共有员工11303人，平均年龄28岁，其大中专院校毕业学生占72.24%。初级工程师592人，中级工程师167人，高级工程师23人。公司前11个月淘汰 208人，淘汰率1.93%；离职率4.57%，五险一金缴纳人数8940人。

在考核方面，干部的考评和日常考核要不断完善和改进，要深入基层改革创新。不但要事后考核，还要事中监督并进行考评，以激励大家完成更高目标；另外，我想特别强调一点，我下半年提出来时间考核法，今年已首先在运销方面试运行，从明年开始，公司各个环节，不管是生产、库存、技改、攻关等等，都要全面落实时间考核法，考核部门要在前期运销时间考核的基础经验上，对各项工作下达时间考核方案，全面突出我们公司的‚高效率‛特点。

在人才建设方面，不要无限制的招人进人，要提高标准，严进宽出。当年京华各厂总数10000多人，通过2008年瘦身降到了现在的四千余人，但产量和效益没有下滑。我们日钢也要走精兵路线，在人才梯队培养上，总体情况是分厂好于部门，炼铁好于炼钢。我们现在有多少自培养的大学生干部走向了厂级领导位臵？还有，我多次讲过，干部调整后，人事部门一定要跟上去开展工作，对新任一把手的培训，齐玉和必须亲自靠上，这次我们一下子组建了三个部室，任命调整了16名中层干部，你们开展了培训没有？

在劳资待遇管理方面，带薪休假制和双休制度我年内要求过好几次，但人力部门一直没有执行好，我想知道究竟困难能不能克服？当 初推四班三运转的时候，你们也在嚷嚷着不好调剂，但推行下去后生产不一样很平稳吗？不能因为有难题就不办事，后墙上的两行字大家都很熟悉，困难面前想办法，办法总比困难多。还有五险一金的缴纳，我也提过要求全面落实，现在为什么没有达到100%，明年一季度必须要达到这个标准。另外，对五险一金方面，我要求明年开始，京华系各厂都要逐步落实下去，会后吴国庆副总要安排人梳理出现在的状况，拿出明年分阶段落实的方案来。

2、信息及数控管理。我们现在的信息化建设，累计投资1.2亿元，可以说硬件在全国钢企中处于先进位臵，OA办公自动化系统、企业资源计划（ERP）一期、生产制造执行系统（MES）、物流执行系统（LES）都已经成功上线运行。信息化上了以后，虽然我们办公用纸的用量大幅下降，但无纸化办公仍然没有彻底实现。我不是心疼那点费用，这说明我们很多人还是依赖传统的办公模式，不能迎合适应现代信息化手段，你不适应了就更谈不到去运用、去创新、去发挥作用。信息化建设效应的发挥不在于省几张纸、省几个人上，而是体现在信息共享透明、高效指挥协作上。从前期运销时间考核的试行来看，打造一个信息化协作平台，充分调动各方面即时在平台上履行职责，作用应该说非常明显，这也是我们明年信息及数控管理工作的方向。不仅仅是信息中心和数控中心，我们其他几个中心都要发挥好数字指导、调频控制作用，要依托数控中心、信息中心、物流中心、配矿中心和新成立的能源管理中心，探讨信息化的合成手段，打造一个融合一体、包容丰富、功能强大的指挥协同联动平台，增强各类业务的计划性和统筹性，更好的服务于生产经营。

3、财务审计管理。财务的运行和管理要根据我公司现在的情况同步调整优化，现在我们有了一定的资金实力，一定要在管钱用钱方面实现更好的良性循环。财务不只是记账、算数、跑银行、算利润、交税金，你们工作的重点是要在资本运作上做好文章，想方设法减少财务费用支出，让资金充分运用到公司的整体运营中去，产生最大的效益。公司现在的对外投资越来越多，审计中心要充分发挥职能，抓住 21 审计的要害关键，重点审计各投资项目资金的合理利用，不能沉淀闲臵。这一点你们必须做到时时监控，每季度清一次底数。

4、党建群团工作。我们现在党委、纪委、工会、共青团、妇联各项机构都很健全，专职人员总数将近百人。这几年来，我们合并裁撤了不少机关部门，但党建群团工作人员不但没有减掉一个，人数反而逐年增加，为什么加强这方面的力量？你们的功用职能发挥效果如何？党建工作不是只看你一年发展了多少党员、评了几个先进党支部。党员队伍建设的怎么样？占公司年度晋升人数比例多少？有没有发挥骨干带头作用？各分厂党支部一年里开了几次党员大会？党员的述职述廉你们有没有搞过？党课制度有没有落实？工会现在人数最多，工作方向是不是找准了？不是说平时打几场球、搞几场拔河比赛、弄几个特色小吃就完事，关键是要加强与职工的沟通，发挥企业与员工的桥梁纽带作用。公司领导看不到的，你们要看到，公司领导听不到的，你们要听到，并且还要说到、为职工办到。去年你们还出过几份职工思想调查报告，今年基本没有动作，下面设了近百名信息员，但是言路并不畅通，职工反映一些正常的待遇要求还得通过匿名信和发贴子的方式，这说明你们的工作还有很大的缺项。

5、后勤服务管理。我们提出来公司整体上水平，后勤服务也要配套跟上，现在我们是麻雀虽小，五脏俱全，职工之家、商业街、职工澡堂、招待所、大食堂、公寓该有的都有了，但是管理的效果怎么样？在生活服务上得讲究员工的‚幸福指数‛，让他们有受尊重感、有选择权、有发言权。年初你们下通知，只允许大食堂送餐商业街不得参与，出发点是什么？我们引进商户就是为了社会化保障市场化竞争，绝不能出现行政垄断。

对于明年后勤的重点工作，我的想法是明年新增一个生活二区，包括宾馆、大食堂和职工公寓以及室内运动中心。第一生活区是我们建设时期的产物，已经满足不了我们现时的需要。以前是吃饱，现在是吃好，以前是穿暖，现在是穿好，以前叫业余生活，现在叫精神文明建设。我们现在是有商业街、有职工之家，但还没有像样的图书馆，也没有挂星的商户。我11月9日给袁总写信，提到要建一个二区，建设一个包括有网球场、羽毛球场、游泳池等在内的室内活动中心，但现在还没有拿出来方案来。原因在哪里？都是在等重组，重组了你们就不用忙乎了。明年不管重组怎么样，这件事我们必须落实下去，即使在商业街扩建的过程中重组了，我们移交过去有什么不可以的？都是造福职工嘛。

6、反腐纠风工作。我们在2009年对职务侵占和不正风气采取了一系列严厉打击手段，惩治了26名违规违纪人员，有效的打击和震慑了不法分子。2010年的反腐纠风工作在上年的基础上，针对违规违纪行为更为隐蔽、手段方式狡猾多样的实际，积极改变措施，进一步对犯罪分子和违纪人员进行严厉打击与震慑，取得了一些成效。但是距我的要求和期望差距还很远。我提出来以审计结果为依据纪委靠上严查深究，但是审计报告出了几十份，问题查出了很多，而纪委监察室跟踪、反馈落实的却寥寥无几。审计处理不等于法纪处理，下了审计报告不等于办清结案。明年，纪检人员在自身素质上包括业务素质和纪律素质都要有所提高，部分纪委委员徒有虚名，光兼职不干事，没有发挥应有的作用，人事部门和任三明要对这些人进行交叉考核，不合适的纪检人员要坚决进行调整，必须要达到魔高一尺、道高一丈。明年全年的人员培训和审计结果跟踪是你们的工作重点，监察审计绝对不能松劲。还有一点你们要注意，纠风不仅要纠不正之风，还要纠失职渎职不作为之风，现阶段，部分领导干部怕揽事怕担是非怕得罪人，该干的不干，该管的不管，对问题放任自流，给公司造成损失，严重的也构成了渎职罪，这种风气必须狠刹严打。还有，关于纠风工作，公司整体上现在还要纠一纠浪费风气，不管是生产也好行政管理也好，都要有节约的概念，大到煤气回收节煤节电，短倒机具从严控制，小到无纸化办公、行车照明供暖，都不能不当一回事。公司的效益是不错，但节约的风气不能丢。12月16日你们三个部门找我请示，派了三辆车到威海，为什么不派一个面包车？李士才是怎么统筹的？不是说花这点油钱过路费我心疼，这体现了你们的一种状态，铺张浪费、摆谱讲阔现象又开始抬头，这股风气也要打压下去。

其它的工作这里就不再一一点评。总之，明年的工作即将开局上路，我们重组得继续搞，炉窑得继续烧，人员还得继续管，十个指头弹钢琴，哪一根都不能少，什么都不能耽误，我们也耽误不起。明年我们大方针就两条：

一是全力推进重组成功。要继续发扬今年下半年配合推进重组的力度和精神面貌，不带任何情绪、全力以赴配合跟进，按照省市政府要求，把握重组原则，落实方案意见，加快推进节奏，加强与山钢合作沟通，尽全力保证现方案成功如期实现，为全省钢铁产业结构调整和试点省工作做出贡献。

