第一篇：五珠烟草服务站精益收购总结
五珠烟站2015年烟叶收购
工作总结
2015年，在县委、县政府的坚强领导下，在上级主管部门的关心、帮助、支持下，我办紧紧围绕年初确定的目标和任务，解放思想，充分发挥统筹、协调、服务职能，积极推进我县烟草产业持续稳定健康发展，圆满完成了2015年烟叶收购目标任务，现将烟叶收购的工作总结如下：
一、烟叶收购任务圆满完成
今年完成烤烟种植10200亩，县委、政府高度重视，切实做到早安排、早部署，于2015年8月24日正式开磅收购，2015年10月13日收购结束，收购烟叶3.1万担，收购金额达4586.7万元，上等烟比例72.64%，收购均价29.59元/公斤。
二、推进精准收购管理
狠抓精益生产管理，全面提高生产管理水平。大力实施小苗膜下移栽、烟蚜茧蜂、精益烘烤等精益生产技术。狠抓大田精细化管理，采取多层次、多方位的措施进行技术培训和政策宣贯。以配方施肥、烟叶结构优化、成熟采收、科学烧烤等技术措施落实到位率为核心，向大田管理要质量、要效益。
1、加强烟叶生产中后期管理。一是突出抓好田间管理，针对今年异常的气候特点和各地的生产实际，进一步加强烤烟田间管理工作，及时组织力量深入田间地块进行指导，切实指导好烟农认真落实好除草、排涝等提高土壤通透性的田间管理措施，改善烟田通风透光条件，减少有利于病害发生的因素，遏制病害发生；指导烟农按技术要求科学进行封顶打杈，最大限度地留足有效叶片。二是认真做好病虫害统防统治工作，预防病虫害爆发式发生和蔓延。三是要搞好烟叶烘烤技术培训。把烘烤作为增加产量，提高效益的重要工作抓好，把烟叶烘烤技术培训工作抓实，努力提高烟叶烘烤水平。四是做好防灾减灾工作，认真做好以防冰雹、洪涝等自然灾害为重点的防灾减灾工作；要认真做好天气预测预报、防冰雹物资储备，设施、设备维护工作，确保通讯畅通、随时作业。
2、充分做好烟叶收购的准备工作，确保收购任务的全面完成。烟叶收购工作的总体要求是牢牢抓住“保总量、保质量、保增长”关键环节，开称时，统一收购眼光。眼光一经确定，就保持收购的平稳运行，一收到底。
3、抓好烟叶的入户分级指导和预约交售工作。今年在总结往年工作的基础上加强了工作力度，把入户分级指导工作抓实，真正把烟叶纯度的问题解决在烟农家中，基本做到了纯度不好的烟叶不出户，按照“分级指导到户、定级到捆、规范打包、统一封签、带队交售”的要求来开展工作。根据收购计划和收购周期，合理确定收购时间，严格执行约时定点定量、分部位、分时段、限次数的收购制度，安排好预约烟叶的日程表，确保收购均衡，确保当天的烟叶当天收完，严禁出现过夜烟。
4、加强收购管理，规范收购流程，严明收购纪律。严格落实《文山州2015年烟叶精益收购工作实施方案》，把时时关爱、处处关心烟农的价值理念始终落实在烟叶收购标准的把握上，确保眼光上下一致、前后一致；将烟农交烟须知、收购流程、收购价格、收购样品、收购纪律、程序监管、服务承诺、举报电话等上墙公布；确保烟农应得利益。
5、强化专卖管理。一是加强宣传教育。通过发放宣传资料、悬挂横幅、发送手机短信、宣传车流动宣传等形式，营造良好的氛围，增强烟农的守法意识。要加强教育，严禁国家公职人员参与烟叶非法买卖活动。
6、强化规范管理工作，全面落实规范管理制度。充分认识加强基层纪律建设的重要性，高度重视基层纪律建设工作。全面贯彻落实国家局烟叶收购工作的“七条要求”、“五条纪律”和省局 “二十个严禁”。坚决按制度办，抓好制度执行情况检查考核和结果的应用。
三、站点一体化收购模式的利弊
2015年，我站认真总结今年“站点一体化”模式经验，做好精准定量定时预约、专业化散叶分级工作。减少了烟农在家分级扎把和预检环节，缩减了烟站交烟的时间，在收购中坚持标准，做到阳光收购、公平公正，一视同仁，现场秩序良好有序，烤烟收购纯度高、进度快。
1、在烟叶的收购环节，如分级指导员、分级员、定级员等环节，都加大了技术扶持力度，开展多层次、广覆盖、大范围的宣传培训，分级指导员、分级员、定级员都必须通过严格的培训，培训合格后持证上岗。整个售烟过程实现透明化，每一户等候的烟农都可以看见自己和别人的烟叶分级、定级、成捆的整个过程，全程阳光收购。
2、减工降本，提高服务烟农水平
在推广专业化分级散叶收购新模式之前，烟叶收购一般要60天左右。在烟叶收购近二个月的时间里，烟农交售烟叶多者达10至11次。2015年我站烟叶收购量为3.1万担，从8月24日开磅收购至10月13日收购结束，51天的收购时间缩短了近10天。
“省时、省事、省力”是今年来烟农在交售烟叶时最直观的感受。烟叶定级、过磅，现场井然有序。相比以前传统的收购模式，专业化分级散叶收购由烟农个体分级变为合作社专业分级队员分级。专业化分级带来的最大好处是缩短了时间，减少了成本，预检、成捆、封签，每个环节都节省了不少人力。往年的烟叶收购，“收购效率低，等待时间长”是不少烟农的共识。专业化分级散叶收购后，在收购开始前就对每一户烟农的收购时间做了规划，做到约时定点，大大提高了收购效率，缩短了等待时间。
3、提质增效，提升烟叶等级质量
烟叶纯度、等级质量是烟叶收购的生命线。一是推行专业化分级，从源头杜绝了人为掺杂使假、混色混级、多烟异烟扎把等现象，有效控制非烟物质混入，提升了烟叶分级纯度。二是推行收购流程质量控制制度，实行烟叶等级现场交接，统一了收购等级质量标准，保证了等级合格率达标。三是散烟不易出现水分超限，霉变等现象，有效减少了烟叶损耗。
4、人员较多，分级速度快
较以前的收购模式相比较，今年以来我们烟叶收购站当日累计收购量高达900多担。
5、提高了烟叶资源的利用率
专业化分级散叶收购减少了混等级烟叶，优化了等级结构，提高了烟叶在卷烟配方中的可用性。
站点一体化存在的主要问题
1、烟农积极性不高
虽然散叶收购有诸多方面的好处，但是种植面积小的烟农和在自家烤房烘烤的部分烟农，为维护自身收益宁愿自己投工分级，而不愿在到烟站进行分级。
