视野软件全面预算管理软件实践注意事项

第一篇：视野软件全面预算管理软件实践注意事项

视野软件:全面预算管理软件实践注意事项

全面预算管理含义

实践中视野软件发现很多企业对预算的理解有失偏差因而影响了整个预算过程。通过对理论与实践的再认识，视野软件重新诠释了对预算的理解。在视野软件的认识里，预算的理解分三个层次预算、全面预算、全面预算管理体系。

狭义的预算仅指实施预算管理的基本工具。扩展的预算是指全面预算管理，是指一种管理机制。在公司管理以生产管理为中心阶段，全面预算管理是一种科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制;当企业演进到较高级的阶段，其管理重心在价值的管理上，高管层的职能逐渐归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上，对经营的分权成为必然。全面预算管理兼具控制、激励和评价等功能的一种管理机制，成为落实责任和分权的重要工局。

广义的预算是指全面预算管理体系。全面预算管理体系包括： 预算组织及职责 预算管理程序

预算管理工具其他管理系统的支持(包括公司整体组织架构、计划体系、考评体系和信息系统平台等)2：丰富预算定义的内涵

国内的企业管理者一般对预算熟悉程度不足，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因此预算定义直接影响对预算的理解，进而影响预算的整个操作流程。由于表述方式不同，理论著作对预算的定义显得很多、很杂，但是究其核心，可归集抽象为：

预算是经营计划数量化，价值化的表现形式，预算是战略目标和年度计划的细化。上述定义比较客观的从预算的形式上界定了预算，但是其内涵并没有涵盖预算的功能。因此，在指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目标细化的过程，忽略预算作为管理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有赋予其管理内涵，不能作为明确目标、落实责任、集成管理信息的工具来应用，因而往往流于形式，起不到应有的管理作用。

为避免上述问题，在与客户共同建设预算模型时，视野软件特别强调了预算的下列功用： a)预算是重要的管理工具 b)预算是明确目标的工具 c)预算是落实责任的工具 d)预算是管理信息生成的基础

上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。当用户在预算过程中发现由于组织结构设置不合理，责任边界不清晰，责任中心目标不明确因而无法落实预算责任和统一管理信息口径时，将对组织结构进行调整，重新划分责任中心以落实预算责任。

落实了预算责任，可以改变企业的管理模式，下放预算责任内的权利，在管理者预算责任内，考核其目标的实现程度。此外，在预算管理实施过程中，生成一系列的预算信息反馈报告，对预算信息进行加工、整理和提炼，形成管理报告，为企业决策者提供决策支持信息。

3：界定预算目标的子目标

预算是经营计划的有机部分，是依托于经营计划的。做预算的大前提是必须有完善的经营计划。计划有自己的系统性，也有自己的计划目标体系。很多企业在预算实践过程中，把经营计划目标等同于预算目标，把经营计划目标，如收入目标、利润目标、成本目标等作为预算目标拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。但是，目标利润、成本目标等作为预算目标的外延过大，使得预算目标内涵的适用度过于宽泛。由于缺乏引导，很多企业在分解目标时采用算数平均的简易方法，分解下来的目标可实现度很低。

利润目标、成本目标是预算管理的结果，预算管理的强调点是过程，要义是通过管理收入到利润的过程实现企业的目标。因此，预算目标重点应该是实现经营目标过程中形成的子目标。实践过程中，除去由经营计划平移过来的大项目标外，视野软件引导客户将关注点放在目标实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大项目标所必须完成的，内涵适用度更高的子目标。将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行偏差。

4：预算的口径

现行的预算模式下，营业预算、生产预算、营业成本预算、管理费用预算等的编制大多依赖的是财务会计的基础数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后的财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。这样的预算大多不能提供支持日常管理决策的管理信息。

提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，这就要求作为管理信息基础的预算应以管理会计口径为主。预算执行过程中产生的财务信息，应当生成管理报表，必要时再还原成核算口径的报表。咨询实践中视野软件发现很多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务管理口径的费用项和科目的归集。所以，在预算模型的设置过程中，视野软件协助企业按管理口径设置新的科目，以新的管理科目为基础编制预算。

