工程项目基本进度及工程工作情况

第一篇：工程项目基本进度及工程工作情况

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越南生权铜矿工程项目基本进度及工作情况

1．第一次设计联络会(4月15日)第一次设计联络会议进行工程基本资料的交接，确定工程各方联系方式，并基本确定第二次设计联络会时间为5月中旬。会议内容

会前工程技术人员须向用户及设计单位提供所需资料清单。一般所需清单如下：

系统I/O清单

系统图（P&I图）

现场平面布置图

工程技术人员准备提供的资料清单如下：

系统机柜外型尺寸及底脚尺寸图

操作员台尺寸图

确认系统与其它系统的接口方式及数量

通讯方式、通讯协议为PFOFIBUS、画面显示方式、通讯设备 会后工作

在确认所需资料齐全的情况下，会后开始做以下工作：

硬件分配方案说明

硬件具体分配方式 项目实际硬件配置

项目实际硬件配置与合同配置的出入清单

机柜平面布置图

网络系统布置图

机柜机笼布置图

I/O点分配表

英文资料翻译（？？？）

卡件湿度实验（质保部,生产部）

PLC设备的采购（146点+7点），及针对PLC的培训。（？？？）

PFOFIBUS的通讯实验

提供初步的盘、台、打印机台等硬件设备图纸供会议讨论

2．第二次设计联络会(硬件冻结)（5月中旬）

第二次设计联络会主要是进行硬件冻结。

会前必须具备条件

工程技术人员完成第一次设计联络会后工作，就具备了第二次设计联络会开会条件。

会前工程技术人员需向业主及设计方提出下阶段工作所需资料。

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会议内容

先由工程技术人员阐述硬件分配方案基本原则，然后与会各方讨论硬件具体分配方案，最终必须确认如下问题：

工程人员确保拿到所需资料

项目实际配置清单即硬件冻结 硬件分配方案 机柜平面布置图

确认系统与现场设备的接口方式

开关量输出： 继电器接点容量及数量

模拟量输出： 接口方式

有无硬手操等

确认系统与其它系统的接口方式及数量

通讯清单、通讯设备

对画面提出基本要求

对流程图画面进行基本分割

确认第三次设计联络会具体时间及地点 会后工作

第二次设计联络会后工作分两部，第一部是对会议的决定进行规划、处理，进一步对会议提出需要修改的部分进行全面修改，并完成全部硬件设计；第二部是在完成全部硬件设计的基础上，进行下一步工作即软件设计。

第一步：完成全部硬件设计，完成的工作有：

机柜平面布置图

全部系统硬件安装布置图（含盘、台、柜、打印机台、CRT、键盘、球标等）

系统网络布置图

I/O分配表

I/O出线端子图

继电器出线端子图

系统配电接线图

系统接地图

盘间电缆清册

电源电缆（包括配电柜至机柜、工程师台、操作员台、打印机台等）

接地电缆

信号电缆

通讯电缆（含光缆、双绞线、系统间通讯电缆）

领料单的调整

工控机领用

第二步：在确认所需资料齐全的情况下，会后开始做以下软件设计工作：

系统逻辑图

每个子系统逻辑设计说明

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每个子系统顺序控制图

每个设备的逻辑图

根据每个控制回路设计说明

每个控制回路的SAMA图

每个控制回路的逻辑图 系统画面

系统画面设计说明

系统画面基本操作说明

基本流程图画面

基本操作画面

基本调试画面

基本趋势图画面

3．第三次设计联络会（软件冻结）（二联会定）

第三次设计联络会主要是进行软件冻结。

会前准备工作

当完成以下工作后，基本具备第三次设计联络会开会条件：

完成逻辑图设计及全部逻辑图

完成控制回路设计及全部SAMA图及逻辑图

完成基本画面设计及基本画面

会议内容

本次会议具体讨论全部控制方案，包括逻辑图及SAMA图，并最终冻结软件。会议持续时间应该较长。

对于开关量部分，会议要对工程人员提供的每个子系统的设计说明及每张逻辑图进行具体的讨论并确认；

对于模拟量部分，会议要对每个控制回路的方案及控制逻辑进行审核并最终确认；

对于画面部分，由业主对工程人员提供的基本画面提出修改意见。会后工作

第三次设计联络会后工作亦分两部，第一部是对会议的决定进行处理，对会议确认的需要修改的控制方案进行修改；第二步是进行下一步工作，对已确认过的逻辑图、SAMA图进行组态工作，并同时进行画面工作。

