第一篇：汽车行业产业重组解读
引言
近期，发改委、财政部、国资委、证监会等九部委正在酝酿相关政策，着力推进汽车行业的兼并重组。发改委将强化汽车等行业兼并重组和淘汰落后行业的要求，并把兼并重组和淘汰落后作为新项目审批前提，继续加强对兼并重组企业技术改造的支持力度，支持有条件企业通过建立技术中心及兼并重组淘汰落后产能。
而早在2009年，国务院办公厅就曾下发《汽车产业调整振兴规划细则》。“规划”中提出，通过兼并重组，形成2～3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育4～5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组。这一思路被业界称为汽车业兼并重组的“四大四小”模式。
然而，“四大四小”模式推行三年后，汽车产业结构问题依然突出。2011年，我国有各
1类车辆生产企业3367家，其中汽车整车企业有115家、摩托车138家、改装汽车538家。
[1]工信部认为，在这3000多家企业中，有一批企业多年来处于停产或半停产状态，产量极少甚至没有产量，生存十分困难。因此本文分析了汽车企业兼并重组的主要动因，结合近年来的兼并重组的主要案例，剖析兼并重组的主要阻碍因素，提出了对提高汽车产业兼并重组绩效有益的建议以供业内人士参考。兼并重组的主要动因
2.1 规模效应
规模经济对于汽车产业的发展尤其重要,由于汽车产业是资本密集型产业,而我国汽车产业整体资产规模与跨国汽车制造商相比仍有较大差距,相对竞争力较弱。一般汽车产业的规模达到年生产量为10万辆以上才可以谈得上规模和发展。适宜的经营规模对提高品牌竞争力是不可缺少的。这是由于：其一,规模经营是维持较高的市场占有率的手段；其二,规模经营是保持竞争优势的手段。据统计,汽车企业经营规模每扩大一倍,经营成本至少下降15%。我国汽车行业目前厂家众多,绝大多数无规模经济可言。没有规模的不断扩大,就无法不断提高市场份额,自然也就没有品牌竞争力,更没有创品牌企业的基础。1因此,从品牌、成本与市
[2]场占有率等多方面考虑，汽车企业在规模达到最小经济规模(MES)之前，应扩大规模建立竞争优势,而兼并重组是提升企业规模的有效途径之一。2.2 快速扩张的路径选择
外部并购的方式之所以能够快速地积累资源，越过进入壁垒，短时间内提高企业的规模，其原因主要可以由三个方面简单概括：第一，并购的对象是发展相对成熟的企业，这意味着一旦并购成功将节约并购方大量的时间精力用于获取相对较大的资源。第二，对于特殊的行业，如汽车制造等行业其准入门槛较高，进入较为困难，采用并购的方式能在较短的时间内获取资格或资质进入该特殊的行业。第三，被并购方的资源如有形资产、人力资产、客户资源、公共关系资源等可以被并购方直接应用，以期短时间内取得较快发展。
2.3 追求市场势力
市场份额是指企业的产品或服务在市场上所占份额具体到汽车产业来说，市场份额代表着汽车企业对市场的控制能力。企业市场份额的不断扩大可以使企业获取更大的市场垄断力，更大程度掌握产品的定价权，保持竞争优势，获取垄断利润。企业并购可以有效减少竞争对手，提高市场占有率，增强企业对市场环境的控制能力和长期获利能力。此外，获得更大市场势力的企业还能有效减小被其它企业兼并的可能性。1
[3]除此之外，兼并重组也是企业自身发展壮大的有效途径之一。在企业发展的过程中，要不断开发新技术、新产品，建立新基地、新市场，创造新品牌、新的利润增长点，若是存在合适的竞购标的，则可以节省大量的时间、人才储备、技术专利等有形、无形的前期积累，从而推动企业更好更快地发展。近期兼并重组的主要案例
3.1 广汽收购长丰：产品线、地域、资金互补，各取所需
2009年5月21日，广汽集团与长丰集团签订了股份转让协议。根据协议，长丰集团将其持有的长丰汽车29%的股份转让给广汽集团，广汽集团成为该公司第一大股东；长丰集团持有的长丰汽车股份由50.98%减少到21.98%，为该公司第二大股东。通过重组，长丰获得了发展所需的资金和后续产品，广汽获得了生产基地和ＳＵＶ平台，补齐产品短板，这不仅是双赢，对地方经济也有很大好处，且其地域上还有互补性。但根据广汽集团的公开数据显示2012年广汽长丰销量为26072辆，而在2010年销量则为39048辆，2年内整体销量下降了33.2%，从销量上并不能看出整合对于业绩的提升。
3.2 长安收购哈飞、昌河：整合艰难，协同效应仍有待观察 2009年11月10日，中国兵器装备集团和中国航空工业集团举行了重组中国长安汽车集团的签字仪式。中国航空工业集团将其持有的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱的股权，划拨给长安汽车集团，长安汽车集团借此完成了对哈飞、昌河等汽车公司的收购。2012年初，长安汽车发布的业绩预告显示，预计2011年净利润约为9亿至10亿元，较2010年下降近50.7％至55.6％。对于盈利大幅下滑，公司解释为：“因国家鼓励政策退出、部分城市限购以及自身所需调整等多重因素叠加，2011年公司微车销售同比下降，致使业绩受到较大影响。”诚然国内车市的增速下滑对国内自主品牌企业确实产生了很大影响，但是与长安同为国内主要汽车集团的东风，则在利润上取得了不错的成绩。
3.3 北汽收购宝龙：异地扩张，布局华南
2010年8月18日，北汽集团与广东宝龙轻汽签署了收购协议。北汽集团出资1元获取广州宝龙的所有存量资产，宝龙成为北汽的全资子公司。以宝龙为基础，北汽华南基地项目启动，基地落户广州增城。基地计划采用分期建设方式建立两座整车工厂。第一工厂将在宝龙轻汽现有厂房基础上改造、扩建成年产10万辆整车的生产能力，第二工厂规划产能为每年20万辆。两期产能达到30万辆后，预计年销售收入200亿元，整车和零部件可实现产值约800亿元，并带动相关汽车服务业快速发展。
总结上述3个案例不难看出国内的兼并重组存在这样几个特点：首先，被并购对象财务业绩均不理想，被购对象业绩下滑或者亏损促进了并购交易的成功；其二，收购方主要以央企或地方国有企业为主，基本上是以强并弱的模式，强-强联合、弱-弱联合仍不是当前兼并重组的主流；其三，国内并购资源整合仍然以生产基地布局和产品线补充为主，较少涉及到以核心专利、品牌、技术为目标的并购；其四，从绩效改善上看，并购后整合的协同效应仍不明显，也促使近期汽车企业在兼并重组上日趋谨慎。兼并重组的阻碍因素
尽管国务院多个部委就汽车产业的兼并重组屡次发布促进政策，但近几年国内汽车企业兼并重组的进展较为缓慢，整体上汽车产业仍然呈现小、散、弱的特征，汽车行业集中度仍有待提高。2012年前十家汽车集团整车销量合计1686.28万辆，占我国全年销量的87.34%；前十家乘用车企业销量合计907.11万辆，占我国全年销量的58.54%；前十家商用车企业合计264.75万辆，占我国全年销量的69.47%。行业集中度与世界主要发达国家差距依然较大,这与国内存在较多的阻碍因素是分不开的。
4.1 微增长近期中国汽车工业协会公布了2012全年产销数据，分别为1927.18万辆和1930.64万辆，同比仅增长4.63%和4.33%，汽车市场延续了2011年的微增长的发展态势。参照国际市场的发展经验，大规模的兼并重组通常发生在汽车企业的衰退时期，比如2009年通用重组、2011年菲亚特合并克莱斯勒无不如此。
4.2 地方保护
汽车制造企业是以资本为纽带，以全球为资源利用销售市场的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。而我国汽车制造企业一般都与所在地方具有密切的联系，许多汽车生产厂家都是借助于地方性产业政策及地方法律法规得以发展起来。更多的地方通过设立国有股权投资公司来对相应的地方汽车生产企业达到控股或参股。如果地方政府实行简单的地方保护，会让本地汽车产业的供需链条发生重大的变化，对于汽车行业的稳定发展非常不利；其次，由于地方的庇护，汽车企业也许可以获得一时的销量增长，但是在毫无竞争压力的外部环境中生长起来的汽车企业也将是脆弱的，经不起市场考验的；再次各地实行地方保护将中国汽车市场割据为众多独立小市场，这既不利于自主品牌做大做强，更让自主品牌面对国外汽车品牌的竞争时显得力不从心。因此，亟需建立排斥地方利益约束的法律制度体系。