2、专业化分级队伍不稳定，人员素质和技术水平参差不齐，专业化分级队伍要求人数多，农忙时节常造成人员不够、不稳定，影响了专业化分级进度；留在农村农民大多文化水平不高，直接影响专业化分级质量和服务效率。
3、站点一体化体积松散，占用空间大
散烟收购小等级较多，占用空间较大，收购点库房难以堆垛，整齐度差，增加打包过程中装烟难度、排把难度，降低打包效率，影响烟叶调拨。
4、人员管理问题
站点一体化人员较多，进入收购区域总感觉人员较多，次序混乱、吵杂。
三、加强站务管理、激励机制的制定
（一）、如何加强站务管理
1、设立科学的考核评价指标。绩效考核的评价指标要根据本单位的年度目标任务和具体岗位工作实际科学设定，通常用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。
2、考核中引入员工能力评价机制。在开展绩效考核过程中，引入员工能力评价机制，形成由领导班子对部门负责人、部门负责人对部门员工的两级评价方式，针对被考核人在工作中暴露出的问题进行讨论分析，并把问题根源和改进措施通过面谈的形式反馈给被考核人，指导和督促被考核人及时改进、完善。
3、加大考核二次分配。在上一级主管部门绩效考核分配基础之上，要进一步严格管理考核，将职工绩效工资与任务目标和基础管理各项工作考核挂钩，从年度任务目标考核、责任目标考核、综合工作管理考核三个层面继续强化分配的差异性，做到“多劳多得，不劳不得，少劳少得”，打破吃“大锅饭”分配模式，刺激员工工作积极性。
（二）、员工激励机制
当前，大多数烟站根据实际制定了相应的员工激励机制，这对于提升员工积极性，促进员工成长方面起到了一定作用。但由于烟草行业体制、工作环境等诸多因素的制约，这些激励机并未完全发挥应有的作用，相反导致部分员工出现了抵制情绪。从总体来看，这主要体现为以下几个方面：
1、激励方式单一。单一的激励方式不可能满足各层次员工的需求，当前，多数基层烟草部门主要采取金钱奖励的形式，忽略了精神奖励和职位奖励，普遍采取“一刀切”的方式，没有对不同员工的差异化需求行进深入分析。
2、绩效考核标准不科学。企业在制定绩效考核标准时，未对员工的个性需求进行认真分析，未对不同部门、不同岗位、同一岗位不同工作效果的考核进行差异化区分，并且考核之后仍是以同一种方式进行奖励或惩罚，无法完全体现出个人的工作价值。久之，考核执行力度不到位，不仅打击了部分员工的积极性，更甚至导致员工认为绩效考核是一种摆设。
3、晋升通道与退出机制不健全。一方面，由于“人情关系”、缺乏科学的绩效评价体系等多种因素影响，干部退出机制不畅，存在“能进不能出”、“能上不能下”的不良现象。另一方面，晋升渠道相对单一，只要提拔员工，就往管理职位上提拔，未能把管理职位晋升和专业技术职位晋升区分开。同时，专业技术性职位在企业的地位、待遇与管理职位相比差距仍然较大，未受到充分重视。
4、缺乏竞争性环境。未能引入现代化企业的末尾淘汰机制，多数员工认为只要不犯严重错误，一样可以拿相同的待遇，就算没能力和业绩也可以端一辈子“铁饭碗”。长此已久，优秀员工积极性受挫，要么产生懈怠心理和埋怨情绪，要么离开企业另谋高就，导致企业人才数量下降。
5、缺乏长期激励机制。多数企业对基层的员工激励机制只是将工资、福利等物质激励放在首位，过度注重现实直接激励，相反在培养员工对单位的忠诚度、员工长期发展等方面，缺乏对的长期性、系统性的激励，没有把对员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。
四、如何解决打包调运存在问题
1、快成包，减轻烟站库容压力。普遍组织成立了烟叶打包队，无论烟多烟少，都要求打包队全天候在站等待，对入库散烟及时成包，第一时间将成包数量、等级、批次上报分公司，按照指令及时组织车辆进行短途盘运，保证做到当日烟当日成包和成包烟不积压、不占库容。
2、精管护，保证在途商品安全。烟叶仓库立足于服务烟站、方便司机、保证安全的原则，为司机和装卸工提供必要的就餐、间休等服务，组织职工做到早上班、晚下班、中午加班，对进库车辆及时装卸，按等级、批次做好成包烟的码放、苫蓬和管护，保证库容量的满负荷运行和商品安全。
3、改进包装方式或者改变成包重量。可以学习国外的一些包装方式，用夹板、筐式、纸箱或者捆扎等等，也可以减少成包重量。
4、提倡收购把烟。在散叶收购过程中，烟叶分级到定级入库时，烟叶堆码存在不整齐的现象非常严重，也大大降低了烟叶打包进度，对于烟叶进入复烤厂复验时对烟叶的外观有很大的影响。
5、烟叶运输调运车辆不搞私人承包制。由烟草部门统一购置烟叶运输车辆，由于进入烟叶收购高峰期时，烟包库存积压的问题在于车辆，这样一来，县与县站与站之间也可以相互协调车辆。
6、烟叶打包上车的承包制度。由于今年的烟叶打包上车是由州公司统一招标，分配到烟站打包的人员不够、打包速度慢也是今年烟叶库存积压的原因之一。打包人员的承包应该让烟站自行解决，承包给当地的农民工。
总之，烟叶收购的问题，一直是烟站工作最大的难题，在整个烟叶收购过程我们应该反复琢磨，争取把问题最小化，逐步的让每一年的烟叶收购工作呈现出不同的变化，让烟叶收购工作年年创新高。
五珠烟草服务站
2015年10月31日
第二篇：浅析烟草商业企业精益财务管理
浅析烟草商业企业精益财务管理
摘要：精益管理是基于丰田汽车的生产方式，形成的一整套的有别于传统企业的先进的管理理念和方式，其核心是消除浪费和持续改善，以最少的投入创造最大的价值；精益财务管理，就是把精益管理理念、方式、工具运用到财务管理工作中来，以期不断挖掘企业潜力，释放管理红利，降低成本费用，提高企业经营管理管理水平，提升企业经济效益。
关键字：精益管理；精益财务管理；财务工作；现状对策
行业内也早在2013年广州企管会就以 “围绕努力破解三大课题，实现管理创一流，推进精益管理，促进管理升级”为主题，提出了“五个精益”的明确要求，即导入精益思想，推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标的具体工作要求。行业从高速增长进入中高速增长的新常态，规模增长逼近拐点，结构提升空间日趋狭小，品牌价值扩张存在难度，这种新形势下，“开源”受限，“节流”变得日益重要，精益财务管理无疑是“节流”的重要着力点，但是如何在财务管理工作中推行精益管理，持续提高企业精益财务水平，仍然是广大财务管理人员面临的一道难题。