二是努力推动企业做强。我刚才讲了，当一天和尚就要撞响一天钟，现在我们的任务就是每天要怎么样才能把这个钟撞响，在重组完成之前，各体系要按照我上面点评的内容，结合各单位和考核部门制定下达的年度考核计划，按照‚业务上台阶、整体提水平、企业可持续‛的原则，认真细致做好每项工作。明年我们提出的年度综合目标：产铁1320万吨，产钢1260万吨，产材1220万吨，利税100亿，还是那句话，产量可以与今年持平甚至稍低，但盈利水平要有明显增长。要在副业、循环经济上找增长点，在环保上水平上找支撑点，在安全稳定上找立脚点，在提高效率上找发力点。特别是要落实我提出的‚时间日钢‛概念，就是要加速循环，不是单指循环经济的循环，而是生产、销售、物流的大循环。然后各个项目都要达到规划设计水平，包括我们的超细粉、化肥等附属品。做强就是把所有的、现有的都要发挥的淋漓尽致，主业要突破‚细薄精‛：线棒要细、卷板要薄、品种要精；副业要实现‚多全好‛，回收要多、配套要全、利用要好。这是我们全年的大目标。围绕这个目标，你们工艺怎么提高、焊管怎么升级，水怎么节约、煤气怎么提高发电、钢渣水泥怎么配比、运输怎么完全依托岚山港，等等，这些小问题你们都要认真考虑研究。

这次会议主题虽然是日钢的总结，但也扩大到了京华的各个企业，有几位副总因为工作关系，这次没有出席视频会议，秘书处的人员要把我的讲话录音整理全文下发。各位副总和中层干部要对照我的 24 讲话要求，组织本体系人员认真学习落实，包括京华系各厂也要把这次会议精神全面传达下去，以更好的统一思想，明确方向。

我要求大家，在明年的工作中，一定要振奋精神，团结一致，一如既往干好手中工作，用明年一年的时间，打造‚时间日钢、创新日钢、效益日钢、物流日钢、品牌日钢、绿色日钢、和谐日钢‛，实现我公司由大向强的成功转型。

再有三天就是元旦了，提前祝大家新年快乐！

第二篇：山东首富杜双华董事长2012总结会议讲话

山东首富杜双华董事长2012总结会议讲话

发布时间：2013-1-14

发布人：管理员

立足以人为本，追求和谐稳定

在企业透明健康发展中实现员工的尊严与快乐

自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理昨天也代表团队做了年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下上年工作，明确今年的经营盘子，我说生产经营是你的事情，既然去年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。

所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做。主要是跟大家交流一下去年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。

一、通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败

今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。

因为去年我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。

营钢在2012年的问题，体现在三个方面上。

第一，技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损。企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢去年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿，全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。当然2012年的钢铁市场形势整体不好，同时宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元攀升到高于日钢200多元、燃料比从308增高到319，喷煤指标从192下降到160。不是说以前底子不好，在2011年我们很多指标都已经追上去了，去年又大幅滑下来，这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。

举一个最现实的例子，到去年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人，这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人，用这样的队伍，生产怎么管好？指标怎么可能会上得去？

第二，管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题。企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行，可是，我们在这一点上又出了大纰漏。去年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体上访事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。

事情的直接导火索是企业转股改制。营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱盈利8000万，但到去年上半年，随着指标全面下滑、亏损日益严重，大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权，而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事在今天是再正常不过的事情，并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。但是，事实给我们当头一棒。

从7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌，暗地串联的、当班溜号的、上街游行的，等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。这几次上访，企业每次直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。

第三，干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生。企业出现了这样一个亏损、混乱状态，与部分干部的不作为、胡作为有直接关系。去年我们营钢的干部队伍屡屡出现问题。

有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万，已被批捕移送司法机关；原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。

有不务正业消极怠职的：一个是副总李占全，公司给他任命成副总，他却没有副总应有的高度和 责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一味热衷于喝酒应酬。安排他协调解决供电，他一个多月连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了夹生，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省；另一个是接宏伟，关系在五矿，人在曹营心在汉，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。

有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。

有无视制度、违规办事的：总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失；保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。这两人都已经给劝退了。

我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的，那么难道说就只有这几个人有问题吗？他们是撞在了枪口，还有更多隐藏着的、滑过去的。在这几个人身上，也一定程度反映出了部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。

这是2012年营钢摆在面上的三个问题。挖掘其实质，根子在人的身上。

这里我首先必须向大家承认错误。企业的所有问题，都是干部管理的问题，没有不好的员工，只有不行的干部，作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。

首先是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气的说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。

但是没想到2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了。一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一味躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。

二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上交了白卷。

从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙。”说完这句话，该干嘛干嘛。这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算，这也是受了我后期的情绪影响，得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。

这些问题在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。

三是个别派驻干部搞歪门邪道造成离心离德。在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础，但是，这种信任我们没有保持好。

我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的，能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。

可就是这么几个人还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监 督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们？”

有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业不思进取。结果呢？像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。

这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉！

二、深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失

营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我心里也没底，也可能三五个月，也可能一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可以维持的状态。对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争盈，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至三个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。

那么，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。但是这件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记，10月11日100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水、悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。我是真诚的想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题、干部在管理中有什么缺点。但是，我的真诚和热心准备没有得到尊重回报。我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动100多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。大家能够体会我当时的心情吗？请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情？我不是说丢人，而是寒冷，心都凉了！我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。我图的是什么？钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样，到今天这一步，体现了多么大的对立情绪？我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻，我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳力成本。即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气，给我一个理性对话的机会呢？

我一直在想这个问题。表面上看，营钢的稳定问题，是各级干部教育引导不力、部分职工留恋国有身份，思想观念上的不解放所造成的，这当然是主要原因之一。但是，再深一点想，一边是长期亏损再不改革必然破产的国企营钢，一边是在业内尚算旺盛发展、职工收入相对较高、能够给大家提供长期工作机会的民营日钢，两者孰优孰劣？大家都是具备理性思考能力的成年人，两个企业的竞争力不言自明，那么留恋国企营钢，留恋的是什么？排斥民营日钢，排斥的又是什么？

所以说，在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求还有他们的方式，给我结结实实的上了一课，让我不停在反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。

今年是日钢建厂的十周年，十年来，我们在物质建设上取得了巨大成绩，在业内享有了一定名气。这十年里，我们抓考核、抓干部、抓执行力，管理上形成了自己的一套打法，很多管理人员对这套打法引以为豪，自视很高，认为这是我们的看家本领。但作为我来说，恰恰在这一点上，一直以来有很强的危机感，但是我总没有把准脉，这次找到了。

因为我们要用发展的眼光、区别的态度看到管理变革创新的紧迫性和必要性，方法绝对不能是一成不变的，以前行，不代表现在行，现在没出事，不代表以后依然有效果。因为日钢不是十年前的日钢，六零后和七零后职工也绝不是八零后、九零后职工。企业的盘子在做大，干部的队伍在扩容，职工的收入在增加，群体的素质在提升，管理所满足的需要也要升级，满足了衣食住行的生存需求，还要有精神文明的需求，有了文化娱乐还要有受尊重被认可的需要。我们日钢以前的管理上确实有很多独到之处，可以称之为经验，但是如果经验一直粗放的生长下去，绝不是说会成为成熟经验，如果不能一贯创新就必然会成为过时做法。

我认为，日钢现在的管理，至少还存在着以下不足：

一、人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强。管理学者说，管理有三种境界，靠人管 人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。

前几天李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。这说明什么？个人英雄主义，不是团队的力量。这也反映了我们一个缺陷，为什么会形成这种“能人支撑模式”？把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。

我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。可咱们没有一个人能达到这个水准。去年让你们执行年假，你们都没休，说的好听“不好意思休”，实际上我看是不敢休，因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。所以你们谁都不敢说休假一个月不办公。

我认为要达到人不在位工作照样转的目标，得具备至少三个条件。

一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。

二是得有完备的制度转起来，按规矩办事的理念深入人心，凡事按规矩卡不必请领导定夺。

三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。

而我们现在呢，不是靠着现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。二靠人际关系来治企。日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。在一起时间长了，能力、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。这种方式短时期可以，时间长了行吗？以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢？干部少的时候可以，岗位多了怎么办？我现在偶尔回日照一次，新任的中层干部我基本上都不熟悉，前几天我找了六个谈话，就是想认识认识。那么放在你李士才身上，八五后、九零后你认识几个人？这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久？所以，不仅要批评任人唯亲、任人唯熟，甚至在这种背景下任人唯贤都是不对的，你们所谓的贤是你们作为领导者的印象中的“贤”，企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。这也是典型的人治体现。三是靠个人能力治企。那天我跟李士才还说了个观点，你今年上任以后，管理取得了成绩，那是因为你在下面时间待得长，对一些问题看得门儿清，手艺明白，别人也糊弄不了你，所以你能找准突破口。这也是所谓的“能人治企”模式。这次日钢给营钢输送了200来人，李士才马上叫苦，这也是“能人治企”的局限性。

二、管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育的能力不足。第二个不足体现在我们的干部素质上，我也多次听到反映，说下面的班长、主任种种不文明的管理方式，当然没有出现打人的，但是恶语伤人的有、吓唬威胁的有，动不动就是“干不好扣你工资”、“不好好干就开除”。你说他一个班长，有开除人、罚款的权力吗？