第一步： 修改逻辑图及SAMA图，并把修改完的图纸及时反馈给用户

第二步： 开始下阶段具体工作，组态、画面以及系统恢复，主要工作有：

硬件部分：

机柜安装就位 上位机安装软件 整个系统恢复

DPU及I/O卡通电 电源测试

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卡件精度测试 继电器测试 软件部分：

生成数据库文件

根据逻辑图送组态

根据SAMA图送组态

流程图画面

操作画面

调试画面

其它画面 软件调试：

逻辑图调试

SAMA图调试

画面调试

其它功能调试

报表功能

打印功能

5．出厂验收（三联会定）

验收准备工作

当完成全部软件组态及调试后，具备出厂验收条件，在出厂验收前，由工程人员向业主提供出厂验收大纲。出厂验收

由工程相关各方一起参与设备出厂验收，先对工程人员提供的出厂验收大纲进行讨论并确认。然后以此为依据逐条对验收大纲内容进行验收并记录结果，并最终出具设备出厂验收报告。若系统有部分需要整改，则由相关各方共同确认整改部分，限时整改，并最终确认设备出厂时间。出厂验收后（7月初）

出厂验收后，工程人员按整改方案整改后，按用户要求进行设备装箱包装，并运至合同规定处。

6．现场开箱

设备至现场后，由厂家与用户一起在现场进行开箱验收，清点货物。并出具现场开箱报告。

7．现场恢复

现场恢复的标志是系统安装就位，且上位机通电，且有部分机柜通电，在上位机上能看到系统状态。

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8．现场投运

经过现场调试后，DCS系统全部投运，且用户开始进入生产阶段，标志DCS系统已现场投运阶段，此时由工程人员与业主共同出具现场投运报告。工程开始进入质保期阶段。现场投运后，工程人员必须记录所有现场修改的硬件及软件，并需完成竣工图及所有软件备份。

9．工程结束

按合同要求，从出具现场投运报告日起，标志着工程结束。10．售后服务

工程结束后，工程进入售后服务阶段。

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第二篇：工程项目进度控制措施

进度控制措施：

项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于本项工程项目建设具有庞大、复杂、周期长等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。现就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些要求和措施。

一、合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量要求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

(一)合同工期的确定

一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在本项目中，可考虑如下招投标中标评选方案：

1.按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80％，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。

2.选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围(投标工期一致时以价低者优先)。

3.根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。

4.对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。

经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。

(二)工程款支付的合同控制

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。

(三)合同工期延期的控制

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。

二、经济措施

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。

(一)强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5％。

(二)引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

三、组织措施

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。应编制项目进度控制的工作流程。进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议的组织设计。

1．组织是目标能否实现的决定性因素，因此，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系.2．在项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。

3．进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施、以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。4．应编制施工进度控制的工作流程，如；

(1)定义施工进度计划系统(由多个相互关联的施工进度计划组成的系统)的组成；(2)各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

5．进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：(1)会议的类型；

(2)各类会议的主持人和参加单位及人员；(3)各类会议的召开时间；

(4)各类会议文件的整理、分发和确认等。

6、突出工作重心，强调责任。对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。

四、管理措施

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想方法和手段以及承发包模式、合同管理和风险管理等。用网络计划的方法编制进度计划有利于实现进度控制的科学化。承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响。还应注意分析影响项目进度的风险，重视信息技术(包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备)在进度控制中的应用。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。

1．施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段，承发包模式、合同管理和风险管理等。在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。2．施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：

(1)缺乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而互不关联的计划，这样就形成不了计划系统；(2)缺乏动态控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整；(3)缺乏进度计划多方案比较和选优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。

3．用工程网络计划的方法编制进度计划时，必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

4．承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。为了实现进度目标，应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响，对此应作比较分析。

5．为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险，如：(1)组织风险；(2)管理风险；(3)合同风险；

(4)资源(人力、物力和财力)风险；(5)技术风险等。

6．应重视信息技术(包括相应的软件、局域网、互联网、以及数据处理设备等)在进度控制中的应用。虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

四、技术措施

建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。设计工作前期，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较；工程进度受阻时，应分析有无设计变更的可能性。施工方案在决策选用时，应考虑其对进度的影响。

1．施工进度控制的技术措施涉及对实现施工进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。

2．不同的设计理念、设计技术路线、设计方案对工程进度会产生不同的影响，在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的必要和是否可能变更。