4.3 金色降落伞
金色降落伞指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作中的管理人员进行补偿的分离规定。一般来说，员工被迫离职时(非自身的工作原因)可得到一大笔离职金。它能够促使管理层接受可以为股东带来利益的公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间由此引发的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动而造成的交易成本。“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇的高层管理人员的补偿，在中国则主要想让其在解决中国企业内部元老历史贡献的问题上发挥作用。金色降落伞固然有其弊端，然而由于金色降落伞制度的缺失，国内潜在被并购对象管理层为保护自身利益，往往不惜牺牲股东利益，所以在引进该制度时我们需要取其精华去其糟粕。
4.4 金融市场仍不成熟
国内资本市场发育不成熟，金融工具品种少，从而导致企业筹资渠道狭窄，主要以银行借贷为主，直接融资尚不发达。并购活动耗资巨大，单纯依靠一个公司自有资金显然是不现实的。在西方发达国家，跨国公司主要利用国际资本市场和证券市场，借第三方的资金来完成跨国并购。90%以上的并购资金是通过发行股票、债券、以股换股、抵押贷款、信用贷款等融资手段筹资。但我国绝大部分并购活动还仅仅停留在资产无偿划拨、承担债务或现金收购等方式上，并购活动中的融资效率十分低下。虽国内金融市场创新已逐步开始，但在金融交易中，投融资审批制度依然复杂、漫长，行政色彩较为浓重，市场化效率低。这一点在民营企业收购国营企业时尤为突出。
4.5 国内企业的股权结构
国内汽车制造企业一直以国有股权为主控制，虽然多数汽车制造企业特别是上市公司都已经进行了改制，但国有股包括国有法人股的股东权利的行使路径并没有真正清晰过。因此如何建立关于国有股权管理的法律制度体系是中国汽车产业发展需要解决的重要问题。
目前我国企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得重组企业想成为控股股东就必须取得较大比例的股权，无形之中增加了并购成本。优势企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理能力优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到兼并后的企业中来，并购的优势就不能得到充分发挥。因此，国内当前的股权结构也是推进兼并重组重要的阻碍因素之一。
4.6近期兼并重组案例效果不佳
近期的几起兼并重组案例，交易完成后企业绩效改善并不明显。可见重组后的整合难度依然很难，国内多数企业在整合能力上尚未寻找出成熟的商业模式。这也促使现在各大车企仍以观望为主，并购积极性不高。总结与建议
5.1 兼并重组是中国汽车产业发展的必由之路
兼并重组是汽车产业优胜劣汰，提升中国汽车产业整体竞争力的重要途径。2012年全年，上汽销售整车446.14万辆，东风307.85万辆，一汽264.59万辆，前三强合计1018.58万辆，而丰田汽车的全球销量就达到了970万辆，汽车产业集中度仍有大幅提高的空间。为应对更加激烈的国际竞争，汽车产业的兼并重组势在必行，业内参与各方对此均需有清醒的认识。5.2 政府需要充分研究国际通行的兼并重组的制度基础，破解当前影响兼并重组的制度障碍
目前我国的汽车企业都是当地的利税大户和支柱企业，对于跨地区的兼并重组，需要考虑到地方政府的利益诉求。对于地方政府而言，汽车企业不仅仅给当地带来丰厚的税收，解决大量就业人口，还可以带动其他相关产业的发展，因此企业兼并重组必须创造性地解决地方政府的利益问题，弱化地方保护的制度障碍。在行政审批上，政府需要进一步简化制度流程，坚持以市场为导向，进一步做好金融、财税和产业政策等配套的制度建设，确保企业在兼并重组的过程中不会由于融资难、流程漫长、审批冗长等外部制度因素而受阻。
5.3 汽车企业应明确企业发展战略与角色定位
国内重组应借鉴和反思全球汽车产业重组的“6+3”格局的形成和瓦解经验。国内车企重组的当务之急是求强而非求大，避免盲目的追求规模而忽略企业核心竞争力的提升。当前在政策的引导下，很多企业开始积极准备重组计划。在当前中国整车企业整体实力还不是很强的情况下，汽车企业应该避免追求大而全，而应争取先在某个领域或车型精耕细作，建立竞争优势。形式上除了以扩大规模和产品线为主要目的，更要以降低成本，增加竞争力为最根本目的，企业应以提高竞争优势为导向，从平台、技术、品牌、专利、销售渠道等多方面优化企业的产业结构。
5.4 企业兼并重组需要进一步研究汽车产业兼并重组的关键因素
近期某些兼并案例在整合的过程中，发生被兼并企业管理层大规模离职的现象，可见整合后如何与原有的管理层共赢尤其值得收购方重视。车企在兼并重组的过程中，不仅仅需要关注专利技术、厂房、机器、技术、资本等硬性指标的考核，更要评估整合过程中管理制度、企业文化的融合等，通过有效的整合措施保证软环节的有效对接，顺利完成整合，提升企业经营绩效。
尽管近年来我国汽车行业取得了长足进展，但仍存在规模小、结构不合理等弊端。
全球生产过剩和竞争格局的变化加大了汽车行业重组的必然性。
汽车行业的重组跨地域性强，跨国企业进入中国市场更多地采取了强强联手、项目合作的方式，在此过程中，具有较强实力的上市公司抢占了先机。
行业现状产业得到长足发展
总量增长迅速
改革开放二十多年，中国汽车工业得到了较快发展，基本形成了比较完整的生产布局和产品系列，产业已具有相当规模，基本上可以满足国民经济发展的需要。今年1至6月汽车产业再传捷报，全国累计生产汽车154.8万辆，比上年同期增长30.1％；销售汽车154.4万辆，比上年同期增长28.9％。汽车已经成为增长最快的工业行业之一。
生产集中度明显提高
90年代，国家对汽车工业的扶持政策明显向重点骨干企业倾斜，特别是《汽车工业产业政策》颁布之后，大部分的投资集中于13家重点骨干企业。同时，随着国内汽车市场的迅速扩大，不少骨干企业的生产达到或接近了经济规模，促使汽车工业组织结构的优化，汽车工业生产的集中度也因此有了明显提高。1999年全国13家大集团（公司）产量为165.5万辆，占全国汽车总产量的90.4％，已经形成了第一汽车集团、上海汽车(相关,行情)工业（集团）总公司、东风汽车(相关,行情)集团、长安汽车(相关,行情)（集团）有限责任公司、天津汽车(相关,行情)工业（集团）有限公司等13家集团（公司）占领全国绝大部分市场的格局。
技术水平有所提高通过《汽车工业产业政策》的实施以及市场竞争的推动，企业逐渐重视技术引进和R＆D投入，加快了产品更新换代的步伐，提高了整车及关键零部件水平。技术引进已从过去单纯引进生产技术，转变为同时引进产品开发技术和与国外联合开发下一代新产品，部分产品已达到国际90年代初水平，少数产品达到90年代末水平。
消费结构出现了重大变化随着人民生活水平的提高，个人购车比例逐年快速增长，中国汽车市场的消费结构已经发生重大变化。这促使企业改变观念，把市场开拓的重点放在私人购车市场上，并促使政府开始调整政策培育市场。据统计，我国个人汽车保有量已经从1990年的81.6万辆增加到1999年的534万辆，年均增速为23.2％，远高于汽车保有量增长速度，在一些经济相对比较发达的城市，私人购车已经达到很高的比例。
问题研究整体水平仍显稚弱
生产规模小结构不合理
