天水市烟草专卖局(公司)精益物流试点工作开展情况

第一篇：天水市烟草专卖局(公司)精益物流试点工作开展情况

天水市烟草专卖局（公司）精益物流试点工

作开展情况

按照省局（公司）关于在《全省烟草专卖商业系统推行精益管理工作实施方案》要求，天水市公司通过自下而上全员性参与，积极探索，以查找物流工作存在的问题为切入点，综合运用分析工具，生成新的解决方案，并投入阶段性实践，达到不断巩固、提升物流基础为建设思路。试点工作已于上半年基本完成，精益效果较为突出。

天水全市辖区人口约为343万人，面积为1.4万平方公里，持证客户约1.45万户,2013年卷烟销量为9.83万箱。作为市局(公司)部门的仓储配送中心，下设储配部、送货部、综合技术部、财务部、安保部5个部门及8个对接点。本部现有人员73人。迁址后占地41.06亩，总建筑面积8964平方米。库容9216箱。使用2条半自动分拣线，分拣能力为200万支/小时以上。全辖区送货车共计36台（其中对接车4台）。全市送货线路共115条。

一、发挥优势，综合分析，查找问题。

去年10月，随着新址搬迁启用，运行中的诸多疑虑也不断显现。为较为全面、系统的查找、分析、解决问题，我们 从两方面入手，一方面通过全员参与，开展好建议征集活动，发挥全员优势，发现、收集存在的问题；另一方面通过“三对”（行业对标找差距，同期对比找原因，岗位对标找问题）分析，查找成效较差指标，确定研究课题，通过鱼骨图法、头脑风暴法等分析工具，查找原因。通过排查，整理出影响运行的逐多问题，如现场管理亟待升级；半自动分拣线处于学习磨合状态，岗位设置和作业规范有待更新；面临全新设备，原管理方式无法适应新需求；迁址后，送货线路需要进一步优化；精准备货分拣模式耗时较长；卷烟对接模式不合理，物流费用较高；物流装卸费用大等。

二、夯实基础、注重提高。

为了有效解决以上问题，天水公司分四个阶段进行解决或做有效尝试。一是确定目标。以省局（公司）精益物流方案为基础，针对实际，经分析讨论，定位以“提升服务、提高效率、降低成本”为天水公司精益物流建设目标，并以“一费七率”（即单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，努力实现物流“六个零”的精益管理目标，即产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、安全“零事故”、客我“零距离”、工商“零边界”。二是全员参与、改善基础。通过以精益思想为指导，分准备阶段、实施评估 阶段和巩固阶段三步骤推行“7S”现场管理，从物品、作业、设备、品质和安全方面执行目视管理，对设备采用全员生产维护，推动全员参与，培养全员改善意识，全面提高基础管理水平，改善精益管理的基础；三是持续改善、夯实基础，通过标准化管理(特别精准运营，精到服务、精准核算等管理)、持续改善和创新机制建设，建立机制保障，持续推进精益改善活动，进一步夯实精益管理基础；四是建设精益物流系统，对配送中心四大核心环节不断进行流程优化，做到精化流程，实施精细管理，构建精益系统，最终实现提升服务、提高效率、降低成本的目标。

三、主要成果

（一）成本得以降低。

1.截止2014年3月底，扣除不可控费用，全市卷烟物流可控费用同比减少15.2万元，降幅4.5%；其中，单箱管理成本同比减少10.72元/箱，降幅11.4%，物流费用率同比减少0.1个百分点。单箱仓储、分拣及管理成本、物流费用率、分拣设备有效作业率等指标均好于全省行业平均水平。重点关注项目已实现一定幅度降低。其中装卸费同比减少2.2万元，降幅5.9%；运输费同比减少11.8万元，降幅12.5%。

2.将甘谷-武山、清水-张川等对接点纳入闭合对接线路，车辆由7辆减少为4辆，此模式运行后，预计每年减少配送环节人工费用10.8万元。

3.结合国家局《关于在行业工商企业间开展包装箱循环利用工作的通知》，通过制定标准、完善流程、规范管理，截至4月底，共回收包装箱8万个，合格数量7.64万个，合格率95.5%，在节约资源的同时，降低了行业物流运行成本，提高了工商协作满意度。

（二）效率不断提升。

1.配送环节优化。一是实现对接优化。经过线路优化，对接点已由原先9个减少为8个，预计每年可减少费用35240元。优化后的对接点，按道路通行，不重复，不交叉方式，整合形成（配送中心-甘谷-武山、配送中心-清水-张川，配送中心-中滩-秦安，配送中心-西口-娘娘坝）4条闭合对接送货线路，对接线路由原先9条减至4条，对接车辆由7辆减至4辆，直送线路由129条减至115条，直送车辆由35辆减至32辆；二是简化环节，调整时间，提升服务。将对接环节由之前的“对接车→暂存库→送货车”，简化为“对接车→送货车”，时间由原来T+2减至T+1。减少暂存环节，消除安全隐患，缩短送货时间，提高服务质量。

2.储配环节，变精准备货为实时补货。实现备货用时从120分钟减至30分钟，备货人数由8人减至2人；通过梳理，建立了一套符合实际且较为合理的分拣操作规程，稳步提升了分拣效率；通过条烟缓冲装置创新及规范操作、设备维护机制综合应用，使得分拣破损率由0.043‰降至0.01‰。3.“1445”工作法应用。通过学习“1445工作法”，汲取其中有效作法，并结合实际对“1445工作法”进行深层探究，以效率和质量为目标，尝试性建立精细管理体系。即以仓储、分拣、配送、管理基础，从质、本、量、效、安五个维度出发，通过人、机、料、法、环5个因素，逐环节查找、分析、确定影响因子和问题，并制定出合理的解决策略。

通过“1445工作法”的应用，不断更新“三库一集合”，将分析得出的问题因素，与其特性值结合，以此反复更新“问题库”和“因子集合”。在实施策略改进时，不断更新“策略库”和“指标库”，使得“三库一集合”处于持续更新状态。目前己整理出12项指标，27个问题，33项策略，93个影响因子集合，为持续流程分析提供较为坚实因素支撑，在对照改善的同时，有效的提高了运行效率。

（三）夯实基础、优化流程。

1.注重基础完善。试点过程中，一是修改、完善岗位说明书30项，新建作业指导书16项，制定、完善若干个危险源和环境因素控制措施及应急预案；二是整合、取消对接点资料，将运行表格从之前的18个减至13个，其中日常仅填写2个。如重新制定送货服务规范，具体、明确了送货员在送货过程中的言行举止、送货纪律及客户问题处置等6个方面。2.规范流程指导。依据迁址及运行需要，新建并完善运行流程。如卷烟包装箱循环利用、卷烟打码到条及设备维护养护操作流程等等，在明确管理要求前提下，进一步规范了各岗位对包装箱回收的具体操作，消除因人为对包装箱的损坏，明显提高了包装箱回收利用率。

3.取消备货区，通过创新，完成分拣线与补货线的统一对接，实现储分一体，降低了劳动强度，消除了区域占用，极大的提升了件烟出库的准确性及实时补货速度。

4.通过整合资源，根据岗位设置，目前配送中心人员编制共73人，比《天水市公司配送中心非法人实体化运作实施方案》中拟定人员编制81人减少8人；对接点也因工作量大幅减少，运输管理员由专职转变为兼职，减少9人。

四、亮点显现。

通过推行《配送中心推行QC小组实施方案》，设置QC小组，对发现的问题，经整理、归纳，以课题的形式集中追根溯源，持续合理化改善，取得了较好效果。

（一）本土化创新。尽管试点期间亮点较多，但局限性较大，推广过程存在困难。一是针对标签自动粘贴后仍时常掉落现象，通过自制紧固毛刷，使周转筐标签经毛刷二次动作后变得更为平整牢固；二是针对条烟经高速推出频发掉落现象，经反复测试，自制加装条烟缓冲挡板，分拣破损率随即从0.043‰骤降至0.01‰，达到行业目标。有效防止了条烟的歪斜掉落及破损；三是针对原电动叉车无法适应新仓储需要，而面临淘汰的状况，经反复与厂家沟通，全面完成了两台叉车的适应性改造，而改造费用仅为原车价值的10%，由原厂家改造后的叉车，既适宜作业要求，亦符合设备改装技术及安全要求；四是针对空压机地下工作时室温偏高的状况，通过与相关方讨论后自制空压机集热罩输送装置，有效将空压机工作时散发的热量收集排出室外，在确保设备正常工作的同时，有效解决了空压机房温高问题；五是针对出库装车速度慢，来回挪动环节较多的困境，经多次改造，自制移动式升降装卸平台，装车用时从之前的80分钟减至40分钟，用工人数从5人减至3人，不但提升了装卸效率，减少了环节，而且在缩减用工的同时，降低了周转箱破损几率。六是对配送中心电路专线改造。有效改变了配送中心经常停 电情况，提高了设备的使用寿命，预计每年节约金额20万元以上。

