借助利润分享计划,让130万员工成为合伙人

第一篇：借助利润分享计划,让130万员工成为合伙人

借助利润分享计划,让130万员工成为合伙人.txt18拥有诚实，就舍弃了虚伪；拥有诚实，就舍弃了无聊；拥有踏实，就舍弃了浮躁，不论是有意的丢弃，还是意外的失去，只要曾经真实拥有，在一些时候，大度舍弃也是一种境界。

奥秘6 借助利润分享计划，让130万员工成为“合伙人”

据统计，沃尔玛的劳资双方分红计划从1972年１月开始实施，当年公司分红额为17万美元，合计128人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年为30300万美元，而到了1992年，这笔资金达到18亿美元。目前，全球每年共有130万员工可以享受沃尔玛的此项利润分红。

事业的成功有赖于组织内部全体成员的共同努力。沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中最为重要的一点就是，管理者与员工之间良好的合作关系，视员工为事业合作伙伴。这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。

沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢？这与山姆·沃尔顿的个人经历密切相关。当山姆·沃尔顿还是彭尼公司的店员时，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”，也就是“合伙人”，这在山姆·沃尔顿的脑海中留下了深刻的印象。

而将此称呼在沃尔玛公司付诸于实践的念头却来源于山姆·沃尔顿在英格兰的一次旅行。那次山姆·沃尔顿和海伦到温布尔登去看网球赛。一天，他们正在伦敦的一条街上散步，山姆·沃尔顿忽然在一家商店的门前停了下来——不管他走到哪儿，总喜欢停下来看看商店。那是Ｊ·Ｍ·刘易斯合伙公司。山姆·沃尔顿目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫：“瞧这招牌写得多棒。”原来，招牌上面列有所有员工的姓名，而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆·沃尔顿啧啧赞叹不已，告诉海伦：“沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系，这是山姆·沃尔顿年轻时还未开零售店就已有的想法。如今，这一想法使山姆·沃尔顿激动不已。

于是，一回到家，他就作出了一项决策——从此把商店员工称为“合伙人”，而不再是雇员。而沃尔玛在做出这个决策时，本身就包含了这样一个决心——从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想象的那样，只是一种叫法的改变。

目前，沃尔玛在全球共拥有近130万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员，他也因此提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策主要包括以下五个方面：

1.利润分享计划。员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6%。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

2.损耗奖励计划。自然损耗大是零售业赢利的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

3.例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息，减轻每个人的思想负担、团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动，喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。

4.微笑服务。为了给顾客创造一个愉快的购物气氛，沃尔玛还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员3米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

5.充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、山姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立，的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力——他们吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工之间的这种伙伴关系是使公司不断在竞争中取胜的真正原因。

沃尔玛有着几十万的股东，不少员工本人就是股东。在公司成立早期，由于财力不足，吸引住专业人才和经理的重要措施就是入股或分享利润。总之，与员工分享利润的做法坚定了员工把公司看成是自己的公司的想法，从而提高了他们齐心协力做好工作的热情。

山姆·沃尔顿曾在其自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到懊悔不已，他回亿道：“很长的一段时间内，我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当1970年，我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债情况，也太急于让公司迅速扩展了，因而忽视了这一点。”

山姆·沃尔顿在企业日后的发展中很快意识到这些问题的严重性。于是在1971年，利润分享计划全面实施了，不仅是对高层人员，而且包括大部分员工。1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划:凡加入沃尔玛公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以从公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%，结果计划发展极快。在1972年，用于该计划的金额是173万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也都在增加。员工为公司发展而不断努力，也因此而获益匪浅。

由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛的股票20年里随公司业绩的成长不断上升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后都拥有了一笔可观的财产。一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的讲习班，山姆·沃尔顿在培训时对他们说:“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去了，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。

乔伊斯·麦克默里是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40多岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。

乔治亚·桑信斯，这位俄克拉荷马州克菜尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门的负责人。起初，我每小时最低赚1.65美元。1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆分了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作说实在是很幸运的。”

一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸，她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔事项。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司“利润分享计划”中的一员。到了1991年，她的利润分享数字变成了22.8万美元。琼很庆幸坚持了自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。琼从自己的故事中总结出一个朴素的道理——忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。