虽然20多年来我国汽车产业生产规模有了长足进步，但与欧美、日本等发达汽车生产地区相比，明显偏小。目前，全国共有汽车整车生产企业126家，各类汽车零部件生产企业2442家，数量之多位居世界之首，超过美国、西欧和日本几个国家的汽车企业数量之总和。生产厂家过多和较小的生产规模势必导致汽车生产企业不能形成按专业分工、分层次合理配套的产业组织结构，并直接导致汽车产业形不成有效的经济规模，规模效益也最终无法体现。1999年，我国年产15万辆以上的汽车企业仅4家，最大的一汽产量也不过40万辆，而国外最大的10家汽车厂家年产量均已超过200万辆。
另外，从我国汽车产业的产品结构来看，也存在着不合理的成份。在整车生产方面，首先表现为载货汽车比例大，轿车比例小且品种单一，虽然我国载货汽车占汽车总产量的比重已从1990年的52.8％下降到2000年的36.93％，轿车的比重从1990年的8.33％上升到2000年的29.22％，但总体上，我国轿车产量占汽车总产量比重不到30％，而这一指标的世界平均水平为70.7％，发达国家则更高。其次，载货汽车产品系列中也表现为中、轻型汽车比例偏大，重型汽车比例小，2000年，我国重、中、轻、微型载货汽车产量的比例约为8.2％、15.38％、39.05％、13.78％，从而不能满足适应高速公路和特种运输中对重型载货汽车的需要。
技术水平低成本价格高就汽车产品总体水平而言，同汽车工业发达国家相比存在很大差距，大约落后于汽车工业发达国家10－15年，甚至更长。目前，我国靠引进技术发展起来的轿车工业由于缺乏开发能力，其弊病已经暴露无疑：产品不能完全适应中国的使用条件；国产化过程长、成本高，到产品实现大批量生产时，产品性能与国际水平相比又已落后。可以说，目前我国国内生产的轿车国型，尚不能满足目前市场多层次的需求，特别是不能满足今后轿车进入家庭的特殊要求。我国汽车工业技术开发能力不足主要表现在以下几个方面：（1）开发、试验设备少，种类不全，不成套；（2）基础研究不够，资料、经验积累不够；（3）缺乏有经验的、掌握先进技术的人才；（4）开发水平低，开发周期长。总之，开发能力不足是造成产品结构不合理、缺乏国际竞争力的主要原因，是全行业必须解决的关键问题。
服务贸易水平尤为落后汽车服务贸易涉及到汽车从销售、使用直至报废的各个领域，可以看作是汽车生产下线的一个延续，其重要性较之汽车制造业更为特殊，一般地，在一个完全成熟的国际化的汽车市场中，汽车本身的销售利润在整个汽车业的利润构成中只占20％，零部件供应的利润占20％，而50－60％的利润则是从服务贸易中产生的。但我国目前的现状是只看重汽车的制造而忽视了汽车的经营与售后服务，这样就更拉大了我国在汽车服务贸易方面与国外的差距。
缺乏良好的消费环境我国汽车工业发展的市场环境和政策条件不理想，其主要表现为汽车税费不合理（多、杂、重），各地的市场保护和限制政策，城市交通基本设施建设和交通管理滞后，汽车保险市场混乱，汽车售后和维修服务与市场经济要求相差悬殊，造成汽车有效需求不足，从而在较大程度上制约了我国汽车工业的发展。
国际视角之一规模降低产业成本
汽车产业是典型的资金密集型产业，从汽车产业的流程看，采购、制造、销售、研发各环节都具有资金密集型的特征。自20世纪90年代以来，各环节的资金密集度远远超过了以往的规模，实现更大规模的生产，摊销巨大的成本支出来缓解成本上涨的压力，汽车企业普遍采用全方位成本削减战略。
采购环节整车企业的原材料和零部件采购是影响其可变成本的主要方面。为显著降低该成本，汽车企业主要采取了三种方式：一是改革以往垂直集中的生产组织形式，将零部件企业独立，整车与零部件企业实行新的专业化分工，零部件企业在专业化分工的前提下实现服务于全球整车企业的大规模生产，降低零部件的成本；二是生产的外部化，部分的开发、生产、装配工作委托给零部件供应商，整车企业仅生产极少数的专用零部件；三是整车企业建立原材料和零部件的全球采购体系，在全球范围内对零部件实行竞争性采购。
制造环节汽车制造领域的技术进步推动了固定资产的大量投资，以降低劳动密集度和提高资本密集度为目标的制造领域的技术进步不断加快。资金密集度不断提高的同时，劳动生产率也同步增长，而资本生产率（单位固定资产实现的增加值）却出现下降的趋势。提高生产设备的利用率，提高规模经济，增加资本生产率，就成为汽车企业追求的目标。
销售和售后服务环节市场营销成本占汽车销售价格的1/4左右，是汽车企业创造价值的重要环节，对各厂商的竞争地位具有决定性的战略意义，而且此领域还具有巨大的削减成本的空间。在日趋激烈的市场竞争中，汽车企业产品创新能力难分伯仲的条件下，营销创新的重要性日益提高。汽车企业主要采取了两种方式：一是通过INTERNET开展电子商务，实现网上销售；二是重组销售体系，重新构建更具竞争力的销售体系。跨国公司之间的整体兼并与联合，就是一种达到共享市场网络的更为直接的方式。
技术开发环节产品研发成本的上涨有三个因素：一是全球性汽车市场需求的多样化和日趋激烈的市场竞争，提高了创新战略的重要性，开发和引入新技术的速度在很大程度上决定了竞争的结果，这样投入市场的新产品数量和车型数量不断增加，而产品在市场上的生命周期却不断缩短；二是汽车产品的技术含量日益提高，融入了诸如新材料、新能源、微电子等高技术领域的最新成果，技术密集度显著提高；三是许多国家政府在环保、安全、能耗方面的立法要求越来越高。德国汽车工业从1981－1997年，研究与开发支出从39亿马克增加到147亿马克，年均增长8.6％，远远高于汽车工业的产值增长率（约为5％）.高效率的生产用于补偿汽车研发成本，国内市场已经显得远远不足了，必须实现更大规模的生产和国际市场的销售，才能摊销不断增长的研发成本.通过企业的联合与重组，共担研发成本，增强创新能力，也是汽车企业必然的战略选择。
国际视角之二产能过剩呼唤重组
从市场需求增长的角度来看，其地理分布由传统的发达国家市场转到了日益活跃的新兴国家市场，特别是除日本之外的亚洲市场、东欧市场和南美市场，随着人均收入水平的提高和市场的对外开放，市场成长迅速。而相比之下，传统的发达国家市场逐步趋于饱和；需求增长相对较慢，市场需求主要以车辆的更新为主。从供给与需求平衡的角度来看，全球汽车工业生产能力过剩是一个长期的现象，并且近年来呈现出逐年加重的趋势。1998年全球轿车和旅行车的生产能力过剩总量达1080万辆，1999年上涨到1390万辆，产能过剩量增幅达28.7％。1999年全球汽车工业的能力利用率约在70％左右。生产能力的严重过剩，使得企业之间的竞争十分激烈，行业的平均利润水平明显下降。从消费的角度来看，消费者的偏好种类更多，差别更大，影响需求变化的因素也更多。汽车企业只有采取面向多个地区市场的多种产品、多种数量的组合战略，才能够获得经营业绩上的稳定性。全球性竞争决定了公司全球性的组织方式，汽车工业的整体竞争格局提升到了国际舞台。汽车公司在新兴市场的竞争直接表现为国际化的特征，竞争均是跨越公司所属国边界的直接竞争。跨国公司在新兴市场的竞争更多地采用跨国投资和跨国经营的方式，推动了跨国投资和生产转移的速度。汽车企业重组表现为跨国界、跨地区的重组与联合，主要集中在具有庞大规模的跨国公司之间的重组。日本、美国、英国、法国之间汽车企业的重组就是典型的范例。20世纪80年代法国的雷诺曾经购买了美国的第四大汽车公司———美国汽车，1989年福特购买了英国生产豪华轿车的美洲虎公司。戴姆勒公司与克莱斯勒公司的合并是历史上第一次涉及两个产量在120万辆和300万辆的巨型企业之间的合并，随后出现的汽车企业重组涉及企业的产量都在百万或数百万辆。跨国公司之间通过兼并、控股、参股等方式进行重组，已初步形成了六大跨国集团，即通用－菲亚特－铃木－富士重工－五十铃集团，福特－马自达－沃尔沃轿车集团，戴姆勒克莱斯勒－三菱集团，丰田－大发－日野集团，大众－斯堪尼亚集团，雷诺－日产－三星集团。这六大集团的年产量均在400万辆以上，1999年他们的产量之和为4629万辆，占全球总产量的84.6％，其中通用集团的产量就占了24.6％，福特占16.5％，全球汽车工业寡头垄断的格局已经形成，并有进一步强化的趋势。零部件供应商也将进行重组。仅存25家全球性的零部件供货商，在动力、底盘、车身和内饰这四大领域进行生产，其销售额至少在70亿美元以上。销售额为7.5－20亿美元的零部件公司，只能成为全球供货商的地区性战略协作伙伴，负责开发和生产子系统。