这些简单粗暴的方式方法，只知道用权力压人、逼人，不懂得以非领导魅力团结人，以人性化管理温暖人，以正向引导激励人，不懂得区分对象、区分层次进行教育引导。体现了少数管理人员脱离群众、唯我独尊的官本位优越感，也体现了以堵代疏、以罚代管的刚性管理局限性，这是非常容易引起群众反感的，也是造成所谓“日钢工作压力大”的主要原因之一。

这里面一个直观的指标，就是离职率。我们日钢的离职率2011年1.8%，2012年0.87 %。我们也了解过，主动离职的原因在哪里，不是我们的工资低，事实上我们的员工的收入在业内属于较高层次，去年全公司人均年收入6.14万元，除去各级管理岗位和实习人员，普通员工平均收入4.88万元，这两个数都是剔除五险一金以后的实得平均数，这个收入在日照市包括所有国企、机关事业单位在内是排在第三，第一名国电，第二名是日照港，我们第三，并不低。也就是说离职率的主要原因不在于物质上。拴心留人主要还是看管理环境，很多离职人员反映受不了管理作风。我们不要把这些责任都推到员工的“服从性”不够或者说“抗压能力”不强上。

我为什么一直说没有不好的员工，只有不行的干部？激励下属员工，让他们做出优秀绩效并且留住他们，这是管理干部的天职，现在有员工因为不满管理作风而离开，你们作为管理者应该反思教训。

三、干职权利失衡，职工知情权与话语权不畅。刚才我讲了官本位，那么当官的优越感来源于哪 里？在日钢，上级影响着下级的奖金收入与职务晋升。这是我们以前一贯的路子，是为了培养干部的威信、保证管理的顺畅。那么现在看，这个出发点是对的，但是我们在赋予干部这种权力的时候失去了监督，产生了“官本位”、“当老大”、“吃空饷”等一系列副产品。员工工资都是恒定的，但是奖金可多可少，全在上级一念之间，导致出现奖金分配不公的现象，这也为职工所强烈反感。还有干部测评，从前年开始，我们搞干部述职，我就要求同步开展干部测评，但是到现在，快两年时间了，干部测评一直就是在走形式，没有出现测评不合格被不予提拔或降档惩诫的，拿过来一看，都是高分、全票。这不是说明我们的干部都深得民心，而是说明在于广大职工的知情权不够、话语权不畅，不会评、不敢评、没法评，所以成了走过场。

四、企业文化建设短板突出。营钢转制的事之所以引起部分职工的迷茫、恐惧甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。

报刊上有时候批评一些老国企，思想求安逸，凡事讲稳定，但我现在看，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工以踏实感。反观我们民营日钢，我们的企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力，但是效率与竞争后面，往往给职工留下了飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识，所以出现了离职率的问题。

因此，我们现在讲企业文化建设，不是说只是搞几场歌咏比赛、开几次体育运动会就搞成精神文明了，修几个厕所、建几个食堂就完成生活关怀了，也绝不是说只强调我们十年前的三讲精神、日钢精神就建起思想支撑了，必须要与时俱进，在保持效率、竞争的本色基础上，努力去做好聚集职工归属感方面的文化建设。否则，我们只能是一条腿走路，行之不远。

三、今后企业管理和文化建设的十六字主题

所以我说营钢这件事，对我们是一面镜子，反思我刚才讲的这些问题，这种管理和文化，管十年可以，管二十年行吗？对三万人管用，对五万人管用吗？现在营钢员工都算上是7000人，日钢20000人，我们计划要把协力和劳务凡是有岗位的都使用正式工。那么到明年底，营钢就是13000人，日钢是35000人，到那时候怎么管理？营钢出现的此次事件，放到日钢，放在京华，可能眼下不会发生，那么以后呢？如果我们一味守旧，当我们的企业进一步发展，成为真正的大型钢铁联合企业集团时，我们怎么应对？

我觉得，我们的管理有必要从现在开始就进行有方向的调整，必须要在保持本质的基础上，进行各种方式的吸收、兼容、转型。从粗放简单往集约精细化发展，从强调物质刺激到兼顾情感留人，从强权治理到文化感召。

对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。

对于今后的企业管理和文化建设方向目标，我给定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。

这八个词里，和谐、稳定是企业目标方向，公开、公正、公平是手段方法，踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。

一是努力实现企业的和谐稳定。

集团发展到今天，对于我个人来说，挣钱已经不是第一位的，如果是为了挣钱，我们就不应该去营钢。对于我们企业来说，盈利也不是最重要的。重要的是如何稳定的创造效益。这个效益也不光是指利税效益，还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益，体现在企业的长远健康发展上，不能说只想眼前，只奔着利润冲刺，把队伍给冲散冲没了，把名声给冲坏冲臭了。

要把今后的管理目标方向放在如何进一步维护和谐稳定上，家和万事兴，只有企业和谐稳定了，企业才更有生命力、竞争力，我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。

2008年我们就提出来坚持以人为本、打造和谐企业，2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中，2012年又增加了一个“活力日钢”。说了这么多年，都没有取得实质性的突破，问题在于各级管理者的理解和执行力度不足。

什么叫“和谐”？我把这两个字分解成五个字来解读，“和”字左边一个“禾”，可以看成是正在生长的粮食，也可以理解成正在创造财富的过程，右边一个“口”字，有嘴来享用粮食或者说是享受财富。“谐”字，左边“言”字旁，能够说话，有话语权。右边上“比”下“白”，能比敢比，幸福感就是来自于比较，同一类别同一层次的能比出优势就有幸福感。“白”就是明白透明，不被蒙蔽糊弄，有充分的知情权。这是我所理解的“和谐”，从字面上可以这么拆开解读。那么综合起来，有创造财富的机会就是有工作，可以享受成果，可以说话，敢于比较，处在一个透明阳光的环境里。这就是和谐。

按照这个思路，打造和谐企业，对职工来说，就是有可持续的工作机会有钱花、有畅通的言路渠道能说话、有公开的信息平台能知情，有优厚的条件敢去比，敢跟别的人、别的公司比，还能够比出幸福感来。这就是我所希望的和谐。幸福感上去了，人心队伍就稳定了。

和谐稳定是多方面、全方位的，对于我们来说，要干职和谐，干部和职工浑然一体，情感融洽，没有粗野管理；要分工和谐，各单位、工序团结协作，同心同欲，没有推诿旁观；要劳资和谐，股东对职工关心爱护，职工对股东悦服追随，没有对立情绪；要家庭和谐，员工有经济条件，有休闲休息，有健康身体，能够照顾家庭、养老扶幼。要人心稳定，乐于在集团工作，愿意服从集团指挥，离职率最低；要指标稳定，生产经济好中求稳，上得去、站得住，不能忽高忽低、时好时坏；要合作稳定，保持诚信双赢合作，有稳定忠诚的客户群体资源等等。

这样的和谐稳定，应该成为我们今后企业管理发展的终极目标。

二是要促进内部管理的公开、公正、公平。

我刚才讲，我们现在的管理是“人治模式”，并且是以极少数人掌握最大信息和权力分配资源的“能人强权治企”模式。我们要由强权人治向以法治企、文化兴企的方向转变，突破口在哪里？我想了好几个月，感到自己找到了答案。那就是必须要建立公开、公正、公平的制度和环境，赋予职工更大的知情权和监督权、话语权，打破信息壁垒，公正使用权力，公平分享权益，发挥党委和工会的作用，才能把依靠少数人的个人能力，变成依靠覆盖全员、激发全员的法治能力，才能建立起现代企业管理制度，才能把事事都置于人人的监督之下，置于制度的可控之中，有了公开、公正、公平，才能人心齐、事业兴。

第一，以公开的手段实现阳光透明。也就是说，要把企业的一切管理方面的内容全都切开了亮出来，不管是公司的制度落实、部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及到公司利益、涉及到员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下，全裸透明，没有秘密可言，不给那些发奖金暗箱操作、拍脑袋提拔干部、数日子蒙混过关的劣行以藏私蒙蔽机会。

第二，以公正的管理营造正风清气。公开各种管理信息不是说人人就都当一把手了，一把手和权威是“制度”，公开是赋予了全员针对制度执行的全面知情权和监督权，制度权力的行使仍然还要自上而下。但是要在全面监督前提下，实现各级干部公正用权。不能说上级因为亲疏远近，就可以对下级任意提拔加薪。干部要通过对制度权力的公正实施去赢得员工信服，下级是因为敬畏制度而非能人的权威去尊重干部，消灭和杜绝拉关系、走门路的歪风邪气。

第三，以公平的环境保障全员权益。有了公开信息、公正管理的前提，我们就可以营造一个以制度为基准、对全体员工一视同仁的公平的环境，我希望我们在这样的一个环境里，使每一位员工都获得公允的评价和公正的回报。

三是要最终评判于职工的踏实、尊严和快乐。

企业的和谐稳定目标也好，管理的阳光透明也好，最终评判的标准在员工的感受上，要让员工感受到“踏实”、“尊严”与“快乐”，员工的这三种感受强烈了，我们的和谐稳定目标就实现了，阳光透明就见效了。