其他诸如加装防静电线缆、裁制防尘布、自制维护用线缆滚轮等均为试点期间自下出上全员化小改小革。

（二）经验推广。

1.托盘对接模式。原对接方式采用一个对接点派遣一辆车，装卸人员从里到外逐筐码放，其弊端为装卸速度慢，周转筐经多环节人为抛、摔后破损几率大，满载率不高现象，对此，为提高车辆满载率，采用同向同线对接点同车对接，虽解决满载率问题，但因人工逐筐装车，速度过慢，效率不高问题仍旧，亦常耽误后续对接送货。后参照兄弟公司笼车对接，尽管装卸速度得以加快，但车的容量大幅下降，约为直接码放的65%，亦无法实现上述“三同”对接，且稳定性较差。在权衡车容量、装卸及运输安全后，我们尝试启用钢制托盘对接，经反复对托盘大小、尺寸、承重等参数多次进行修改、以及托盘运输实践性测试，决定采用手动叉车和托盘，手动叉车和托盘或车用升降尾板，托盘与移动升降平台综合运用方式，一举解决了出库→装车，车辆运输→对接卸货的整托盘运行，达到装卸从之前的80分钟至30分钟，大大提高了卷烟的装卸速度，容量达到直接装筐的85%，较笼车运输提升20个百分点，同时采取车内加固措施，运输稳定性 得到加强，有效解决了闭环线路对接装卸问题。预计全年可减少费用10万元。

2.实时补货分拣模式。新分拣线运行之初，我们参照兄弟公司和天海欧康公司提供的卷烟备货流程，采用精准备货模式，每个批次备货时间约120分钟，用时较长。经过一段时间研究、摸索出了一套实时补货时间的办法，即每周将各品牌规格卷烟货位固定，并对货位进行相应标注，在卷烟分拣过程中不断对各货位卷烟进行补充，实现了由精准备货向实时补货转变，使得每批次备货用时从120分钟减至30分钟，备货人数由8人减至3人，消除了冗余环节，提高了工作效率。

第二篇：天水市烟草公司配送中心精益物流系统建设项目结题报告

天水市烟草公司配送中心 精益物流试点项目结题报告

一、项目建设背景

随着国际、国内经济形势的不断发展，烟草行业也面临着严峻挑战，突出聚焦为两个方面，一方面是寻求“三大课题”破解之法（改革的红利在哪里？发展的潜力在哪里？追赶的目标在哪里？），另一方面是如何解决四大挑战（一是如何顺应市场经济发展和经济转型；二是如何顺应控烟要求；三是如何顺应社会对公平正义的诉求；四是如何顺应烟草产业的发展规律）。

国家局站在全行业发展的高度上，提出了在全行业推进精益管理的战略思考，于2013年下发了《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》，并以国际一流管理企业为标杆。导入精益管理理念，以消除各种浪费、优化资源配臵、提升效率和效益为主要目标，为有效破解行业“三大课题”，持续开展“管理创一流”活动，逐步夯实配送基础，全面提升管理水平。

对此，省局亦于同年下发《全省烟草专卖商业系统推行精益管理工作实施方案》，天水烟草作为精益物流试点单位之一，通过自下而上全员性参与，探索将精益思想转化为系统的精益物流管理方法，并以此构建精益物流运行体系。

二、项目简介

2013年10月，随着天水烟草新配送中心的投入使用，面临四个问题：一是现场管理亟待升级；二是半自动分拣线处于学习磨合状态，岗位设臵和作业规范有待更新；三是面临全新设备，原管理方式无法适应新需求；四是迁址后，送货线路需要进一步优化。

为了有效解决以上问题，天水烟草认真领会国家局、省局对精益物流建设的指导意见和工作部署，积极探索和扎实推进精益管理。具体来说，天水烟草精益物流建设经历三个阶段，一是全员参与、改善基础，以精益思想为指导，通过推行7S现场管理、目视管理和全员生产维护，推动全员参与，培养全员改善意识，全面提高基础管理水平，改善精益管理的基础；二是持续改善、夯实基础，通过标准化管理、持续改善和创新机制建设，建立机制保障，持续推进精益改善活动，进一步夯实精益管理基础；三是建设精益物流系统，对配送中心四大核心环节不断进行流程优化，实施精细管理，构建精益物流系统，最终实现提升服务、提高效率、降低成本的目标。

目前，通过近半年精益物流的实施，在仓储、分拣、配送和管理环节均取得较为明显的成果，己初步凸显精益物流系统作用。

（一）仓储分拣环节。

1、结合卷烟出库、物料入库及不同类型车辆，经反复琢磨，试验，自制装卸对接平台，减少装卸环节，降低成本；合理人员安排，提升效率；降低劳动强度，缩减损耗。

2014年一季度装卸费较上年同期下降3万元，装卸1000-1300筐卷烟由之前的5人减至3人，装卸速度由2小时降至40-60分钟。随着我们作业创新步伐进一步加大，下一步，我们将在全辖区送货线路深入优化的基础上，依据各对接线路特点，尽车辆最大限度装载量，全面施行自制托盘、笼车定时闭环对接模式，以求对效率、成本及安全的有效尝试。

2、由精准备货向实时补货转变，达到降低备货时间，消除冗余环节。试行后备货用时从120分钟减少到30分钟，备货人数由8人减少到3人。对此我们还将大胆尝试，通过对混合通道、立式机采取提前备货的方式，力求再减少或消除备货用时，争取数据接收优化发送到各设备后，达到同步开始分拣作业之目的。

3、规范异型烟打码作业。通过进一步规范流程，按户装箱，依户贴标，定面定位清晰打码，不但消除按码对户时因量大拿错的风险，提高客我交接速度，而且为客卷烟销售信誉，维护卷烟市场正常流通作好服务。

（二）配送环节。

1、通过收回本部外包送货业务和春节旺销期间合理调度送货车辆，截止2014年一季度，运输费单项较上年同期减少11.8万元，单箱配送费用较上年同期下降1.4元/箱。

2、优化对接送货环节，通过托盘、笼车部分线路对接的有效尝试，减少对接运输管理员，预计全年减少费用10万元。

3、通过更换大容量送货车，减少送货车辆和人员，单箱物流人工费用较上年同期下降0.25元/箱。

4、优化对接送货环节，形成闭合线路。

（三）管理环节。

现正在积极联系当地供电部门，对中心电路改造及申请水源热泵系统用电优惠事项，完成后，可享受阶梯电价，根据全年实际用电量计算，预计全年可节约管理成本近20万元。通过试点工作在各个环节深入有效推进，用工人数亦趋合理，目前配送中心人员编制共73人，比《天水市公司配送中心非法人实体化运作实施方案》中拟定编制81人减少8人。

三、项目的主要做法和详细内容

天水烟草精益物流就是发现改善机会，综合运用分析方法进行改善，产生更好的解决办法，不断巩固、提升的建设思路。

整体而言，天水烟草精益物流建设是以提升服务、提高效率、降低成本的目标，通过全员参与的7S现场管理、目视管理和全员生产维护来改善基础；通过标准化管理、持续改善和创新机制建设，推动持续改进、进一步夯实基础；通过流程优化、精细管理来构建精益物流系统，实现精益管理 的目标，形成一个有机联系整体。

（一）精益目标。

天水烟草精益物流建设的目标是实现“提升服务、提高效率、降低成本”，是以“一费七率”（即单箱物流费用、物流费用率、物流费用占三项费用比率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率）为关键指标，努力实现企业物流“六个零”的精益管理目标，即产品“零损耗”、作业“零差错”、送货“零延误”、安全“零事故”、客我“零距离”、工商“零边界”。

（二）全员参与，建设基石。

“人”是推行精益成功的最重要的因素，全员参与是精益企业的重要标志，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正具备了精益的能力。天水烟草在项目开展前就特别注重，并从实际行动上采取从上到下、全员参与的主动宣传，以及较为广泛的组织动员工作，明确责任、全员参与，为精益管理的顺利开展保驾护航。精益管理的有效推行要建立在扎实的管理基础之上，天水烟草全员参与，扎实做好7S管理、目视管理、全员生产维护等精益基础建设，培养起全员改善意识，为持续推行精益管理打下扎实理念导入基础。1、7S现场管理

7S现场管理是在“5S”的基础上完善而来的，为全面适应新环境，新设备，全员参与管理，特在“5S”的基础上加上了

安全和节约。开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，就是7S现场管理。天水烟草在实施7S现场管理时通过对准备阶段、实施评估阶段和巩固阶段进行全过程的管理，保障实施效果。

准备阶段。一是成立推进组织。成立现场改善推进工作小组，小组成员共5人，明确主任委员、改善专员和专职委员的工作职责；二是策划。拟定7S推行方针、目标和原则；收集7S相关资料，如标语、培训资料、案例等；划分责任区域，明确责任人；制定《天水烟草配送中心7S现场管理推行方案》，确定本次7S活动的导入采取分步走的推进方式，采取先做好整理，合格后再做整顿，整顿后再做好清扫，最后做好清洁与素养，进而达到全面开展，全部实施。分步走的每一步都要按期审核、验收，在做下一步的同时必须保持前一步的成果；三是宣传造势和教育训练。对全员进行7S导入培训，使员工对7S有初步了解；制订海报标语并上墙，让全员进一步了解；对管理人员和全体员工进行多场培训并考核，达到全员掌握实施7S基本操作要求。