这些故事的主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆·沃尔顿的“合伙人”。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆·沃尔顿团结在一起，伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的努力，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆·沃尔顿的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。

随着利润分享计划的成功，山姆·沃尔顿又有了许多新的想法。例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。

在此基础上，山姆·沃尔顿又制定了一系列行之有效的计划。例如雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，80%以上的员工或借助利润分享计划，或直接地有沃尔玛公司股票。另外，沃尔玛还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划，它最好地体现了合伙的原则。1980年，山姆·沃尔顿作出决定，与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如，某家商店将损耗维持在公司的目标以内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。到了90年代，沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。

沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区具有极强的竞争力——他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿着正确的方向发展。在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。2002年1月21日，沃尔玛作为惟一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而在当时过去的五年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。沃尔玛CEO李斯阁认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，如让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务，这在经济不景气、失业率上升，且“9.11”让很多公司管理层失去对员工同情心的情况下，显得难能可贵。

第二篇：让降低成本、创造利润成为习惯

让降低成本、创造利润成为习惯

——新疆分公司北疆办事处

管理大师彼得•德鲁克说：“没有利润，就没有企业”，对于企业，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，它虽然不是生命的全部，但是，没有利润，就没有生命。

事实上，对于企业的运营来说，最重要的就是创造利润！因为企业要生存和发展，就必须有源源不断的资金作为保证，而源源不断的资金只能来源于利润。获得利润——这是企业生存的唯一目标。那么，如何才能有效地实现这一目标呢？经济学家给出了答案：削减成本与增加收入。利润的最大化是每个企业不断追求的目标，长期没有利润的企业会失去市场生存的机会，更别奢谈发展和履行企业公民的社会责任。

企业利润决定着员工的利益，让企业里的每一个人都养成创造利润的习惯！

在我们日常工作中创造利润包括着方方面面，各个细节都可以体现出来。就拿工程来说，首先工程的开工必须是要有方案的，那么方案就是我们创造利润的开始，比如利用巧妙的组网图来增加造价，多设计一些我们低成本高利润的新产品等等。其次就是施工，我们时刻铭记我们用的每一个器件每一个接头甚至是一个射丁一个螺帽都是公司花了成本的，所以我们要严格把控材料的进出，要严格把控施工管理，尽可能的减少失误造成不必要的浪费。最后就是验收，工程完工验收是我们的重要环节，如果验收不过关就意味着我们前面所有 的努力都白费了，因为整改都是在增大成本降低我们的利润空间。提前备货，保障工程进度，减少不必要的物流浪费也能够降低成本，创造利润。再就是在运营商面前树立我们公司的形象，打造国人品牌，要让客户知道没有国人干不了的活，没有国人处理不了的问题，客户的一分要求，我们也会去用一百分的努力去做，只有我们得到运营商的信任，我们才能在市场上占有优势，才能取得工程量的最大份额。

下面的几张图就是在运营商提出问题后，我们工程师1个小时之内作出的响应，平时我们力求所有站点不论问题的大小处理时间不超过48小时。

事必躬亲，能自己做的事一定不会去麻烦别人，我们没有花钱去雇佣人工，工程师亲自上阵，这样既节约了公司成本，也提高了自己的处理问题的能力和动手能力。

节约成本从另外一个角度来解释也是为公司创造利润的一个途径。掌握成本优势，是保持市场竞争优势的一个关键。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。

“让降低成本、创造利润成为习惯”这并不是一句空话，我们在具体的工作也充分的体现了出来，以北疆伊犁联通的宝德小区为例：宝德小区是国人为中国联通伊犁分公司实施的小区室外覆盖安装工程，共安装 2G设备3套，3G设备3套，路灯型美化天线23副。本次工程于2010年9月6日开工，于2010年9月26日竣工。2010年

