竣工结算阶段建设工程项目投资控制

第一篇：竣工结算阶段建设工程项目投资控制

竣工结算阶段是建设工程项目投资控制的最后一个阶段，它是全面考核投资控制效果好坏的重要环节，也是建设单位控制建设投资的最终环节和关键环节。在此阶段，严格把关，依据总承包合同，专业分包合同、指定分包合同，材料、设备采购供应合同及其他合同的有关规定，及时开展分阶段竣工工程的结算。笔者从建设方造价管理人员的角度，浅谈工程量清单计价模式下总承包工程竣工结算审核的一些看法。

一、建设工程竣工结算审核的前期工作 1.收集涉及竣工结算的合约类资料

具体收集涉及结算的合约类资料应包括：工程总承包招标文件及补充文件、招标答疑文件、总承包投标文件、中标通知书、总承包及分包合同、材料采购供应合同及其附件和补充协议、与总承包施工合同价格逐一对应的工程量清单报价资料(软件版电子文件)等，这些文件均需核实为最终版。2.汇总整理竣工结算需要的图纸类资料

汇总竣工结算所涉及的图纸及洽商变更、现场签证、材料认价资料应包括：业主招标图，施工单位、设计单位、建设单位会签的图纸会审记录、施工图、竣工图；设计单位修改或变更设计的通知单，建设单位有关工程的变更、追加、削减和修改的通知单，隐蔽工程检查验收证书，其他材料代用、调换及现场决定工程变更等项目的原始记录、现场签证单或现场有关材料认价资料等，这些图纸、资料也需建设方、监理、总承包三方签字版。

3.规定送审竣工结算资料的具体要求

规定送审竣工结算资料应包括：1.结算的前提是：必须按合同要求完成全部工程并验收合格才能列入竣工结算。所以，送审资料首页必须有：建设方签字、完成所有工程、可结算的结算通知书。2.工程结算书：含汇总表、工程合同结算价格及其调整部分、洽商变更部分、现场签证单部分、主要材料(例如钢筋、商品混凝土)、现场认价单等价格调整部分、其他价格调整等。3.工程结算书应当具备一定的完整性与时效性：在实际竣工结算审核中，送审资料不完整，缺少必须的签认，甚至边审核、边补充结算资料、边追加结算金额的“拉抽屉”行为屡见不鲜。为此，确定送审资料的签认权限、资料报送关门期限，必须在结算审核前期在建设方与总承包方之间明确约定。

二、建设工程竣工结算审核的中期工作

1.核对合同施工范围，初步审核竣工结算文件的合法、有效性

首先，坚持以现行的工程造价管理规定为前提，结合实地考察，依据招标文件，总、分包施工合同(附件)、补充协议及有关文件的总承包施工范围相关条款，核查总承包工程施工结算范围。认真核查招标图、施工图、竣工图、变更洽商、隐蔽签证及现场签证，仔细分析竣工结算资料，核实竣工工程内容是否符合合同条件的要求，已报送工程是否竣工验收合格，对于未完工程或未做的工作内容在结算时应予以扣除。其次，根据送审结算资料和项目的实际情况，严格审核变更、洽商、认价的真实、有效性。例如：设计变更是否连续编号、有无缺号；现场签证前后是否有重复；现场认价是否标注材料规格、材质、型号、价格组成，有无加盖公章；竣工图除加盖竣工图章外是否有建设方人员签认等。2.核对合同有关条款，全面审核竣工结算文件的合理、准确性

首先，建设方审核人员应在熟悉招标图、施工图、竣工图的基础上，吃透总承包施工合同，熟悉送审工程的合同形式、计价方式、结算原则、价差调整方式、总、分包形式，在明确工程施工范围的前提下按照合同约定对合同结算价格审核。已招标项目可参照招标项目中标工程量清单就工程量、综合单价、费率、价格调整、分包项目等重点审核。1)工程量审核方面：固定总价合同形式的需对工程量进行重点抽查审核法，在超出合同约定调整范围之外双方协商调整图差或量差。固定单价合同形式需对工程量全面逐项审核法，审查工程量是否有漏算、重算、错算，注意计算工程量的尺寸数据来源和计算方法，理解工程量清单项目及计算规则。2)综合单价审核方面：要熟悉每个清单项目包括的项目特征、计量单位、工程量计算规则、工作内容，合理确定分部分项工程量清单子目套用的一个或几个定额，注意定额项目本身包含的工作内容，在某些定额项目中已包含了一些表面似乎没有的项目。3)工程费用包括的内容各地不一，具体计算时应当按当地的现行规定执行，主要注意审查费用定额是否区分工程性质土建、装饰、安装、修缮等，再重点审查所使用费率与工程类别、造价部门有关文件、招标文件、施工合同等是否相符，最后审查各项取费是否符合规定，是否合理，取费基数是否正确，是否提高取费等级现象。计费基数和工程造价计算程序是否正确。4)价格价差方面：由于建筑产品的庞大性、多样性、复杂性，使得建筑材料具有多样性且材料价格随时间(特别是季节)变化的明显性，这就要求审核人员除了要掌握建筑材料的一些新变化、新动态、新趋势外，还要深入到建筑市场了解建筑材料的价格，在依据合同约定材料调价原则、已有现场认价单的前提下，审查是否按合同约定调整暂估价价差，是否按合同规定计算材料差价，是否存在施工单位将建设单位委托购买的材料列入工程结算。5)分包项目方面：依据合同总分包约定，将分包项目相关造价按专业分包、指定分包项分别按整项或分项原则从已报送结算价格中分别扣除，总承包方记取的总包管理或配合费是否按合同约定的费率计算，计价基数是否与已分段结算的分包价格一致。