实施评估阶段。一是局部试行。以1、2号暂存区和电动叉车区作为样板区试行，目的是集中所有的力量，确保推进效果减少大家对推进的抗拒阻力，消除疑虑，并及时对试行期间的问题点加以收集并系统分析总结；按时依推行方案要求对样板区进行审核验收；验收合格后，由改善小组组织

各区域负责人到样板区参观学习；二是全面导入。局部试行达到预期效果后，全面导入7S模式。由负责人召集全员，再次强调推行7S活动的决心和期望。在实施过程中，运用PDCA循环，持续改进，PDCA循环由P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（处臵）四个阶段组成。

巩固阶段。在全面导入之后，把7S纳入到日常管理中，使它成为员工工作中的一部分，定期对推行过程中出现的问题进行检讨、总结，定期对7S推行的结果进行评比。

在推进7S过程中对各环节、各区域、各岗位的小改小革进行拍照、资料收集，将工作中的改善点和好的工作成效进行看板展示，让员工感受到7S工作氛围，同时鼓励员工不断发掘岗位改善点。并亲历各工作区域现场油漆划线，进一步明确物品定臵、物料定位的意义，既提高了区域空间利用率，又使现场整洁有序；

绘制设备区域、联合工房等区域定臵图和行人叉车行驶路线图，实现物品摆放规范，叉车规范运行，提高了作业现场的安全性；

针对现场物品摆放零乱的现象配臵工具柜及清洁设施，明确摆放要求，实现现场所用物品的整齐有序定臵；

同时在库区门口设臵安全标识，强化工作人员视觉规范识别；

并由点带面持续推进现场管理工作得以全面提升。

2、目视管理

目视化管理或称可视化管理，简单来说就是一眼即知的管理，是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。天水烟草推进目视化管理，主要集中在以下六个方面。

物品管理目视化。对设备工具、设备的备用零件、消耗品、卷烟等各种各样的物品进行目视化管理，如用不同颜色对区域进行划分，方便管理；实现“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候、必要的物品、无论何时都能快速取出放入”的物品管理目标。天水烟草对区域内的物品进行标识，如分拣车间的通道机、空箱回收机、包装机、贴标机、分拣线、立式机、打码机等。

作业管理目视化。利用图片、表格等更直观的工具使作业标准目视化程度更高，利用看板、图表等更直观的工具使作业流程目视化程度更高，完善作业状态目视化的推广工作，利用看板、图表等更直观的工具使作业计划及进度目视化程度更高。如对卷烟包装箱循环利用操作流程进行目视化管理时，将工作流程、作业标准、检验标准用流程图、表格

和图片等工具进行显示，使大家对各个环节（如备货环节的卸车、初检、码盘、入库、备货，分拣环节的开箱，整理环节的分类、整理）的作业要求清楚明了；如在分拣车间配臵分拣实时显示屏，将分拣数据及时广而视之，使大家实时了解工作进度。

设备管理目视化。利用各种工具进一步完善各种开关、仪表的目视化工作，并做好落实检查工作，如用不同颜色的箭头来标明不同管道和仪表的正常、异常范围；充分利用看板、表格、图片、警示标语等工具使设备的操作、点检、维修目视化程度更高；利用图片、表格、警示标语等更直观的工具使设备状态、性能目视化程度更高；明确设备的主要参数，将其利用图表的形式进行目视化。比如，对各种设备如通道机、分拣线、立式机、贴标机等的清扫、点检、润滑、紧固、启动、急停、控制柜（台）等均进行标识，使设备的运行状态和维护情况清晰明了。

品质管理目视化。利用图片、表格将质量标准目视化，如卷烟入库扫码标准目视化；利用图片、实物对比等方法将质量控制要点目视化，如卷烟包装箱回收检验标准；利用图表、图形将质量趋势目视化，将整改措施的效果目视化；品质管理目视化能有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少品质问题的发生。

安全管理目视化。利用图片、警示标语等方式使消防器

材的管理及使用目视化；利用图表、图片、警示标语等方式将危险点的管理目视化。如对分拣车间的分拣线补货小车、开箱台、补货过道等护栏设臵护栏防护警示线，并设臵各种警戒标识如当心触电、当心机械伤人、当心激光，在裸露的电机上加装防护装臵等。

7S管理目视化。利用图片、影像、标语等方式将整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约的标准和操作要求目视化；将改善效果对比目视化，增强7S现场改善的动力和信心。比如，设臵7S现场管理宣传看板，把7S的目标、原则、方针、管理内容、操作要点、改善效果对比等做成看板上墙，使大家充分了解7S要求和工作动态；对各个区域划分区域线、设臵区域标识牌，如分拣车间的空箱暂存区、异形烟分拣区、补货、分拣、发货区等。

3、全员生产维护

全员生产维护简称TPM，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优，即全员、全系统、全效率的设备管理。天水烟草全员设备管理主要通过人员技术提升、设备改善和管理优化三个方面实现设备综合运作效率不断提高。

人员技术的提升。从运转技术和维护技术两方面进行教育培训，提升操作人员的技术。在运转技术方面，一是操作失误防错，全面展开、全员行动，对机器、设备设臵一套程

序或增加一些功能，使他们能自动检测、自动防错，把失误消灭在萌芽中，如在卷烟分拣监控系统中设臵防重复程序，避免人的失误造成分拣数据的错乱；二是设备清扫，通过My-Machine活动，实施责任到岗，由岗位人负责设备的清扫、紧固、注油、调整等活动，并定期对落实情况进行检查、考核，严格清扫职责；三是日常点检，对发现的问题点，进行修复和改善，提高效率。在维护技术方面，一是建立和完善巡检制度，随时掌握设备运行情况，及时采取必要措施将事故消灭在萌芽状态；二是故障解析，运用鱼骨图和5个为什么等方法对故障进行层层分析，找准问题进行处理；三是建立设备维护计划，制定设备维保计划表，参考计划制定月、周计划，保证设备时时处于良好状态，保证使用过程效能、满足运营需要。如天水烟草对新上岗、转岗、调入的设备操作员工在使用设备使用前，必须对其进行教育培训，学习设备的结构性能、技术规范、安全操作规程、维护保养等基本常识，并经测试合格后才能独立操作；所有操作人员必须遵守设备的使用要求，合理润滑、合理使用设备，对设备做到“三好、四会”，即管好、用好、修好、会使用、会检查、会保养、会排除故障；在v时，做到“五定”，定点、定质、定量、定期、定人。

设备的改善。通过预防性、纠正性维护改善设备。在预防性维护方面，加强设备的日常维护，如清洁、检查和润滑；

对设备进行周期性检查以及时掌握设备的劣化情况；对设备劣化情况采取复原活动。在纠正性维护方面，记录日常检查结果和故障的详细情况；针对故障和故障源进行有效的改进和改善，减少故障的发生。天水烟草通过采取一系列的设备改善活动，有效提高设备运行效率、安全性，降低故障和错误，如针对贴标机自动贴标后存在标签时常掉落的现象，通过在分拣线贴标机辊道一侧自制加装紧固毛刷，使自动粘贴在周转筐指定位臵上的标签通过自行粘与毛刷抚两个运作后变得更为平整牢固；针对条烟被高速推出后还未归整而频发掉落于装箱机内的情况，通过在包装机海绵带和翻板接壤处自制加装条烟缓冲挡板，有效防止卷烟在包装机整烟过程中歪斜掉落情况；针对干燥季节频发静电隐患现象，通过在贴标机辊道上自制加装防静电线路，达到进一步消除静电，提高设备安全运行的目的；在分拣线工控电脑设备上放臵防尘布，使设备干净整洁，保持设备处于良好的运行状态；将零散的电源线整齐缠绕在滚轮上，并设臵了转向装臵方便移位使用；针对原有两台升高3米电动叉车不适应新仓储5米货架状况，经反复多次与厂家沟通，达成仅付原车10分之一的费用，由供应商按厂家技术要求对原电动叉车实施改造，增加门架级数，高度由3米升高到5米，既适应了新仓储要求，亦符合设备改装技术及安全要求；针对空压机地下工作时室温偏高的状况，通过与相关方讨论后自制空压机集

热罩输送装臵，有效将空压机工作时散发的热量收集排出室外，从而确保了设备的正常运行，解决了空压机房温度过高的问题。

管理的优化。在优化备件管理方面，根据设备维护的计划性和非计划性两种分别制定备件管理策略，计划性设备维护用的备件可事先预测，要求供应商在设备维护时及时送到，大大减少库存和管理；对非计划性设备维护用的备件，根据总体库存策略、报废率、备件类型和不同的实际情况等因素制定安全库存量，降低备件总库存量。同时，天水烟草还建立健全设备台帐，包括设备一览、设备器材维护保养记录表、设备维修单、设备器材维保计划安排表、备件更换记录表、备件台帐等，进行规范化、文件化管理。

（三）持续改善 夯实基础

在全员参与改善精益管理基础之后，天水烟草通过标准化管理、持续改善和创新机制建设，建立起精益机制，持续推行精益改善活动，进一步巩固、夯实精益管理基础，为建立精益物流系统奠定基础。

