高速公路通行卡流失原因分析及解决对策

第一篇：高速公路通行卡流失原因分析及解决对策

高速公路通行卡流失原因分析及解决对策

按照厅高管局及公司各项通知精神，柳林收费站针对通行卡流失现象认真调查、分析，从IC卡流失的目的看，IC卡的流失可分为有意流失和无意流失两类：有意流失主要是某些人为了换卡作弊、逃缴通行费或出于好奇、留个纪念等原因有意通过某些途径将IC卡私存，造成IC卡的流失。无意流失则是持卡人由于某些原因在出口未将IC卡交回，造成IC卡的流失。从IC卡流失的位置看，IC卡的流失可分为入口流失、出口流失和其他地点流失。下面就IC卡流失原因、方式做简要分析和阐述，并提出相应的防范措施和解决对策。

第一种，车辆进入高速公路时，入口发卡员给司机发卡后，司机人为不慎丢失，如将IC卡掉进车头缝隙或其它地方无法取出，或是在车辆行进过程中不慎遗失。在出口站缴纳通行费及IC卡工本费后，该卡被列为流失卡。

对策：各收费站将正常失卡已缴纳通行费的车辆及时汇总上报。

第二种，车队（主要是军车）。军队在执行任务或演习训练时，大量军车驶入高速公路，在收费站入口领卡后，在途中

与车队集结，在收费站出口时却按车队直接通行，而没有将通行卡收回造成IC卡的流失。

对策：应当严格把好入口关，对于军车就按军车操作程序发卡放行，对车队就按车队直接放行；此外出口收费站收费人员应当向此类车种的驾驶员问清楚是否在入口处领卡，如有领卡应当收回并上交票管室。与相关部门取得联系，取得理解，要求此类领卡车辆出站时主动上交通行卡。

第三种，公务车及警车在驶入高速公路时从入口收费站取卡，到出口收费站时从边道直接进入收费站办公楼区域（站区设在与收费岛出口车道同一侧，这种布局就为公务车从出口边道直接进入办公楼区域提供了便利），而未将通行卡及时交回相关部门，导致卡的流失，甚至出现在个别公务车上留有多张通行卡的现象。

对策：应当加强管理，严格要求公务车按入口取卡出口交卡的方式通行。对于一些特殊情况需要从边道驶出的公务车，应建立IC卡回收制度，确保通行卡不流失。

第四种，入口发卡员对车型或类型判断错误或司机持有中原通卡未及时出示，需要操作模拟线圈重新发卡，造成废卡，废卡未及时回收被列入流失卡。

对策：严格入口收费员的结帐工作，认真核对计算机自动统

计的刷卡交易次数和车辆通过数。加强对发卡人员的稽查教育。

第五种，半幅封路时，为防止外广场堵车严重，需要领卡上站后从内广场调头由上道专人回收，会出现个别流失卡现象。

对策：加强管理，在发卡时进行提示，要求司机主动上交通行卡，同时加快出口的回收速度。

第六种，持卡车辆在前一车辆交费通过时，趁自动栏杆尚未落下，跟车冲卡逃出，造成IC卡和通行费流失。

对策：及时记录车号，跟踪追缴通行费。收费人员在发现有车跟车过近，有闯卡嫌疑时也可以要求前车司机予以配合，缓慢驶出车道。

第七种，持卡车辆通过高速公路其他未封闭的出口逃出，造成卡和通行费的流失。

对策：加强路面监管，发现隐患及时消除。

第八种，出口收费员对有卡车辆按无卡车辆处理，将卡私存，造成IC卡流失。

对策：加强出口站管理，严格稽查，手工输入必须班长到场

并通过监控与发卡站联系确认。

第九种，收费员出口不刷卡，用人工输入入口站、车型的方式收费，同时将卡私存，造成IC卡流失。对策：同上

第十种，清障车拖车通过时，只对清障车的卡进行刷卡操作，造成相拖车的卡流失。

对策：被拖车辆上无人时应要求清障公司代缴通行费，或过后通知车主前来处理。

第十一种，自动发卡机内有坏卡或废卡未及时回收，造成沉积卡被列为流失卡。

对策：每班下班前将自动发卡机内沉积卡统一上交至票款处理。

第十二种，在服务区修车、学习、工作未下站车辆，超过一定时间后造成沉积卡被列入流失卡。对策：等该车下站时及时回收上报。

第十三种，外省或个别地市特权车，在下站时免费放行，造成通行卡流失。

对策：要求该车将通行卡及时上交。

第十四种，ETC车辆驶入ETC车道后又倒出行驶人工发卡车道，造成2次领卡，下路时用中原通卡缴费，造成通行卡流失。

对策：发现进入ETC车道的车辆倒车应及时制止，问明原因，如有司机称卡内余额不足也应告知司机一样可以当通行卡使用，不用从新领卡。

第十五种，ETC车辆下站通过ETC车道时，旁边车辆利用挡车器抬起的瞬间夹在ETC车辆之前闯入ETC车道闯卡通过，造成通行卡流失。

对策：合理渠化ETC车道，缩短ETC天线感应距离，及时记录闯卡车辆牌照，利用黑名单系统追缴通行费及流失卡。

第二篇：号卡流失原因分析

号卡流失原因收集

目的：收集号卡办理流失的原因

思路：提高号卡的办理量及减少用户流失率

号卡办理流失原因主要是两部分：1.外部原因。2.内部原因

一.外部原因收集：竞争对手资费分析

1、联通

经过走访了解，目前联通公司销量较大的2G号卡资费为新势力短信套餐超级QQ卡，该资费本地市话主叫一口价：0.1元/分钟；可设置6个亲情号码（座机、手机、大小灵通均可）,拨打亲情号码省内漫游主被叫0.25元/分钟（一口价）本地加拨17911拨打国内长途费一口价0.25元/分钟（免收基本通话费）,本地被叫免费。而其赠送超级QQ功能是吸引很多年轻人及学生办理该资费的主要原因。