9月2日上午从运营商拿到站点后，当天下午就来到站点找物业进行协调，小区的物业不像室分的物业什么时候去都行，宝德小区的物业我们2次都没找见负责人，经过了3天“蹲点”式的物业跟踪，终于见到了小区的物业负责人。开始物业不同意让我们施工，原因是因为我们一旦施工就会破坏绿化和水泥路面，物业的顾虑我们早就想到也想好了对策，我们给物业承诺：施工过程中挖沟铺设线缆这段工程我们会在最快时间内完成并回填完毕，保证不会让草皮枯死，其次我们发现这个小区的路灯都已年久失修甚至有的已经生锈倾斜了，且打听到夜晚路灯都不亮，为什么我们不把雷同虚设的路灯全部更换掉呢？我们委婉的告诉了物业，解决了物业多年困扰的问题，终于同意了我们施工，并安排电工配合我们，同时给我们一个库房让我们放置材料，方便我们材料的管理。9月5日物业协调完毕。接下来就是确定天线位置，信源位置跟走线路由，我们勘测小区每一个天线安放位置，都是我们工程师一步一步测出来的，走过的路径也就是馈线的路由，这样勘测虽然累一点，但是准确而且自己心里也清楚走线路由，知道哪里可以走线哪里不能走，给施工队省去了不少麻烦，经过前期的精确勘测，CAD出图，方案设计只花了3个小时就完成了，工程所需的材料也计算完毕，当天下午就把方案发给设计院进行审核。“你付出了不一定有收获，你不付出就一定不会有收获”，我们的辛苦没有白费，6号下午我们的方案在设计院一次性通过，紧接着我们着手制作挂接单，领料单等公司手续，并且通知了库管，跟库管沟通好于7号下午发货，3天后到。我们的准备工作做完了，即刻要向运营商汇报

工作进度并提交了施工组织计划书，虽然运营商没催，但是展现出国人的工作作风。7号，我们一面定制3套主设备箱体，一面安排施工队进行管沟施工，为了不破坏路面，我们设计的走线路由竟可能的避开路面，遇到实在走不过的地方，我们的工人利用他们多年的施工经验在路的两边用钢筋跟铁锨掏洞，然后再洞里穿上钢管，防止道路被汽车压塌了从而把我们的馈线压断。我们是一边挖沟，一边穿管，一边放线，一边回填，在穿管线的同时器件井也布放完成。我们用的是400mm的加厚PVC管当器件井，这样的管子质量不错，最重要要的是为公司节省了砌器件井的开支。施工队严格遵循我们的施工组织计划使土建工程进度提前了1天，于9月14日完毕。当我们把施工进度报给监理的时候，监理还不信，亲自来现场检查的时候很吃惊，为了不影响小区的环境，我们将有些工序并行实施。在挖管沟的时候我们已经安排一个工人去打水泥墩子，从制作到后期的保养整整7天，跟我们的施工进度差不多吻合，有组织有计划的施工，工人就不会窝工，我们在物业面前也不会很被动。在安放器件，竖立路灯的时候我们的工程师全程在现场督导，尤其是做防水的时候更是严格把关，争取一次性驻波测试通过，我们采用的是一层胶带一层胶泥这样的制作方法，一个器件头子我们做了3层胶带3层胶泥，这样至少几年内进不去水。9月19日安装固定设备箱体、挂2G3G主设备。9月23日宝德小区全部完工了，我们没有破坏小区的水泥路面，也没有损坏小区的草皮，整个小区的旧路灯全部换成笔直的新路灯，我们兑现了当初的承诺，得到了物业的认可。9月26日小区具备了开通条件，我

方和3G基站厂家约定了开站时间，由于3G基站厂家忙，所以我们就先把我们的2G开通了。于27日将小区余料退还联通公司库房。

这幅图就是我们工程师在做2G开通调测，我们的工程人员加班加点的开通设备，“今日事今日毕”是我们员工对忠诚于时间最好的诠释。

这是我们的员工在进行联通2G信号的CQT拨打测试

经过调测和场强测试一切正常后，我们给路灯加上了电。当漆黑一片的小区刹那间点亮的时候，我们听到小区内业主的欢呼和议论，“太敞亮了”，是的，我们点亮了小区业主心中那盏盼望已久的灯，使小区内的业主告别几年来黑漆漆的日子，这不仅仅是一般的亮化工程，最重要的是我们搭建了人与人信息沟通的桥梁，内心何尝不是一丝欣慰，一种鼓励。本次工程于2010年10月15日正式验收，验收小组成员包括：运维部、建设部主任，联通公司副总，还有监理等。我们一行6人，从当天早晨10点30分一直到中午的12点20分，整整2个小时的验收，我们测了每一个天线出口场强，看了每一个器件井的施工工艺、防水措施，看了每一套设备的安装位置，馈线绑扎，及其机房内部的施工工艺。最后由联通副总宣布“国人的宝德小区为2010年伊犁联通小区覆盖工程的样板”听到这句话，我方所有员工倍受鼓舞。这次工程中，得到小区物业的积极配合。首先我们利用物