1、标准化管理

标准化管理是将企业里各种各样的规范，如规程、规定、规则、标准、要领等形成文字化的东西，统称为标准，然后依标准付诸行动。天水烟草在以下几个方面推行标准化管理：

精准运营。按照省局关于物流基础标准、管理标准、技术标准、信息标准及服务标准五大类专项物流标准的要求，结合天水烟草的实际情况，实施精准运营。一是建立严格操作标准。如对卷烟进货、验收、入库、货位管理、分拣、出货检查、装货到送货、车辆维修等流程都建立操作规程，如仓储环节对入库、出库、数字化仓储等制定了16份作业指导书，图文并茂，易于理解和操作。二是通过教育、培训、执行和检查四个环节贯彻落实标准。在例会和日常管理工作中，对全体员工灌输遵守标准的意识，使全员理解执行标准的意义。对各个岗位执行标准的人员进行培训，经过我说给你听、我做给你看、你做给我看、评价做的效果四个步骤让员工切实掌握执行标准的要领，如对分拣线8个岗位的操作规程进行培训，考核合格后才独立上线作业。对日常工作中标准执行的情况进行检查，既检查员工有没有按标准执行，又检查执行标准的情况，使作业标准真正落到实处。通过物流标准的贯彻落实，促进物流工作进一步规范化、标准化，达到规范企业物流运营行为的目的。

精到服务。从满足客户需求的目标出发，细化和规范服务内容，实施精益物流服务。一是细致收集和记录实际送货作业过程中的动作和方法；二是建立统一规范、识别度高、体现天水烟草“竞和”文化的服务标准。如送货部制定了《天水烟草配送中心送货服务规范》，对送货人员的仪容仪

表、服务语言、卷烟检查、送货动作、劳动纪律和客户问题处理6个方面都进行具体、明确的规定；采用现场模拟、情景演练、案例讲解等方式对送货人员进行培训并考核，提高送货人员对服务技能和要求的理解和掌握，并能在实际工作中应用。

同时，配送中心还通过深入剖析工业企业送货环节工序，针对服务质量及存在的问题，拓展思路，追根溯源，进行改善。如通过设臵工业货车车辆登记点、制作卸货顺序牌，有序安排卸货顺序、降低等待时间；设立送货司机休息室，配备饮水机、沙发等设施，有效满足休息等待需求。实施精到服务之后，大大提高零售户、工业货车司机对配送中心的服务感知，使服务质量更上一层楼。

精确核算。天水烟草以非法人实体化运作为契机，推进物流中心二级核算体系建设，建立成本核算统一口径，制定《甘肃省烟草公司天水市公司非法人实体运作统一成本核算操作规程》。对现有的配送物流模式进行细化、分析、诊断，识别关键流程节点，通过综合测算，确定关键作业的时间定额、人员定额、效率定额、能耗定额，来辅助成本核算更加准确。一方面通过运营标准化，规范操作，明确职责，定期进行监督检查，保证做到“最简洁的工序、最合理的操作、最理想的效率”，消除不必要的浪费来达到费用的精确核算和成本降低。

通过明确标准、定额管理、精打细算和财务分析，将成本费用的控制贯穿于卷烟物流配送的各个环节。2014年一季度配送中心物流成本对标指标中：单箱仓储费用、单箱分拣费用、单箱配送费用在扣除人工、折旧不可控因素及因搬迁后产生的费用增长项目（如燃油、车杂费）增长额后，与去年同期相比均呈下降趋势，分别较上年同期下降了0.16元/箱、0.02元/箱、5.16元/箱；单箱管理费用上年同期增长了1.19元/箱，增长额较上年同期增长额2.40元/箱下降1.21元/箱，增幅低于上年同期15.9个百分点。

2、持续改善

通过持续改善六个步骤识别和消除浪费，进一步推进精益管理。

第一、发现改善机会。对员工进行生产七大浪费和管理七大浪费的培训，使员工掌握识别和发现各种浪费的能力，找出企业存在的各种浪费。第二、分析现有方法。综合运用各种分析方法：工作分析、动作分析、时间研究、标准化工作、设备损耗分析、物料流分析等对各种浪费进行分析，找出浪费产生的根源。第三、产生新的方案。运用头脑风暴和六顶思考帽，发挥团队的力量，集思广益，产生新的创意、措施和方案，并对产生的方案进行评价，筛选出最优方案。第四、制定实施计划。制定实施计划时重点考虑的七个因素5W2H－－What要做什么、Why为什么要做、When何时做、Where

何地做、Who谁来做、How如何做、How much需多大代价，使制定出来的实施计划明确、具体，具有可落地、可操作性。第五、实施计划。在实施过程中进行过程跟踪确认，及时处理异常情况，使计划有序进行，并做好记录。第六、评价新方法。在实施之后，对新方法的实施效果进行评价，若取得改善效果，总结提炼经验，进行规范化和标准化，从根本上杜绝浪费的重复发生。

3、创新机制

实现创新驱动，发挥并推进管理、技术、服务等物流创新的推动作用，促进精益物流建设。

开展好建议征集活动。制定《天水烟草配送中心“配送好建议”活动方案》，完善建议的征集、评价和实施跟踪机制，打通全体员工自主发现问题、提出改善建议的通道，使创新时刻发生在企业的每个角落。例如，在分拣线贴标机辊道边上安装贴票毛刷，使周转筐上的小票粘贴更加平整牢固；电动叉车门架加高改造，增加了电动叉车作业高度；包装机条烟缓冲板改造，控制烟流速度，避免竖烟故障；近半年进行了二十多项创新活动。

将创新活动常态化管理。制定《配送中心推行QC小组实施方案》，并在配送中心下设QC领导小组，通过对日常工作中发现的创新课题进行微分析、挖掘问题产生的根源、制定和实施微创新改进措施、撰写最佳实践案例，建立各项创

新档案。配送中心开展一系列的“QC”活动，大大提高工作效率，降低物流成本。例如缩短备货时间实时补货模式应用改造、电动叉车门架加高改造、包装机条烟缓冲板改造、移动式升降装卸平台的研究、笼车对接配送装卸模式应用研究等。

（四）建设精益物流系统

天水烟草以非法人实体化运作为契机，通过对仓储、分拣、送货、管理四大环节的业务流程进行重新梳理和优化，建设精益物流系统，以客户导向、价值最大化、整体优化为基本原则，通过五个步骤不断精化流程、优化系统；同时借鉴“1445”精益物流工作法，实施精细管理，实现精益管理的目标。

1、精化流程

通过流程识别、流程分析、流程优化、效果评价、建立长效机制五个步骤对配送中心的业务流程进行系统优化、精化。天水烟草对各项流程进行重新梳理，修改完善关键流程4项。

流程识别。对物流配送的仓储、分拣、送货、物流管理四大环节的业务流程进行重新梳理，确定工作内容，确定主要业务活动流程，制作成流程清单。通过重要、紧急两个维度对各个流程进行分析，筛选出既重要又紧急的“关键流程”和“问题流程”，优先进行流程分析和流程优化；对重要但

不紧急或不重要但紧急的流程，作为第二批流程分析和流程优化的对象；对既不重要也不紧急的流程，暂不处理。

流程分析。对筛选出来“关键流程”和“问题流程”，运用，描绘出价值流现状图，组织相关的管理人员和一线员工，运用头脑风暴法，层层深入分析，并将问题汇总，列出需要改善的问题清单。并对配套体系进行调整，描绘出价值流图未来图，获得优化和改善后的新流程作为流程优化的目标。

流程优化。针对流程分析找出的问题，运用ECRS（消除、合并、重排、简化）四个方法找出应对办法。首先是消除，考虑该项工作有无取消的可能性，尽可能多地取消多余的动作，减少工作中的不规则性，减少人手的使用，如果该项工作可以取消且不影响整体工作和服务的效率，这是最好的；比如通过调整对接送货时间，实施车对车转货，取消了对接点搬运和暂存环节，缩短了卷烟送货响应时间，提高了服务质量。其次是合并，将两个或两个以上的工作合并成一个，合并后可以有效消除流费；比如通过笼车的设计使用，使卷烟装卸车变得更加快捷方便，装车时只需两人将装满卷烟周转筐的笼车推至车厢内整齐排列即可，不仅减少了人工强度和用工人数，也更加提高了装卸车效率。第三是重排，通过改变工作顺序，以达到改善工作的目的；比如异型烟装箱改以往按品牌装箱的顺序，按零售户送货顺序装箱，提高了送货效率。

第四是简化，对该项工作进行更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，节省工作时间，提高工作效率；比如通过移动升降平台的设计制作使用，解决了卷烟的装车和卸车困难，装一车烟平均用时从80分钟减少到40分钟，用工人数从5个人减少到3人，大大提高工作效率，降低物流成本。

效果评价。针对进行改善的流程，从流程运营的角度确定每个流程的评价考核的关键要素，并针对各关键要素，合理设定并准确表述衡量的指标，明确指标数据收集的渠道和方法，确保业务流程运营后各环节指标实际运营数据的及时、准确、完整记录。对流程优化后要达到的目标、优化效果好坏进行判断，并作为进一步改善提高的依据。

建立长效机制。消除浪费、不断改善是精益管理的核心，在推进精益管理进程中，在消除浪费、提升管理绩效的同时，也会不断出现新的问题，流程体系面临的问题集中为“难在执行、重在持续、贵在改进”，因此，要加强精益管理与日常工作的融合，建立横向协同、纵向管控、系统诊断、督导检查的精益管理长效保障机制，通过健全规章制度、优化工作流程、宣传先进标杆等方式将现有成果固化到企业以质量管理体系为主体的综合管理平台中，形成科学的管理模式和运行机制，建立起精益物流系统。