联通的优势：资费较低，赠送超级QQ功能，对年青人及学生吸引力较强。

应对方法：增加宣传力度，在店内显眼处对主推的资费例如致富卡、动感地带进行主推宣传，同时加上我们的新入网送礼品宣传（礼品堆放厅内显眼处，吸引客户办理）。

2、电信

电信推出的号卡、终端及宽带对前来交宽带和固话费用的客户进

行宣传时，成功率都很高。（通过电信前台人员了解）

电信的优势：客户办理宽带的较多加上现在办理宽带送手机的活动很多用户都愿意接受，绑定手机号码（大部分用户使用了赠送的三星全屏触摸的那款手机）

应对方法：利用我们的合家欢F套餐，对客户进行捆绑，同时心机销售也可对客户进行捆绑（赠送话费），减少离网率。二：内部原因收集：

1.号码是否满足客户的要求

2.有没有适合的资费，有没有促销活动能吸引客户办理新入网

3.前台人员办理的流程

针对以上情况，可以做一些措施，挽留客户能留在店内并选择入网。

1、根据大多数客户对号码的要求，我们尽量准备一些尾数带6、8、9的号码，客户在选号机里选不到合适的号码时，可以将这部分号码拿出让客户选，尽量挽留客户能在我们这里办理入网。

2、客户在入网前，会对资费进行了解。前台营业员在介绍资费时，根据客户的需求有针对性的介绍适合用户的资费。利用现在新入网送礼品活动，办理部分特别号码免卡费挽留用户。

3、主要是营业员的服务：（1）.应主动积极接待用户后询问用户需求，耐心讲解。（2）.办理号卡的时间不能太长。3.办理完后

为用户试卡看能否正常使用并告知用户一些注意事项（如设置密码等）。4.热情大方的欢迎用户再次光临

第三篇：农村中学教师流失原因分析及对策

农村中学教师流失原因分析及对策

振兴民族的希望在教育，振兴教育的希望在教师。教师队伍的稳定与否，关系着教育事业的成败兴衰，这是不可等闲视之的大事。

一､当前关于教师流失的对策回顾

1.增加教师的工资福利。持这种对策的人认为，绝大数优秀教师的流失原因不是他们对现学校不满意，而是为了追求高工资､高福利。只要提高教师的工资､福利，就能稳定教师队伍。仔细分析一下，由于我国经济发展不平衡，城乡差距､沿海与内陆差距总是存在的，全国各地一样。资本的收益性也会使私立学校想尽办法提高工资福利招聘优秀教师。另外，目前教师的工资主要由县财政负担，我国现有529个国家级贫困县，这些地方连吃饭都保不住，财政赤字严重，能够保住教师工资的如期按时发放已经是万幸，提高教师的待遇只能是一句口号。

2.严防死守，“卡”住一个算一个。持这种对策的人是针对当前教师考研及教师外流采取行政手段。我们的教育行政领导及校长的心愿是好的，但你能卡住吗?对于卡人不让考研且不说违背国家政策，只要考上研究生，教师会想尽一切办法提出档案，送礼､托关系，甚至上级说情。中国是一个人情社会，谁又会为这样的事得罪人?对于不考研教师的流失，也是卡不住的，这些人要么不辞而别，要么工资给学校对半开，学校为了利益，常常睁一只眼闭一只眼，最近查处的大量脱岗人员领工资就说明这个问题。

3.感情留人。这是针对教师人文关怀缺乏造成的教师流失提出的对策。提出这种观点是正确的，学校应该感情留人。但他们忽略这样一个现实，学校行政人员的福利待遇普遍高于一线教师，有些学校领导官僚作风严重存在，常常以居高临下的架式，强加给教师命令，动不动以解聘来要挟，学校的重大事件不与教师商议，导致教师感到压抑，心情不舒畅。这样的学校能做到感情留人吗?

二､农村教师流失原因的个案分析

没有实践就没有发言权，没有正确的实践同样没有发言权。笔者通过三年支教实践，对一所农村中学优秀教师流失的个案分析，试图探究新时期优秀教师流失的原因。

该校建于1999年，学校的教师都是精心挑选的业务能力强､教育教学经验丰富的骨干优秀老师。在短短的三年间，学校一年一个台阶，在校人数由建校时的400多人增加到1800多人，学校在县综合评比中名列第二。但这所名校在建校三年后教师开始流失，三年共走了不下20位优秀骨干教师，五个考上研究生，其他的流失到县私立高中､私立初中，工资福利待遇都比以前高。空缺的岗位由小学教师补充，教育教学质量大幅度滑坡，学生辍学率高达30%。这对于只有50多名教师的学校意味着什么呢?究其原因令人深思。他们流失的原因到底是什么呢?