其次，审查设计变更、洽商、现场签证除了按合同约定的要求甄别其合法性与有效性之外，亦采取与合同结算价格类似的项、量、价、费的全面审核法。同时，还要注意各个洽商变更、签证是否已含在合同约定的风险范畴之内，其内容是否符合合同约定的变更计价原则，是否只计算增项金额，未计算减项费用，增项费用是否需从原合同金额中扣除等。

三、建设工程结算审核的后期工作

在进行以上审核后，可以对结算资料各项乘积、小计、合计进行算术性审核。对一些人为的小数点输入性错误、单位换算错误、遗漏优惠费率等可在审核结算文件中一一纠偏。同时，对于结算前期、中期缺乏依据的结算资料可采取依据合同、现场考察、三方确认、实事求是的原则进行调整或核减。还要明确变更、洽商、签证费用的责任归属问题，是否涉及总承包与其他各分包单位责任扣款等。最后，如果建设工程项目分几期建设或能够收集到工程用途、结构形式、建筑标准等相近、相似的工程经济技术指标，可在总结、分析结算资料的基础上整理单方造价指标进行重点项目对比分析审核。

四、结语

综上所述，建设工程项目前期设计图纸深度适中，招标阶段合同条款齐全、严密、不留活口，施工过程签证管理严格，竣工结算方能顺利、有效、合理完成。

第二篇：工程项目投资控制管理办法

第一章　总则

第一条　为了加强我厂工程项目投资管理，发挥投资作用,明确投资控制责任，特制定本办法。

第二条　本办法坚持归口管理与专业分工相结合，目标管理与过程控制相结合，项目评价与责任追究相结合。

第三条　本办法适用于基本建设（产能、系统工程、老区改造、环境保护）、工业配套、生产维修和房屋维修工

程。

第二章　计划投资管理机构及职责

第四条　厂投资管理委员会（见附件１）是厂建设项目投资管理的决策机构，负责计划立项、投资安排及相关激励约束方案的审定。

第五条　厂规划计划部是工程项目投资管理的主管部门，参与全过程管理，负责组织规划的编制审核、工程项目立项、投资计划安排、设计及概算审查、计划执行的监督检查以及项目评价。

第六条　厂投资管理专业小组（见附件2）是厂建设项目投资管理的协管部门，隶属规划计划部，按照要求进行工程立项、设计及概算审查、设备选型及价格审查、施工图与竣工图对比审查、竣工资料变更单和联络单审查，参与总图管理、厂优秀规划设计及优秀工程项目评定、超投资项目原因调查和分析。

第七条　基层单位投资管理小组，由主要领导、专业技术人员和高级技术工人组成，负责本单位规划立项、计划编制、设计任务书填报、设计配合、设计联合审查、施工质量监督、现场指导及竣工验收，参与施工现场管理，避免因施工造成其它破坏，并对损失承担一定责任。

第八条　厂中长期（）规划和（季度）投资计划均需厂计划投资管理专业小组审核以及厂投资管理委员会审定。

第三章投资立项管理

第九条　基本建设、工业配套工程规划立项批准后，厂研究所负责编制项目方案和概算，经厂专业办公会审核后，由厂规划计划部编制基本建设、工业配套工程项目建议计划，经主管领导或主要领导批准后，上报油田公司审批立项。