一、烟草商业企业财务管理现状 1.成本管理模式较为传统
近几十年烟草行业发展迅速，由此带来十分可观的利润，高额的利润掩盖了行业许多成本管理问题。当前高额的利润指标下，企业在综合管理、专卖打假、物流配送等方面总体体现较高的成本，企业一直都以增加卷烟销售产量为核心，追求营业收入增长，往往忽视了企业的成本管理，造成高额的企业管理成本，增加企业负担，削弱了企业竞争优势，市场一旦放开，保护制度一旦消失，国内烟草行业将会受到极大的冲击，失去竞争优势。
2.财务人员职业技能水平有待提高
人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源的浪费是企业最大的浪费，财务人员是企业精益财务管理的执行者。烟草行业执业的财务工作人员大多并非“科班出身”，后续行业会计教育培训也难以更进，导致目前行业内许多财务人员会计从业资格证书也没有取得，从而导致行业财务人员总体职业技能水平不高，而且行业内没有“传帮带”的传统，一旦财务岗位空缺，就从其他岗位调人顶岗，由前任会计指导个把月，就开始独当一面，很容易造成财务工作的不衔接、不连贯，更致命的是顶岗人员几乎都不能够在短时间内掌握账务处理技巧，适应会计岗位，只能摸着石头过河。
二、实施精益财务管理的对策
1.完善预算定额标准体系建设，加强成本费用管理 加快完善全系统预算预算定额体系建设，促使全面预算达到“精”、“细”、“全”标准，减少不必要的支出，同时建立和完善预算预警反馈机制，实现预算执行的及时提示、反馈和沟通，实时监控预算执行，不断提高预算管控水平。要进一步完善成本费用责任制，使全员树立成本意识，重点把控成本费用列支的必要性和合理性，明确可控费用重点，严格支出定额和标准，降本增效，坚决杜绝不合理支出。
2.加强财会队伍建设，提升财务人员水平
组织开展系列培训活动，切实提高财务人员的业务技能和综合素质，做好财务人员知识储备、财务管理人才储备工作。鼓励财务人员用心、用情、用智慧做好本职工作，群策群力、加强公关，提出合理化建议，推进财务工作创新发展、精益发展。
3.加强各项固定资产管控力度
精益资产管理的目的是提高资产运营效率,减少资产的无效或低效占用。对各项资产的的采购、验收、保管、使用和维修等环节要明确责任，进一步划分实物资产管理部门、资产使用部门的职责权限，做到层层分解，层层落实，层层负责，保证资产管理和有效利用。同时还应对资产进行清查，摸清家底，对闲置资产实行归口管理，统一调剂，集中处置，要以规范管理流程和强化制度执行为标准，以精细化管理为目标，加强对资产处置环节的管理，防止国有资产流失。
在行业转变发展方式的关键时刻，烟草行业推进企业精益管理，克服传统财务管理的弊端，发挥精益财务管理的优势，必将为烟草行业健康平稳发展注入新动力。
参考文献：
[1]国家烟草专卖局；关于推进企业精益管理的意见；国运[2013]316号
[2] 卫薇；烟草行业精益财务管理探析；[J]《中国市场》2015年 第10期
[3]史裕波；A市烟草商业企业精益财务管理应用探究；[J]《中国乡镇企业会计》2015年 第2期
[4] 宋昀；浅析烟草行业的企业精益管理在财务工作中的思考及对策；[J] 《企业导报》2014年 第24期
第三篇：浅析烟草企业财务精益化管理
浅析烟草企业财务精益化管理
摘要: 随着烟草行业经济的不断发展,烟草商业的企业正在向精确化,精准化,精益化的经营管理方向发展,烟草行业所面临的问题,所面临卷烟销量下滑,成本上升,商业利润透支等逐步显现,在此背景下,想要在此提升价值,提升内部管理的精益化水平,向管理要效益成为其发展的重要途径,财务工作作为企业经营管理的核心工作,加强财务精益管理成为目前急需解决的问题。
关键词：烟草、精益财务、管理
精益管理最主要的核心观点是在不断控制成本的前提下，提高企业的生产效率，增加企业的生产效益，即用最小的投入创造出最大的收益，实现经济效益的最大化。财务精益换管理就是以精益管理理念为基础，将精益管理理念融入运用于整个财务管理工作中，精细化财务工作，着重在与“精”，减少投入，节约成本、降低耗费，最终实现“益”；增加产出、提高效率，增加效益。
一、加强精益财务管理的必要性
烟草行业为国家财务做出了重要的贡献，经历了几十年高速发展之后，全国卷烟销量增长趋缓，市场存量空间趋小，如何进一步发展烟草行业的经济，为国家财务做出更大的贡献，已成为当前的重要课题摆在全行业的面前，为了有效破解目前的烟草行业发展瓶颈，不断提升管理水平，在行业内全面推行精益管理，推进管理创新，向管理要效益，对行业落实“坚持一个制度”、破解“三大课题”转变发展方式、提高发展质量和效益。
二、精益财务管理的意义
精益财务管理对控制企业成本费用、提高企业核心竞争力起着重要作用，一是精益财务管理围绕实现企业战略目标，不断加强财务管理体系和会计核算体系建设，建立完善的精益财务管理体制，可以充分发挥财务管理的重要作用，为企业经营管理决策提供更加详实，有效的财务数据，有利于企业做出更加科学有效的战略目标决策，从而最大限度的降低成本费用，为企业的发展提供内部动力；二是精益财务管理体系的建立能够有效整合企业的财务管理资源，增强各部门间的交流合作和相互监督，提高财务管理人员的业务操作技能，一定程度上起到防范企业的经营风险的作用；三是，精益财务管理是现代企业发展的必然选择，通过精益财务管理体系建设，可以进一步优化财务管理组织结构，能有效发挥财务管理机构的业务职能，不断增强对企业的管理成本，提高企业的经济效益和经营能力。
三、加强精益财务管理的对策
（一）树立精益财务管理理念
加强企业精益管理，首先要树立先进的精益财务理念，精益财务管理工作的开展，企业要创造良好的企业精益管理氛围，加强企业财务人员的学习，加强技能培训，增强财务人员对技能培训，增强财务人员对精益财务管理工作方式和工作流程的把握。