个案一:教师A是一位2002年中等师范毕业的女孩，代课老师，工资每月150元，母女二人相依为命(母亲务农)，为了省一元钱，常常不吃早饭，有时就喝一点稀饭，就这样，她仍然尽心尽力地工作。2003年麦假前发工资时，校长把已经流失的一位教师欠自己的钱算在她账上(校长推销《数学报》，教师A和另一位教师共卖35份，教师A负责的报钱已交，另一位教师不辞而别)。工资不够还倒贴。那个女孩当时眼泪汪汪，从早晨7点多一直哭到10点，然后擦干泪，洗洗脸去上课。这样的教师能不流失吗?

个案二:教师B是1997年某外国语学院毕业的青年初三骨干英语教师。家庭境况:父母年迈无收入，兄长高度残疾，妻子失业务农，一家老少全靠他的工资。为人正直忠厚，工作上兢兢业业，在2000年县综合比赛中第二名，获得优秀辅导教师称号，在其他业务比赛中常常名列前茅。这样一位教师在2003年春天因父有病给校长借100元钱(工资拖欠)，校长当时以没钱为借口搪塞教师B，乘租来的车走了。这样的教师心能不碎吗?

个案三:教师C是一位50多岁的女语文教师，比校长大10多岁，学生对她的评价很好。工作上尽职尽责，教学成绩突出，就一个缺点不会巴结奉承领导。她流失的原因也简单，仅因为有事耽误了两节晚自习，到校后立即找校长主动承认错误，结果被校长寒着脸冷落30多分钟，又在学校例会上被校长点名批评。“哪儿黄土不养人，何必非在此处生?”

个案四:教师D是一位中年初三数学骨干教师，有多年的教学经验，成绩斐然。他一走就是两个人(双职工)，原因也简单:2004年春季刚开学，教师自愿辅导晚自习时，恰逢家长送学生上学，在教室门口同家长聊了几句，结果被学校领导检查发现。本来这是一件平常小事，在第二天晚上开会时，说某某班级没老师辅导时，老师D说我在教室辅导，检查的领导说没人辅导，这样二人吵了起来(都喝酒了)，校长大发雷霆，拍桌子，批评教师D在新年第一次会上给他找难堪。结果，暑假夫妻双双主动东南飞，黄鹤一去不复返。

从该校教师流失的个案中，不难发现教师流失的原因。与当前教师流失是经济利益驱动的看法恰恰相反。这些优秀教师的流失，都是与校长及其管理方法有关，是领导脱离群众，严重存在官僚主义作风，教师们感到心寒才不得已离开学校。

三､教师流失的对策

1.教师流失后的对策

第一，“水往低处流，人往高处走”。教师流失是社会发展必然的､不可扭转的趋势，那种用行政手段捆绑人才的时代，早晚会成为历史。另外，随着教师人事制度的改革，教师职业不再是铁饭碗，教师也面临着下岗的可能，应该让他们有更多的选择余地和更广阔的发展空间。对教师的流失不应悲观失望､咬牙切齿，应该反思他们流失的真正原因，珍惜现有教师，积极探索和构建更加人性化的环境，“亡羊补牢”，留住现有教师的人与心。

第二，加强优秀骨干教师的培养。“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”。优秀骨干教师不是天生的。学校应该从现有教师挑选毕业不久､知识基础雄厚､工作热情高的教师重点培养，适当安排他们走上重要的教学岗位，采取传帮带等多种形式，在教学实践中经受锻炼，迅速成长。同时，对这些教师在生活中遇到的困难给予关心。“士为知己者死”，切实让教师感到学校是自己发挥才能的用武之地，学校就是他们的精神家园，从而安心工作。

2.留住教师的对策

(1)留住教师的前提是改革现行校长选拔任用体制

现阶段，我国中学校长的选择任用以委任制为主要形式，由上级领导机构对校长直接进行职务任命，在实践操作中这种委任制暴露出重大缺陷，透明度和教职工参与程度低，往往把一些不符合校长任职条件的人放在校长的岗位上，很难保证校长的素质。一些校长错误理解校长负责制，认为校长负责制就是一切校长说了算，唯我独尊，不把教师放在眼里。这样学校的优秀教师能不走吗?留住教师必须改革校长的选拔任用体制，农村中学的校长选拔应该在学校内部由教职工及社会参与民主选举产生，选择那些真正德才兼备的教师担当校长，没有好校长，留住教师只能是一句空话。

(2)留住教师的保障是健全校长约束和监督机制

民主选举一位合格校长，对留住教师只是前提，如果校长在任期内逐步蜕化变质，任人唯亲，排除异己，或借口改革克扣教师的正常工资收入，滥用职权侵吞学生与国家财产等各种现象，都会引起教师的不满甚至流失。因此，健全教职工与社会对校长的民主监督和评议制度，上级主管部门要采取各种渠道对校长进行定期考核，对那些独行专断，以权谋私，挥霍和侵吞学生和国家财产的要坚决查处，严惩不贷，严重的应追究法律责任。这是留住教师的保障，也是我国基础教育质量提高，多出人才，出好人才的保障。

(3)留住教师的关键是人文关怀，感情留人

首先校长不仅要关心教育教学，更要关心教师的生活，了解每一个教师的家庭实际情况，对于家庭有困难的教师要及时主动给予帮助，解决教师的后顾之忧，不能解决的也要“良言一句三冬暖”，让教师体会到学校的关怀和温暖，真正感到学校就是他们的家，他们的坚强后盾。说到底，也就是对教师要进行人文关怀，进行感情投资，以情感人，以情留人。