“踏实”，就是要消除员工心理上的不安全感。这里我讲一下我的体会，10月11日以后，随着营钢秩序逐渐恢复，我也能有机会与职工小范围、面对面的座谈沟通。有几个青年职工的意见给我留下了深刻印象。有的说，我们起点比较低，手头没积蓄，要不是有个体面的国有身份，找个对象都难，有块国企的牌子好找对象。有的说，在国企里有踏实感，不用担心下岗、裁员，竞争压力小。他说的这个“踏实”给我很大的感触。可能这就是国企与民营的最大差异。

民营日钢集团怎么给职工以踏实感？我认为，就要靠合法规范的稳定用工制度，稳定的劳务薪酬政策，凡事按章程来，绝不能说对员工随心所欲轻易开除解聘。企业对员工爱惜负责，员工才会对企业忠诚依靠。前几年我们搞过短时期的末位淘汰，后来2008年金融危机时，出现过经济性裁员，这些措施确实也在一定程度上导致员工对未来前途产生了不可预见性，降低了他们对企业的归属感，这一点今后要引以为鉴。

但是，“踏实”要正面理解，我80年代初在国企时候的“踏实”，是一种催人上进、热情高涨的“踏实”，绝不是不干活就拿钱叫“踏实”。现在年代不同了，员工的吃苦精神淡化了，如果“踏实”感引导不善，往往会蜕变为安于现状、不思进取。如何避免这种退步？我认为，要在实施稳定人事用工政策、保护职工正当工作权益的基础上，一方面通过正向考核的方式以奖励来激发进取心和荣誉感，保持健康向上的活力与动力。另一方面以浓厚正面氛围鞭策引导落后。逐步变压力淘汰为正向引导，不是不敢不好好干，而是不好意思不往好里干。举个例子说，一个班里十个人，有九个积极进取，剩下的一个好意思回回 拖九个人的后腿吗？我们不要老说淘汰这个淘汰那个，对落后的员工，要通过正面的氛围引导而不是一味讲惩治淘汰。我真诚的希望，我们集团能够成为一个严进严出的企业，实现淘汰率、离职率降为零的最终目标。

“尊严”，营钢职工对我所说的国企员工的“体面”，也有一层尊严的意思在里面，我也希望将来我们的职工，也有一种以民营日钢身份为自豪的尊严。这份尊严来自于企业的长盛不衰，来自于员工通过自身合法劳动和努力进取所取得的物质精神回报，让他足以在社会活动中应付自如，在家庭生活中抬头挺胸，在同事工友中获得尊重认可，在找对象的时候有自信、能主动。

同时，这种尊严也更普遍的建立在工作中平等、文明的管理关系上。这里我再点一句，我们的有些干部属于典型的专制型干部，优点是做事雷厉风行、执行力强，但是缺少耐心和细心，对事情处理武断粗暴。你们不要拿所谓的“个人性格”来开脱，你怎么不对老板、不对厂长粗暴反而很温柔？根源是缺乏对下属员工的尊重，要记住，只有分工不同，没有人格贵贱。要把员工与自己放在一个平等的位置实施管理，才能让员工在工作中感受到尊严。尊严来自于彼此的尊重。

“快乐”，快乐是日钢理念的主题之一，我们以前只讲快乐工作，现在我想再加一条：快乐生活。工作中无私心杂念，努力的同时分享着劳有所得的快乐，生活中有健康情趣，有充足的时间享受着家庭亲情的快乐。这样的快乐才是丰满完整的快乐。

四、当前的重点工作

上面讲的是我们今后的方向、方法和标准。实现这些目标，将是一个长期作业，也是看不见、摸不着的抽象工程，是一个春风化雨、润物无声的过程，实话说我个人觉得要比吨钢成本降低100元难的多。但是，这些功课是我们必须要做的，也只有实现了或者说靠近了这些目标，我们的企业才会有充分发展后劲。

那么当前，结合现在的企业实际，我们应着重做好以下几方面工作。

一是依靠党团工会组织，充分发挥教育引导和组织监督功能。虽然我不是党员，但我对党工组织在民营企业中发挥的重大作用有很深的感悟。下半年以来，我也认真学习了党建的有关知识，远一点的学习三湾改编，学习支部建在连上，近一点的学习鞍钢的郭明义，感受信仰的力量。我感到，党委、支部班子是企业里坚强有力的战斗堡垒，也是我们推进企业管理和文化建设所必须依靠的力量。

去年初，日钢党委在各分厂成立了党支部，配齐了专职支部书记，在全年的工作中发挥了重要作用。年底的时候，党委又对各支部书记进行了综合考评，调整了部分人员，保留任用的书记们非常过硬，自身素质强，群众威信高，为下一步党工工作开展打下了坚实基础。今年我们要全面推行“三公”，必须要依靠党组织力量，在党委、支部的正确领导下组织实施。因为“三公”的实质就是管理层与员工的积极良性互动，党组织要充分发挥监督、指导和组织作用，为这项工作定导向、搭平台、打基础。

同时，我们还要在党组织的指导下，进一步加强工会建设，工会是劳资、干职沟通的纽带和桥梁，是代表基层利益、表达职工声音的。今年我们的职代会筹备工作已经全面展开，下周在二炼钢试点进行公推直选。这次选职工代表和工会干部，我们改变了以前的模式，完全由职工自下而上直选，推选出来的各级工会主席，也可能是炉前工、轧钢工、也可能是工人、炉长，不管是什么身份，被推选为工会干部后，依然本职不变、级别不变，工资不涨，只从工会会费里，由工人打分按比例发放补贴，这个钱给多给少不是上级说了算，而是工人自己定。我们要改变以往一当官就套级别、涨薪酬的做法，因为他一旦定位成干部，就不是普通员工了，身份立场就变了，屁股决定脑袋和嘴巴，往往会脱离群众从管理层看问题、表达声音。我们不要怕给自己找难听话，难听的话最真实，也最能反映问题。要通过这种方式，赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力，才能使他们保持工会本色，才能永远替员工说话，最大限度的代表最广大职工的利益。

我们现在的状态，是行政体系大权独揽，党组和工会系统边缘服务，这是非常不健康的，要在党组织的领导下，推进公司的全面建设，实现党组、工会、行政三套体系并驾齐驱。这里就有一个行政干部的观念问题。我也了解到，有些行政干部对党务工会工作有模糊认识，认为是务虚不实际，甚至对党组、工会的指导监督有排斥、轻视情绪，还有的有厌烦心理，感到权力行使受到束缚制约了，不像以前一言堂那样一人说了算，肯定不舒服。有这种心态的我希望你们尽快转变过来，专制作风不适合日钢现时的发展要求，你不换思想就换人。

这里我也表态并要求，从我算起，所有的行政系统干部，今后要全力无条件的配合党委、支部工作，要在党工干部的带领下，认真细致的开展教育引导工作，推进以公开公正公平为主题的“三公”建设，要把生产经营与组织建设相结合，把行政公开与民主监督相结合，把考核激励与宣传发动相结合，把文明 人性化管理与经常性思想工作相结合，把企业文化建设与党的党性信仰教育、时代精神教育、廉耻教育、反腐倡廉教育等相结合，自觉把自身权力行使置于阳光之下、放在民主监督之中，实现行政与党工的无缝对接，以激发员工的进取心、归属感和荣誉感，培育蓬勃向上的主流文化思想，打造风清气正的公平环境，保护广大员工的根本权益。

二是深入推行管理公开，全力创造保障正当员工权益的公平环境。我们讲“三公”一定要落到实处。原来我在救助安康家园儿童时讲过“三不怕”：“不怕困难、不怕麻烦、不怕担责任”。现在我们推“三公”要有“四不怕”：

一不怕露丑。上个月我一提起“三公”来，几个领导有顾虑，建议逐步公开、部分公开，怕很多工作一旦公开了，反而让基层更有意见，激化对立。我说“是个脓包早晚得破，不早一天切开，时间长了烂得更深”。既然要公开，就别羞答答的，要像成本核算一样，横到边、竖到底，不管水深水浅一眼看清楚。不能水过地皮湿，走形式主义，有问题了我们就真刀实枪改。

二不怕挑刺。当时还有领导反对公开，认为很多事公开了就没法推了。比如说比较普遍的奖金分配，肯定有多有少，拿的少的肯定要挑刺，闹起来奖金就没法发了。我说你们怕人家挑刺，就是心虚的表现，你以前发奖金，有偏心的、有吃空饷的，你不敢公开，下边也不知道吃哑巴亏。以后你当厂长的如果按制度办事、凭绩效说话，谁多谁少你都有个能拿得出去的理由，为什么要怕人挑刺？奖金本身就是差异性激励，而不是平均式的福利。我们在2004年起推行过奖金公开，到现在只有一炼铁坚持下来，他们为什么敢上墙？为什么有的分厂不再坚持、不敢公开？因为不公平了自然不敢亮出来，办公室统计员奖金比副厂长还多，他们敢公开吗？