（二）建立健全精益财务管理制度
健全的财务管理制度是确保精益财务管理工作有效开展的基础，药草行业企业要想进一步推进精益财务管理，就必须要以相应的财务管理制度为保障，企业应结合自身发展实际，围绕经营战略目标和财务管理目标，不断加强和完善会计核算和财务管理制度，制定相应的精益财务管理工作流程和企业财务内部控制制度，如企业可以定制财务部分岗位轮换制度，完善财务人员培训制度，通过对应细化财务制度的健全，不断细化财务岗位职责，实现财务工作流程精益化管理，切实提高企业财务管理水平。
（三）加强企业成本费用管理
实行精益财务管理的目标就在于降低企业成本费用，提高经济效益，烟草商业企业实行精益财务管理就要着重加强对成本，尤其是陈本管理和控制，通过培训全员成本意识，建立健全成本费用管理责任制，重点管控成本费用列支的必要性和合理性，实现成本费用管理从以财务部分管理为主方向全员管理和全过程管理的转变，通过加强企业成本费用管理，规范企业经营管理行为，明确可控费用的重点，严格费用支出定额和标准，深挖潜力降本增效，从而实现对企业成本的有效管控和控制，尽可能以最小化成本获取最大化的利益。
（四）健全企业全面预算管理机制
通过建立预算定额标准体系，健全企业全面预算管理机制，能有效控制成本费用支出，保障企业经营目标的实现，烟草商业企业因根据战略目标和经营实际制定一套完整的预算管理机制，包括预算编制，预算跟踪，预算控制，考核分析、监督，实现企业预算管理目标。
四、加强精益财务管理的措施
（一）提升烟草公司精益财务管理团队意识
在烟草公司实施精益财务管库的整个过程中，可将财务管理工作比作一个加工产品车间，产品是财务报表与分析，在整个产品加工期间，上下游属于一个无法分割的整体，只有相互协作方可提供工作效率。例如，原始凭证的审核时基础，制单的正确性是收入成本费用核算的基础，收入成本费用核算是计提各项税金的基础，月末全部账务处理完毕是对账做报表的基础，各个环节紧紧相扣，在不同环节的财务管理中，重点在于处理好自身的定位，思路及等效方面的问题，经仔细分析管理流程，找到精益财务的关键点，规范操作流程，以达到事半功倍的目的，经过培训，轮岗，制定有效的激励机制等形式，积极引导烟草公司全体财务人员自觉的关注财务工作流程，在工作中以大局为重，团结协作，进而保证组织的高效运转。
（二）加强精益财务管理工作事前监管
预算工作现在是各行业财务管理事前监管的重要手段，烟草公司也是如此，在整个预算编制中，要根据目标任务，结合整个市场经济变化形势，科学，合理的预算出烟草公司的收入和成本，建立可操作性强的预算编制程序和标准，用以审核各项费用支出，预算的合理性，在此基础上，创新开展费用事前审批，不断加强财务管理事前监管，及时，高效的控制各项财务收支费用，以便较好的转变长时间以来，烟草公司财务管理处于被动的局面，同时加强对预算资金的有效监管，能够较好的提升资金应用效果。
（三）增强精益财务管理项目核算机制
为客观、公平、公正的分析及评论烟草公司精益财务管理的收，支成果，烟草公司财务管理部门的管理人员应对相关项目实行债权、债务清理及项目的审计、确保财务管理账目的真实性及可靠性。经对各个环节预算的成本、实际管理陈本、成本存在的差异，投资报酬率以及剩余收益等实行科学、合理的核算，仔细的分析财务管理水平，以调动实施人员的工作积极性主动性，即确保财务管理的有效开展及运行良好，争取为烟草公司带来更多的经济收益与社会收益。
（四）实行费用、税利“目标管理”
根据预设税利最低增长比例、最低毛利、最低单箱结构等基础数据，建立税利预测模型，紧紧盯住卷烟动销，做好税利计算预测，及时提供数据，提高目标税利的准确率。对费用管控实行“三保两压”，保证必要的成本费用总规模，保证合理的费用率水平，保证规范必须合理的各类支出，压缩重点控制费用，压缩非经营性的不合理，不合规支出。
（五）挖掘货币资金保值增值潜力
牢固树立资金时间价值观和现金流量观，推动资金运动与市场变化相适应，提高货币保值增值水平，进一步健全资金监管制度，充分运用资金监管软件切实加强日常资金监管，保值资金的安全性，进一步深化月度资金预算审批制度，加强资金预算管理，特别加强与大额资金使用部门之间的协调沟通，按需安排资金使用，减少应信息不畅造成的资金效率使用，保证资金的流动性，同时优化存款组合，与银行协商签订协定存款，尽可能提高资金收益。并协同营销中心协调各工业公司均衡供货，提高卷烟周转次数，保持卷烟的合理库存数量，压缩结算时间，防止资金无效占用，实现资金最大收益。
（六）加强资产动态监管
统筹协调好投资与资产的关系，规范投资行为，积极优化和配置资产，根据省局（公司）财务部门工作部署，借助信息化手段，对资产的购入，调拨，维修和报废各个环节加强动态监管，盘活存量资产，优化资产结构，提高可利用资产的再利用率。
五、结束语
本文以烟草公司财务管理发展情况进行分析，烟草行业着眼现在，放眼未来，推进精益财务管理的实施，可进一步优化现有的财务管理工作流程，提高财务基础工作质量，最大限度为加强成本费用管控、实现税利最大化提供保障，为企业健康稳定发展夯实基础。
参考文献
[1]国家烟草专卖局：关于推进企业精益管理的意见，2013 [2]何世俊.精益管理理论在成本管理中的应用研究，中山大学，2009 [3]李永祥.制造企业精益管理模式理论和应用研究[D]，天津大学，2005 [4]丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则.杰弗里·莱克（美）.李芳龄译.中国财经出版社，2004 [5]精益管理50问.唐昕.中国电力出版社，2009 [6]金矿：精益管理 挖掘利润——精益思想丛书.伯乐（法）.赵克强译.机械工业出版社，2006 [7]丰田精益生产方式..中信出版社，2008
作者：王凯，临夏烟草公司
（美）沃麦克等著，沈希瑾等译
第四篇：烟草物流精益管理体系研究报告