其次，校长要不断的学习教师管理新理念，新方法，学习心理学等关于教师管理方面的知识，促进自身管理专业化，并且结合教师管理实际一日三思，掌握恰当处理教师问题的技巧和方法。媒体和教育专家总是强调莫伤学生的自尊心，岂不知教师也有自尊心!对一些问题能不公开的就不公开，对已知错的教师能不批评就不批评，只要结果是好的。“士可杀而不可辱”，不要让教师因颜面扫地而流失。

其实，每位农村优秀教师的流失都是多种原因造成的，流失是矛盾不能调和的产物。曾子曰:“吾日三省吾身，与朋友交而不信乎，为人谋而不忠乎，传不习乎?”校长也应该日三省其身，“为教师不谋益乎，管理不民主乎，伤教师心乎?”真正做到以情感人，以情留人，对教师实行人文关怀，让教师享受做人的尊严，发展的空间，教学的愉悦，生命的充实。

古语云:国将兴，必贵师而重傅;国将衰，必贱师而轻傅。优秀教师流失学校的校长们，反思吧!

(责任编辑 刘永庆)

第四篇：知识型员工流失原因分析及对策

知识型员工流失原因分析及对策

【摘要】市场经济快速发展，企业间的竞争已不再是物质资源的竞争，人力资源的重要性日益凸现。如何留住雇员，留住对企业发展有重要促进作用的知识型人才已成为人力资源管理者的一个重要课题。本文分析了知识型员工流失的原因，并就其原因提出了控制流失的措施，对不可避免的流失提出了降低损失的几条建议。哪个企业能够针对知识性员工的特性及其流失原因采取适当的措施留住知识性员工，让员工与企业共同发展，这个企业就能够在竞争中立于不败之地。

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

知识型员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识和信息工作的人”。因此，他们在传统上听从命令或按规定程序进行操作的员工不同，总的来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点。首先，他们受到过专门的教育，具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性。他们了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业；第二，他们追求自我价值的实现，追求终身就业能力，因此他们有很强的学习意愿，需要经常更新知识，需要企业提供较多的培训机会；第三，他们的成就欲望较强，要求工作中更大的自主权和决定权；第四，他们掌握本行业的信息，在大范围内自由选择企业，如果原企业不能满足其需求，他们就可能会另谋出路。

应充分意识到，员工流失是一些企业中的普遍现象。无论是什么样的企业，不管在什么行业，不管规模如何，其所有制如何，不管什么时候，员工流失现象都随时随地发生。据由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，59.8％的国有企业存在着人力资源危机，外商独资企业为41.1％，私营企业的比例为52.4％。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42％，有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例也达到了25.3％ 和32.9％。

本文所说的人才流失主要针对我国企业研究人才流失的问题，可以让人力资源管理者学会分析企业员工流失的原因，借鉴国内外成功企业的经验，对照企业本身存在的不足采取相应对策，留住对企业发展有重要意义的核心员工，这就要求管理者首先要弄清楚员工流失的原因。

二、知识型员工流失的原因分析

（一）、知识型员工的个人因素

知识型员工重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望学到更多新的知识，通过企业间流动，学到更多的知识，以实现自身增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿，不希望终生在一个组织工作。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。

（1）

教育

在交通、通讯技术越来越发达的今天，我们发现受教育程度越高的人，对各种信息的把握能力也越大，同时他们所属的劳动力市场的范围也越来越大，具有博士学位的人，常常可以在全球范围内选择工作地点，硕士毕业生常常可以在全国范围内选择职业。而且随着知识经济的发展，社会对一些具有高教育水平的人才的需求会越来越大，所有这些趋势都说明，高教育水平可能成为影响21世纪知识型人才流动的重要因素。

（2）

个性特征

个性在心理学是指一个人的行为特征与方式，这些特征和方式决定了他对环境的特有反应。离开企业的员工大多都有比较鲜明的个性特征，如希望有成就感、独立意识强、有很强的自信心及自主精神。个人的个性特征也决定了他的职业兴趣，如果个人的职业兴趣与他所进入的企业职位要求很接近，那么他流出企业的可能性就较小，相反，流出的可能性就会较大。

（3）

职位满足程度

满足是个人所看重的东西与显示所提供的东西之间的差别。当满足用于定义雇员对企业的感觉时，包括对工资的满足、对晋升的满足、对工作内容和工作条件的满足、对上司同事的满足，当这些需求得不到满足时，员工就会倾向于流出。

（二）、企业因素

知识型员工可能更多地忠诚于他们自身而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展。而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与知识型员工在目标方面的不同，如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的跳槽。从企业实践来看，造成知识型员工流失的与企业相关的因素主要有：

（1）

企业规模的影响

从理论上讲，企业规模越大，往往伴随着的流失率也越低。这是因为：首先，规模较大的企业，其内部的流动机会较多。规模较大企业中人事甄选及人力资源管理的程序较复杂，不利于人才的流动；再者，规模较大的企业中竞争性的工资补偿体系及人事部门对员工流失问题有比较深入的了解，导致员工不愿意流出或者不容易流失；另外，企业规模越大，企业内部福利也较高；还有，大企业中企业文化特点比较鲜明，导致员工有比小企业更多的心理优越感而不愿意离开大企业。

但是事情也会出现不同的局面。在规模较大的企业中，由于雇员之间缺乏相互交流的机会，企业成员之间缺乏凝聚力、缺少人情味以及较复杂的人际关系也会造成雇员的高流动率。（2）