3．施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

第三篇：浅谈工程项目的进度管理

浅谈工程项目的进度管理

摘要:项目进度管理是工程项目管理的一项极为重要的工作,能全面反映项目的实施状况。做好施工阶段的进度控制管理对确保施工单位履行合同、工程按期竣工发挥着至关重要的作用。文章主要就工程进度管理的影响因素进行了分析,并对影响因素提出了具体的管理措施。

关键词:施工阶段 进度管理 管理措施

正文 ：

在建设项目管理中,最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制,工程进度的控制成为一项极为重要的工作。建设项目施工阶段进度管理,是项目管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。工程项目进度除工期外,还包括工作量、资源消耗量等因素,这几方面相互影响、相互联系,所以必须从多角度进行综合控制,才能对施工进度及项目实施状况作出正确的评价。因此,认真分析影响施工阶段进度控制的各种因素,不断改进项目施工中进度控制的措施与方法,才能确保项目工期按期完成,对每一个施工企业来说都十分重要。对于施工质量和成本控制,我国目前已初步建立了较完善的控制体系,但对于施工进度的管理制度和方式相对显现不足。随着我国经济发展需求的日益增长,建设项目越来越多,规模越来越大,业主制定的施工工期却不尽合理,工期要求越来越短。因此,工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环,有着极其重要的地位与作用。

一 概念

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。

项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。

二 内容

项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。1 项目进度计划的制定

在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。

为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。2 项目进度计划的控制

在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。

项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。三 施工进度管理的地位与作用

工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的,又是统一的,一般说来,进度快就要增加成本,但工期提前也会提高效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格也可能影响进度,但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,项目经理部就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。

项工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目施工管理的经济效益。进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加生产成本,但工期提前也会提高成本效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与成本三个目标是一个系统,工程施工管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要成本省、质量好。目管理者联盟 四 对影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但由于人是一切活动的主体,人的因素是最主要的干扰因素,最常见的有两种情况,一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难,没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先没有搞清楚,如对项目的交通、供水、供电问题不清楚,对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变更工作拖拉,建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失误。bs.由于建设项目具有周期长、涉及单位多、受环境影响大等特点,所以影响进度的因素很多。对于施工阶段工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、资源因素、技术因素、环境因素、材料和设备因素、资金因素等。主要体现在以下几个方面:

人为因素 项目管理是通过对人、财、物的合理调度,实现对工期、质量、安全的全面控制,从而取得最大经济效益的过程。在这个过程中,人是影响权重最大的因素。如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,经验不足,缺少计划、控制和协调意识,预见力和敏感性差;项目部未制定有效可行的施工进度计划,并未按设计规范或技术要求来严格控制施工;项目部各部门和员工之间缺少沟通和协调,各行其是;项目部忽视或不善于与业主、监理及周边地方政府及外部团体的联系、交往,难以获得外部的帮助等等原因,都有可能造成质量、安全问题,从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查,都将直接严重影响项目的进度控制。一旦出现组织内部人为的影响因素,常常导致工期无法预控。

资源因素 项目施工过程中,需要配置大量的资源。如果不能对各类资源进行有效整合,使人尽其用、物尽所能,也难以保证进度控制。其主要影响可归为人、财、物三方面。人力资源配置不足或不平衡,必然影响项目的施工进度。材料供应不能满足需要,如周转材料不足,使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差,导致主材采购供应困难;材料供应商不能如期供货或因质量等问题返工误期等,都会导致工期延误。项目资金困难,自有资金不足,也会严重影响项目的正常运转,导致工期延误。

技术因素 技术因素对项目施工阶段实施进度的影响:一是施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策;二是对设计图纸不熟悉,施工中应设计协调的问题未能提前协调;低估某项关键工序的施工难度,未能详细考虑,采用恰当的施工方案;三是运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟,贸然采用,导致失控;四是对规范、标准、工艺、方法等不熟,难以统筹全局等。五 项目进度计划的编制方法

选择最常用、也最简便的是美国微软公司的Microsoft Project软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成果。其中,应用最普遍的是甘特图,一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑关系,明确关键工作和关键路线,灵活运用非关键工作的时差。六 施工进度管理

施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员,制定规章制度,明确有关人员的职责,确定管理总目标和阶段目标,进行目标分解,制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验,熟悉图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。七 工程施工进度控制的主要措施

建立项目管理的模式与组织架构 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。建立高效团队,实施科学管理。有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。