烟草物流精益管理体系研究报告
一、研究背景
作为烟草产业链的重要环节，烟草物流近十年来引入和大力发展现代物流，分别经历了规范建设、整体推进和全面提升三个阶段，烟草物流体系不断完善，专业化水平日益提升，物流建设逐步由企业物流向行业物流，进而向供应链物流转变，成为中国烟草总体竞争力和综合势力的重要组成部分。
2002年上海网建会以后，各地开始逐步实行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”业务模式，现代物流建设也随之自发探索、陆续开展。2006年以来，国家烟草局先后在重庆、安徽、上海、南京、青岛等地组织召开了行业物流工作会议，并提出“全面建设面向未来具有不可替代性现代物流体系”的战略目标，先后出台《“十一五”期间卷烟物流配送中心建设的意见》、《卷烟物流配送中心设计规范》和《商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程》。物流配送中心建设实现了从各自探索到统一标准、规范建设的转变，商业物流费用实现了从说不清、算不准到统一口径、规范核算的转变。这一阶段被称为烟草物流规范建设阶段，工作重心是抓好企业内部物流，重点解决了“卷烟物流配送中心如何规范建设”的问题。
2007年安徽现场会为行业现代物流全面建设破题，标志着烟草物流进入整体推进阶段，重点解决“全省如何统筹管物流、工 商如何协同建物流”的问题。2008年上海现场会展示了工商卷烟在途信息系统，强调“建设高水平的工商一体化物流是行业现代物流的发展方向和基本途径”。这一期间，商业物流快速发展，新建配送中心171个，卷烟物流配送体系基本建立。烟草行业物流实现了从注重建设向注重管理的转变、从分散的单个企业物流向适度规模的全省物流建设转变、从工商各自搞物流向工商协同建物流转变，为行业供应链物流整体建设奠定了实践基础。
2010年国家局首次提出将物流作为行业的核心业务进行打造，这是国家局对行业发展战略的重大调整，是打造不可替代的、具有国际一流水平的中国烟草物流的重要举措。这标志着烟草物流进入全面提升阶段，工作重心是抓好行业物流建设，重点解决“行业物流如何全面发展、健康发展和创新发展”的问题。2011年，在全国烟草行业物流工作会议上，原国家局局长姜成康再次重申了烟草物流在行业发展中的核心地位。2012年7月河北现场会提出“现代、经济、适用、效率”的建设方针，展示了“密集式仓储”和“储分一体”两项技术应用，提出了“科技、精益、人本物流”建设内容以及实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流“两个转变”的目标任务。
随着烟草物流大规模基础建设工作的推进和完成，烟草物流工作重点已经有现代物流建设向现代物流管理转变，而精益物流恰恰是实现烟草物流由行业物流向供应链物流转变的有效途径。为了充分发挥烟草物流在“卷烟上水平”中的重要支撑作用，持 续优化行业物流管理运行水平，加快建设面向未来具有不可替代性的现代物流体系，全力打造具有国际先进水平的中国烟草现代物流，2012年12月国家烟草专卖局颁布的603号文件，对开展精益物流工作提出明确的指导意见。因此，各地方根据《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》要求，认真总结过去一阶段开展精益物流管理工作探索过程中的经验和教训，充分结合各地方实际情况，研究和构建烟草商业企业精益物流管理体系，将精益管理这一现代管理经典方法的核心思想落到实处，真正成为打造中国烟草新层次核心竞争力的利器，具有重要的现实意义和深远的历史意义。
二、精益管理与精益物流核心思想解析
精益管理是由丰田生产方式衍生而来的一种管理哲学，其核心思想是以越来越少的投入创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。精益管理的经典做法是基于顾客需求界定价值结构，进而确定每种产品或服务的全部价值流，最大限度地减少和消除各种形式的浪费，让保留下来的价值活动有效衔接和快速流动起来，并通过动态调整应对不断变化的顾客需求。精益管理是一个集成系统，根据精益思想在不同管理职能中的应用，又可以划分为精益营销、精益生产、精益财务、精益物流等一系列职能领域。
精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其核心思想是最大限度地消除物流活动中一切形式的浪费，不断提高物流服务过 程的增值效益，为顾客提供满意的物流服务。物流活动中的浪费既包括积压和多余的库存、不需要的流通加工、不必要的物料移动等现象造成的直接浪费，也包括不满意的顾客服务、供应链失调导致的等候、以及由于CRM不到位形成的顾客不需要的服务等带来的间接浪费，努力消除这些浪费正是精益物流最重要的内容。尽管精益物流是一项系统工程，但是针对B2C“多批次、小批量、多品种”的物流过程“精益”需求更为突出，因而如何准确把握客户需求，有效消除满足客户需求过程中产生的各类浪费，是实现精益物流的关键。
烟草商业企业的下游客户是零售户，卷烟的专卖性、垄断性造就了特殊的烟草物流需求：零售户数量多、分布广，呈离散型；单笔订单的数量小，品种多，频率高、需求波动性大。烟草商业物流需求具有典型的“多批次、小批量、多品种”特点，因此精益物流对于烟草商业企业而言是物流管理的核心工作。
烟草精益物流的核心思想是提供顾客满意的物流服务，消除装卸搬运、储存、分拣、包装、送货等物流环节中所有形式的“浪费”，如库存浪费、运输浪费、空间和设施浪费、时间浪费、包装浪费和管理浪费等。烟草物流精益管理要以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“单箱物流费用、物流费用率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率”等为关键指标，构建涵盖精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理的精益管理体系。基于精益管理的核心思想和经典做法，结合烟草商业物流的特点，烟草精益物流管理体系构建应遵循以下原则。