5：预算的组织结构

重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请视野软件进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。

做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障;由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。

视野软件在咨询实践中，抽象理论的精髓，从实际出发，顺应企业的效率需要和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。视野软件进入该企业后，根据企业的实际状况，只保留了预算管理委员会。同时，视野软件强调计划和预算是经理最重要的职能之一，强调预算是落实目标、落实责任、落实执行权力的过程，预算的执行是经营过程，必须由责任中心经理负责。因此，预算过程和执行过程是责任中心经理责任的一部分，必须由责任中心来做。此外，在财务部设预算管理员一名，其职责也仅限于对预算执行状况做及时的统计分析，分报管理层和相关责任人以起到督促、监察和指导作用。在实际运作的过程中，企业征求视野软件意见后，用总裁预算办公会取代了常设的预算管理委员会。因为，没有经营班子以外的董事会成员参加，预算管理委员会的职能和总裁办公会没有大的差别。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算管理人员，但预算质量很高，执行效果很好。

6：执行过程中的控制：

预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的工具。但是，对控制内涵的理解，制约着企业的效率。一般讲，企业经营者强调控制大于信任，这并没有什么不妥之处。麻烦的是大部分企业老总重视的是直观的、看得见的、审批式的控制，忽略以信息的反馈、审计式或激励式的控制。

由于对控制内涵理解上的偏差，使得企业不能通过预算放权。很多情况下，目标和责任落实到责任中心，相应的权利却集中在财务部。很多企业在财务部下设预算执行与控制室，审批每项预算的支出。这样做使财务流程上凭空增加了一个节点，延长了审批过程，影响企业效率，也使财务成为预算执行矛盾的焦点。当责任中心或责任人做出业务决策时，财务很难对其决策及相关支出的合理性和必要性做出判别，只能机械的把握预算的额度，从预算额度上判断是否可以支付。这种把握尺度经常造成这种尴尬的局面，有预算时申请得到批准，但是花的可能是不该花的钱;没预算时，申请不能得到批准，该花的钱得不到，直接影响企业的经营效率与效果，打击经理人员的积极性。

咨询实践过程中，视野软件强调预算的责任落实、目标落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，一者使预算责任人时时把握自己的预算进度，二者使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率，也起到相应的控制作用。尽管研究预算的专著不多，但预算管理理论还是很成形的，洋著作和国内名家的著作都对预算做了较完整的论述，对实践工作有巨大的指导意义。但是，理论著作中阐述的预算目标、流程是通用的，带有普遍性，并不针对个例。此外，预算理论的实施有一个假设大前提，即：编制，实施预算的企业已经具备了相应的管理平台，比如，边界清晰的责任中心，健全的管理账目系统等。但是，国内的企业，特别是高速发展企业的管理平台往往缺失很多。在做预算的过程中单纯地本着理论，通过将计划数量化地转换成预算，往往忽略预算的真谛，造成实施过程中的困难。因此，企业在做预算管理时，应抽象理论的精髓，从自己的实际出发处理自己的预算过程和预算管理过程。

第二篇：全面预算讨论稿

山西压缩天然气集团有限集团 全面预算管理办法（讨论稿）

第一章

总则

第一条

为推动山西压缩天然气集团有限集团（以下简称本集团）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本集团的实际情况，特制定本管理办法。

第二条 全面预算管理的作用

全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。是以全面预算管理制度为依托，建立在集团总体战略目标基础上的目标责任体系。通过业绩评价和有效的激励机制，使集团各部门和各子分公司围绕着集团的总体目标而运营。

第三条 全面预算管理的目标

全面预算管理的总体目标是：建立一套适合集团的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现集团的整体优势，为集团创造“持续的竞争优势”。

全面预算管理的具体目标是：建立预算指标体系、信息反馈体系、激励体系和目标责任体系。预算指标及信息反馈体系为规范和控制、评价各部门各公司的行为提供标准和依据；预算管理中的激励体系为集团各部门全体员工实现集团的战略目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团各部门和员工在追求“个体”目标实现的同时完成集团的总体战略目标。