编制可行的施工进度计划 施工总进度计划及各阶段的进度计划是进行进度控制的基础依据。总目标的实现与否,实际就是施工过程能否实现进度计划,因此进度计划必须具有可行性、适宜性,这就需要项目部根据工程规模、定额工期等实际情况进行编制和审核。编制或审核进度计划主要从以下几方面来进行:①工程计划总目标、分目标是否满足合同要求。②分项项目是否存在遗漏现象。③安排是否符合施工顺序要求。④材料、劳力、机械、配件、设备等供应计划是否满足工程阶段的需要。⑤各专业之间的协调衔接。⑥业主资金供应情况等。在工程建设施工阶段,项目部需要根据项目总目标的要求,结合项目实际来指导项目的实施,通过进度计划分析对各个工序从时间、空间、资源、强度上进行协调和平衡,优化进度计划,进而建立目标计划。

施工进度计划的落实 项目施工过程中,项目管理人员应定期、经常地对施工进度计划的执行情况进行检查和监督,特别是对网络计划关键线路更要严格地控制,根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案,以保证总工期的实现。通过检查和分析,如果发现原有的进度计划不能适应实际情况时,就必须对原有计划进度进行调整,主要方法有两种:一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织搭接作业或平行作业来缩短工期,根据工程情况,以上两种方法也可以在同一施工段进行调整。进度计划的检查在项目实施过程中是非常重要与严肃的事情,因为批准的进度计划是工程实施与工程协调的依据,根据进度计划审查的权限及时间要求应及时审查批复进度计划。审查时应注意作业各工序在时间、空间上的安排是否合理,人机料资源计划、工程量施工强度是否满足要求,并根据实际情况确定进度计划是否可行。施工时对详细进度计划的审批要根据具体情况采取分段检查。

注重技术方案 施工技术方案的正确采用是保证进度控制目标实现的又一重要手段。要使施工进度计划具有科学性、合理性、准确性和先进性,首先要把好图纸会审和设计交底关;其次要优化施工组织设计和技术方案,对诸如施工现场平面布置,土方开挖调配平衡,基础处理施工顺序以及土建与安装之间的相互制约关系,要认真细化和优化,尽量减少重复无效施工和窝工现象;第三要大力采用成熟、可行的新工艺和新技术,用先进装备取代落后的装备。保证进度控制又一不可忽视的措施是施工技术方案的正确采用。

八 项目进度管理的要点

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。九 项目进度控制中的关键因素

项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。以下是本文整理之后的全部内容。

1.PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。

2提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。

3提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。

4当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时关注那些和整个期间关系密切的和估计工期时间较长的活动。

5及早确定计划进度问题将使消极的成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划变的非常的困难。

6时间－成本平衡法是用最少的相关成本来减少项目的增加期限。

7为了对实际进度和计划进度进行比较，应该设立一个定期的报告期，报告期越短及早发现问题并采取纠正措施的可能性就越大。在每个报告期中，实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动情况信息需要及时的收集，并且应用这些信息来计算更新的时间表和预算。

结语

总之,施工阶段是建设工程实体的形成阶段,对其进度实施控制是建设工程进度控制的重点。为了使建设按时保质地交付使用,避免延误工期给各方带来的经济损失,施工企业加强施工阶段的进度管理工作,制定科学合理的进度计划,在施工过程中督促各方严格执行,确保实际工程能够按期竣工。

第四篇：浅析工程项目的进度控制

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浅析工程项目的进度控制

浅析工程项目的进度控制

摘要：本文对工程项目进度控制的概念及相关方面进行了阐述，以海南昌江核电项目为基础，探讨了科学的控制方法、手段、措施，来控制工程项目建设进度的必要性，以此确保工程项目的按期交付使用，并及时发挥经济效益。

关键词：进度、进度控制、措施

中图分类号： TU761 文献标识码： A

核电工程项目在建设过程中存在多个子项，每个子项又存在多个管理主体，每个管理主体的位置、角度不同，因此管理内容也不相同。主要阐述施工项目控制的一个方面：进度控制。

一、工程项目进度控制的概念

工程项目进度控制是指项目经理部根据合同的工期要求编制施工进度计划，并以此作为进度控制的目标，对施工的全过程进行经常检查、对照、分析、及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部过程。

二、工程项目进度控制的要点

施工项目进度计划的编制和优化施工项目进度计划必须以承包合同、设计文件、施工图纸、施工方案等为基础进行编制，同时还应考虑到施工方法、施工机械、施工条件及管理水平等因素。