业渴望解决路灯照明为突破，帮他们把路灯全部换掉，并把联通预计的15个路灯增加到23个，因为物业提出的要求在不过分的情况下运营商是无条件照办的，不但保证了工程的质量，同时增加了我方的集成费；其次根据新疆的物流特点提前要货，使工期没有延误，因为新疆边缘辽阔，任何的拖延都会增加我方的成本；再次就是严格的执行工程实施计划及现场材料管理、工艺管控，避免窝工和返工现象，使问题在发生的第一时间协调处理。最后就是交工退料，让运营商知道我们作风是尊重并忠诚于客户的。

总之，让降低成本、创造利润成为我们日常工作生活中的习惯，小到不浪费一张纸、一颗螺丝钉，树立公司形象，打造国人品牌，时刻铭记国人忠诚文化：“忠诚于事业、忠诚于集体、忠诚于客户、忠诚于时间、忠诚与自己”。在今后的道路上为国人建功、为个人立业！

第三篇：让员工成为服务高手

让员工成为服务高手

我们先看一个案例

案例一：客房服务员小李从昨天当班就默默提醒自己，XX房间和张先生已连续在酒店住了6天，根据酒店对连续入住7天的客人的回馈措施，明天上班时要赠送张先生一份价值88元的水果，但她在究竟如何向早出晚归的张先生表达慰问之情呢？最后，她利用休息时间精心设计制作了一一张卡片，上班时连同水果一起放入张先生的房间。卡片上写了这样一段文字“张先生您好！每天总是看您早出晚归地忙于工作，高温季节千万要注意自己的身体哦！今天您已入住本酒店第7天了，按照酒店的对连续入住客人的回馈规定，特送上价值88元的精美水果一份表深深的感谢，希望它能解您疲劳，助您睡眠！同时，对酒店的服务还有什么需求请您一定要告诉我，我会竭力为您做到。可致电XXXX，还画上一张灿烂的笑脸。”

第二天，小李再去清理张先生房间时，发现卡片上多了一张笑脸，还有“万分感谢，非常感动”8个字。此后，张先生一直是酒店的忠诚客户。服务意识培养——最大限度地让客人满意或惊喜。有位旅游专家曾说：资源是死的，设施是半死半活的，只有服务才是活的，让客人满意并开心的“任务”最主要还是要落在人的服务上。因此，一定要培养员工全心全意、真心实意为客人提供服务的意识。让他们做到发自内心尊重客人，用心服务客人，快乐地对待客人。当然，这种意识的培养不是一朝一夕的，贵在岗前、岗中、岗后持之以恒地培训，耐心、用心、精心循序渐进地教导。正如，书是要用心读才能悟得真理，员工也是要用心教才能成为人才。

服务行为引导——经常进行服务课题研究。主要指经常开展针对性的服务提升活动。比如：客房VIP接待设计比赛、水果装盘创新比赛、经典案例征文比赛等等，以此对员工进行潜能的挖掘和引导，使之印象深刻，渐形成良好的习惯。我国著名画家范曾说过：“习惯是一种无声的导师。”良好的为客服务习惯定能促进行为的自然表现。从而让员工焕发出最靓丽的风采。服务激励提高——及时表扬各奖励员工的优秀表现。管理上有这样一经验高明的表扬可以达到使下属偶然的良好行为变成持久的良好行为，可见激励在管理中的重要作用。管理者对员工点滴的良好表现要在第一时间给予表扬或奖励。莎士比亚说过一句名言“赞美是照在人心灵上的阳光，没有阳光，人类将不能生长。”激励是一门管理艺术，它能激发员工对企业的感情。对工作的热情和对创新的激情。正确的激励是“送人玫瑰，手留余香”，会有意想不到的收获。