不合理的薪酬绩效体系的影响

雇员流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。

（3）职位的工作内容

在当代社会，人们对于职位设计的兴趣越来越浓。因为人们发现，不同的个人对职位的行为和态度有很不相同，一些职位的工作能够给雇员更大的满足感，因此能够让他们较长时间留在工作岗位上。这方面的因素包括：职位的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战性、职位的自主权和责任等。职位的单调性和工作任务的重复性与雇员流失之间存在正相关；而工作任务的挑战性、职位的自主权和责任与雇员流失之间存在负相关。

有一家企业，为了提高管理水平，特别高薪聘请了一位十分有管理经验的人才担任办公室主任，该员工到职后发现，在企业里无论大事小事都要经过层层领导开会、研究讨论。他这个办公室主任实际上只是个办事员，一句话——有职无权，既无用人权，也无财权。他本来满腔热情地想要发挥余热，为企业的振兴出一把力，没想到这里的环境给他的感觉，就是四个字：“水土不服”。尽管他拿的工资，比他以前高得多，但还是在上任短短两个月后便辞职了。这是一个外聘的高级管理人员，不能得到充分授权，即得不到尊重的典型案例。因此，企业在使用知识型员工及高管人才时，一定要注意本人的综合素质及能力与职位标准需求是否适应吻合。

（三）、外部环境的影响

（1）

用工制度对员工流失的影响

用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素。完全自由的用工制度往往伴随着较高的员工流失率，不完全自由的用工制度有较低的员工流失率，完全不自由的用工制度会导致更低的员工流失率。

完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，雇主与雇员为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。雇主有雇用和解雇雇员的自由，雇员有选择雇主或辞职的自由。劳动力的供求渠道非常畅通，劳动者选择雇主和雇主选择劳动力的渠道也很多，效率也很高。对企业来说，企业对辞退员工所承担的社会成本较低，重新雇佣也很方便；对员工来说，辞职后重新就业不会受到歧视，其辞职的社会成本就很低，雇员一旦发现有更适合自身发展的企业或职位就会毫不犹豫地辞职。由于这一切，这种用工制度下就会产生雇用员工时具有短期行为。这样企业和员工可以根据自身的需要及时调整各自的行为，以达到全社会范围内劳动力的最优配置。但这种用工制度在市场信息完全的状态下才会表现出优越性，而且要求劳动力本身对自己及外部的信息有较强的把握能力。一旦企业或个人不能很好的把握信息，所做出的选择或决定很可能是具有负面影响的。

完全不自由的用工制度如我国改革开放前，劳动者没有选择职业的自由，一旦被分配到一个工作岗位，劳动者几乎没有不服从的机会，即使这个岗位与他的能力、兴趣、价值观、需要完全不符，他也没有自主权力，完全处于被动的状态。企业也没有自主用人权，不能根据职位的具体要求来选择更适合的劳动者，更无权解雇不合格的劳动者，在这种体制下流动成了一件奢侈的事情。

不完全自由的用工制度则在两者之间，雇员有流动的机会，但机会成本很大，因此雇员在考虑流动时，会有一定的后顾之忧，这就形成了抑制大规模流动的很重要因素。（2）

就业与失业水平的影响

员工流失率与劳动力就业、失业水平有十分明显的联系。雇员辞职率与失业率的相关体现为负相关。失业率高时，劳动力市场倾向于买方市场，劳动力市场供大于求，对于主动性流失者来说其进入劳动力市场获得新职位的机会减少，因此，本来有流失意向的雇员也会因为惧怕找不到工作而放弃流动的打算。（3）

社会环境因素

我国的用工制度的逐步自由化，降低了人才流通的门槛；人才资源市场的开放，信息交流渠道的畅通，是人才流动的促进因素；另外，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的，以新兴行业的信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

三、员工流失带来的损失U5 W4 { {+ o' G7 c# }% _“流水不腐，户枢不蠹”，在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的、忠于企业的员工队伍的支持，将使企业人员松散，没有凝聚力，无力在竞争中与对手抗衡，知识型员工的流失可能给企业带来的损失有：

（1）掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄漏。一旦发生这种情况，带给企业的损失将是致命的，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经受过这样的一个打击。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品 给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新的公司，推出了比8080还要先进 的新产品，很快将英特尔的市场抢去。失去了铠甲和武器的英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

（2）知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选。那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。

（3）知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用，有时还要付出赢得新客户所需的成本，企业的人力成本过高。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性。加上新员工与流失者的效率差造成的机会生产率，也是企业头疼的原因之一。

四、流失的管理和控制

由于知识型人才的流失会带来较大的损失，我们必须对其流失采取一定措施进行控制。这里的控制是指有效地管理员工流失，鼓励那些消极意义大于积极意义的流失，使那些积极意义大于消极意义的流失最小化。由于有效地控制雇员流失涉及人力资源管理地每一个环节，要减少雇员流失，实际上需要从每一个环节进行有效的控制。雇员流失是企业人力资源管理质量的最直接的反应。面临高流失率的企业，想解决不同企业流失问题的办法只有一个，就是树立人本主义的管理思想，对自己企业的人力资源管理的每个具体环节进行仔细诊断。