三、工程进度计划的编制方法

横道图法编制的进度计划具有简单、直观等优点，但从图上不容易看出各分部分项工程间错综复杂的逻辑关系，看不出一个分部分项工程推迟对整个工程的影响，也看不出关键线路和关键工作。

网络图法是一种带有逻辑关系的，表示工作流程的有向、有序网状图形。分为单代号网络图和双代号网络图两种类型。网络计划技术既是一种科学的计划方法，也是一种科学的动态控制方法。网络计划技术有很多的优点，但在时间表达上不太直观，为此又出现了双代号时标网络计划图来把网络计划的时间参数直观地表达出来。

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对初拟的施工进度计划，要审查工期、成本、资源均衡等指标是否满足合同要求，然后再进行多目标优化，以寻求满意的方案。

四、工程项目进度控制目标

工程项目进度控制目标体系的确定施工项目进度控制目标，是依据施工总进度计划确定。施工总进度目标是从总的方面对项目建设提出的工期要求。在施工活动中通过各分项工程甚至更细致的施工过程进行进度控制，以此来保证各单位工程进度控制目标的实现，最终实现总进度目标。因此需要将总进度目标进行一系列从总体到局部、从高层次到基础层次的层层分解，一直分解到施工现场可以直接调控的施工工序为止。在分解中，每一层次的进度控制都限定了下一级层次的进度控制目标，而较低层次的进度控制目标是较高层次目标控制的保证，于是就形成了一个自上而下层层约束，由下而上级级保证，上下一致的多层次的进度控制目标体系。

以海南昌江核电为例：进度计划共分为六级，而六级进度计划中，明确各分项工程的完成时间。真正做到了，从整体到局部、从高层次到基础层次的层层分解。而2012年9月开始实施的各子项分部工程每月考核点完成率措施，我觉得是本进度控制最大的亮点。具体实施细则如下：

1、每月初制定完成本月的进度考核点（一般为分部工程或重要节点的完成日期）

2、对制定完成的考核点进行跟踪（共分按时完成、延期完成、未完成三种情况）

3、对考核点完成情况进行汇总，发送各施工分包商总部，并抄送工程公司总部。

这种进度考核办法最大的优点在于对进度完成情况进行了量化，使奖罚有理有据，为领导对进度的判断提供了可靠的依据。

五、工程项目控制监测及调整

工程项目进度控制的监测方法施工项目进度控制采用对比分析法。施工进度计划的监测过程可分为检查、整理、对比分析三个阶段。

1、检查。采用每日收集进度报表和人员状况报表等检查方法对

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施工全过程进行跟踪监测、收集信息。

2、整理。将收集的实际进度数据整理加工形成与编制的施工进度计划具有可比性的数据。

3、对比分析。将施工实际进度数据与计划进度数据对比，计算出计划的完成程度与存在的差距，得出超前、滞后的结论。对进度计划及时进行调整，使进度计划能够客观反映现场实际施工进度，保证施工进度始终处于受控状态。

对比分析的常用方法有：横道图比较法、S曲线比较法、香蕉曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法。其中横道图比较法和前锋线比较法可以形象、直观地反映实际进度与计划进度的比较情况，因此在工程施工中应用较为广泛。

六、工程项目进度控制的措施

1、组织措施：主要是指建立进度实施和控制的组织系统。

订立进度控制工作制度，如检查分析制度，进度协调会议制度，工程变更管理制度等，落实各层次进度控制人员及其具体工作职责。

按施工项目的组成及进展阶段，将总进度目标分解，从而建立进度控制目标体系。

2、技术措施：主要是指采用一定的技术工艺方法保证施工进度计划目标的实现。采用网络计划技术，对施工项目进度实施动态控制。采用流水施工法，尤其采用多条小流水段施工法不仅可以节约成本，缩短工期，还有利于提高工程质量。

3、合同措施：加强合同管理，使施工进度计划保证合同中进度目标的实现。明确建设方与施工方责任，细化进度奖惩办法，确保出现纠纷、分歧时有理可查、有据可依。严格管理因工程变更而引起的合同变更。加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。

以海南昌江核电工程土建合同为例：合同中对于出现进度滞后情况未细化如何索赔，只是简述了“因进度滞后给发包方造成的经济损失，发包方可向承包方进行索赔”，并未明确如何索赔、索赔金额。2012年下半年，现场安装工作已经全面启动，材料、设备到货量较大，由于仓库迟迟无法完工，导致部分材料、设备降级存储，存储物