从一名新员工到老员工，或从一名新手到“高手”的转变，是一个蜕变的过程，也是需要多观察。需要企业管理者用智者的眼光去选人，用长者的宽宏去用人，用仁者的胸怀去育人。如此，酒店服务定会“高手”如云，也必将对酒店员工队伍的稳定和实现可持续发展起到积极的促进作用。

第四篇：让员工成为企业发展的原动力

让员工成为企业发展的原动力

一、由薪到心的善待员工是企业发展的动力

企业的发展，离不开员工的积极努力；而员工的生产热情，需要有良好的身心状态来保障。重视员工的精神心理需求，增强激发的是员工的归属感和努力工作的积极性。是建立企业核心竞争力的中流砥柱，建立员工的主人翁意识，充分释放生产潜力，推动企业发展壮大的坚实基础。因此，善待员工，不仅是企业履行自身社会责任的基本要求，也是构建和谐劳动关系，确保企业充满活力和竞争力的必然选择。善待，不单要有合理的薪酬待遇，而且还应更多地体现在人格的尊重、生活的关心等多个方面和细节上。只有企业把员工当作丰富、独立的人来对待，为他们提供良好的工作和生活条件，员工才能把企业当成自己的家，全心投入，真诚奉献，与企业风雨同舟。

二、员工是企业最重要的客户

企业在激烈的商场激流中能否成为常胜将军，企业是否可以更好的发展，除了管理者的决策外，主要看员工是否有向心力、凝聚力，而优秀的企业文化正是提升员工凝聚力的无形资产。可以说员工是一个企业生存的命脉。短期来看，管理的根本是实施到最基层的员工中，员工工作的积极性和

凝聚力是直接导致销售能否成功的重要原因；长期来看一个优秀的员工团队是企业发展的根本。尤其是在企业遇到困难的时候，只有优秀的员工才能够与企业同舟共济。反而言之现在美容师流失的事情，恐怕每个美容院都曾或多或少地经历过，这对美容院及整个行业来说无疑是很大的伤害。而优秀员工是一个美容院生存和发展的最重要的资本。因此优秀员工、优秀人才的外流如同资金外流，直接造成了顾客流失、业绩急剧下降等后果。

三、员工是服务优势的最重要来源

员工是服务优势的最重要来源。企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行，这是服务工作的基本思路。但是我们知道，服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，企业的员工同时也参与了这一过程，企业对顾客的服务必须通过员工与顾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为顾客提供服务，企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。在员工为顾客提供的短暂过程（理查德？诺曼称之为“真实瞬间”）中，员工行为至关重要。这一个短暂过程是企业难以直接控制的，因此为了从根本上提高企业服务质量，赢得服务优势，把握好“真实瞬间”，企业必须更加重

视员工——内部顾客，为其提供优质的内部服务，如此才能够从根本上提高对外部顾客的服务质量。

四、员工是企业的核心和灵魂

“人本管理”理念启示了我们：必须尊重员工，发挥员工的主观能动性，全心全意依靠员工来发展振动筛事业。要使全体职工树立真正的“主人翁”思想，心往一处想，劲往一处使，共同服务于我们的筛分行业，必须实行民主管理，让员工感受民主化的管理气息，增强主人翁意识，发挥自己的特长，为筛分行业尽职尽责，做出贡献。

第五篇：“让培训成为员工最大的福利”

“让培训成为员工最大的福利” ——天然气产销厂打造人才支撑纪实

■ 通讯员 范永光

4月的中原，处处萌动着春天的气息。“” 4月15日，站在南南铝业股份有限公司（简称南南铝业）厂房外，轰隆隆的机器声此起彼伏，迫不及待地展示着它们强劲的生命力。改制后的南南铝业，依托广西的铝资源优势，通过产业改造和技术创新，从2001年产值1亿元到2011年产值16亿元，10年增长16倍。

4月10日，记者走进这家拥有54年历史的国企，处处感受到企业焕发出的勃勃生机。南南铝业以培训为员工谋福利，赋予每位员工与企业共同成长的机会和平台，通过深入持续地开展劳动竞赛，一批批工人迅速提升了技能水平，成长为高级技工、技师，推动着企业的发展壮大，营造出企业与员工的“双赢”局面。