（一）树立“人高于一切”的价值观

一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。企业的一切行为、决策都应该建立在麦格雷戈的“Y”理论基础上：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。只有当一个企业从上到下都有了“人高于一切”的总体认识，才会在每一次行动、每一次计划过程中、每一次业务决策中都能将人放在第一位，提高员工对企业的忠诚度。西门子公司清醒地认识到公司最重要的资源是人力资源，因此公司支持员工成功，并为员工创造成功的机会。这种背景下，公司提出这样一个口号：员工是企业内的企业家。公司让每一位员工（上到最高管理层下到打零工者）都这样想这样做。这句话并不是空洞的，为了让员工成为真正的企业内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。这实际上是互利的，即员工才能得到发挥，受到提升，增加了收入，同时企业也得到了人才，创造了利润，这可以说是西门子公司领导风格的体现。

（二）双向式信息沟通

大家知道，员工的献身精神建立在对企业的满足上，如果雇员对企业有了不满而没有一个开放的沟通机会的话，雇员的不满会越积越多，到一定程度就会导致雇员萌生去意。而知识型员工由于其所受教育及较强的个人意识，对企业的认识也较深刻，对企业的不满也相对要更多些。良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待；不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。

（三）信任员工

给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，知识型员工一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。如果员工给过建议并被采纳，那他对企业的感情就不仅仅是员工对企业的感情了，企业就好像是自己的孩子一样，看着它成长壮大，员工也越来越依赖于企业。知识型员工由于其特殊性，有更强的自主性及自我实现欲，企业必须给予更多的自主性，不让他们有束手束脚的无力感。给知识型员工股票期权也是留住人才的一个好办法，当企业发展与自己的切身利益相关时，员工就更关心企业的成长，行为也就以企业更好的未来为目标了。

（四）内部流动激励

知识型员工由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。知识型员工长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才，物质奖励只是一时之策。随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员工制定他们的职业计划，例如让员工进行“轮岗”。在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会，以激励他们发挥自己的潜能。北电认为，不能让一个人在一个职位上做到退休，公司应提供职业发展空间来留住优秀人才。而员工在轮岗中除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也能从中学到不少东西，这对其个人日后的职业发展很有好处。通过内部提升创造发展途径，当企业有岗位空缺时，可以从内部劳动力市场提升，而员工可以越过上级直接提出申请。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历，看看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才。这些时候选人并非来自公司之外，全部是公司内部人员。经过精挑细选，挖掘出最有潜力的人，然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才，8％的人才流失率证明通用电气的人才战略相当成功。

（五）建立科学的薪酬绩效体系

员工会把所得报酬与自己的付出，同事以及外部市场进行比较。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与地区行业薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪。员工的不公平感将会直接影响员工的工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务的质量，首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别；其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象；最后要对员工进行个人绩效考评，同样的工作岗位，由于个人的绩效表现不一样，薪资水平也应该有差别，通过绩效考核，将薪资与绩效挂钩，通过横向工资差，真正体现员工的劳动价值。

（六）培养企业文化，增强员工凝聚力

企业文化有同化作用、规范作用和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司、员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。表现差的公司，则多半没有统一的企业价值观，而出色的公司往往流失率也较低，这其中不能说没有企业文化的功劳。

（七）注重培训与员工的职业生涯规划，并将之与组织的战略目标结合起来

知识型员工由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。如内蒙古草原兴发集团，集团人事部部长徐国庆认为，年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中浪费时间，对个人、企业都是极大的浪费，针对这种情况，起步期的年轻员工岗前要经过三至五天的职业生涯规划培训，每个员工切实感受到职业生涯规划对自己未来发展的重要性；通过一段时间工作后，如果对现有工作环境不满意，或者觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向人事部提出要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。许多年轻人在目的明确的“内部跳槽”中尝试和找准自己的位置。

（八）以价值观为基础的雇用

这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。Intel公司对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘者的职位进行素质考察。应聘者不一定要全部通过面试才合格，因为每个工作的要求条件都不一样。只要个人特质与任职资格中的关键要素相匹配即可。例如一个工作根据相关的性质确定10个标准，可能只要达到5个重要的标准就可以了。面试时有一个很重要的部分是看这些应聘者是否能够适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。如客户导向、纪律严明、质量至上、鼓励创新、结果为导向等，这样做的结果是员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工在工作时都会想这样做符合不符合Intel的价值观、规范，能不能为Intel的进一步拓展带来好处，符合公司价值观的雇用行为为公司带来了经济效益，也建立了忠诚的员工队伍。

（九）离职面谈

进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。

（十）再度合作

鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。

五、减少流失带来的损失

人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。

（一）人力资源信息库的建立

每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训；外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。比如朗讯有时也会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人员建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

（二）人才梯队建设

对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。

（三）团队分担机制，核心技术共同掌握

通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。

（四）信息管理

建立客户管理数据库，对企业的客户信息进行统一管理，统一售后服务，防止某个雇员流失带走大批客户事件的发生。

（五）合同约束

这是最下下策的方法，但也是现阶段较为有效的。雇员进入企业时，企业与其签订合同，在约定服务年限前离职要支付企业由于流失带来的损失的赔偿费用；泄漏商业机密的要追究法律责任，连带赔偿经济损失；接受企业付费培训后，约定期限内不得离职，否则要进行经济赔偿。