三不怕麻烦。“三公”说起来很简单，做起来很复杂，因为你们把事都敞开着，就不能让别人给你轻易推翻，得不厌其细的考虑周全，粗枝大叶肯定是过不了关的。并且在公开的内容上、操作模式上，也不能怕麻烦，因为你必须要满足绝大多数人的要求，而不是像以前，满足领导一个人、几个人的要求就行。要从制度公开入手，全面推行账务公开、民主测评公开、干部竞聘公开等等，不同事项的公开有不同的流程和细节，每一步都要想实想细。

四不怕得罪人。不客气的说，我们搞“三公”，势必会触及损伤一小部分人的利益或者脸面，并且主要会涉及到干部。比如干部测评，选哪些人来测、题目怎么设计，这里面都有道道，这就看你们实施的人，是怕得罪一个人还是怕得罪一厂人。我奉劝你们出公心作公论，现在这个时代，职工言路畅通了，没有什么事能够压得住的、瞒得下的。总而言之，我们不仅要在名义说让职工参与管理，更要在形式上给职工提供有力平台、在实质上给他们创造公平氛围。否则，一不知情，二怕打压，他们怎么参与管理、怎么行使监督？

三是加强干部队伍建设，为职工成长拓展空间保持企业活力。集团到今天的规模，干部队伍已经成为制约企业发展的瓶颈。不是干部少，而是能顶大梁的干部少。这就是我们长期以来能人治企模式的一个后遗症。要结合“三公”建设，认真研究干部选拔、使用的标准、流程和制度，包括公开竞聘、就任公示、任中测评、定期轮岗、考评汰撤等各个环节。

几个要点：

第一，空缺岗位必须全面推行公开竞聘，够竞聘条件谁都可以有机会参与；

第二，在任岗位满三年必须重聘，现任者与竞聘者同一起跑线竞选。在岗满五年必须调整岗位。满十年级别未能提升的，解除现管理级别降档使用。参照部队模式，铁打的营盘流水的官，满两年了当不了士官就得退伍，营长满几年了提不了副团就得转业，你李士才干了十年后胜任不了总裁就要下，只能干副总级顾问。

第三，要大力选拔年轻干部。今年日钢已经提拔了28名“80后”担任厂部级干部，其中3名是“85后”，但是我觉得步子迈得还不够大，还可以继续增选一些备用递补。

第四，要侧重于在基层中选拔干部，现在提拔年轻干部里，部室的远大于分厂，不能头重脚轻，要给分厂更多的用人公平甚至侧重。

第五，尤其要注重行政干部与党工干部的结合搭配，包括年龄搭配、专业搭配，行政干部提拔优先从党员队伍中吸收先进，培养一些既懂专业又能干党务的复合型干部。

总之，在干部的使用上，要深入研究干部交流、轮岗办法，怎么跨专业使用、部室与分厂交叉使用；要严格落实测评和公示制度，每年每名干部都要测评一次，干部任前必须公示，卸任必须审计。要通过建立完善的人才选拔制度，在公平的前提下，充分拓宽员工成长空间，保持企业管理的旺盛活力。

四是加强制度建设，抓好贯彻落实并不断学习借鉴。去年11月份，我给赵永钦总助下了个任务，让他把日钢建厂以来所有的正在发生效力的制度、文件、会议纪要都整理出来，我们打印成册，全集团重新进行学习贯彻。这项工作绝不是拿出本书、各分厂发一本、网上一挂就万事大吉，而是要作为“三公”的首要环节，全集团进行深入宣贯。全体员工都要记住，制度不仅是大家的紧箍咒，今后更是大家的靠山和尚方宝剑，你们要想在公开的环境下权益不受到侵害，首先你要知道你应享有何种权益、应尽到哪些义务。

另一方面，这个制度建设也绝不是印一本书就一成不变的，我们要不断的进行修改、增补、删减，只要企业存在一日，就永远没有彻底完善之时。比如我上面讲的，关于干部管理的一些措施，还有将来一些福利方面的措施，都要以制度的形式正式化、权威化。大家还要记住，制度性的福利永远要比临时拍脑袋的福利要有保障，人治习惯再有优点，也只能称其为习惯，它没有权威性和可持续性，换一任干部可能就会换一套打法，只有转化为有权威的法治制度，才能给员工以长期公平保障。

还有，我们不仅要结合自己的实际不断更新，还要兼容并收，盯着外面的先进经验取经学习。我们以前只是盯着钢厂对标对本，那么管理上的先进经验完全可以跳出行业，跳出国企与民营的区别，要善于向别的企业学习管理经验，不管是民企、国企、外企，还是重工业、轻工业、服务业，只要是先进的经验，对我们有所裨益的，他山之石都可以攻玉，改造成为我们自己的管理制度。这项工作，人事部门要在上半年有所行动、拿出成效来。

五是持续关注民生福利，让广大职工获得更大实惠。说一千道一万，谋求职工的踏实、尊严、快乐，不是我在这儿空口说白话，就能把大家给“说”快乐了，是要靠实实在在的福利政策、举措的落实。

职工们不是说国企幸福感强吗？我在营钢期间跟赵永钦说，查一查日钢到底哪些地方与国企不一样，我们认真踏实地的改正。公司在元旦前接连下发了十个与职工待遇密切相关的文件：关于带薪年假的、婚假的、节假日三薪的、工龄工资的、双休的、倒班补贴、长白班作息时间调整的、退休的、平衡工资的、对员工身份信息有误人员统一更正的，所有福利待遇与国企全部拉平看齐，甚至年假制度还要优于国企。他们是五天起，我们是十天起。这些制度都是从1月1日已经实施了的。以后我们还要进一步对比其他企业，征求职工意见，凡是合理适应的，我们都可以推行。这是政策方面。

另外，在福利方面的具体举措上，今年要重点解决员工关注的焦点问题。

一个是靠岗问题。营钢那边有拿两年实习工资的，青年职工意见很大，要争取今年能够全部完成够条件的熟练工靠岗，并且实现同岗同酬。

还有无房职工购房问题。去年我们已经推出了172套补贴房，以工龄每一年折算现金每平米100元的方式给职工以优惠，很受员工欢迎。但是这是远远解决不了职工的刚性需求，所以今年又在日照准备了两块地共800亩，准备以成本价提供给职工。已经组织职工代表到现场看过，也进行广泛的问卷调查，员工反映不错。营钢那边，我们也找了块地，同样对职工作了调查，也要争取在年内建成、供应一批。

另外，特别是营钢的老职工，比较关注的还有一个职工子女的优先安置问题，这个我们也在做认真的调研，探讨方案的可行性。

总之，民生福利这块，直接体现了企业对员工的态度，我们要尽可能力所能及的为员工创造好的条件，让大家一起来分享企业发展带来的实惠。

最后，我想用一个元旦期间比较时髦的短信作为结尾，与大家共勉：一元复始，传递正能量，万象更新，提振精气神。希望大家在新的一年里，从自我做起，每个人都要成为企业和谐稳定的一个稳固支点，汇聚人心正气，振奋精神活力，传递文明、友善与阳光，让我们全体员工在公开、公正、公平中，在企业的和谐稳定中，孕育踏实、享受尊严、承载快乐！

谢谢大家。

第三篇：杜双华在2011总结大会暨管理团队交替会议上的讲话

杜双华在2011总结大会暨管理团队交替会议上的讲话

前天晚上从巴黎匆匆赶回日照，时差还没倒好，但我说今天这个会一定要按时开，我提前从巴黎回国也就是为了卡今天这个日子召开年终总结会议，因为这是一年的最后一天，明天就是2012了。这也是想给大家一个信号，到什么时间就该办什么事，别给自己找理由往后拖。今天的会议，首先对是对企业经营指标进行总结回顾。向大家通报一下2011年以及集团创建以来的一些经营数字。

2011年，日照钢铁本部产钢1203万吨，产材1190万吨，实现销售收入581亿元，实现利税63.7亿元，其中上缴税金39.2亿元。从2003年建厂至今，日照钢铁公司共产钢6200万吨，实现销售收入2607.9亿元，实现利税487.7亿元，其中上缴税金252.9亿元。今年2月14日开始，我们正式受托管理五矿营钢公司，随后成功完成了营钢股权层面的介入合作。从2月至今，营钢管理团队在李士才副总的具体管理下，在上年亏损6.5亿元的基础上，从第二季度起扭亏为盈，4-到9月份月均盈利0.39亿元，到10月以后，因中板线转固导致成本大幅上升，但也仍然保持了持平、盈利水平。全年产钢 222万吨，实现销售收入90亿元，实现利税