“当工人也有奔头了”

“问题不是很大，我马上回车间解决！”南南铝业工装夹具维修工韦杰军，匆匆接了电话后，歉意地向记者告别。

43岁的他下个月将升任车间主管技师，这是韦杰军十几年工人生涯中第一次当“领导”。其实，韦杰军是南南铝业的一名新兵，1年前才走进这个大家庭。2011年，他参加了南宁市职业技能大赛并获得钳工组第一名，公司当即给予2000元现金奖励，并为他提升一级工资，“做了十几年技工，没成想养家糊口的手艺，现在竟然能让自己尝尝当‘小官’的滋味。”韦杰军说。

比起韦杰军，26岁的齐林更让工友们感到震惊，从初级技工到公司最年轻的副厂长，齐林只用了短短3年。

2009年，还没毕业的齐林到南南铝业实习。8个月后，成为正式工的齐林代表公司参加了第四届南宁市数控技能大赛并获得第一名。因为技术能力突出，3年时间齐林从一名初级技工当上了技师，完美实现人生的“三级跳”。

由于市场竞争激烈，职工流动较快，招工困难，如何留住员工一度成为南南铝业改制发展的“拦路虎”。董事长郑玉林提出“让培训成为员工最大的福利”。在他眼中，培训作为一项长期投资，能让员工终身受用。

“以前，工人最大的奔头就是当管理人员甚至是当厂长，但管理人员毕竟是少数，厂长更是只有一个，很多工人看不到希望就选择离开。”公司工会副主席朱栗湘说。

为给一线员工提供发展上升的通道，工会与企业共同探讨出一条颇具特色的路子，实行“四塔”原则，从以往的“一道门”变成“四道门”，将员工按管理类、技术类、销售类、生产类进行分类指导，员工可以根据特长和喜好在企业实现自身追求。“现在，公司有了‘四塔’原则，不管在什么岗位，职工只要肯学习有技术，即便不做厂长也能享受和厂长一样的待遇，让很多工人又有了盼头。”朱栗湘说。

据悉，2011年，南南铝业共组织生产职工培训5570次，共78503人次参与，总课时达16.96万小时，投入培训经费75万元，目前拥有技师以上职工近百名。

从“要我学”到“我要学”

“90后”的小李，是齐林所有徒弟中最小的一位。“刚开始，学习不太主动，公司安排的培训课程也只是应付地参加。”说起1年前的小李，齐林有点恨铁不成钢。

为了提高徒弟的工作热情，不管是参加培训还是劳动竞赛，齐林都会带上小李，下班后还会与他聊天交心。1年多下来，看到师傅的前进与成长，小李也深受影响，变得越来越勤奋，“现在他准备考资格证了，参加培训比我还积极。”作为师傅，齐林很高兴。

“以前是企业要职工学习，现在是职工主动要学习。在厂区，经常有职工扯着袖子追问我有关培训的事，上个月挤轧工培训就有48人报名，钳工、电工培训还没开始就有职工提前报名了！”对于职工学习热情的高涨，朱栗湘满怀欣慰。他告诉记者，广西没有关于挤轧工、表面处理工等工种的职业资格鉴定。为了让工人有更多的评级机会，公司工会主动联系南宁市技能鉴定中心，自设考题报送，再由鉴定中心进行考核评级。

为了让员工学以致用，公司工会就生产中出现的瓶颈问题和企业提出的新目标，多方听取职工建议，开展了以提高产量和产品合格率为目标的多种劳动竞赛和岗位技术比武活动，让职工有了竞技平台。

伴随着员工高涨的学技能热情，南南铝业迎来了发展的大机遇。

“我们要全力打造百亿元产业！”走到企业一楼办公大厅，朱栗湘停下脚步指着一大片蓝色的建设模型向记者介绍道，“这将是我们的新厂房，占地1000多亩，从2010年开始建设，投资近50亿元，预计2013年完工。到今年5月，有两个新厂区将可以投入使用。”

朱栗湘满怀信心地告诉记者，公司将力争到2020年，形成年产铝及铝加工产品50万吨，年销售收入150亿元的产业规模。