2、精细管理

在积极学习“1445工作法”的基础上，天水烟草结合

自身实际情况对“1445工作法”进行深化和完善，建立起精细管理体系。天水烟草对仓储、分拣、配送、管理四个环节从质、本、量、效、安五个维度出发，通过人、机、料、法、环5个因素，全面对物流各流程环节中的影响因子和问题进行深入分析，结合实际制定出相应的解决策略，提高管理效率和质量。

通过“1445工作法”的应用，不断更新“三库一集合”，将每次分析得出来的问题产生的因素，与它们的特性值结合在一起，并不断更新“问题库”和“因子集合”，在实施策略改进时，不断更新“策略库”和“指标库”，使得“三库一集合”动态更新。目前己收集整理12项指标，27项问题，33项策略，93项影响因子集合，为流程分析提供有力支持，大大提高效率。

比如，天水烟草应用“1445工作法”对分拣破损率高实施精细管理。

第一、确定问题。根据市局公司一级目标分解到配送中心的分拣破损率目标≤0.01‰，2014年1月份的分拣破损率0.043‰，大大高于目标，经过分析确认，需要采取措施降低分拣破损率。

第二、问题分析。运用鱼骨图分析，从人员操作、机器设备、环境影响、制度管理和物料配备五个方面进行层层深入分析，发现13个主要影响因子：操作不规范、责任心不

强、临时用工熟练度差、维护不到位、链板卡烟、光电感应错误、包装机卡烟、通道机卡烟、损坏周转筐导致卷烟破损、托运时周转筐摔落、叉车作业损伤卷烟、培训不到位和培训不到位。

第三、要因确认。对13个主要影响因子制定确认实施计划表，对确认方法、确认标准、确认内容和确认结果进行界定；采用现场调查、查询记录、数据分析等方式，对13主要因子逐一排查，最终确定的有决定性的影响因子有四个：临时用工熟练度差、损坏的周转筐损烟、培训不到位和机器设备故障损烟。

第四、策略改进。分别对四个要因制定改进策略。针对要因一：临时用工熟练度差；采用策略：强化岗前培训与作业期间指导；主要措施：对分拣线8个岗位制定操作规程并进行培训指导。针对要因二：损坏周转筐损烟；采用策略：严格规范周转筐使用；主要措施：制定和实施卷烟周转筐管理办法。针对要因三：机器设备故障损烟；采用策略：加强机器设备维修保养；主要措施：完善管理规章和设备维护员岗位职责。针对要因四：培训不到位；采用策略；增加岗位技能培训；主要措施：制定分拣车间培训计划，明确培训时间、培训内容、参加人员，进行考试。

第五、效果评估。实施以上改进策略之后，分拣破损率从2014年1月份0.043‰降至2月份 0.018‰，并在3月份

达到目标0.01‰。

四、项目主要成果

天水烟草精益物流建设经过近半年的实践和探索，取得了以下主要成果：

（一）成本降低。

1、截止2014年3月底，扣除配送中心因搬迁后办公、仓储、分拣环境及配套设施设备更新而产生的不可控因素的费用（主要包括修理费、车杂费、燃料费、办公费、水电费、人工费、资产折旧费）影响，全市卷烟物流可控费用同比减少15.2万元，降幅4.5%；其中，单箱管理成本同比减少10.72元/箱，降幅11.4%，物流费用率同比减少0.1个百分点。单箱仓储成本、单箱分拣成本、单箱管理成本、物流费用率、分拣设备有效作业率等指标好于全省行业平均水平。可控费用中重点关注项目已经实现了一定幅度降低。其中装卸费同比减少2.2万元，降幅5.9%；运输费同比减少11.8万元，降幅12.5%。

2、将甘谷-武山、清水-张川等对接点形成闭合对接送货线路，对接送货车辆由7辆减少为4辆，减少配送环节人工费用支出10.8万元。

3、结合国家局《关于在行业工商企业间开展包装箱循环利用工作的通知》，通过制定标准、完善流程、规范管理，截至4月底，共回收包装箱8万个，合格数量7.64万个，合格率95.5%，较好的实践了国家局“三大课题”，有效地为工业企业降低了物流运行成本，提高了工商协作满意度。

（二）效率提升。

1、配送环节优化。一是实现对接线路优化。将原对接点单独对接改为闭合线路对接，形成了配送中心-甘谷-武山、配送中心-清水-张川，配送中心-中滩-秦安，配送中心-西口-娘娘坝等闭合对接送货线路，对接送货线路由9条减少为4条，对接送货车辆由7辆减少为4辆，直送送货线路由129条减少为115条，直送车辆由35辆减少为32辆。二是调整对接点送货时间，由以前“对接车—仓库—送货车”，改变为“对接车—送货车”，对接点客户相应时间由原来T+2减少为T+1。减少了对接点暂存卷烟环节，降低了对接点卷烟暂存安全隐患，缩短了卷烟送货响应时间，提高了服务质量。

2、仓储分拣环节，由精准备货向实时补货转变，备货用时从120分钟减少到30分钟，备货人数由8人减少到2人；分拣环节创建和梳理一套规章制度与流程，提高分拣效率；通过缓冲板创新，使得分拣破损率由0.043‰降低至0.01‰。

（三）夯实基础、优化流程。

1、注重基础的完善。本次修改、完善岗位说明书30项，新建作业指导书16项，制定了危险源控制措施、环境因素控制措施

和应急预案等，通过对接送货表格优化，表格从18个减少到13个，日常填写只有2个。

2、优化完善流程，提高流程的指导作用。新建流程有卷烟包装箱循环利用操作流程、卷烟打码到条数据操作流程、设备维护养护操作流程等，并已初步显现出指导作用，如卷烟包装箱循环利用操作流程，规范了各个岗位对包装箱回收的具体要求，减少因人为因素对包装箱的损坏，提高了回收利用率。

3、取消备货区，通过补货线的连接，实现储分一体，降低了劳动强度，增加了卷烟出库的准确性。

4、通过整合资源，根据岗位设臵，目前配送中心人员编制共73人，比《天水市公司配送中心非法人实体化运作实施方案》中拟定人员编制81人减少8人。

第三篇：烟草物流精益管理体系研究报告

烟草物流精益管理体系研究报告

一、研究背景

作为烟草产业链的重要环节，烟草物流近十年来引入和大力发展现代物流，分别经历了规范建设、整体推进和全面提升三个阶段，烟草物流体系不断完善，专业化水平日益提升，物流建设逐步由企业物流向行业物流，进而向供应链物流转变，成为中国烟草总体竞争力和综合势力的重要组成部分。

2002年上海网建会以后，各地开始逐步实行“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”业务模式，现代物流建设也随之自发探索、陆续开展。2006年以来，国家烟草局先后在重庆、安徽、上海、南京、青岛等地组织召开了行业物流工作会议，并提出“全面建设面向未来具有不可替代性现代物流体系”的战略目标，先后出台《“十一五”期间卷烟物流配送中心建设的意见》、《卷烟物流配送中心设计规范》和《商业企业卷烟物流费用管理办法和核算规程》。物流配送中心建设实现了从各自探索到统一标准、规范建设的转变，商业物流费用实现了从说不清、算不准到统一口径、规范核算的转变。这一阶段被称为烟草物流规范建设阶段，工作重心是抓好企业内部物流，重点解决了“卷烟物流配送中心如何规范建设”的问题。

2007年安徽现场会为行业现代物流全面建设破题，标志着烟草物流进入整体推进阶段，重点解决“全省如何统筹管物流、工 商如何协同建物流”的问题。2008年上海现场会展示了工商卷烟在途信息系统，强调“建设高水平的工商一体化物流是行业现代物流的发展方向和基本途径”。这一期间，商业物流快速发展，新建配送中心171个，卷烟物流配送体系基本建立。烟草行业物流实现了从注重建设向注重管理的转变、从分散的单个企业物流向适度规模的全省物流建设转变、从工商各自搞物流向工商协同建物流转变，为行业供应链物流整体建设奠定了实践基础。

2010年国家局首次提出将物流作为行业的核心业务进行打造，这是国家局对行业发展战略的重大调整，是打造不可替代的、具有国际一流水平的中国烟草物流的重要举措。这标志着烟草物流进入全面提升阶段，工作重心是抓好行业物流建设，重点解决“行业物流如何全面发展、健康发展和创新发展”的问题。2011年，在全国烟草行业物流工作会议上，原国家局局长姜成康再次重申了烟草物流在行业发展中的核心地位。2012年7月河北现场会提出“现代、经济、适用、效率”的建设方针，展示了“密集式仓储”和“储分一体”两项技术应用，提出了“科技、精益、人本物流”建设内容以及实现企业物流向行业物流、行业物流向供应链物流“两个转变”的目标任务。