投资指南上市公司抢得先机
目前沪深两市汽车行业类的上市公司数量了已达50家，其中从事整车制造业务的有19家，从事汽车零部件生产业务的有31家，已有9家整车生产企业与国外汽车企业开展了项目合作。其中，有5家公司是轿车项目，3家为大中型客车项目，1家是商用车项目。这些合作项目有的已获得较大成功，如上海汽车与德国大众和美国通用两家合资公司的轿车项目、江铃汽车(相关,行情)和美国福特联合开发的江铃全顺商用车项目，有的则处于项目开发初期阶段，投资收益在今后一两年中会逐步得以体现。
江铃汽车（000550）主营农用轻卡和全顺系列商用车的制造和销售，自2000年起公司开始对主营传统农用车产品进行产品结构调整，并与美国福特公司成功合作开发了全顺系列商用车，树立了良好的品牌形象，公司的轻载车和轻客车产品的产销量逐年大幅度提高，经营业绩也因此大为改观，2001年公司实现净利润1亿元，同比增长91％。公司经营性现金流量高达每股1.12元，显示了良好的资金财务状况和经营状态，在同类汽车企业中优势凸现。与此同时，公司还将与美国福特汽车公司在原有合作基础上，开展更大规模的技术合作项目，有望迅速提高公司在国内乃至全球汽车业的竞争实力和地位。
金杯汽车(相关,行情)（600609）主营轻型货车和轻型客车及零部件的生产与销售，是我国最大的5米以下轻型客（汽）车生产企业，目前产能利用率近75％。不久前，国家经济贸易委员会颁布公告，金杯汽车持股49％的子公司沈阳金杯客车制造有限公司及“中华牌”轿车被列入第16批车辆生产企业和产品目录。“中华牌”轿车投产后，金杯汽车一方面可以从金杯客车获得“中华牌”轿车带来的投资收益，另一方面可以从该车的生产中获得稳定的技术使用费收入，同时也为公司与德国宝马汽车公司的合作注入一剂强心针。可以预见，依托地方政府，金杯汽车的轿车项目将获得广阔的发展空间，相应的“中华牌”轿车也将成为金杯汽车的一个重要经济增长点。
长安汽车（000625）公司是国家汽车工业定点生产微型汽车和微型轿车及其发动机的企业，被列为国家汽车工业中长期发展规划和“九五”期间重点扶持的五大轿车生产基地之一，公司目前已形成整车20万辆、发动机24万台的生产能力。为了在激烈的市场竞争中获得生存和发展，公司不断进行资产重组：一方面在国内以自有资金收购了长安集团持有的南京长安汽车有限公司持有的22.45％的股份，同时还以实物资产出资，与长安胜利合资组建河北长安汽车有限公司；另一方面，公司还加大了与外资的合作力度，先后与日本铃木、美国福特公司实现了合作。日本铃木公司现已成为公司的第二大股东，有力提高了公司的技术水平和竞争实力。在搞好主营业务的同时，公司还加快了向信息、生物领域进军的步伐，先后与IBM和思科等顶级IT巨人共同组建长安信息(相关,行情)科技股份有限公司，同时还参股重庆宝特曼生物科技股份有限公司，这些都为公司的未来发展奠定了基础。
特别关注三大集团各有特点
《汽车工业十五规划》中提到，“国家将集中扶持一汽、东风、上汽集团等优强企业尽快壮大实力。鼓励和支持三大集团通过兼并重组和吸收社会资本向产权多元化发展……”三大汽车集团虽然暂时有政策上的优势和保证，但是面临国外“6十3”（就是通用、福特、大众、丰田、戴姆勒－克莱斯勒、雷诺－日产六大集团以及宝马、本田、法国标致－雪铁龙3家相对独立的汽车公司）的攻势也会紧张万分，纷纷寻求自己的强壮方式就迫在眉睫。
一汽集团联合重组的步伐最大，6月14日，一汽受让天汽夏利60％的股份，天汽集团还将所拥有的下属华利公司75％的中方股权全部一次性转让给一汽集团。可以说，一汽和天汽的重组是优良资产的重组，不是简单的国有资产的划转和合并。实际上，对于一汽集团来说，通过控股天汽集团的优良资产，得到了一个自己过去没有的、很好的经济型轿车的产品平台，减少了重复建设投资。同时，两大集团通过联合，还可以产生出诸如联合采购所带来的巨大效益，可以大大地降低制造成本。
东风集团走的则是一条中间路线。拼卡车，一汽当仁不让，玩轿车，上汽虎视眈眈，于是剑走偏锋，选准了轻卡、微轿和发动机。在重组扩张上，东风同样善于借力打力，2001年11月15日，东风与PSA集团签订提升合作层次的框架协议，将合作伙伴雪铁龙的母公司标致拉入战略伙伴圈；2001年11月27日，同悦达起亚签署了“东风悦达起亚合作协议”，与韩国现代又拉上了手；今年年初，东风又与雷诺－日产达成了共同组建“金三角”的意向。
在三大集团当中，上汽集团重组扩张的路子最轻灵又最稳健。其战略意图非常明显，以大众和通用两大巨头为支撑，借助经济龙头的区位优势，立足华东，辐射全国。2000年12月24日，上汽收编安徽奇瑞，将势力范围扩展到中部地区；2001年7月19日，上汽受让柳州五菱75.9％的股份，触角开始深入西南内陆。与此同时，上汽集团与跃进集团的联合重组也基本上水落石出。
发展动态强强联手项目合作
入世以来，随着中外汽车业合资合作领域的逐步拓宽，国内汽车业的外资购并热潮开始涌动。近期，中外汽车企业的跨国合作项目接踵而出，并逐步成为市场关注的焦点。外资并购我国汽车生产企业，不仅可以优化其全球资源配置，更为重要的是并购有利于规避目前存在的政策障碍，尽早抢占中国市场份额。
中外汽车企业强强联手，开发适销对路的汽车新品。入世后，国外一些著名汽车企业基本将投资目光锁定在规模实力相对较为雄厚的国内大型汽车企业身上，旨在通过与国内大型汽车生产企业的强强联手，从而充分利用这些大企业在国内市场的现有营销资源，发挥自身在技术和管理方面的优势，开发适合中国市场的汽车新品。
合作方式以项目合作为基础，建立合资公司为主流。根据入世相关协议，目前外资参股国内整车生产企业的股比限制依然没有放开，中方在合资项目中仍将保持相对控股地位。因此，国外汽车企业多以项目合作为基础，与国内企业建立合资企业，其中，外资持股比例一般相对低于中方或与中方持平。
合作项目基本集中在轿车、大中型客车和微型车生产领域。针对国内汽车市场需求状况，中外汽车企业的合作项目基本集中在市场开发潜力相对较大的轿车、大中型客车和微型车生产领域。其中，尤以从事轿车生产的合资企业最多，其次则是客车和微型车。
综合来看，虽然真正意义上的外资并购还没有在国内汽车业展开，但是外资以合作合资方式参与国内汽车市场竞争已成为入世初期市场的主流。我们预计，随着今后国家对外商投资国内汽车领域限制的逐步放宽，外资进入国内汽车业的步伐会迈得更大更快，而这无疑将激活中国汽车业。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿
17、学习永远不晚。——高尔基
18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子
20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根
第二篇：汽车行业大数据应用案例解读
汽车行业大数据应用案例
在未来，各个产业都将成为数据产业，汽车也将如此。目前，互联网所掌握的消费者喜好、生活习惯等数据信息如果应用到汽车行业，将使汽车产品更加智能，大数据的应用甚至能够影响到汽车产业的生产制造，帮助汽车企业生产出更加符合消费者需求的产品。
凯文凯利认为：“在未来，各个产业都将成为数据产业，汽车也将如此。目前，互联网所掌握的消费者喜好、生活习惯等数据信息如果应用到汽车行业，将使汽车产品更加智能，大数据的应用甚至能够影响到汽车产业的生产制造，帮助汽车企业生产出更加符合消费者需求的产品。”
在贵阳大数据论坛上，马凯副总理提出：大数据是国家战略资源，部分公共数据资源也将逐步开放，让企业用互联网+更好的服务社会。