第四条

全面预算管理的基本原则 1.量入为出，综合平衡 2.效益优先，确保重点 3.权责明确，分级实施 4.科学考核，奖惩分明 第五条

全面预算的编制依据

1.国家的有关方针政策和国内经济环境及市场发展趋势 2.董事会确定的经营发展战略、阶段性经营计划经营策略 3.过去实际经营情况及本期预计实现的各项指标 第六条

全面预算管理的期间

1.短期预算为预算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中长期预算为3——5年。

第七条

本办法适用于山西压缩天然气集团有限公司各部门及各子分公司。

第二章

组织机构

第八条

集团全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位（包括集团各部门及各子分公司）。

第五条

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，委员会成员由总经理、副总经理组成。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算管理办公室主任由

兼任。成员由项目部、安全部、技术运行部、财务部、人力资源部、党群工作部等 部门人员组成。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团各部门和各子分公司组成。集团全面预算由预算管理委员会批准。各子分公司比照集团总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。

第九条

预算管理委员会的职责

1.审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。2.组织有关部门对目标利润进行预测。

3.审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。

4.审查整体预算方案及各部门各子分公司编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。

5.在预算编制和执行过程中，对各部门及各子分公司之间发生的分歧进行协调。

6.定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。

7.对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

8.对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

第十条 预算管理办公室的职责

1．传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门各子分公司预算草案的编制。

2．根据预算编制方针，对各部门各子分公司编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团的预算草案，报预算管理委员会审查。

3．为各部门各子分公司的预算编制、管理提供咨询。4．监控各部门及各子分公司的预算执行情况

5．编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

6．遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

7．协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第十一条

预算责任单位的职责

1．严格执行拟定的预算标准。

2．将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。

3．提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

预算责任单位按照性质和责任划分为成本费用中心和利润中心、投资中心。集团各职能部门为费用中心，各子分公司为利润中心和投资中心。

第十二条

预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确从、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第三章

预算管理体系

第十三条

预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十四条

统一计划是指集团的预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各部门和各子分公司分解下达。已经下达的预算指标由各部门和各子分公司负责落实。

第十五条

集团各部门和各子分公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过定期召开业绩考评回忆，检查预算指标的完成情况，并根据既定的奖惩制度进行表彰奖励和扣罚。

第四章

预算编制

第十六条

集团预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求如下：

1.每年9月15日前集团预算管理委员会根据集团战略规划和董事会确定的经营方针，制定下一年的预算目标。每年10月1日前，预算管理办公室制定下一的预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算责任单位。

2.各预算责任单位按照集团预算管理委员会下达的全面预算目标，结合自身实际情况，按照统一格式，编制本单位（部门）的预算草案，于10月30日前报集团预算管理办公室。

3.预算管理办公室对各单位（部门）上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并与11月15日前反馈给各预算责任单位进行修改。

4.预算管理办公室在各责任单位修改调整草案的基础上，汇总编制 集团的全面预算草案，于11月30日前上报集团预算管理委员会审议。

5.审议批准后的总预算，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算责任单位（部门）。

第十七条

预算编制方针（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目标利润 2.各公司市场开发及经营方针 3.投融资计划 4.资本运营计划 5.部门费用预算编制方针 6.其他与预算有关的测算 第十八条

预算编制的分工

集团的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制草案”的原则确定。第十九条

预算编制的准备工作

在编制每年的预算之前，预算管理办公室与各责任单位要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期预算内的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第五章

预算的执行

第二十条

各责任单位负责人要与集团预算管理委员会签订预算目标责任书，奖罚分明。

第二十一条

预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织落实。将预算指标层层分解，落实到各部门、环节和岗位，构建“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

第六章

预算控制和考评

第二十二条

预算管理委员会负有预算监控职责。预算管理办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。

第二十三条

在预算执行过程中，各部门预算内支出由各部门经理进行控制，预算管理办公室负责监督，财务总监审批。预算外支出原则上由预算管理委员会审批。

第二十四条

各预算责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。

第二十五条

在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。集团预算管理委员会对各预算责任单位的费用预算实行总额控制