3.2亿元，其中上缴税金2亿元。我们的京华版块，2011年实现销售收入102亿元，实现利税

2.6亿元，其中上缴税金1.5亿元。自93年京华建厂以来，自身共实现销售收入838亿元，实现利税23.1亿元，其中上缴税金7.8亿元。

这样，综合计算，我们整个集团从开始至今，累计已实现销售收入4020.6亿元，实现利税514亿元，上缴税金262.7亿元

我们通过将近20年的奋斗，取得这样的成绩，我个人来讲，是很欣慰的，对于大家的付出和努力，我也是满意和感谢的。特别是我们的副总级管理团队，跟随我多年并肩战斗，大家一起把事业干起来，其间也经历过很多痛苦与压力，就像我08年跟省市领导说的那样，有成功的喜悦，有痛苦的煎熬也有挣钱的快感，但集团事业始终在稳扎稳打的向前推进，基本是沿着我们预期的发展轨迹走。我记得在1993年创办京华焊管厂时，我跟袁新海副总说，这是我们事业的起点，我们要争取用十年时间，把管厂做到中国最大。那么到了2002年，京华集团已经发展成为了亚洲最大的焊管基地，销售额当年占到了全国市场的40%多。同样在2002年，我们在筹建创办日照钢铁时，我对薛健副总说，我们在这里再奋斗十年，十年之后，我们要争取做大并进军资本市场。那么到明天就是2012年了，这又是一个十年，在这个十年里我们更取得了飞跃发展，也已经提前实现了最初的规划目标。

创业20年来，我作为集团的董事长和总经理，考虑最多的是如何发现和调度最合适的人去干最合适的事，去搭建最合理的人才使用架构，这是我作为一把手的职份所在和能力体现。我以前说过，我不是全材通，也不是什么顶梁柱，在集团里面我是一个“粘胶”和“卯钉”的角色，我的作用把各式各样的材料的严丝合缝卯在一起。通过20年的磨合互动，集团拥有了一支过硬并且稳定的管理团队，从最早追随我的袁新海往下数，副总班子里最短的也基本上已经跟了我接近十年。这么长的时间以来，我本人也一直出任着总经理的行政职务，管着从生产到经营到建设上方方面面、大大小小的事。可以说，从我开始到每位副总，我们的付出是巨大的，我们可能用了十年的时间创造了别人二十年的业绩，但同时我们也透支了更多的精力和心血，特别是从2008年重组谈判以来，大家更时常感到力不从心。今年查完体之后，身体健康问题也引起了大家的警惕。这个月上旬，吴国庆副总受其他副总委托，跟我提出来，说干了这

么多年，确实有些身心疲惫，希望能够调整一下工作岗位，把更多的担子压给年富力强能干的人。吴国庆的表态，也给了我很大的提醒，我们这个副总以上团队，包括我在内，已经快到了知天命的年纪，年轻时打拼事业没能给身体留下一个好底子，现在随着衰老的步步逼近，我们这班人从身体体力到思想活力也在慢慢的滞后于集团的发展速度，如果继续勉强这样的状态，真要是累倒在工作岗位上，对我们个人和集团来说，都不是件好事。所以，经过再三的深思熟虑并征求副总们的意见，我最终决定，为了大家的健康，同意大家的想法，对管理团队进行调整。可以说，今天这个会议，是我最后一次以日钢总经理的身份召集开会，任命宣布之后，我们现任的班子成员将全部调整，部分领导进入顾问中心，我也只以董事长兼任总裁，不再担任日钢公司的总经理，日钢公司的管理交由新经营团队负责。

接力管理团队的选择，是我与几位副总们共同商讨的结果，在他们身上，传承延续着我们现任管理团队的思想与作风，更拥有我们已经逐渐在消失的活力与闯劲，我相信他们能够接好这一棒。

下面宣读任职决定。（略）

吴国庆代表顾问中心成员讲话。（略）

李士才代表新班子成员表态。（略）

刚才给大家宣读了新老班子交替的任命决定，吴国庆和李士才分别作了代表发言。老班子成员的期望，新班子成员的表态，我认为都很好，关键是今天之后怎么过渡、怎么干。这次的新老交替，是我们集团发展历程的一件大事，从我以下所有班子成员一次性退出具体管理岗位，这种交替的模式应该说在我们这样的规模的企业里非常罕见，在钢铁业内更是史无前例，也必将引起外界的高度关注。责权利能否成功交接，不是这一纸命令就完成的，须等日后的实践来验证。

通过这次交替，我们企业也在往一个新的方向尝试探索发展。我在90年代的时候，在管厂召集家族成员开会，把企业从家族式改成了股份合作式，这是管理模式的第一次巨大变更。在那之后，我身兼董事长和总经理，企业虽然不是家族制，但可以说是家长制，那么这一次，我们是从家长制向职业经理人团队尝试，这种尝试我们之前毫无经验，也可能会走弯路，但是既然迈开了这样的步子，我们就要坚定的走下去。

这里我借着他们的发言，给大家再补充几句，算是第一次以集团总裁的身份给大家提几点要求。

第一，要充分肯定上任管理团队的企业创始功绩，传承历史优良作风。上任管理团队包括我在内，为集团的发展打下了基础，给你们新任班子创造了一个高起点，你们现在的条件与我们当初创业时的艰苦是不可同日而语的，从集团内部来讲，这份创业功绩永远不可磨灭。我们是集团的第一代创业者，当年廖书记说我们是四特，特殊的人群在特殊的时代，来到特殊的地方，干了一番特殊的事业。我个人也始终认为，能拢聚起这样一支队伍，是我的骄傲和荣幸。2009年，当时中央电视台摄制组为我们筹备拍录专题片时，他们采访我问：这么多年以来，自认为最可贵的财富是什么？我回答说：我很幸运的拥有一支过硬团队。我给老班子成员的评价就是这两个字---“过硬”。那么这种“过硬”怎么传承下去，是你们新班子最起码的工作标准，不能说你们从我们手里拿了接力棒，反而跑的不如我们。你们可以说是老班底手把手带出来的，老副总们身上的优点各有各的特色，你们需要学习什么、传承什么大家都很清楚，我也不需要多讲。我一直以我们的管理团队为荣，我也希望我们上一届团队的优良作风能够传承下去，你们以后也能成为我的骄傲。另外，这里也要跟顾问中心的成员提两点要求，一是要格外关注身体健康。这是我们退居二线的初衷，我们选择在集团发展持续向好的时段退出管理岗位，可以说是功成身退，已经完成了我们在行政事务上对集团应负的责任，今后就要把方向转移到个人身体健康上，用健康和长寿来分享我们事业的成功。二是要模范遵守公司制度。进入顾问团队不是说完全的退休养老，我们还得要服从集团的需要，完成企业需要我们去做的事。仍然要保持以前的执行力，尤其是要不打折扣的服从企业的规章制度，为年轻的团队做好表率。第二，要绝对维护以李士才为首的新任班子的领导权威，明确新的管理层次，保持令行禁止的优良作风。这一次班子调整，以李士才为首组建了新的经营团队，我们老团队将毫无保留的支持新团队工作。那么，在这里我也要求日钢所有成员，无条件的服从新团队管理，就像以前遵循我们的管理一样。我们集团最鲜明的特色是执行力强，这种强劲的执行力今后你们要体现在对新团队的服从上。凡是集团内钢铁版块的所有成员，都要以新团队为中心，局部服从整体，个体服从大局。同时，这里我也强调一点，本次集团机构重新梳理后，每个人都要有明确的管理层次概念，不要搞的一堆老总，集团内部能称为总的除我之外只有四个人：薛健、王立飞、贾孝武、李士才，其他人一律是姓加具体职务，是副总的叫副总，是总助的叫总助，比如房副总、张琳张副总、徐学禄徐总助等等，以此类推，包括副部长、部助，都要实事求是的喊出职务。单成体系的总经理，可以在你自己的一亩三分地称总，到集团内部称呼就要必须按大集团的任命来排。这是一个硬性要求。

第三，要高度重视人才梯队培养，推进职业经理人团队模式的深化发展。我刚才说过，这次管理团队的更新交替，是我们从家长制管理模式向职业经理人团队模式转变的第一步。选出的新一届班子成员，可以说都是年富力强。为首的李士才1969年出生，年纪最大的李刚1961年出生，最小的房超和张琳1974年出生，团队平均年龄41岁，这样的团队班子，在国内过千万吨钢企里应该算是初生牛犊。我也想通过这一次尝试，把我们的干部结构更加年轻化，使企业更加充满朝气，以推动我们企业的持续长远发展。也不是说这届班子任命了上任了就一成不变了，顾问中心也不是一个临时产物，而将是我们集团的一个常设机构，我们这届班子在日钢来说，实际主持工作前前后后将近十年，那么我给你们新班子也是十年时间，十年之后，班子重新推选，选上了你可以再干五年，但最长不会超过15年，在任退下来的一样到顾问中心任职。这样的机制就面临着一个后续团队培养的问题，我们要像跑接力赛一样，一茬一茬的传帮带，所以我现在也给你们下达人才培养的指标，每一名副总、总助都要有意识的定向培养两到三名年轻骨干，把八零后培养起来。等你们这届班子卸任后，不能说我们后续乏人，古人都说了，江山代有才人出，各领风骚数百年，咱们没那样的高度，这么大的企业几万人里出几拨人才，各自干上一段十年八年总不为过吧。你们也不要老是觉得下面人嘴上无毛办事不牢，你们也是从那个年纪走过来的，当年我们这些人怎么带你们、怎么给你们压担子的，你们就怎么对他们，年轻人你不给他们机会，他们就永远成长不起来。我到日照的时候就是房超、张琳今年的年龄，那时也不懂炼钢炼铁，不也一样干出了这一千多万吨嘛，所以你们不要怕人家年轻。我们除了要注意发现培养人才，还要大胆的鼓励年轻人毛遂自荐，让他们自己说能干什么，只要有这方面的潜质，我们就给他机会，大胆使用任命。多任命几个干部怕什么，我这里又没有什么编制限定，只要你能干，没有位臵我给你们创造位臵，甚至没有实职也可以先挂虚职提高