随着烟草物流大规模基础建设工作的推进和完成，烟草物流工作重点已经有现代物流建设向现代物流管理转变，而精益物流恰恰是实现烟草物流由行业物流向供应链物流转变的有效途径。为了充分发挥烟草物流在“卷烟上水平”中的重要支撑作用，持 续优化行业物流管理运行水平，加快建设面向未来具有不可替代性的现代物流体系，全力打造具有国际先进水平的中国烟草现代物流，2012年12月国家烟草专卖局颁布的603号文件，对开展精益物流工作提出明确的指导意见。因此，各地方根据《国家烟草专卖局办公室关于开展精益物流工作的指导意见》要求，认真总结过去一阶段开展精益物流管理工作探索过程中的经验和教训，充分结合各地方实际情况，研究和构建烟草商业企业精益物流管理体系，将精益管理这一现代管理经典方法的核心思想落到实处，真正成为打造中国烟草新层次核心竞争力的利器，具有重要的现实意义和深远的历史意义。

二、精益管理与精益物流核心思想解析

精益管理是由丰田生产方式衍生而来的一种管理哲学，其核心思想是以越来越少的投入创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。精益管理的经典做法是基于顾客需求界定价值结构，进而确定每种产品或服务的全部价值流，最大限度地减少和消除各种形式的浪费，让保留下来的价值活动有效衔接和快速流动起来，并通过动态调整应对不断变化的顾客需求。精益管理是一个集成系统，根据精益思想在不同管理职能中的应用，又可以划分为精益营销、精益生产、精益财务、精益物流等一系列职能领域。

精益物流是精益思想在物流管理中的应用，其核心思想是最大限度地消除物流活动中一切形式的浪费，不断提高物流服务过 程的增值效益，为顾客提供满意的物流服务。物流活动中的浪费既包括积压和多余的库存、不需要的流通加工、不必要的物料移动等现象造成的直接浪费，也包括不满意的顾客服务、供应链失调导致的等候、以及由于CRM不到位形成的顾客不需要的服务等带来的间接浪费，努力消除这些浪费正是精益物流最重要的内容。尽管精益物流是一项系统工程，但是针对B2C“多批次、小批量、多品种”的物流过程“精益”需求更为突出，因而如何准确把握客户需求，有效消除满足客户需求过程中产生的各类浪费，是实现精益物流的关键。

烟草商业企业的下游客户是零售户，卷烟的专卖性、垄断性造就了特殊的烟草物流需求：零售户数量多、分布广，呈离散型；单笔订单的数量小，品种多，频率高、需求波动性大。烟草商业物流需求具有典型的“多批次、小批量、多品种”特点，因此精益物流对于烟草商业企业而言是物流管理的核心工作。

烟草精益物流的核心思想是提供顾客满意的物流服务，消除装卸搬运、储存、分拣、包装、送货等物流环节中所有形式的“浪费”，如库存浪费、运输浪费、空间和设施浪费、时间浪费、包装浪费和管理浪费等。烟草物流精益管理要以“提升服务、提高效率、降低成本”为管理核心，以“单箱物流费用、物流费用率、人均物流效率、库存周转率、卷烟破损率、送货差错率、准时到货率”等为关键指标，构建涵盖精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理的精益管理体系。基于精益管理的核心思想和经典做法，结合烟草商业物流的特点，烟草精益物流管理体系构建应遵循以下原则。

系统性原则。烟草精益物流是一项系统工程。从业务价值链分析来看，烟草物流的价值创造过程涵盖采购、存储、分拣、包装、运输、配送等基础环节，同时还涉及客户关系管理、订单管理、财务管理、信息管理、设备管理、人力资源等诸多辅助环节。这些价值环节之间相互集成、相互协调，共同完成烟草商业企业物流活动的价值创造。这种系统联动性决定了精益物流管理体系建设必须遵循系统性原则，企业各职能部门、物流各环节等诸多要素必须相互合作、相互协调，共同实现精益管理目标。

全员参与原则。依照系统性思想，烟草物流精益管理需要企业的全体部门和职能之间相互合作，共同推进精益物流工作的开展，这就需要来自企业的各级管理人员、技术员工和一线工人的共同努力，因此全员参与是烟草物流精益管理体系建设所必须遵循的重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须注重全体员工精益素质的培养和提高，通过宣传造势等手段引导员工将自身发展与企业发展捆绑在一起，根本目的在于培养全体员工形成主动精益意识，从而积极和正确地参与精益管理工作。

顾客需求驱动原则。经过近十年的发展，烟草商业企业现代管理水平得到了大幅提升，然而受长期计划体制的营销，只是将上游工业企业和下游零售户界定为客户，忽视了终端消费者的真实和潜在需求，导致卷烟采购结构和采购量与市场真实需求之间 存在较大出入，进而影响到分拣、配送等物流服务的精准性，因此顾客需求驱动是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须认真调查和分析消费者的真实需求量和需求结构，并据此驱动相关物流工作的设计和开展，为顾客提供精到、满意的烟草供应链物流服务。

信息化原则。烟草物流的精准运行离不开信息化建设、信息管控系统的支撑，信息化引领是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。借助信息化过程和手段，可以加快完善企业物流管理信息系统，做到准确感知物流状态，精确分配物流任务，精准控制物流作业。通过搭建烟草行业物流综合管控平台，集成业务调度系统、视频监控系统、工商在途信息系统、批零在途系统，将供应链物流各环节信息进行汇聚、联通和共享，实现烟草供应链物流信息的互联互通和数据共享。

持续循环改进原则。烟草精益物流建设是一项长期的系统战略工作，需要在实践中不断摸索和改善、精益求精，是一个循环改进、持续改进的过程，因此持续改进是烟草物流精益管理体系构建的一个重要原则。在烟草精益物流开展过程中，必须分阶段制定精益目标和改善方案，保障精益物流工作循序渐进开展，并按照计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）的基本思路开展整体和阶段性工作。对成功经验加以肯定，甚至标准化后推广，对失败教训加以总结，并在此基础上启动下一轮PDCA循环。

烟草精益物流就是要通过不断消除物流过程中的各种浪费，为顾客提供满意度物流服务，在管理体系构建中只有遵循系统性、全员参与、需求驱动、信息化和持续改进原则，才能实现烟草物流“零损耗、零差错、零延误、零事故、零距离”的终极精益服务目标。

三、烟草物流精益管理体系构建

（一）正确的指导思想

深入贯彻落实国家局“卷烟上水平”战略任务和省局（公司）“11158”发展思路，认真把握“现代、经济、适用、效率”的建设方针，贯彻落实“科技物流、精益物流、人本物流”的建设任务，以烟草供应链为主线，按照“精化流程、精确核算、精准运营、精到服务、精细管理”的工作要求，高质量地推进精益物流工作，使之成为烟草公司精益管理的样板环节，为实现烟草物流“两个转变”做出贡献。

（二）明确的构建原则、一是全员参与，全面覆盖。二是需求驱动，服务为先。三是信息引领，精化流程。四是循序渐进，持续改进。

第四篇：解析烟草物流“精益化管理”

解析烟草物流“精益化管理”

烟草商业企业物流主要包括卷烟的采购、入库、仓储、呼叫、分拣、结算、送货等环节，实现卷烟从工业企业到零售户，最终到消费者这样一个空间转移。烟草商业物流发展时间不长，当前还处于粗放式管理阶段，卷烟销售获得的丰厚利润隐藏了管理上的缺陷。如何提高物流管理水平，降低物流成本是每一个物流管理者必须面对，并且解决的问题。

精益化管理通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等；通过消除不必要的活动，或简化、合并活动或调整活动顺序以达到减少浪费的目；通过对各个作业环节进行分析，采取相应措施提高各个作业环节的效率，加强各个环节间的衔接来实现整体效益的提升。因此烟草商业企业通过推行精益管理来实现精益物流，降低成本，提高效益，具有很强的现实意义。

一、精益化管理起源

制造业最初的生产运作方式是典型的手工生产运作方式。产品完全根据顾客的要求，主要靠技术熟练工人逐件制造完成，这就产生了效率低，产量少、成本高，且缺乏一贯性和可靠性，易出故障等缺点。20世纪初，福特的大量生产运作方式使美国的劳动生产率大大提高。然而，大量生产运作方式存在缺乏柔性，即缺乏适应品种变化的能力。其次，大量生产运作依靠工业工程师对生产运作组织及设备的精心设计和安排，使工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，扼杀了人的主观能动性。为了进一步适应生产的需要，日本丰田汽车公司与1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系。通过推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产，通过推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零废品，最终减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费，发展成为一种全新的生产运作方式——及时生产（JIT）。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出了一种较为完整的管理理论——精益化管理。

二、精益化管理及精益物流的内涵

精益化管理中的“精益”的“精”意指精干，“益”含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到经济效益上。用一句话概括：精益即消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。

精益化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，以及服务质量的精益化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精益物流的内涵已经远远超出了JIT（Just-In-Time，准时）的概念，所谓精益物流指的是：通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。精益物流管理强调的是，不断改善，精益求精，达到不断地以最小的成本向客户提供最大价值和最好满意的服务目标。