系统性原则。烟草精益物流是一项系统工程。从业务价值链分析来看，烟草物流的价值创造过程涵盖采购、存储、分拣、包装、运输、配送等基础环节，同时还涉及客户关系管理、订单管理、财务管理、信息管理、设备管理、人力资源等诸多辅助环节。这些价值环节之间相互集成、相互协调，共同完成烟草商业企业物流活动的价值创造。这种系统联动性决定了精益物流管理体系建设必须遵循系统性原则，企业各职能部门、物流各环节等诸多要素必须相互合作、相互协调，共同实现精益管理目标。
全员参与原则。依照系统性思想，烟草物流精益管理需要企业的全体部门和职能之间相互合作，共同推进精益物流工作的开展，这就需要来自企业的各级管理人员、技术员工和一线工人的共同努力，因此全员参与是烟草物流精益管理体系建设所必须遵循的重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须注重全体员工精益素质的培养和提高，通过宣传造势等手段引导员工将自身发展与企业发展捆绑在一起，根本目的在于培养全体员工形成主动精益意识，从而积极和正确地参与精益管理工作。
顾客需求驱动原则。经过近十年的发展，烟草商业企业现代管理水平得到了大幅提升，然而受长期计划体制的营销，只是将上游工业企业和下游零售户界定为客户，忽视了终端消费者的真实和潜在需求，导致卷烟采购结构和采购量与市场真实需求之间 存在较大出入，进而影响到分拣、配送等物流服务的精准性，因此顾客需求驱动是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须认真调查和分析消费者的真实需求量和需求结构，并据此驱动相关物流工作的设计和开展，为顾客提供精到、满意的烟草供应链物流服务。
信息化原则。烟草物流的精准运行离不开信息化建设、信息管控系统的支撑，信息化引领是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。借助信息化过程和手段，可以加快完善企业物流管理信息系统，做到准确感知物流状态，精确分配物流任务，精准控制物流作业。通过搭建烟草行业物流综合管控平台，集成业务调度系统、视频监控系统、工商在途信息系统、批零在途系统，将供应链物流各环节信息进行汇聚、联通和共享，实现烟草供应链物流信息的互联互通和数据共享。
持续循环改进原则。烟草精益物流建设是一项长期的系统战略工作，需要在实践中不断摸索和改善、精益求精，是一个循环改进、持续改进的过程，因此持续改进是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须分阶段制定精益目标和改善方案，保障精益物流工作循序渐进开展，并按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的基本思路开展整体和阶段性工作。对成功经验加以肯定，甚至标准化后推广，对失败教训加以总结，并在此基础上启动下一轮PDCA循环。
烟草精益物流就是要通过不断消除物流过程中的各种浪费，为顾客提供满意度物流服务，在管理体系构建中只有遵循系统性、全员参与、需求驱动、信息化和持续改进原则，才能实现烟草物流“零损耗、零差错、零延误、零事故、零距离”的终极精益服务目标。
三、烟草物流精益管理体系构建
（一）正确的指导思想
深入贯彻落实国家局“卷烟上水平”战略任务和省局（公司）“11158”发展思路，认真把握“现代、经济、适用、效率”的建设方针，贯彻落实“科技物流、精益物流、人本物流”的建设任务，以烟草供应链为主线，按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的工作要求，高质量地推进精益物流工作，使之成为烟草公司精益管理的样板环节，为实现烟草物流“两个转变”做出贡献。
（二）明确的构建原则、一是全员参与，全面覆盖。二是需求驱动，服务为先。三是信息引领，精化流程。四是循序渐进，持续改进。
第五篇：烟草公司精益营销方案
内蒙古自治区烟草行业 精益营销工作实施方案
为贯彻落实区局（公司）党组提出的“改革创新、规范运作、真抓实干、再创辉煌”工作方针和“适应新常态、寻找新亮点、抓住新机遇、做出新业绩、实现新跨越”工作要求，充分发挥营销工作在全区烟草行业经济运行中的重要支撑作用，进一步优化营销资源、落实流程管控、突出服务效益、提升管理水平，特制定全区精益营销实施方案，具体如下：
一、基本导向
全区推行精益营销工作取得实效，要始终坚持“三个基本导向”。一是坚持目标导向。按照国家局精益管理工作要求，系统梳理卷烟营销各环节现有的工作流程，进一步量化、细化、优化精益营销工作目标。二是坚持实用导向。把精益管理的思想和理念渗透到卷烟营销各项实际工作中，着重突出目标明确、流程简洁、操作简单等特点。三是坚持结果导向。始终把结果作为精益营销的出发点和落脚点，把取得实效、获得领导和群众认可作为评价精益营销工作的基本标准。
二、总体目标
精益营销工作总体目标是“围绕一个中心、落实两个方
针、狠抓三个着力点、提升六个水平”。即紧紧围绕提升经济效益为中心，落实品牌规模化、效益最大化工作方针，狠抓销量、结构、毛利额三个着力点，提升市场化取向改革、品牌管理、购进管理、销售管理、库存管理、客户服务管理六个水平。利用23个可量化的考核指标，聚焦提升企业经济效益，优化营销资源配置，创新管理模式，健全考核机制，追求企业效益最大化。
三、工作内容
（一）围绕一个中心
提升经济效益是企业发展的核心目标。全区烟草行业要紧紧围绕这个中心，全面导入精益营销管理，实现企业经济效益最大化，以最小的投入产出最大的效益，使全区烟草行业保持良好的发展状态。
（二）落实两个方针