待遇。只有大家都把人才建设重视起来，我们才不会出现断层现象，也才能一步一步的向职业经理人模式稳健推进。

最后，我想送给大家八个字，就是“两个健康，一起快乐”。我们的顾问成员，要保持身体健康，新任职的班子成员要保持思想健康，我们大家在两个健康主题下，一起快乐工作，快乐的分享成功，快乐的传承事业。

第四篇：杜双华在2011总结大会暨管理团队交替会议上的讲话（写写帮推荐）

杜双华在2011总结大会暨管理团队交替会议上的讲话

前天晚上从巴黎匆匆赶回日照，时差还没倒好，但我说今天这个会一定要按时开，我提前从巴黎回国也就是为了卡今天这个日子召开年终总结会议，因为这是一年的最后一天，明天就是2012了。这也是想给大家一个信号，到什么时间就该办什么事，别给自己找理由往后拖。

今天的会议，首先对是对企业经营指标进行总结回顾。向大家通报一下2011年以及集团创建以来的一些经营数字。

2011年，日照钢铁本部产钢1203万吨，产材1190万吨，实现销售收入581亿元，实现利税63.7亿元，其中上缴税金39.2亿元。从2003年建厂至今，日照钢铁公司共产钢6200万吨，实现销售收入2607.9亿元，实现利税487.7亿元，其中上缴税金252.9亿元。今年2月14日开始，我们正式受托管理五矿营钢公司，随后成功完成了营钢股权层面的介入合作。从2月至今，营钢管理团队在李士才副总的具体管理下，在上年亏损6.5亿元的基础上，从第二季度起扭亏为盈，4-到9月份月均盈利0.39亿元，到10月以后，因中板线转固导致成本大幅上升，但也仍然保持了持平、盈利水平。全年产钢 222万吨，实现销售收入90亿元，实现利税3.2亿元，其中上缴税金2亿元。我们的京华版块，2011年实现销售收入102亿元，实现利税2.6亿元，其中上缴税金1.5亿元。自93年京华建厂以来，自身共实现销售收入838亿元，实现利税23.1亿元，其中上缴税金7.8亿元。

这样，综合计算，我们整个集团从开始至今，累计已实现销售收入4020.6亿元，实现利税514亿元，上缴税金262.7亿元

我们通过将近20年的奋斗，取得这样的成绩，我个人来讲，是很欣慰的，对于大家的付出和努力，我也是满意和感谢的。特别是我们的副总级管理团队，跟随我多年并肩战斗，大家一起把事业干起来，其间也经历过很多痛苦与压力，就像我08年跟省市领导说的那样，有成功的喜悦，有痛苦的煎熬也有挣钱的快感，但集团事业始终在稳扎稳打的向前推进，基本是沿着我们预期的发展轨迹走。我记得在1993年创办京华焊管厂时，我跟袁新海副总说，这是我们事业的起点，我们要争取用十年时间，把管厂做到中国最大。那么到了2002年，京华集团已经发展成为了亚洲最大的焊管基地，销售额当年占到了全国市场的40%多。同样在2002年，我们在筹建创办日照钢铁时，我对薛健副总说，我们在这里再奋斗十年，十年之后，我们要争取做大并进军资本市场。那么到明天就是2012年了，这又是一个十年，在这个十年里我们更取得了飞跃发展，也已经提前实现了最初的规划目标。

创业20年来，我作为集团的董事长和总经理，考虑最多的是如何发现和调度最合适的人去干最合适的事，去搭建最合理的人才使用架构，这是我作为一把手的职份所在和能力体现。我以前说过，我不是全材通，也不是什么顶梁柱，在集团里面我是一个“粘胶”和“卯钉”的角色，我的作用把各式各样的材料的严丝合缝卯在一起。通过20年的磨合互动，集团拥有了一支过硬并且稳定的管理团队，从最早追随我的袁新海往下数，副总班子里最短的也基本上已经跟了我接近十年。这么长的时间以来，我本人也一直出任着总经理的行政职务，管着从生产到经营到建设上方方面面、大大小小的事。可以说，从我开始到每位副总，我们的付出是巨大的，我们可能用了十年的时间创造了别人二十年的业绩，但同时我们也透支了更多的精力和心血，特别是从2008年重组谈判以来，大家更时常感到力不从心。今年查完体之后，身体健康问题也引起了大家的警惕。这个月上旬，吴国庆副总受其他副总委托，跟我提出来，说干了这么多年，确实有些身心疲惫，希望能够调整一下工作岗位，把更多的担子压给年富力强能干的人。吴国庆的表态，也给了我很大的提醒，我们这个副总以上团队，包括我在内，已经快到了知天命的年纪，年轻时打拼事业没能给身体留下一个好底子，现在随着衰老的步步逼近，我们这班人从身体体力到思想活力也在慢慢的滞后于集团的发展速度，如果继续勉强这样的状态，真要是累倒在工作岗位上，对我们个人和集团来说，都不是件好事。所以，经过再三的深思熟虑并征求副总们的意见，我最终决定，为了大家的健康，同意大家的想法，对管理团队进行调整。可以说，今天这个会议，是我最后一次以日钢总经理的身份召集开会，任命宣布之后，我们现任的班子成员将全部调整，部分领导进入顾问中心，我也只以董事长兼任总裁，不再担任日钢公司的总经理，日钢公司的管理交由新经营团队负责。

接力管理团队的选择，是我与几位副总们共同商讨的结果，在他们身上，传承延续着我们现任管理团队的思想与作风，更拥有我们已经逐渐在消失的活力与闯劲，我相信他们能够接好这一棒。

下面宣读任职决定。（略）

吴国庆代表顾问中心成员讲话。（略）

李士才代表新班子成员表态。（略）

刚才给大家宣读了新老班子交替的任命决定，吴国庆和李士才分别作了代表发言。老班子成员的期望，新班子成员的表态，我认为都很好，关键是今天之后怎么过渡、怎么干。这次的新老交替，是我们集团发展历程的一件大事，从我以下所有班子成员一次性退出具体管理岗位，这种交替的模式应该说在我们这样的规模的企业里非常罕见，在钢铁业内更是史无前例，也必将引起外界的高度关注。责权利能否成功交接，不是这一纸命令就完成的，须等日后的实践来验证。

通过这次交替，我们企业也在往一个新的方向尝试探索发展。我在90年代的时候，在管厂召集家族成员开会，把企业从家族式改成了股份合作式，这是管理模式的第一次巨大变更。在那之后，我身兼董事长和总经理，企业虽然不是家族制，但可以说是家长制，那么这一次，我们是从家长制向职业经理人团队尝试，这种尝试我们之前毫无经验，也可能会走弯路，但是既然迈开了这样的步子，我们就要坚定的走下去。

这里我借着他们的发言，给大家再补充几句，算是第一次以集团总裁的身份给大家提几点要求。

第一，要充分肯定上任管理团队的企业创始功绩，传承历史优良作风。上任管理团队包括我在内，为集团的发展打下了基础，给你们新任班子创造了一个高起点，你们现在的条件与我们当初创业时的艰苦是不可同日而语的，从集团内部来讲，这份创业功绩永远不可磨灭。我们是集团的第一代创业者，当年廖书记说我们是四特，特殊的人群在特殊的时代，来到特殊的地方，干了一番特殊的事业。我个人也始终认为，能拢聚起这样一支队伍，是我的骄傲和荣幸。2009年，当时中央电视台摄制组为我们筹备拍录专题片时，他们采访我问：这么多年以来，自认为最可贵的财富是什么？我回答说：我很幸运的拥有一支过硬团队。我给老班子成员的评价就是这两个字---“过硬”。那么这种“过硬”怎么传承下去，是你们新班子最起码的工作标准，不能说你们从我们手里拿了接力棒，反而跑的不如我们。你们可以说是老班底手把手带出来的，老副总们身上的优点各有各的特色，你们需要学习什么、传承什么大家都很清楚，我也不需要多讲。我一直以我们的管理团队为荣，我也希望我们上一届团队的优良作风能够传承下去，你们以后也能成为我的骄傲。另外，这里也要跟顾问中心的成员提两点要求，一是要格外关注身体健康。这是我们退居二线的初衷，我们选择在集团发展持续向好的时段退出管理岗位，可以说是功成身退，已经完成了我们在行政事务上对集团应负的责任，今后就要把方向转移到个人身体健康上，用健康和长寿来分享我们事业的成功。二是要模范遵守公司制度。进入顾问团队不是说完全的退休养老，我们还得要服从集团的需要，完成企业需要我们去做的事。仍然要保持以前的执行力，尤其是要不打折扣的服从企业的规章制度，为年轻的团队做好表率。