第二十六条

预算的节约额不能跨使用。

第二十七条

除下列两种情况之外，各预算责任单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。

1．无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。

2．技术性调整。（如延迟付款与提前收款）。

第二十八条

当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十九条

预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算责任单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。

第三十条 每年年末，各预算责任单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年2月1日前上报集团预算管理办公室，由办公室汇总后出具集团预算执行情况报告并上报预算管理委员会，同时报集团资料室备案。

第三十一条

为调动预算责任单位的积极性，集团要制定相应的奖惩措施。对各子分公司奖惩的基本原则是费用、成本、利润、投资全面考核，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”；确保全年预算的切实完成。对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。

第七章

附则

第三十二条 本办法由山西压缩天然气集团有限公司预算管理办公室拟定，经预算管理委员会批准后实施。

第三十三条

本办法的修订权、解释权归集团预算管理委员会。

第三篇：易磐科技：全面预算管理软件建设三大误区

易磐科技：全面预算管理软件建设三大误区

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年年都难做的预算工作，让一些企业头疼不已。为此，笔者联系上了国内专业的预算管理信息化的领导厂商—易磐科技。易磐咨询经理赵灵钟说：全面预算管理系统的建设，既能形成对企业战略落实的有效补充，也能提高企业的资源规划能力；但在实际建设过程中，企业要尽量避免系统建设认识上的三大误区。

预算管理年年都难做

你看这家企业：单位每年都会拨款给IT部门几百万元作为整个集团的信息技术建设费用。今年的预算用得差不多了，剩下的钱买了42台扣肉机，但是现在还剩下每人1500~2000元的预算没用完，领导要找一下有趣的和工作多少扯上一点关系的东西，最好要1500元左右，超过了1600元，就要打报告，很麻烦。想来想去都不知道买啥好，很多东西都已经有了，移动硬盘刚刚换的60G，光驱/刻录机单位用2个、家里2个，U盘、mp3每年都会换1~2次，多到可以给远房亲戚用。摄影器材可以考虑，但是1500元好像买不到什么好货啊„„。

很多企业的预算管理存在类似现象：“许多人感慨，预算管理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费?怎么也得给8万吧?到了十一月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办?年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。”

误区一：层层签字即有效预算

“有一家企业，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字?我发现，第一个签字的人，对这笔费用是否应该报销还能有明确判断，越往后，越没有判断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越漂亮。”赵灵钟谈了自己的亲身感受。

发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算? “预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，真是没办法，预算似乎是财务部门自己的事。”这是企业财务人员普遍的抱怨。

为何老板、会计、员工都很累?“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏，怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构?”赵灵钟说。

误区二：费用考核等于预算控制

“不管预算管理的形式如何，深入许多企业的内部，你就会发现预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那‘茅台酒’不该喝，我已经喝完了，你怎么管?你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿，为什么?问题的关键是事后，既成事实的被动管理。”一些企业对预算管理直摇头。

企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情。大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。”

误区三：数据裁判替代企业文化

会计们为什么也走不出预算的误区?有调查显示：会计人员的职业兴趣最低。

1000多个会计接受调查，98%不愿意在下辈子继续做会计;职业创新最少。加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95%的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费;职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，默默无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献;与企业发展差距最大。企业在发展壮大，别的系统都在改变，财务系统的变化最小，67%公司老板认为财务人员学习提高不够;会计改行最多。由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。

“预算会计需要改变的是，从为算账转成为‘管理’算账;从报告‘结果’转为报告‘过程’;从‘裁判员’转为‘运动员’。这些需要管理会计加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。”

中医讲究“痛则不通，通则不痛”，那么预算管理的痛在哪里? “病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理者往往无法确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用，如何不掉链子?这就需要上下、左右各级、各部门的沟通，有效沟通不可轻视。”