基于汽车行业超长的产业链，从不同的层面看，汽车大数据必然是多维度的，有不同的理解和看法，我们试从各行业角度试加分析：
先看一组数据：
中国有3亿驾驶员，1.5亿车主，100多个品牌6000多款车，24000多家4S店，44万家维修厂，600万家洗车行......主机厂：汽车大数据的顶层和基础
主机厂是汽车的制造者，他们领先的设计、技术及制造能力和知识产权，使其在整个汽车生态链中起绝对主导作用——所有的零部件设计及软件系统，都由主机厂主导，所有衍伸产品都以主机厂的产品设计规格为标准（适配软件、模具、型号、规格尺寸乃至汽车改装和汽车电子产品以及汽车用品等等）。
同时，主机厂有完善的零部件配套、物流配送、销售体系，所有该体系内的企业都要按照其标准化模式运行；原始汽车维修技术资料以及CRM和ERP系统：4S店的后台管理系统由主机厂提供，能够调取车主的姓名、住址、行驶证数据及通联、保险、维修保养记录（车主脱离4S店体系之前）。
主机厂零部件数据包括包括字段：配件名称、配件代码、品牌、型号、年代、替代配件、替代关系、图示、价格等等。
机动车整车信息及价格数据：车型代码、车型名称、车型分类、排量、核定载客、核定载质量、整备质量、厂商名称、品牌名称、车系名称、价格、上市年份、备注等全面的车辆信息。
大数据在主机厂的角色定位是在生产制造领域提升生产效率，降低成本。在客户需求层面，打造未来C2B模式的电商平台，4S店需要做针对性更强的精准营销：即利用现代计算机技术搜集、处理、分析企业的客户资料，包括现有客户情况、产品购买和使用情况分布(客户购买时间、方式、金额，以及维修保养频率和花费等)，还通过对数据库信息的分类、筛选、匹配和运算等技术手段，实现销售线索挖掘、客户价值细分和客户管理等功能，寻找销售线索、找到最有价值的客户群体，通过个性化营销策略，配合直复营销的手段，在降低大众传播营销成本的同时，与客户建立稳定、长期的关系，从而达到企业商业目标的实现以及企业利润的增长。
零部件厂
作为技术和资本密集型的生产性企业，传统的零部件企业成功的模式，是产品质量达到主机厂要求，成功进入主机厂的配套体系。
例如对车载电子企业来说，就是车机或云后视镜进入前装系统。零部件配套企业在生产的同时也得到了主机厂的数据支持。由于历史原因和主机厂的垄断，相当多的配件厂只为主机厂配套，甚至没有销售部门。
《关于征求促进汽车维修业转型升级 提升服务质量的指导意见》明确规定，鼓励原厂配件生产企业向汽车售后市场提供原厂配件和具有自主商标的独立售后配件，允许4S店向非授权维修企业或终端用户转售原厂配件。
对零部件厂的而言，借助关键数据的取得，建立独立的售后体系以及完善的销售网络，自建或与第三方电商平台合作打通汽车零部件的O2O销售环节正当其时。
配件商：链接配件的生产者和使用者
作为最终与维修厂直接打交道的配件商来说，其数据包括两个范畴，私有云—电脑中的的进销存和销售渠道或平台。
对于动辄数万种库存的配件商来讲，汽配城开店+在线QQ模式的传统营销模式必然被取代，移动互联网时代，需要结盟或连锁，依靠第三方电商平台或建立完善的数据检索平台，将私有云转化为能被维修厂快速检索的公有云平台是必须经历的过程和唯一途径。
配件电商：零部件和价格数据库（非常有前景的大数据）
需要能提供包含6000余款车型、千万条配件和价格数据，特别是常用车型易损件，需要全面覆盖。配件价格数据库需要要具备以下特点：
（一）配件数据量大
将庞杂的汽车配件数据进行标准化管理，将配件名称、编号、图片进行对照，涵盖进口、合资、国产全部品牌能够满足维修厂日常查询需求。
（二）专业性强
1、配件信息：配件分类、配件属性、配件图，与原厂匹配和同步。
2、配件价格体系：正厂参考价、4S店参考价、同质配件价。
3、配件价格时效强：配件价格实时维护，与市场同步，能够做到有价有货。
4、覆盖面广：系统使用者包括配件商、修理厂，需要在双方建立简单易查询和交易的逻辑关系平台。
5、易用性强：提供了定型查询、简易查询、易损件查询、模糊查询等多种查询方式。
智能引擎：智能标准化引擎需要有智能化自动名称匹配。可将零配件的各种名称进行识别及标准化处理：通过多维度智能化处理手段，解决配件查询的复杂性和瓶颈。提高数据管理效率和准确性。
商业价值的实现：建立完善的数据库，仅仅是服务汽车后市场O2O的基础，而最终用配件编码直接关联到当地的配件商且能实现在线下单、支付乃至配送并且有质量保证和追溯体系才是汽配大数据商业价值转化的终极核心。
维修厂
作为直接与车以及车主打交道的维修厂包括4S店，能够记录车辆的维修、保养情况，行驶里程，其数据对未来进入二手车交易时，起精准评估的作用。
除配件查询，维修厂还需要使用汽车维修技术数据以及工时数据库。数据库包含大部分常见车型的标准工时、工时单价、拆装逻辑及总成包含关系。支持实际使用过程中，各类影响因素的动态参数较正。能够准确计算事故维修中的拆装、钣金、喷漆等主要工时项目金额。
除了使用第三方数据，维修厂在汽车维修中，也记录了大量数据：以高端豪华车维修的华胜和中鑫之宝为例，通过大量维修数据，可以精准的做出某款车型的养护成本及使用可靠性的数据分析报告。
保险公司
希望通过大数据分析了解车主的车价、年龄、性别、车型、住址、驾龄、历史赔付记录、历史违章记录、个人消费信用、安全气囊等保护装置和防盗装置等多个维度，他们甚至愿意免费送OBD给车主，目的是读取车辆行驶轨迹、行驶里程、驾驶习惯、油耗、速度，以便对车险进行评估。
车险经营将从保额定价过渡到车型定价，对保险业而言，是一个很大的挑战。甚至驾驶员的驾驶习惯和性格，都对保险定价有很大的影响，“零整比”的研究报告，告诉汽车消费者，不同品牌车辆的零整比最高达到了12.7倍，不同车型，不同的年代同样都数据支持对车险进行精算，再比如事故查勘时，也需要有原厂配件的数据做一个价格比对进行理赔估算，保险的行业内部数据都相对有限，所以，需要更多利用外部数据。
车联网
车与车、车与路、车与人、车与传感设备等交互，实现车辆与公众网络通信的动态移动通信系统。它可以通过车与车、车与人、车与路互联互通实现信息共享，收集车辆、道路和环境的信息，并在信息网络平台上对多源采集的信息进行加工、计算、共享和安全发布，根据不同的功能需求对车辆进行有效的引导与监管，以及提供专业的多媒体与移动互联网应用服务。
第一层（端系统）：端系统是汽车的智能传感器，负责采集与获取车辆的智能信息，感知行车状态与环境；是具有车内通信、车间通信、车网通信的泛在通信终端；同时还是让汽车具备IOV寻址和网络可信标识等能力的设备。
第二层（管系统）：解决车与车（V2V）、车与路（V2R）、车与网（V2I）、车与人（V2H）等的互联互通，实现车辆自组网及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。
第三层（云系统）：车联网是一个云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含了ITS、物流、客货运、危特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚，因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复合体系。
汽车联网后产生的大量数据，最终数据的使用和分析者：
保险公司（用于风险和价格评估）
主机厂（用于智能驾驶）
政府（用于智慧交通乃至智慧城市的管理）
附上中汽协信息委员会的一份文件，目前商用车已经有了车联网的强制要求，乘用车方面，中汽协信息委目前在联合电信运营商、保险公司、主机厂和车联网企业制定行业标准，将北斗应用推广到汽车前装市场。重点开发高清视频。电子后视，卫星导航，卫星通讯广播，安全引导，无线宽带，多屏互联，智能语音和集成ETC等功能。
咨询公司（舆情分析）