三、精益物流实现方法

那么烟草商业企业如何才能通过精益化管理实现精益物流呢？笔者认为可以从硬件和软件两个方面入手。

硬件方面：根据精益管理的思想分析企业商业企业物流各个作业环节，提高效率，消灭浪费，具体可以从入库、仓储、分拣、送货这几个关键环节入手。

1、借助RFID技术，实现出入库的高效管理

首先，借助RFID技术实现出入库的高效管理。RFID（RadioFrequencyIdentification）是利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递。并通过传递的信息达到识别的技术。RFID技术无须精确定位。就可以大批量地对数据进行实时采集、实时传递、实时核对、更新，避免人工操作中的错扫、漏扫和重扫等差错。RFID技术与现代配送中心技术相结合可以大大提高配送中心的存取效率，提高配送中心的吞吐量，完全有效地解决了配送中心里与货物流动有关的信息的管理，大大提高配送中心中货物处理能力。

2、采用的先进的分拣设备，提高分拣效率

其次，通过采用先进的分拣设备来提高分拣作业的效率。分拣配货是一件很复杂、工作量很大的活动，尤其是在多用户、所需品种规格多而需求批量小的卷烟商业流通行业。所以如何高效的分拣配货决定着商业企业物流的服务质量和经济效益。年卷烟销售量超过六万大箱的物流中心应通过提高分拣设备的拣自动化水平，来提高分拣效率。

3、借助GIS，实现配送线路优化和车辆精确管理

再次，借助GIS实现配送线路优化和车辆管理。由于卷烟零售户在地理上分布比较广泛，各个地区的地理位置，建筑情况，周围环境，交通线路都错综复杂，这就使得配送线路的优化成为难事。通常情况下，解决路线的优化是依靠线性规划、动态规划等运筹学模型完成。但这种抽象的数学模式和算法是在空间地理抽象的基础上进行的，因此必须借助先进的GIS技术对配送现场进行监控和运输线路优化。使用GIS的电子地图可以显示出车辆和货物的实际位置，并能查询出车辆和货物的状态，以便进行合理的调度和管理；可以对配送范围内的主要建筑和地形地貌、客户资源等进行查询，并在电子地图上显示；可以在对地理信息的模拟抽象后，可转换为点面构成的网络图，结合实际车量流速、流向状况使用Dijkstra法求出最短路，或按照“中国邮路问题”计算最优运行线路。

4、提高信息管理水平，加快响应速度

最后，通过提升信息化管理水平来加快响应速度。商业企业物流的信息管理是指在保证订货、进货、仓储、拣货、出货、配送及运输等信息通畅的基础上，使通讯节点、通讯线路、通讯手段自动化、网络化，以较高的信息化水平提高物流配心作业系统的效率。物流中心几乎每天都要接收大量来自内部、外部和各个运作环节的信息，如果不进行及时响应处理和反馈，就不能保证整个物流配送的高效运转，物流信息系统是物流配送中心的“大脑指挥室”，也是实现精益管理的关键。

软件方面：主要体现在重视统计分析，基础数据的采集，优化业务流程和确定合理的定额标准等方面。

1、推行6S管理，为实施精益化管理打好基础

6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM）六个项目，因均以“S”开头，简称6S.6S管理的基本要义是注重细节，是实现精益化管理的第一步（基础），该方法操作简单，且投资 少，见效快。6S管理过程是形式→行事→习惯→企业文化，最终目的是提高全体员工的素质，从而6S管理也是人性化管理的基础。

2、企业管理者需要重视统计学的应用

国内烟草商业企业物要通过流物流管理的数字化来实现由粗放式管理向精益化管理迈进，需要重视统计科学的应用。物流中心需要通过对各作业环节的基本数据进行分类和收集，建立起一套管理控制指标体系，运用统计学原理和方法测算出具体的指标，在一定的范围内为衡量物流管理的好坏建立起客观的标准，而不能完全依据、依靠传统的经验、教训作为管理决策的依据。

3、优化业务流程，建立严格的规章制度和落实责任管理

物流配送中心功能多，处理事务较繁琐，没有良好的业务流程，就很难充分发挥出其成本上的竞争优势，因此要建立合理的管理制度，取消一些不合理、不规范的操作，重新设计流程，使作业流程标准化。烟草商业物流从进货到验收、入库、货位管理、分拣、打码、包装、分类、出货检查、装货、送货，必须有专门的标准化措施。做什么、何时做、做多久、怎样做，都要建立指南，画出流程图，形成作业流水线。还要建立严格的规章制度对各流程进行全面质量管理，规范操作，明确职责，要定期进行监督检查，保证做到“最简洁的工序、最合理的操作、最理想的效率”。

实施精益化管理的另一个关键点就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个管理者都能按照预定目标实现每一次都把工作做到位，每一个服务步骤精心实施，每一个管理环节都精细化，从而以最经济的管理方式获取最大的效益。

4、确定合理的标准定额

业务流程标准科学后，还需要最好每个作业的合理定额。比如油耗，车辆调度管理员需要对常规线路（特别是长途线路）进行实地、随车考察，得出固定油耗数，把油耗数录入系统作为考核依据，从而避免有不良居心的油耗子出现。又如修理费，应该首先查清是什么原因造成，如果是人为原因，到底是人为故意，还是人为过失（如日常保养不到位），每种情况应该承担损失的比例是多少？这些最为基础但又恰恰对管理产生重要影响的精益化数据都应由管理决策者事先或在事中事后不断分析得出，再借助信息系统强大的数据处理分析能力，制订出科学合理的标准定额。

精益管理和精益物流理论的产生，为我国的烟草商业物流提供了一种新的发展思路，为烟草商业企业在新的环境中生存和发展提供了机会。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，该理论所强调的消除浪费，持续改善是烟草商业企业物流继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得烟草商业企业物流今后的经营观念转变为：以顾客为中心，通过物流管理软硬件水平的提高，实现物流配送的标准化、信息化、准时化作业，不断谋求成本的节约，谋求物流服务价值增值。可以说，基于成本和时间的精益物流服务将成为烟草商业物流业发展新的驱动力。

第五篇：烟草公司精益营销方案

内蒙古自治区烟草行业 精益营销工作实施方案

为贯彻落实区局（公司）党组提出的“改革创新、规范运作、真抓实干、再创辉煌”工作方针和“适应新常态、寻找新亮点、抓住新机遇、做出新业绩、实现新跨越”工作要求，充分发挥营销工作在全区烟草行业经济运行中的重要支撑作用，进一步优化营销资源、落实流程管控、突出服务效益、提升管理水平，特制定全区精益营销实施方案，具体如下：

一、基本导向

全区推行精益营销工作取得实效，要始终坚持“三个基本导向”。一是坚持目标导向。按照国家局精益管理工作要求，系统梳理卷烟营销各环节现有的工作流程，进一步量化、细化、优化精益营销工作目标。二是坚持实用导向。把精益管理的思想和理念渗透到卷烟营销各项实际工作中，着重突出目标明确、流程简洁、操作简单等特点。三是坚持结果导向。始终把结果作为精益营销的出发点和落脚点，把取得实效、获得领导和群众认可作为评价精益营销工作的基本标准。

二、总体目标

精益营销工作总体目标是“围绕一个中心、落实两个方

针、狠抓三个着力点、提升六个水平”。即紧紧围绕提升经济效益为中心，落实品牌规模化、效益最大化工作方针，狠抓销量、结构、毛利额三个着力点，提升市场化取向改革、品牌管理、购进管理、销售管理、库存管理、客户服务管理六个水平。利用23个可量化的考核指标，聚焦提升企业经济效益，优化营销资源配置，创新管理模式，健全考核机制，追求企业效益最大化。

三、工作内容

（一）围绕一个中心

提升经济效益是企业发展的核心目标。全区烟草行业要紧紧围绕这个中心，全面导入精益营销管理，实现企业经济效益最大化，以最小的投入产出最大的效益，使全区烟草行业保持良好的发展状态。

（二）落实两个方针

面对全区经济增速放缓的宏观形势，以及“两禁”政策的出台等不利影响，当前全区卷烟市场已经从“稍紧平衡”转变为“供大于求”的市场状态，并逐渐形成常态化。面对新常态，我们要落实“品牌规模化、效益最大化”的工作方针，按照精准营销的工作思路，深入开展卷烟营销市场化取向改革工作，以市场为导向，以品牌为核心，深化市场化运作，充分挖掘市场的潜力，增强企业发展活力和动力。

（三）狠抓三个着力点

销量、结构、毛利额是体现我们商业企业经济效益的核心指标。同时在市场化改革工作中，我们与零售客户签订了月度商定量和半年供货协议，落实月度商定量和半年供货协议是我们能否完成卷烟营销目标的关键。因此，我们必须通过考核商定量吻合度，抓住销量；通过考核客户订单执行率，抓住结构；通过考核卷烟经营毛利率抓住毛利额。使全区各级营销部门在这三个着力点上发力，推动营销目标的实现，保障公司经济效益的稳步提升。

1.客户订单执行率，是抓住卷烟销售结构的关键指标。客户订单执行率=订单内实际销售卷烟数量/订单总数量*100%。按客户协议执行平均值或销量进度设置考核标准，从总订单执行率和各规格订单执行率两个维度进行考核。

区局（公司）按半考核盟市公司客户订单总体执行情况。盟市公司按月度考核客户经理所管辖区客户订单执行情况。

2.商定量吻合度，是抓住卷烟销量的关键指标。商定量吻合度=每月销售卷烟量/月商定量*100%。商定量吻合度采取定量考核，应大于等于95%。

区局（公司）按月考度核各盟市公司商定量吻合度，盟市公司按月度考核客户经理商定量吻合度。3.卷烟经营毛利率，是抓住卷烟经营利润的关键指标。卷烟经营毛利率=（销售收入—销售成本）/销售收入*100%。按区局（公司）与盟市公司商定的半年卷烟经营毛利率作为考核标准。