六、结论

当前研究员工流失问题有两个角度，宏观的和微观的，角度不一样得出的结论也不一样。如从宏观角度讲，我国职业流动率还很低，长期以来的制度残留是阻碍流动发生的。企业雇员的低流动率阻塞了职业发展通道；妨碍了新技术的引进；使表现不佳的雇员在企业堆积等。本文主要从微观角度，即企业角度研究那些不利于企业发展的流失，所以以控制雇员流失，提高雇员就业稳定为目的；为企业在人力资源管理过程中，如何避免或降低知识型员工的流失率及流失所带来的损失提供一定的参考。

第五篇：员工流失原因分析

员工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困扰酒店业管理者的一大难题，也是衡量一个企业人力资源管理最终结果的重要指标。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，员工是酒店业重要的资产，是酒店的中心和灵魂。酒店的产品是服务，而服务性的产品是靠人。正如酒店业演说的：没有满意的员工就没有满意的顾客，优质的服务是酒店的生命线，优秀的员工是优质服务的保障。然而，近5年来酒店业员工流失率高达20%以上，随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。大量优秀人才的流失不仅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服务质量，而且还可能导致酒店客源的流失及员工对企业的信任度，最终给酒店进一步发展带来严重的影响。

如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。目前酒店针对2010年1月~12月离职的156名员工的调查，若按员工级别划分该流失的员工中93%为服务员；2%为领班；3%为主管；1%经理。数据显示，酒店流失的多为一线服务员工，这样的人员流失率较大从而对酒店的正常运作必然会造成影响。而且在流失的人员中，中餐部（流失率达24%）和客房部（流失率达21%）作为最多的一线部门，在客人看来他们就是酒店的代表，人员的国度流动必然会导致服务水平的下降，从而降低顾客满意度。

一、员工高流失率给酒店带来的影响

（一）服务质量的不稳定

员工的高流失率，尤其是技能娴熟的员工频繁离职使酒店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工不能立刻熟悉酒店情况、掌握工作技能，往往难以保证原有的生产率和服务质量。不一致的服务质量同时会影响到酒店形象的建立。

（二）培训和经营成本的增加

新员工从入职培训、部门岗位培训直到成为一名技能娴熟的员工花费是酒店一笔不小的支出。而随着人力资源的培训日益受到重视，酒店“人工荒”现象的出现，酒店花

费的人力资源成本将大大增加。同时，新员工因为对酒店的设施不了解，所引起的非自然损耗也将增加。

（三）客源的流失

一般来说，技能娴熟的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交。这些员工的流失可能影响客源的流失。更别说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。

二、酒店人才流失原因

人员流动本是市场经济规律所决定的，是劳动力市场化的必然表现，一定范围的人员流动有利于人力资源的配置和开发，及人工效率最大化。但如果人员流动过于频繁，也会给企业带来不必要的资源浪费和精力损耗，尤其是不利于企业的可持续发展。出现酒店人才的高流失现象究其原因主要是：

（一）社会、传统观念及家庭因素分析

酒店业属于服务性行业，很多家长认为是伺候人的工作，在社会上从事服务性行业的人似乎就低人一等。对大学生而言，要他们从基层做起，同低学历员工站在同一起跑线上，面对面的服务客人，无论是大学生本人还是其家庭，大部分人是很难接受的。在大部分人看来，大学生应该属于管理层，因为在学校里面学习的是酒店管理方面的知识，而不是通过四年多的相关专业学习之后，仍去做一名普通的服务员。此外，社会和家长对酒店工作存在很大的偏见，认为酒店环境复杂，自己子女在酒店工作是件丢人的事情。因而反对子女从事酒店工作，特别是酒店的一线服务工作。根据酒店离职大学生离职问询调查显示，大学生在酒店业和旅游业相比之下，更侧重于选择旅游业。

（二）行业因素

从酒店的发展来看，一方面酒店业是一种劳动密集型服务性行业，人才的引入门槛较低，不需要较高的学历和较强的专业知识，决定了酒店业的从业人员的素质参差不齐，有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。

（三）酒店内部因素分析

1、缺乏职业生涯规划

很多人对自己的发展方向没有明确的定位，自己并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步的消极思想。这其中也包括刚刚

毕业的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没有经过认真的考虑就进入企业，将现有的工作作为一个跳板，骑马找马，寻求到更好的发展。

2、缺乏良好的心态

“心态决定一切”。只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍很浮躁，不能安下心来踏踏实实地将一分看似简单的工作做好，大多数人，尤其是刚刚毕业的大学生，眼高手低，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际什么都做的不尽如意。

3、薪酬福利低

随着社会经济的发展，酒店业从传统的旅游接待型向商务型转变，竞争也从硬件比拼转到竞争服务质量，这些变化都为人事招聘管理提出了新的要求，同时对从业人员的专业技能，外语水平及外貌有个更高的要求。酒店需要丰富的从业经验的专业人才，而在实际招聘过程中，具备高素质高学历而缺乏实操工作经验的大学生则不愿意放下架子从基层做起，并对薪资要求期望较高。作为一名具备以上能力的大学生就业后与高中及以下学历的员工站在同一起跑线上，扣除社会保险部分，最低起薪也不过800--1000元，即使做到领班，每月也只有1500元左右，这在一定程度上打击了大学生的工作热情，动摇了其从事该行业的信心，最终导致人才流失。

4、企业培训机制不健全

员工到岗后没有系统的岗位培训，仅仅只能让员工根据每天工作的事情，来明白自己的具体工作。很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划，致使员工只能抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。