第二，要绝对维护以李士才为首的新任班子的领导权威，明确新的管理层次，保持令行禁止的优良作风。这一次班子调整，以李士才为首组建了新的经营团队，我们老团队将毫无保留的支持新团队工作。那么，在这里我也要求日钢所有成员，无条件的服从新团队管理，就像以前遵循我们的管理一样。我们集团最鲜明的特色是执行力强，这种强劲的执行力今后你们要体现在对新团队的服从上。凡是集团内钢铁版块的所有成员，都要以新团队为中心，局部服从整体，个体服从大局。同时，这里我也强调一点，本次集团机构重新梳理后，每个人都要有明确的管理层次概念，不要搞的一堆老总，集团内部能称为总的除我之外只有四个人：薛健、王立飞、贾孝武、李士才，其他人一律是姓加具体职务，是副总的叫副总，是总助的叫总助，比如房副总、张琳张副总、徐学禄徐总助等等，以此类推，包括副部长、部助，都要实事求是的喊出职务。单成体系的总经理，可以在你自己的一亩三分地称总，到集团内部称呼就要必须按大集团的任命来排。这是一个硬性要求。

第三，要高度重视人才梯队培养，推进职业经理人团队模式的深化发展。我刚才说过，这次管理团队的更新交替，是我们从家长制管理模式向职业经理人团队模式转变的第一步。选出的新一届班子成员，可以说都是年富力强。为首的李士才1969年出生，年纪最大的李刚1961年出生，最小的房超和张琳1974年出生，团队平均年龄41岁，这样的团队班子，在国内过千万吨钢企里应该算是初生牛犊。我也想通过这一次尝试，把我们的干部结构更加年轻化，使企业更加充满朝气，以推动我们企业的持续长远发展。也不是说这届班子任命了上任了就一成不变了，顾问中心也不是一个临时产物，而将是我们集团的一个常设机构，我们这届班子在日钢来说，实际主持工作前前后后将近十年，那么我给你们新班子也是十年时间，十年之后，班子重新推选，选上了你可以再干五年，但最长不会超过15年，在任退下来的一样到顾问中心任职。这样的机制就面临着一个后续团队培养的问题，我们要像跑接力赛一样，一茬一茬的传帮带，所以我现在也给你们下达人才培养的指标，每一名副总、总助都要有意识的定向培养两到三名年轻骨干，把八零后培养起来。等你们这届班子卸任后，不能说我们后续乏人，古人都说了，江山代有才人出，各领风骚数百年，咱们没那样的高度，这么大的企业几万人里出几拨人才，各自干上一段十年八年总不为过吧。你们也不要老是觉得下面人嘴上无毛办事不牢，你们也是从那个年纪走过来的，当年我们这些人怎么带你们、怎么给你们压担子的，你们就怎么对他们，年轻人你不给他们机会，他们就永远成长不起来。我到日照的时候就是房超、张琳今年的年龄，那时也不懂炼钢炼铁，不也一样干出了这一千多万吨嘛，所以你们不要怕人家年轻。我们除了要注意发现培养人才，还要大胆的鼓励年轻人毛遂自荐，让他们自己说能干什么，只要有这方面的潜质，我们就给他机会，大胆使用任命。多任命几个干部怕什么，我这里又没有什么编制限定，只要你能干，没有位臵我给你们创造位臵，甚至没有实职也可以先挂虚职提高待遇。只有大家都把人才建设重视起来，我们才不会出现断层现象，也才能一步一步的向职业经理人模式稳健推进。

最后，我想送给大家八个字，就是“两个健康，一起快乐”。我们的顾问成员，要保持身体健康，新任职的班子成员要保持思想健康，我们大家在两个健康主题下，一起快乐工作，快乐的分享成功，快乐的传承事业。

第五篇：在集团企业管理会议上的讲话

在集团企业管理会议上的讲话

自从接任公司董事长以来，我一直在苦苦思考企业的战略、人才与文化。企业越大越依赖文化，因为文化是最高效的协同，影响管控与活力的微妙平衡。价值观是共识的基础，企业文化的核心就是培养共同的价值观。

前不久，公司开展了高级管理人员培训班，邀请曾经在华为工作过的老师授课，不少参加过培训的同志说收获很大，特别是对于价值观的养成有着非常好的促进作用。我们已归纳出了Running（奔跑），Credibility（诚信）,Safety（安全）,Efficiency（高效）,Transparency（透明）五大核心价值理念（CSET是中远海运能源的简称），这些绝不能只停留在口号上。

让奔跑者有动力有盼头

近期，我们改变过去论资排辈的做法，以考核的方式从严从紧选拔了一批主管，虽然不敢说百分之百完美，但在广大年轻员工中反响强烈，纷纷表示要正视不足、努力提升，争取下次机会，形成了满满的正能量。不少没选拔上主管的同志又报名参加公司的英语演讲比赛，我们要关注这些追求进步的年轻人，努力为他们创造展示风采、提升能力的平台。

我们以人岗相适、人事相宜为原则，调整了一批干部，一部分专员走上了实职岗位，一部分实职岗位调整为专员，实现了干部能上能下。每一个人我都跟他们谈过，他们都表示理解、认同公司目前的这种用人文化。不能想象这种做法在前些年能够这么平稳顺利。

任正非曾经讲过：没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，自古英雄多磨难。我们的这些做法，就是响应集团董事长、党组书记许立荣提出的学习华为文化的具体实践，要长期坚持下去，激励卓越的员工在超车道奋勇领跑，激励优秀的员工在快车道加速奔跑，构筑人才管理核心竞争力。

诚信乃宝贵的无形资产

目前，国内外绝大多数企业均将诚信作为核心价值观。GE的价值观里重要的一条是诚信，坚持“你要诚信，我们也对你诚信，我们也相信你诚信”。我曾在GE学习过一段时间，对其印象非常深刻。

2016年中秋节，阿里巴巴内部四位资深程序设计人员，因为“抖机灵”写代码去内网刷了124盒月饼，当天晚上被马云“忍痛”开除，理由就是违反了阿里巴巴诚信的价值观，成为哄动一时的企业文化大事件。

航运业的本质就是服务，作为公司层面，从大的方面来说，安全优质地将货物送达事关我们的诚信，我们必须认真对待每一载货物、每一起货运质量事件；从小的方面来说，我们对客户的各种承诺一经做出，哪怕是饭桌上的一句话，必须想方设法予以完成，这也是我为什么每次出访回来一定要盯着每一件事的重要原因。

作为个人层面，我们要以当老实人，说老实话，办老实事为荣，做到领导在与不在一个样，切不可“开灯”做样子；以信守承诺在规定时间内完成各项任务为荣，做罗文式的员工，“将信送给加西亚”；以自觉遵守公司各项纪律规矩为荣，绝不要钻空子。

高效是验证企业竞争力的标准

曾几何时，低效、僵化、粗放几乎成为国有企业的代名词。近些年虽然有所好转，但是我们应该看到与优秀民营企业比，我们的确存在先天上的不足。具体到我们公司，重点要在三个方面下功夫。

首先是决策的效率。集团高度重视直属企业规范董事会建设，旨在减少决策链条、提高决策效率，“让听得见炮火和闻得见硝烟的人参与决策”，我们要以此为契机，进一步改进决策流程、提高决策能力，确保公司方向正确、响应及时，适应快速变化的市场。

其次是运营的效率。刚才几个部门的材料中，用大量的数据分析了运营的质量，如非营运天控制、载重量利用率提升、三项成本管控、财务成本压降等，都有改进的空间，需要大家拿出绣花般的功夫。

再次是管理的效率。职能部门注重部门目标而不是企业整体目标的现象一定程度存在，形式主义、官僚主义一定程度存在，制度、流程不是完全合理，这些都需要不断进行整改。

透明既是管理自信也是倒逼

相比诚信、高效而言，大家对透明的认识可能就没有那么统一，甚至可以说受习惯性做法影响比较大。比如说，发生一些事件以后，对主管机关怎么报，对大油公司怎么报，对集团怎么报，我们习惯于搞个内外有别。具体到总管、主管、船舶，我想他们可能也会效仿，久而久之，自然而然形成了一种捂着、盖着的文化，结果就是一些经验教训没有在船队中及时分享。

合规不能是“上市合规”逼着才合规。生产经营要依法合规，边边角角都要经得起查。我们既然提出了“四个全球领先”的战略目标，就一定要有与之相适应的企业文化。因为以前没有特别明确地提出过这方面要求，所以认识、做法上存在一些混乱的地方也是可以理解的，我希望从今以后大家能够统一这方面的认识，不要怕受罚、怕担责而故意不报，不仅是安全部门，经营部门和管理部门都要倡导这种透明文化，并以此倒逼我们的管理提升，成为名符其实的行业老大。

阿里巴巴新任董事局主席张勇曾经说过：“价值观不是用来挂在墙上的，是不知不觉融入思考和行为之中的。” 价值观离不开公司管理层的示范引领、积极推动，更离不开全体员工的认同实践，我希望全体员工能够自觉将公司的价值观融入思考和行为之中，同频共振，成就事业。也希望组织人事部门借鉴华为和阿里巴巴的经验，对绩效和价值观一并进行考核。