区局（公司）按月度考核盟市公司卷烟经营毛利率水平。盟市公司要加强对毛利率的把控能力，同时提高对品牌规格投放组合策略的合理运用能力。

（四）提升六个水平

1.提升市场化取向改革工作水平

通过考核客户商定量与目标吻合率、签订客户协议与客户需求吻合度、公司销量与市场需求量吻合度和月度需求满足率4个指标，规范进卷烟营销市场化取向改革工作流程，把握关键环节，提升工作水平。

客户商定量与目标吻合率，是考核盟市公司是否围绕全年销售目标开展工作的指标。

客户商定量与目标吻合率=签订的客户商定量（单条结构）/目标销量（结构）*100%。客户商定量与目标吻合率采取定量考核，应尽量接近100%。

区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司按照半对客户经理所管辖区的客户商定量和辖区半目标吻合度与进行考核。全客户梳理签订商定量工作每年开展一

次，临时的客户商定量调整需重新与客户签订新商定量。

客户签订协议与客户需求吻合度，是考核盟市公司是否依据客户需求组织货源，满足客户需求的指标。

客户签订协议与客户需求吻合度=客户签订协议量/客户需求量*100%。客户签订协议与客户需求吻合度采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求提供货源的规格除外。

区局（公司）每半年从总量和各规格两个维度对盟市公司进行考核。盟市公司按照半对客户经理所管辖区的客户签订协议与客户需求吻合度进行考核。

公司销量与市场需求量吻合度，是考核盟市公司是否按照客户半年供货订单进行供货的指标。

公司销量与市场需求量吻合度=订单内实际销售数量/总销售数量*100%。公司销量与市场需求量吻合度按全区平均值或绝对值设置考核标准。

区局（公司）按半对盟市公司考核。

月度需求满足率，是考核盟市公司是否按照月度市场需求供货的指标。

月度需求满足率=订单内卷烟销售量/月度需求量*100%。月度需求满足率采取定量考核，应尽量接近100%。工业企业无法依据客户需求发货的规格除外。区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司可按周对客户经理考核。

2.提升品牌管理水平

盟市公司应加强卷烟品牌管理和优化工作，对于新品卷烟的引入要加强前期市场调研和分析工作，确定引入后向区局（公司）提交品牌引入申请；对于在销卷烟品牌，盟市公司应严格按照品牌管理办法要求执行；对于符合退出标准的卷烟品牌，应加强品牌规格清退工作。区局（公司）通过新品牌培育成功率、价位段前三规格销量占比和品牌优化率3个指标对盟市公司进行考核。

新品牌培育成功率，是考核新品牌培育水平的指标。新品牌培育成功率=培育成功的新品牌规格数/总新品规格数*100%。培育成功率采用定量考核，应达到100%。新品培育是否成功，采用新品重需率指标进行判定。

新品重需率=下个半年客户需求量/新品在半年引入期内销售量*100%。重需率≥50%即为培育成功。

区局（公司）对盟市公司新品培育不成功规格数采取月通报追责制度。

价位段前三规格销量占比，是考核各价位段规格容量是否合理的指标。

价位段前三规格销量占比=该价位段销量前三规格销量 /该价位的总销量*100%。价位段前三规格销量占比采取定量考核，应大于等于70%。（不包含批发价600以上及五类卷烟）

区局（公司）按对盟市公司考核。

品牌优化率，是考核品牌优化工作完成效果的指标。品牌优化率=客户订单内卷烟规格数/在销总规格数*100%。品牌优化率按全区平均值或绝对值设置考核标准。在销总规格数采用时点数。

区局（公司）按半对各盟市公司考核。3.提升购进管理水平

资金周转率，是考核卷烟购进过程中，用定额资金购进卷烟的资金利用率指标。

资金周转率=销售成本/定额资金*100%。资金周转率按全区平均值或同比设置考核标准。

区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应对营销中心的月度卷烟周转资金实行定额管理，定额资金由盟市公司根据经济运行情况（月销售收入）自行确定。营销中心应充分利用定额资金，加速资金回笼，提高资金周转率，资金周转率应逐年上升。

4.提升销售管理水平

卷烟断货率，是考核卷烟是否能均衡投放的指标。卷烟断货率=卷烟断货天数（按各规格累加统计）/总访

销天数*100%。卷烟断货率按全区平均值或绝对值设置考核标准。

区局（公司）按月度对盟市公司考核。盟市公司应对紧俏（常规）卷烟实行均衡投放，避免出现断货。

5.提升库存管理水平

月度库存周转率，是考核库存有效利用情况的指标。月度库存周转率=卷烟月度销量/日均库存*100%。月度库存周转率按全区平均值或同比设置考核标准。

区局（公司）按月对盟市公司考核。盟市公司应尽量减少库存积压卷烟数量，提高库存利用效率。

6.提升服务管理水平

商业企业作为工业企业和零售客户之间沟通的重要桥梁，既应服务好工业企业，也应服务好零售客户。

（1）服务工业企业

盟市公司应做好品牌培育和市场信息反馈工作，搭建产品形象展示和终端销售的优质平台，为工业企业提供优质服务。同时按照区局（公司）工商协同货源调度方案，成立领导小组，按月组织开展工商协同货源调度工作。区局（公司）每半年开展一次品牌会诊工作，盟市公司应每季度开展一次品牌会诊工作，及时发现并解决品牌在销售中出现的问题。区局（公司）通过新品陈列到位率、新品上柜率、到货满足 率、工业企业满意度4个指标对盟市公司进行检查或考核。

新品陈列到位率，是考核盟市公司是否为工业企业搭建新品展示平台的指标。

新品陈列到位率=符合陈列标准的零售客户数/上柜客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据各辖区客户分散程度，在新品上市前制定好每个辖区客户经理的新品陈列到位率目标。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

新品上柜率，是考核盟市公司是否为工业企业新品提供销售平台的指标。

新品上柜率=上柜客户数/在投放范围中的客户数*100%。按上市前制定的目标值设置考核标准。盟市公司应根据品牌上市方案，在新品上市前制定各辖区客户经理的新品上柜率目标。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

到货满足率，是考核盟市公司开展工商协同货源调度工作效果的指标。

到货满足率=月度货源合计量/客户月度需求量*100%。按全区平均值或同比设置考核标准。月度货源合计量=期初库存+月度到货量。区局（公司）按月度对盟市公司考核。

工业企业满意度，是考核盟市公司对工业企业总体服务水平的指标。

工业企业满意度=工业企业打分情况。全区每年组织两次工业企业对盟市公司服务满意度评价，采取百分制考核。

区局（公司）按对盟市公司进行考核。（2）服务零售客户

客户经理是盟市公司服务零售客户的主要落实者。通过对拜访率、客户盈利水平知晓率，客户服务满意度、现代终端全商品录入客户占有率、现代终端扫码率等6个指标的考核，提高客户经理服务客户效果，从而提升零售客户盈利水平。

拜访率，是考核客户经理所有工作的基础指标。拜访率=月度签到客户数/月度目标拜访客户数*100%。客户经理拜访率应达到100%。盟市公司应考虑各辖区零售客户分散程度等实际情况，为客户经理设置合理的月度拜访客户数量。

区局（公司）按不定期对盟市公司进行检查。盟市公司按月度对客户经理考核。

客户盈利水平知晓率，是考核客户经理帮助零售客户提

高经营意识工作效果的指标。

客户盈利水平知晓率=电话调研客户盈利水平知晓数/电话调研客户总数*100%。采取电话调研方式抽查零售客户盈利水平知晓率，应达到100%。

区局（公司）不定期对盟市公司进行检查。盟市公司应按月对客户经理考核。

电话采集服务满意度，是考核客户经理对零售客户整体服务水平的指标。

电话采集服务满意度=电话采集服务打分情况。采取电话调研方式抽查零售客户对客户经理服务满意度，采用百分制考核。

区局（公司）不定期对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。

现代终端全商品录入客户占有率，是考核客户经理服务现代卷烟零售终端水平的指标。

现代终端全商品录入客户占有率=现代终端全商品录入客户数量/现代终端总户数*100%。盟市公司每年初上报区局销售处完成目标，现代终端全商品录入客户占有率应达到报送目标的100%。

区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司可按半对客户经理考核。现代终端扫码率，是考核客户经理指导现代卷烟零售终端提高经营水平的指标。

现代终端扫码率=扫码率在85%以上的现代终端户数/现代终端总户数*100%。现代终端扫码率采取定量考核。

区局（公司）按半对盟市公司考核。盟市公司应按月对客户经理考核。

信息采集样本点中现代终端占有率，是考核客户经理信息采集准确性的指标。

信息采集样本点中现代终端占有率=信息采集样本点的现代终端客户数（均要是扫码率在85%以上的现代终端）/信息采集样本点总数*100%。信息采集样本点中现代终端占有率应达到100%。

区局（公司）按对盟市公司考核。盟市公司应按半对客户经理考核。