对某一时段互联网搜索量进行分析，确定市场人气、关注车型、地域关注度等信息，同时，通过对论坛、微博、微信等社交媒体的分析，判断出这款汽车在市场上的受欢迎程度。运用工具建模，做舆情分析和用户画像，提供给4S店导流以及主机厂做评估参考，同时兼具营销的功能，例如销售线索挖掘，帮助企业获得新客户：通过客户数据分析，找出客户的共同的特征，再利用这些特征到潜在客户数据库里去筛选出可能成为目标客户的名单，作为营销人员推销的对象。营销人员就可以针对这些名单发送定向窄众广告资料或进行营销活动，既可以降低成本，又提高了营销的成功率。
最后提到后市场的O2O及洗车和上门养护企业等等。
汽车后市场的O2O互联网公司，经过积累，有了相当的底层数据，但不是数据公司，其商业模式仍是通过各种方式集客和导流及线下服务，从增加车主黏性出发增加服务性收入。
政府是所有的大数据最顶层的记录者和管理者：
1）公安部交管局
交管局有3亿驾驶员，1.5亿车主数据，出行轨迹，违章记录，每月车辆上牌数据等等，例如做数据分析，可以分析出每月的200多万台新上牌车的概况：国产车、进口车乃至二手车，车辆品牌、型号、颜色、车主年龄、性别、地域分布，由此可以对车主与车型的关联情况进行精准画像：
各品牌车主的地域分布和年龄、空间地理位置、消费习惯，二手车或进口车的交易量和品牌型号分布等等多个维度。
2）海关
海关的进出口数据包括了汽车及零部件的进出口国别、数量、型号、价格。
3）税务总局
汽车全产业链价格信息和成交记录
4）高速公路管理局
车辆的出行记录
基于汽车的大数据应用场景很多，未来，汽车联网后的从出厂到报废的全生命周期，都将时时产生和上传数据，车辆的：空间位置、速度、时间、影像等等，总而言之，在不同的维度，从汽车的生产销售、维修保养、金融服务需要大数据支持，未来的智能交通、智慧城市管理更离不开大数据的支持，随着互联网+战略的推进，一个个信息孤岛的联通，相信未来，大数据将成为更多企业的营销利器、在带来效率提高的同时，也带给普通百姓更多的出行便利！
移动互联网，把我们从IT时代带到DT时代，汽车作为互联网时代的第四块屏幕，未来改变的将不仅是汽车行业的商业模式，还将改变很多消费类行业的营销渠道。
读书的好处
1、行万里路，读万卷书。
2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。
3、读书破万卷，下笔如有神。
4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文
5、少壮不努力，老大徒悲伤。
6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿
7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
8、读书要三到：心到、眼到、口到
9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。
10、一日无书，百事荒废。——陈寿
11、书是人类进步的阶梯。
12、一日不读口生，一日不写手生。
13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基
14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游
15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德
16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿
17、学习永远不晚。——高尔基
18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向
19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子
20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根
第三篇：中国电信产业重组与重生
中国电信产业重组与重生
2007年理应被称为中国电信业的重生之年。经过了8年的孕育、考验和奋争后，中国的3G终于破茧而出。同时，新一轮重组风暴也即将到来。我们有理由相信，中国电信产业生态环境将因为这样两个契机得以重生。
5月16日，信产部公布WCDMA和CDMA2000两个国际3G标准为我国通信行业标准。由此，加上2006年1月已被确定为行业标准的TD-SCDMA，国际电信联盟确定的三大3G标准都已成为我国通信行业标准。
此举给市场放出一个明确信号，中国电信业的重组将随即拉开帷幕。与五年前以破除垄断为单一目的的电信改革不同，本次重组面临的是中国移动一家独大，中国电信与中国网通盈利能力萎缩、转型在即。对中国移动来说，如何保持营收能力与市场规模的同步增长，如何率先走向国际化是考验运营智慧的关键指标。而对中国的两家固话运营商而言，能否在本轮重组中如愿以偿地拿到移动运营牌照，实现正向增长，是他们最后的机会，也是中国电信业最后的悬念。
在何时发牌、发几张牌、如何重组等诸多问题尚且悬而未决时，中国移动主持的中国版 3GTD-SCDMA建设正以前所未有的坚定姿态潜行。260亿元的巨额投资被看作是近年来低迷的中国电信投资市场最有力的强心针和最嘹亮的发令枪，由此开始的中国设备商招标大战正如火如荼。这场战争中，中国本土的电信设备商正在把曾叱咤风云的外资电信设备商远远甩在身后。
当手机单向收费渐行渐近，运营商们纷纷向互联网挺进，手机制造商则在用更酷的设计以及与运营商更紧密的联系来博得喝彩。他们都知道，增值业务代表着未来。而年轻人，则将用手指决定大佬们的胜负。令人兴奋的是，在新一轮电信改革的背景下，千万家内容商、服务商与更多我们闻所未闻的中小企业也可能成为新时代的明星。
我们有理由相信，这对中国所有的电信企业而言都将是一次涅，谁能在其中浴火重生，将取决于各自的机遇、眼光和实力以及对未来的判断。
第四篇：政策解读(兼并重组部份)
政策解读：
关于推动企业兼并重组
1、省里对重大企业兼并重组发生的评估、审计、法律顾问等前期费用及并购贷款利息予以补助，单个项目最高不超过300万元；对并购海外或省外科技型企业，分别按照并购金额的10%和5%给予补助，单项最高不超过1000万元；兼并重组后企业对地方综合贡献增量部分分档给予奖励。具体的资金申报程序、申报材料等要求，省里将印发《申报指南》予以明确。
2、对企业兼并重组过程中涉及的所得税符合特殊性税务处理的给予递延纳税；对一般纳税人兼并重组过程中尚未抵扣的进项税额，可结转至重组后新的增值税一般纳税人处继续抵扣。
3、对总部设在我市且年产值亿元以上的市域外企业实行兼并重组，自兼并重组完成后的当起两年内，受益财政按其缴纳增值税、营业税、企业所得税地方留成比上一年新增部分的50%给予奖励。
4、银行业金融机构在企业兼并重组过程中落实债权债务责任和风险可控的基础上，对被兼并企业逾期、到期的银行贷款给予展期或转贷，对兼并重组后的企业要通过综合授信，开展并购贷款业务，改善对企业兼并重组的信贷服务。
5、简化行政审批手续和办事程序，兼并重组过程中涉及项目立项、环境评价、工程施工、生产许可等批准文件、土地使用证变更、房屋所有权转移登记或变更登记、资质证书、资产权属证明变更等，实行直接变更企业名称，资料不齐的，准予补齐材料办理变更手续，相关费用给予减免。
第五篇：重组后全业务分析解读
重组后全业务分析解读