面对全区经济增速放缓的宏观形势，以及“两禁”政策的出台等不利影响，当前全区卷烟市场已经从“稍紧平衡”转变为“供大于求”的市场状态，并逐渐形成常态化。面对新常态，我们要落实“品牌规模化、效益最大化”的工作方针，按照精准营销的工作思路，深入开展卷烟营销市场化取向改革工作，以市场为导向，以品牌为核心，深化市场化运作，充分挖掘市场的潜力，增强企业发展活力和动力。
（三）狠抓三个着力点
销量、结构、毛利额是体现我们商业企业经济效益的核心指标。同时在市场化改革工作中，我们与零售客户签订了月度商定量和半年供货协议，落实月度商定量和半年供货协议是我们能否完成卷烟营销目标的关键。因此，我们必须通过考核商定量吻合度，抓住销量；通过考核客户订单执行率，抓住结构；通过考核卷烟经营毛利率抓住毛利额。使全区各级营销部门在这三个着力点上发力，推动营销目标的实现，保障公司经济效益的稳步提升。
1.客户订单执行率，是抓住卷烟销售结构的关键指标。客户订单执行率=订单内实际销售卷烟数量/订单总数量*100%。按客户协议执行平均值或销量进度设置考核标准，从总订单执行率和各规格订单执行率两个维度进行考核。
区局（公司）按半考核盟市公司客户订单总体执行情况。盟市公司按月度考核客户经理所管辖区客户订单执行情况。
2.商定量吻合度，是抓住卷烟销量的关键指标。商定量吻合度=每月销售卷烟量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，应大于等于95%。
区局（公司）按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客户经理商定量吻合度。3.卷烟经营毛利率，是抓住卷烟经营利润的关键指标。卷烟经营毛利率=（销售收入—销售成本）/销售收入*100%。按区局（公司）与盟市公司商定的半年卷烟经营毛利率作为考核标准。
区局（公司）按月度考核盟市公司卷烟经营毛利率水平。盟市公司要加强对毛利率的把控能力，同时提高对品牌规格投放组合策略的合理运用能力。
（四）提升六个水平
1.提升市场化取向改革工作水平
通过考核客户商定量与目标吻合率、签订客户协议与客户需求吻合度、公司销量与市场需求量吻合度和月度需求满足率4个指标，规范进卷烟营销市场化取向改革工作流程，把握关键环节，提升工作水平。
客户商定量与目标吻合率，是考核盟市公司是否围绕全年销售目标开展工作的指标。
客户商定量与目标吻合率=签订的客户商定量（单条结构）/目标销量（结构）*100%。客户商定量与目标吻合率采取定量考核，应尽量接近100%。
区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司按照半对客户经理所管辖区的客户商定量和辖区半目标吻合度与进行考核。全客户梳理签订商定量工作每年开展一
次，临时的客户商定量调整需重新与客户签订新商定量。
客户签订协议与客户需求吻合度，是考核盟市公司是否依据客户需求组织货源，满足客户需求的指标。
客户签订协议与客户需求吻合度=客户签订协议量/客户需求量*100%。客户签订协议与客户需求吻合度采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求提供货源的规格除外。
区局（公司）每半年从总量和各规格两个维度对盟市公司进行考核。盟市公司按照半对客户经理所管辖区的客户签订协议与客户需求吻合度进行考核。
公司销量与市场需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客户半年供货订单进行供货的指标。
公司销量与市场需求量吻合度=订单内实际销售数量/总销售数量*100%。公司销量与市场需求量吻合度按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局（公司）按半对盟市公司考核。
月度需求满足率，是考核盟市公司是否按照月度市场需求供货的指标。
月度需求满足率=订单内卷烟销售量/月度需求量*100%。月度需求满足率采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求发货的规格除外。区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司可按周对客户经理考核。
2.提升品牌管理水平
盟市公司应加强卷烟品牌管理和优化工作，对于新品卷烟的引入要加强前期市场调研和分析工作，确定引入后向区局（公司）提交品牌引入申请；对于在销卷烟品牌，盟市公司应严格按照品牌管理办法要求执行；对于符合退出标准的卷烟品牌，应加强品牌规格清退工作。区局（公司）通过新品牌培育成功率、价位段前三规格销量占比和品牌优化率3个指标对盟市公司进行考核。
新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指标。新品牌培育成功率=培育成功的新品牌规格数/总新品规格数*100%。培育成功率采用定量考核，应达到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指标进行判定。
新品重需率=下个半年客户需求量/新品在半年引入期内销售量*100%。重需率≥50%即为培育成功。
区局（公司）对盟市公司新品培育不成功规格数采取月通报追责制度。
价位段前三规格销量占比，是考核各价位段规格容量是否合理的指标。
价位段前三规格销量占比=该价位段销量前三规格销量 /该价位的总销量*100%。价位段前三规格销量占比采取定量考核，应大于等于70%。（不包含批发价600以上及五类卷烟）
区局（公司）按对盟市公司考核。
品牌优化率，是考核品牌优化工作完成效果的指标。品牌优化率=客户订单内卷烟规格数/在销总规格数*100%。品牌优化率按全区平均值或绝对值设置考核标准。在销总规格数采用时点数。
区局（公司）按半对各盟市公司考核。3.提升购进管理水平
资金周转率，是考核卷烟购进过程中，用定额资金购进卷烟的资金利用率指标。