告别无聊控制

“要在钱变成纸之前来管，管理者要让员工在端起酒杯之前‘三思而后饮’。这就要对花钱的过程先进行设定，然后把期望的结果也设定在预算里，有了承诺，再去考核。不是对该不该喝茅台酒做评价，而是对你喝酒以后的结果做评价，这样，你会主动改成‘二锅头’，喝完‘二锅头’，还是没有结果，你会主动改喝‘矿泉水’。当大家全面都喝‘矿泉水’的时候，预算管理也就落到了实处，企业财务管理也就成功的登上了第二个台阶。”赵灵钟说。花完钱才管理，已经晚了三秋!为解决管理会计的被动、滞后，预算管理作为财务管理的手段之一，被推到了前台。赵灵钟接着说：“要着眼于财务分析控制，实现全程预算管理，让我想到‘半夜鸡叫’里挨打的周扒皮的可贵之处，从财务分析控制的某种程度上看‘半夜鸡叫’就是‘关注过程’。对过程跟踪和管理，通过财务分析来了解业务、费用现在做成什么样了?离目标还有多远?下一步应该怎么办?管理措施是不是已经到位?财务分析实际上是预

算管理中‘跟踪预警装置’，发现偏差的‘校准器’，这样周扒皮也就成了现代的管理大师了。”

“预则立，不预则废。”在“预”字上怎么做文章?赵灵钟将其比作金字塔，要想登上金字塔，管理会计就要转变为运动员，全员、全程参与预算，不拿效率置换无聊控制;不拿资金填补管理缺失„„让财务“半夜鸡叫”，应斩断羁绊，与“无聊控制”告别。

国内企业全面预算管理还有很长的路要走，赵灵钟说：“作为国内最专业的预算管理信息化解决方案提供商，易磐科技见证了企业推行预算管理的艰难、阵痛、变革和成功，他山之石、可以攻玉，预算管理的提升是不可能一蹴而就的，企业需要3-5年的时间，从简到繁，再从繁到简，逐步进入预算管理提升的螺旋型上升循环。”

第四篇：全面预算管理的实践探索[推荐]

全面预算管理的实践探索

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编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源：新浪

【摘要】随着医疗市场的逐步开放,公立医院面临日益激烈的市场竞争,如何降低医疗成本,走“优质、低耗、高效”的质量效益发展道路,成为医院管理者亟待解决的问题。本文通过对我国公立医院预算管理理论体系演变过程的阐述,揭示了目前医院预算管理中普遍存在的问题。推广了新乡中原医院管理有限公司将全面预算管理理论引入公司及所属医院经营管理的实践经验,经过5年时间使市场竞争力得到大幅提高。

第五篇：中小企业推行全面预算管理实践探讨

中小企业推行全面预算管理实践探讨

发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数：

◎ 浙江省华源电热有限公司赵宁

浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。

一、明确预算管理的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。

将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。

二、预算管理制度的主体和建立原则

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。

三、做好预算管理的基础工作155 人次

实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。

四、预算的编制过程

1.预算目标的确定及分解

在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。

2.构建预算指标体系

主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。

3.预算编制

公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。

五、预算的执行控制及分析考评

1.预算的执行与控制

预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。

2.预算的分析考评

在预算执行过程中，对预算执行情况及其控制成效进行日常性分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算控制提供资料和依据。对一定期间预算执行结果进行分析，总结预算执行的情况和结果，评价企业及各部门的工作业绩，揭示企业生产经营活动中存在的问题，找出解决的方案，并作为对各预算执行部门进行考核、评价和奖惩兑现的依据。实施奖惩，激励员工，为实现企业战略目标而共同努力。在制定考核的指标和奖惩制度时要保证客观公正、科学合理，全面考虑差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境造成的。否则，可能出现被考核方过多地强调客观因素的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。推行预算管理是一项复杂的系统工程，从实施到趋于完善需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通过几年的实践，逐步规范了企业管理，提高了管理的效率，保证了公司业绩稳步增长。相信只要我们善于学习、勇于探索，全面预算管理一定能取得更大成效，为公司战略目标的实现发挥更大的作用。□