【编者按】本次重组的最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景，根据自己已有的网络资源和客户资源，开展基于全业务的差异化服务？固网与移动的有效融合已成为电信产业发展必然趋势，这一产业趋势导致的根本性转变就是要求运营商从战略到业务的转型。当中国电信获得移动业务后，借助多重业务捆绑以及原有固网业务移动化的发展契机，提高其整体的竞争力和品牌形象成为核心；也就是说，中国电信需要在固网与移动网络融合而衍生的数据业务上下功夫。中国移动在获得全业务牌照后，将需要改变基础业务较为单一的局面，完成从“移动信息专家” 到“综合信息专家” 的转变。而中国联通(600050,股吧)则更加复杂，仅面临业务层面的融合，还面临组织结构的融合，未来联通需要通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力，并通过组织调整等加强内部管理，从而增强企业的综合竞争力。
策划：李传涛
执行：郎晓黎 张九陆 许婷 韩婷婷 伊佳 孟祥初 靳辉 于尚民
新电信：数据业务融合比较优势突出
“对于C网的收购价格，中国电信并不满意，认为估价较高，但是为了能够快速发展业务，中国电信适度做了让步，希望通过未来几个月的收入和利润把这个差别价格弥补起来。”中国电信老总王晓初在收购C网时候发表的言论就明显地表现出了对全业务的迫切。
众多业内专家都非常看好中国电信在实施全业务以后的未来，但中国电信的发展与转型，依赖于全业务牌照的发放、C网的并购以及新业务的规划及落实;同时，怎样将固网与C网有效融合将成为决定中国电信未来发展趋势的关键。
从移动话音入手
在目前中国的电信行业发展环境下，运营商的全业务运营要根据自己的网络和用户情况进行酌情考虑。针对中国电信开展全业务运营，Frost&Sullivan(中国)副总经理李东平指出，对于中国电信来讲，所谓全业务运营，最大的利益点是可以进行真正的移动业务的运营。其最直接的切入点就是利用可以进行的移动网络进行话音业务的争夺，这是其最直接受益的地方，也最能够快速弥补购买CDMA网络所花费的费用。
“切入了移动市场之后，中国电信可能更需要的是各层面的融合。”原中国电信相关人士告诉记者。
FMC实现过程分为四个阶段：业务捆绑、业务融合、终端融合和网络融合。业务捆绑阶段最大特征是运营商通过一个帐单实现多业务捆绑，为用户提供整体资费折扣。
在这个层面上，该人士指出，业务捆绑将成为最常见的竞争手段，业务捆绑将成为基础手段，增强融合业务的吸引力。
同时，中国电信在收购CDMA网络后，能够向用户提供基于C网的移动语音业务后，李东平指出，最直接的做法将是存量5000万小灵通用户提供融合服务，通过固定和移动网络为用户提供一些共同的业务，从而更多地吸引小灵通用户转入C网。另一方面，中国电信可以在业务融合的基础上通过固话与移动语音业务捆绑方式，推出一系列家庭套餐，如绑定家用固定电话、移动用户语音套餐以及同时绑定家用宽带以及IPTV等业务，最多可以达到四重业务捆绑，一方面通过交叉补贴提高传统业务使用量，另外通过整体优惠的套餐增加客户的黏度，多重的业务捆绑以及绝对低廉的资费套餐对与吸引移动和联通的中低端客户的短期效果将会非常明显。
集团客户发挥优势
2005年中国电信提出向综合信息服务提供商转型，之后，中国电信“商务领航”肩负着转型的的重任向集团客户提供丰富的信息化服务。因此在集团客户发展方面，中国电信相对有优势。
在语音业务多层面融合的基础上，李东平认为，中国电信应该继续其转型的传承，向集团客户提供基于全业务的信息化服务，在这个层面，通过实施多业务捆绑策略和宽带化策略，中国电信将能突出其比较优势。
根据统计，2006年互联网用户的增速为200%，用户对提供融合数据业务的需求增加，新中国电信固网宽带以及CDMA数据传输优势凸显出来。
“大力发展基于固网宽带的WiFi和CDMA网络的业务融合以及网络融合将是中国电信收购CDMA网络后当务之急。”申银万国分析师唐明君分析指出，WiFi网络较移动网络而言，具有传输带宽高、网络建设成本低的绝对优势，但移动性能差以及覆盖范围有限，而CDMA网络的移动性好、覆盖范围广，但传输带宽窄、建设成本高，利用WiFi与CDMA的优势互补和优化配置的特点，从而实现全国范围内的低成本的无缝无线宽带网络覆盖。中国电信在骨干网和传输网络建设方面具有相对优势，在最后一公里的固定宽带接入网络方面具有绝对垄断优势，基于WiFi的网络建设无论接入带宽还是网络建设成本具有很强的比较优势，并充分利用CDMA数据传输速率明显比中国移动的GPRS和EDGE稳定和快捷的网络优势，通过WiFi与CDMA网络的组合布网和网络资源的优化配置，打造国内的无线数据传输的高端品牌。
可以看出，中国电信提供全业务优势将集中在基于固网与移动网络衍生的数据业务。如针对集团客户的综合VPN业务、移动号码百事通业务衍生的广告传媒业务、全球眼业务、以及基于IPTV或数字电信网络的手机视频共享业务等等中国电信独有创新数据业务。
海外模板 FMC拓展至企业客户
向个人和家庭业务提供基于FMC的融合业务比较常见，在此基础上，KDDI还将FMC业务拓展至企业用户市场，向用户提供融合固定与移动业务的综合业务。这对中国电信的借鉴意义更明显，目前，中国电信的企业用户规模优于其他两家运营商，可通过提供FMC业务来提高中国电信在移动企业用户市场上的份额。
从KDDI整体固定移动融合来看，KDDI分为三个步骤来完成：在FMC实施的最初阶段，KDDI向用户提供au与固定电话业务统一的账单服务和两网之间的交叉营销。第二阶段，KDDI向用户提供固定电话与移动业务的资费捆绑业务。这点中国电信可以借鉴，通过资费捆绑，中国电信可以降低自己的固网用户的流失，同时增加其移动用户。
第三阶段，KDDI计划向用户提供特制的手机，提供兼具固定与移动通信功能的新业务。届时，固定与移动通信之间的差别将会消失，用户能够随时随地接入高速数据业务，享受高质量的多媒体业务。在这个层面上，中国电信需要更早地着手，从更高层面上着手。因为，KDDI的3G网络相对已经成熟，业务发展也领先于日本的其他运营商，因此融合还需要考虑用户本身的需求，而中国电信在购买中国联通的C网之后，后续的网络升级，业务拓展都必须要同时考虑，必须先考虑向用户提供融合业务，以更高的切入点发展业务。
新移动：追求专业化的“综合信息专家”
移动业务是所有运营商都眼红的“金牛”业务，但也正是由于其基础业务的高速增长，中移动的力量相对过于集中，以移动话音业务为主，在移动数据业务方面，其中短信业务收入占一半以上，这就导致尽管中国移动是国内实力最强的运营商，却也是业务最单一的运营商。
当全业务时代到来之时，中国移动急需改变这种局面，完成从“移动信息专家”到“综合信息专家”的转变。
固网不是竞争焦点
北京东方策略公司分析师张涛认为，中移动全业务运营发展策略需要关注四个核心问题：主要竞争对手利用资源优势的综合业务竞争，中移动自身的网络建设和资源培育，业务的转型，以及网络的演进。张涛认为，业务转型和网络演进尽管并不完全在全业务运营的讨论范围之内，但是若讨论全业务运营这样牵涉公司整体发展层面的重大战略问题，自然而然会涉及到。
在此次重组以前，中移动在固定网资源方面的投入不够大，主要表现在接入传输网络的建设和信息资源的培育上。目前中移动基本解决了基站接入和中继传输的自建问题，但在接入传输的整体资源方面和固网运营商仍然差距较大。铁通并入中国移动以后，尽管带来了许多固定网络资源，但其总体规模相对中移动业务规模不相匹配，而且融合也尚需时日。至少在短期内，单一的资源状况是无法改变的。
但是张涛认为，从近期来看，中电信和新联通虽然有固定电话和互联网资源的优势，但是固定电话业务不会构成太大威胁，因为所有运营商近期竞争的核心仍然在移动领域，中电信和网通获得运营资格后至少需要3年才能使其移动网络与移动相称，所以近期中移动仍然会在整体竞争中占据优势。
互联网是主战场
但是从长远来看，互联网的相关信息资源将是中移动全业务运营成败的关键。
信息技术和通信技术(ICT)的结合为用户提供综合的解决方案将是未来的趋势，单纯的语音和承载服务将越来越处于从属地位，运营商必须介入更广泛的增值业务和服务领域。另一方面，移动面临的不仅仅是与其他运营商的竞争。互联网的发展和产业大势的改变，特别是iPhone和GOOGLE在全球广受关注，移动运营商的生存空间将很可能受到挤压。在信息资源方面，中移动的网站只占所有网站资源的不到0.5%，与其中国收入份额最高的运营商地位完全不相符。因此中移动必须在这有限的3-4年中加紧培养自身的能力，为用户提供全业务解决