资金周转率=销售成本/定额资金*100%。资金周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应对营销中心的月度卷烟周转资金实行定额管理，定额资金由盟市公司根据经济运行情况（月销售收入）自行确定。营销中心应充分利用定额资金，加速资金回笼，提高资金周转率，资金周转率应逐年上升。
4.提升销售管理水平
卷烟断货率，是考核卷烟是否能均衡投放的指标。卷烟断货率=卷烟断货天数（按各规格累加统计）/总访
销天数*100%。卷烟断货率按全区平均值或绝对值设置考核标准。
区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司应对紧俏（常规）卷烟实行均衡投放，避免出现断货。
5.提升库存管理水平
月度库存周转率，是考核库存有效利用情况的指标。月度库存周转率=卷烟月度销量/日均库存*100%。月度库存周转率按全区平均值或同比设置考核标准。
区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应尽量减少库存积压卷烟数量，提高库存利用效率。
6.提升服务管理水平
商业企业作为工业企业和零售客户之间沟通的重要桥梁，既应服务好工业企业，也应服务好零售客户。
（1）服务工业企业
盟市公司应做好品牌培育和市场信息反馈工作，搭建产品形象展示和终端销售的优质平台，为工业企业提供优质服务。同时按照区局（公司）工商协同货源调度方案，成立领导小组，按月组织开展工商协同货源调度工作。区局（公司）每半年开展一次品牌会诊工作，盟市公司应每季度开展一次品牌会诊工作，及时发现并解决品牌在销售中出现的问题。区局（公司）通过新品陈列到位率、新品上柜率、到货满足 率、工业企业满意度4个指标对盟市公司进行检查或考核。
新品陈列到位率，是考核盟市公司是否为工业企业搭建新品展示平台的指标。
新品陈列到位率=符合陈列标准的零售客户数/上柜客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据各辖区客户分散程度，在新品上市前制定好每个辖区客户经理的新品陈列到位率目标。
区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
新品上柜率，是考核盟市公司是否为工业企业新品提供销售平台的指标。
新品上柜率=上柜客户数/在投放范围中的客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据品牌上市方案，在新品上市前制定各辖区客户经理的新品上柜率目标。
区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
到货满足率，是考核盟市公司开展工商协同货源调度工作效果的指标。
到货满足率=月度货源合计量/客户月度需求量*100%。按全区平均值或同比设置考核标准。月度货源合计量=期初库存+月度到货量。区局（公司）按月度对盟市公司考核。
工业企业满意度，是考核盟市公司对工业企业总体服务水平的指标。
工业企业满意度=工业企业打分情况。全区每年组织两次工业企业对盟市公司服务满意度评价，采取百分制考核。
区局（公司）按对盟市公司进行考核。（2）服务零售客户
客户经理是盟市公司服务零售客户的主要落实者。通过对拜访率、客户盈利水平知晓率，客户服务满意度、现代终端全商品录入客户占有率、现代终端扫码率等6个指标的考核，提高客户经理服务客户效果，从而提升零售客户盈利水平。
拜访率，是考核客户经理所有工作的基础指标。拜访率=月度签到客户数/月度目标拜访客户数*100%。客户经理拜访率应达到100%。盟市公司应考虑各辖区零售客户分散程度等实际情况，为客户经理设置合理的月度拜访客户数量。
区局（公司）按不定期对盟市公司进行检查。盟市公司按月度对客户经理考核。
客户盈利水平知晓率，是考核客户经理帮助零售客户提
高经营意识工作效果的指标。
客户盈利水平知晓率=电话调研客户盈利水平知晓数/电话调研客户总数*100%。采取电话调研方式抽查零售客户盈利水平知晓率，应达到100%。
区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。
电话采集服务满意度，是考核客户经理对零售客户整体服务水平的指标。
电话采集服务满意度=电话采集服务打分情况。采取电话调研方式抽查零售客户对客户经理服务满意度，采用百分制考核。
区局（公司）不定期对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
现代终端全商品录入客户占有率，是考核客户经理服务现代卷烟零售终端水平的指标。
现代终端全商品录入客户占有率=现代终端全商品录入客户数量/现代终端总户数*100%。盟市公司每年初上报区局销售处完成目标，现代终端全商品录入客户占有率应达到报送目标的100%。
区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司可按半对客户经理考核。现代终端扫码率，是考核客户经理指导现代卷烟零售终端提高经营水平的指标。
现代终端扫码率=扫码率在85%以上的现代终端户数/现代终端总户数*100%。现代终端扫码率采取定量考核。
区局（公司）按半对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。
信息采集样本点中现代终端占有率，是考核客户经理信息采集准确性的指标。
信息采集样本点中现代终端占有率=信息采集样本点的现代终端客户数（均要是扫码率在85%以上的现代终端）/信息采集样本点总数*100%。信息采集样本点中现代终端占有率应达到100%。
区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司应按半对客户经理考核。
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