5、企业领导层的管理水平

很多管理者在引导和培训员工的过程中存在方式与方法的问题，在管理中批评的内容较多，而激励性的话语很少表达出来。员工在工作中出现小的失误，或者对刚接触的工作流程不够熟悉时，就会出现用苛刻的话语挫伤员工自尊心。这种做法很容易使员工产生一种无形的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到人格上的侮辱，工作积极性和主动性受到了压抑。

6、寻求更好的发展机会

报酬是在员工选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是员工做出最终决策的唯一依据。事实表明，有些员工为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即使是能在酒店拿到同行们较高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或者其他企业。

7、寻求更好的工作环境

酒店员工，尤其是身处一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱。出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工内心没有得到应有的关心和尊重。工作环境中还有些存在着员工关系过于复杂、上下级关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作。还有些员工因为工作时间的不规律，会因为身体方面的不适而跳槽。

三、留住人才的措施

员工流失是酒店人力资源管理质量的最直接反映，酒店员工流失率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店缺乏稳定性的表现。我认为认识问题是解决问题的前提，分析问题的实质是寻找最优解决问题的途径的基础。针对酒店员工的高速流动，酒店管理的高层应该予以高度重视，采取积极有效的措施，逐步降低员工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、学历薪酬制度

针对接受过高等教育的高学历人才流失现象。设立学历薪酬制度。按专科以下、专科、本科及以上三个工资等级，根据不同的学历跟给予不同的基本工资。即设立学历工资。但为鼓励低学历员工努力工作，学历工资仅在毕业生进入酒店的初期有效（如两年有效期），有效期过后根据员工的实际能力给予不同的薪酬。

2、同层分级薪酬制度

针对个别专业业务能力很强但因综合管理能力不够而长期得不到提升的普通员工。酒店可以建立同层分级薪酬福利。如对同一级别的员工根据其专业技能的高低将其分为三个等级，即初级，中级和高级，定期对员工的技术等级进行考核评定，根据评定结果发放不同的薪酬。用这样的薪酬制度可以激励基层员工的工作积极性，使其感觉到工作的价值。

（二）完善培训的体系

有效的培训是酒店业成功的一个基本因素。卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为，人力资本会产生两种效应，表现为资本和其他生产要素的收益都递增，是通过边干边学形成的。从实现人力资本的两种效应处罚，酒店业要强调对员工持续不断的培训。酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全酒店的持续性活动。也是贯穿员工职业生涯

以更新技能和知识的持续性活动。因为培训是经理和主管的责任。培训的只能应该并入酒店的所有操作部门，酒店应该建立、完善人才培训模式，科学地制定培训计划，将酒店企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对酒店企业文化和目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。

（三）加强酒店企业文化宣传，让员工深入了解酒店

如果过说把酒店比作一个人，文化就是他的灵魂。没有灵魂的人只有躯体，没有文化的企业没有灵魂。一个能长期有活力的酒店，是需要靠一种企业文化的精神去延续的。俗话说：没有文化的企业是短命的企业！酒店应该创造一种能使全体员工忠心认同的共有核心价值观念，一个能使优秀员工奋发向上的心理环境，一个能够确保酒店经营业绩不断提高、健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。通过营造一个号的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对内的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店接连在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离开。既然文化对企业如此重要，那我们就应该将企业文化这种精神通过培训，通过日常的点滴灌入员工内心。

（四）健全激励机制

酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要进行激励管理。作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。

在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采取的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。

（五）领导层的管理水平

管理者要让自己的员工敢于面对自己说真话，和自己在同一阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同，看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态，拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时，不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感，要搞清楚上下属之间虽职级不同，但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到，那原本和你走的挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离，隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止，不要给员工太多的压力

在布置任务时，管理者应当多考虑和员工的能力匹配（特别的新入职员工），不要过多安排超越其能力的工作。如管理者需要培养阶梯型人才，为了锻炼他而布置难度过高的任务时，要适时给员工提供一些帮助，切不可布置了任务后，不管不问，只要求最终的结果，在没有

得到与自己预期的结果一致时，就横加指责。

3、多些表扬，不要经常当面指责员工

员工工作得到提升或为酒店做出建设性贡献时，要公开表扬，让员工有成就感，让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好，即让员工了解自己的过失，又保全员工的自尊心，员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、管理者不要总是用自己的标准随意评定员工

作为一个部门的管理者，就应该有一定的管理素养，在听到员工意见与自己相违背时，不要当众生气怒骂，甚至不要耿耿于怀，有时还屡屡提及。次数多了，让不少下属羞愤交加。管理者在听取员工意见时，无论员工的意见和建议好与坏，都要积极聆听。好的意见和建议，不仅要认真听取，还应给予一定的奖励，以提高员工的积极性。

5、布置任务，充分聆听员工的意见

管理者在管理的过程中，可能会根据自己的情绪来对待自己的员工，当遇到不顺时，动不动就批评员工，一点不顾情面。渐渐的员工与管理者在沟通感到很拘谨，怕出问题，根本不愿意和管理者沟通，但也不愿意得罪管理者，甚至还曲意恭维，其实心早已离开了自己的领导。

6、面对过失，勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时，有的管理者不仅和下属一同承担责任，反而会一味推卸甚至责骂，把下属搞得很难堪。管理者不要忘记，不管是自己的决策问题还是下属的工作能力不够所造成的问题，作为管理者都需要担责，（六）确立以人为本的管理思想

酒店应当实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。员工是需要得到酒店管理人员关怀、理解和尊重。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。