方案的能力，从“移动通信专家”转变为“综合信息专家”或“领先的电信全业务解决方案提供商”。
张涛认为，中移动的“综合信息专家”策略可以从几方面入手：一是拓展互联网增值业务，化解全业务竞争压力，先一步迈向新的业务领域，解决移动话音发展的瓶颈——目前单纯的移动话音业务的利润已经达到顶峰;其次是全面引入新技术和业务，如宽带电话、WLANPhone、移动即时消息等等，主动推动网络演进，平稳完成网络的划时代变革;三是形成强大的电信业务价值链，和终端厂商、网络设备厂商、集成商、软件商、解决方案提供商广泛合作，真正全方位引领价值链;四在在融入社会方面，要成为推动社会信息化的典范，推动人类文明进步。
关键在软实力
在未来的市场竞争中，中移动的竞争对手不光是中国的几个大的运营商，也许会有国外先进的运营商，还可能是微软、IBM、雅虎、HP、Oracle，中移动现在就应该关注，并向他们学习。这种学习的主要内容不是硬件，而是“软实力”，包括企业内部的制度机制、文化理念、服务管理、创新能力，以及产业链支配能力和资源的整合能力等等，这才是全业务的关键所在。
中国移动其实已经认识到了这一点，其董事长王建宙多次发出警告，称移动运营商必须进行变革，以应对手机制造商和互联网公司新型无线服务模式带来的挑战。他在一次演讲中提到：“中国移动现在最需要的是互联网狂人”。2007年底中国移动组织的移动互联网论坛和信息化论坛上，王建宙又一次强调：“万事不求人”的时代已经过去了，中国移动将进一步加大产业链合作力度。
可以想见，中国移动在全业务中更需要的是一种“软实力”，也许他们并不想成为一个信息内容制造商，但却成为一个对信息内容进行管理的“信息内容整合商”。就像IT界的微软和互联网上的google，他们是平台的提供者和整合者，却远比平台上的人得到了更多的收益。
海外模板 业务做专做细
如果说，中国移动过去在“梦网”等增值业务的发展中主要学习对象是日本的NTTDoCoMo，那么，最近他们的学习对象又增加了一些欧美运营商，特别是Verizon。
王建宙表示，在亚洲，增值业务应用的第一步是娱乐，包括音乐、游戏、图片、聊天等等。NTTDoCoMo就是靠这些成为全球最赚钱的运营商。但是在欧美，一提起移动数据，人家想到的就是用手机来处理电子邮件或是商务活动。中国移动现在希望把新业务的重点不仅仅集中在娱乐方面，而且可以朝媒体、商务方面进一步拓展。
在媒体、商务方面移动的新样板Verizon，其在美国的通信行业表现十分优秀，其在业务领域做专做细的意图非常明确。从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE，再到前几天收购ALLTEL成为美国第一大运营商，Verizon并没有追逐过大的广度，但是他非常精确和有效率地把其核心市场做得非常好，形成了业务的差异化运营。Verizon在过去几年进入到了有线电视领域并且也取得了成功。在所有这些业务领域，Verizon都力图把业务的拓展建立在更有效的运营上，这样的战略促成了他们在各个业务领域里的成功。
新联通：全业务布局重在分步融合
在业内人士看来，新联通竞争优势在于其在移动宽带WCDMA技术成熟度产业链规模及完善程度方面，均较电信CDMA2000和移动TD具有优势;同时公司享有不对称管制扶持政策等国家政策扶持。
北京邮电大学教授曾剑秋表示，新联通固网和移动实力配比较为平均，获得全业务运营牌照后可以着力整合语音、电视和高速互联网，将宽带上网、固定电话和移动电话进行捆绑，在一张账单上解决所有收费问题，用户在双网间的通信费用可以极其优惠，甚至达到免费，因此建立全面竞争优势。
加速GSM和固网的整合能帮助新联通提供差异化的综合电信业务。万方咨询总监付亮认为，将3G与IPTV、宽带和数据业务的费用结合，新联通既可以多增加一些收入，用户的接受程度也可以提高，更为重要的是使用户黏着度更紧，并降低服务价格。
在加速GSM与固网融合速度的同时，新联通应考虑客户的体验和对差异化服务的需求，考虑企业自身的发展战略和现网的演进方向，考虑FMC相应的标准和设备的成熟度。
对此，易观国际电信分析师郭飞认为，融合对于新联通而言是一个分阶段渐进的实施过程，技术和和网络层面应该从近期到中期、远期分步实施，使融合不断走向深化。
近期在业务层要融合语音业务，包括短信、声讯等业务的融合;在控制层将软交换引入SHLR;在传送层要完成IP承载网的建设;在接入层要建设综合室内分布系统，实现移动和Wi-Fi的松耦合;在终端方面能使用多模终端、数据卡;在服务方面要提供综合类的产品并统一账单、资费套餐和客服。
中期，在业务层要整合固网和GSM网业务平台;在控制层要引入支持固定、移动接入的IMS网络;在传送层要改善IP网络QoS和安全性;在接入层要实现移动、Wi-Fi、Wimax的融合，并大力推广家庭网络;在终端方面要推广SIP协议多模终端;在服务方面要提供更加丰富的捆绑业务和统一的用户界面。
远期，在业务层要整合和构建统一的业务平台;在控制层要利用IMS实现固网移动网的统一控制;在传送层要形成有QoS和安全保证的IP网络;在接入层要实现与新出现的固定/移动接入方式的融合;在终端方面要实现多模、多功能终端的普及;在服务方面要实现统一接入、统一认证，个性化、高质量的融合新业务不断出现。
综合目前海外全业务运营商的运营经验：一是通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力;二是通过组织调整等加强内部管理。新联通也应从这两方面出发，寻求自己的全业务运营之路。
海外模板 融合核心网络
Telstra是澳洲最大的电信运营商，业务涉及固话、移动、互联网和有线电视等，曾经运营过CDMA和GSM两种移动网络的经历和新联通颇为相似，其在3G演进策略以及全业务布局方面的经验十分值得新联通借鉴。
为了适应新的电信环境，Telstra全面精简过去名目繁多的运营和业务支撑系统;提供融合的产品，革新用户的体验。在网络架构的革新上，Telstra对核心网络进行了重建，斥巨资打造以IP承载为基础的NGN网络。在简化网络和业务平台的复杂性上，Telstra正进一步将其既有的334个不同的网络平台压缩至130个左右，通过启用统一的桌面解决方案来改善服务质量，排除在销售和业务渠道上存在的重复现象。在统一业务提高用户体验上，Telstra通过基于市场的管理来理解用户的真正需求，并对系统平台和业务平台进行了整合，推出了融合的业务，将过去繁琐的用户体验简化为“一按键，一触电，一终端”，大大方便了用户的日常通信和工作。
在2G向3G的演进中，既要保证服务质量的丰富性和简洁性，又要保证服务的连续性，这是Telstra再三强调的重点。全面升级移动网络并不意味着放弃原有的固网，Telstra始终相信运营商在固网业务方面仍有可为。Telstra目前分别拥有一张IP无线网和一张IP固定网，该公司打算将这两张网络整合起来，希望通过融合型业务给用户带来真正的无缝体验。
通过综合分析，Telstra全业务运营取得良好业绩的主要原因可以归功于两点：一是通过旗下的门户网站业务取得了国内的宽带内容市场的主导地位。此外，该公司还拥有超强的网络覆盖。
二是统一的营销策略也是业绩显著提升的一大关键。由于经营的地域广阔，Telstra得以细化用户的使用习惯。在过去的18个月中，Telstra一直在针对不同客户群进行复杂的研究。此举使得Telstra可以更有效地进行针对性营销。目前，Telstra取得了多方面的成绩：市场份额得以提升，ARPU持续增长，主要固网业务的用户离网率下降。这些都说明，通过有效的策略为用户提供真正需要的服务才是最重要的。
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