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项质量风险较高。而另一部分物项只能存储在生产厂家，在厂家存储势必存在费用，而这部分费用按合同分析，应是由承包商承担的。但是现场在与承包商索赔过程中，工作很难进行，归根结底的原因就是合同中未明确如何索赔以及索赔金额。

4、经济措施：通过资金措施，保证不出现工程延误。分析施工过程中发生的变更的合理性，严格控制见证、签证，对承包商工作的真实性、合理性做出正确判断。做到该给的钱一分不少，不该给的钱一分不给。

在海南昌江核电CC排水虹吸井子项的回填过程中，发现回填土并未在工程公司指定的取土地点取土，而是回填的AL厂区实验楼等子项的开挖土，使回填施工进度得到了提高。但是，这样承包商就会增加一笔土方回填、开挖费用，因为承包商只完成土方开挖和回填工作中的一项，所以记取两项费用是不合理的。针对此问题，留下照片作为记录，并反映给项目费用控制部门。

5、信息管理措施：是指建立监测、分析、调整、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，以实现连续动态地 全过程进度目标控制。

施工项目进度计划的调整方法压缩关键工作的持续时间：在原网络计划的基础上不改变工作之间的先后顺序关系，而是采取一定的组织措施、技术措施、经济措施和其他配套措施，缩短网络计划中关键线路上工作的持续时间来缩短工期。

一般是根据工期费用优化的原则进行调整。具体做法是：

①研究后续工作持续时间压缩的可能性，及其极限工作持续时间；

②确定由于计划调整而采取必要措施，引起的各工作的费用变化率；

③选择直接引起工期滞后的工作及紧后工作以优先压缩，以免工期滞后影响扩散；

④选择费用变化率最小的工作优先压缩，以求花费最小的代价，满足既定工期要求；

⑤综合考虑③、④，确定新的调整关系。

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改变施工活动的逻辑关系和搭接关系：缩短工期的另一途径是通过改变关键线路上各工作间的逻辑关系、搭接关系和平行流水途径来实现，而施工活动持续时间并不改变。对于大型群体工程项目，单位工程间的相互制约相对较小，可调幅度较大；对于单位工程内部由于施工顺序和逻辑关系的约束较大，可调幅度较小。

当施工工期拖延得太多，采用某种方法进行调整，其可调整的幅度又受到限制时，可同时利用这两种方法对同一施工进度计划进行调整，以满足工期目标的要求。

七：结束语

在25米平台仓库区的施工中，由于前期未引起足够重视，导致现场设备到货后，仓储矛盾凸显，部分设备不得不降级储存。从2012年3月份接手EF子项群施工开始，为加快施工进度，分别采取如下措施：

1、针对现场出现的澄清、变更，提前与设计沟通，在得到设计明确答复后，在澄清、变更单上进行会签，减小了文件流程对现场施工的影响

2、对于工程公司下达的指令不执行或滞后执行时，找队长到现场沟通，直到其同意为止。如队长确实解决不了，找主管经理。直到指令执行为止！

但是，在仓库区的收尾工作时，尾项清理较慢。主要原因是其中涉及交叉施工较多，责任难以明确，现场成品保护程序难以执行。另外，大多质量问题难于整改，导致进展缓慢。

在倡导环境保护的今天，核能发电以其污染小的优势，已经在国家的政策中得到认可。

而作为一个企业，效益好坏无疑是衡量企业竞争力的重要标准。那么核电的收益究竟如何？这里举一个简单的例子：

以一台百万核电机组为例，每天 每月（以30天计算）每年（以365天计算）

发电量 2400万度 72000万度 876000万度

金额（以每度电0.58元计算）1392万元 41760万元 508080万元

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由此可见核电工程收益是非常巨大的。

本文通过以上几种浅薄方法对工程项目的进度进行控制，以此确保工程项目的按期交付使用，并及时发挥工程项目的经济效益。

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第五篇：工程项目进度奖励申请

进 度 奖 励 申 请

致：xxxxxxxx公司

经过项目部领导的监督与指导，及广大职工的共同努力，xxxxxxxx工程，12月份施工计划提前完成，圆满完成2013年的收官之战。

我司自进场以来，紧紧围绕贵司施工计划安排进行施工。广大职工施工热情高涨，施工氛围良好。这离不开项目部的努力与支持，感谢项目部为我司营造的良好的生活与工作氛围。为鼓励广大职工，现申请贵司按合同给予我司年终进度奖励，以资鼓励职工！

此致！

盼复！

xxxxxxxxxx

负责人：

2013年12月29日