第十条　生产维修、房屋维修工程项目由厂规划计划部组织编制建议计划，经厂专业办公会审查、经理办公会审定后，上报油田公司审批立项。

第四章投资计划管理

第十一条　厂规划计划部根据油田公司下达的计划，编制厂基本建设、工业配套及生产维修、房屋维修年（季）度工程项目实施计划，以厂文件形式下发并组织实施。

第十二条　计划下达后，原则上不予调整，相关部门必须严格执行计划，计划调整必须严格履行审批程序。油田公司投资项目，按照油田公司概算批复文件，由厂规划计划部负责到油田公司办理计划调整。厂投资项目，由设计部门出具设计变更，标明变更部分概算金额，经规划计划部审批后，下达投资调整计划，调整额以计划为准。当年没有实施的计划，年底自然取消。

第五章　投资项目设计与概算管理

第十三条　基本建设、工业配套工程项目由厂研究所负责编制设计任务书和选址意见书（工业配套项目），按油田公司要求报油田公司审批。生产维修、房屋维修项目由各基层单位负责编制设计任务书，厂规划计划部负责审批。

第十四条　研究所根据批复的设计任务书组织设计，如无力承担或不具备设计资质，提出委托申请计划，经厂规划计划部批准、油田公司批复，履行设计合同手续后外委设计。

第十五条　厂规划计划部编制下达设计计划，规定方案（估算）、初设（概算）完成时间和审查时间。设计单位提前5天完成设计文件发放，使用单位及专业审查部门于审查前2天完成书面审查意见，交规划计划部及设计单位各1份。

第十六条　油田公司项目实行二段半设计和审查，即方案设计（估算）和审查 初步设计（概算）和审查 施工图设计（施工图和竣工图对比审查）。维修工程项目实行一段半设计和审查，即初步设计（概算）和审查 施工图设计（施工图和竣工图对比审查）。重点生产维修项目实行二段半设计和审查。

第十七条　审查方式采取使用单位（专业审查部门）预审查和厂总审查两步。对于油田公司有特殊要求的项目按照油田公司要求进行，设计标准和概算编制严格执行油田公司有关规定。

第十八条　使用单位和专业审查部门必须提出工程内容、工程量、主要设备实用性和价格审查意见，物资部负责审查主要设备物资价格，基建管理中心负责审查定额标准。规划计划部负责根据厂总审查意见编制下达设计文件、审查批复文件，做为合同签定及有关付费依据。

第十九条　设计单位应严格按照审查后的要求开展施工图设计，不允许擅自增加工程内容或工程量。对于因批复时间原因而先开展施工图设计的单位，要按设计批复文件和概算审查批准的内容对设计文件进行重新调整。

第二十条　厂实行总图管理和施工图备案制，竣工资料完成后，对施工图和竣工图进行对比审查。

第六章投资项目实施管理

第二十一条　工程物资采购，要严格执行厂物

资管理办法，组织采购或委托采购，采购价格不得突破概算价格。

第二十二条　坚持“先算后干”的原则。施工单位接到图纸后要及时进行施工预算对比分析，厂规划计划部负责提交专业办公会对投资不足项目进行分析，制定措施。对于未在规定期限内上报施工预算对比分析的单位，视为不超投资，计划不予调整。

第二十三条　工程施工合同标的金额（含甲方供料款）不得突破设计概算批复的工程费用。

第二十四条　设计变更和设计联络要严格执行油田公司计划规划部（庆油计规发[2002]3号）文件精神，先审批后实施。基本建设、工业配套项目，由研究所负责到油田公司办理设计变更单、联络单及概算调整审批，规划计划部负责到油田公司办理投资调整。厂生产维修和房屋维修项目，由规划计划部负责审批。计划投资调整结束后，不准办理设计变更和联络。

第二十五条　现场经济签证实行项目经理负责制，要根据项目投资情况严格控制，经济签证及设计联络累计金额不得超过预备费用。

第二十六条　厂规划计划部定期组织工程项目投资管理协调会，集中研究、解决工程项目建设中遇到的各种问题。同时不定期发布《厂工程动态》，跟踪监督工程项目进展完成情况。

第七章投资项目款项支付管理

第二十七条　基本建设项目、工业配套项目设计费按照油田公司批复执行。厂生产维修项目设计费执行《工程勘察设计收费管理规定》（计价格[2006]*号），厂房屋维修项目设计费执行《关于加强房屋维修工程项目设计管理的通知》（油计规发[2006]*号文件）。

第二十八条　工程预付款和进度款严格按照厂基本建设管理办法，执行（油财资联发[2006]4号）及（油财资发[2006]*号）文件精神，以工程施工进度为依据，不得超进度和额度付款。

第二十九条　工程结算付款要按照合同预留工程款一定比例的质量保证金。如果工程存在尾项，尾项工程款按尾项工程造价的两倍预留。

第八章投资监督考核管理

第三十条　任何单位或部门无权安排计划外项目，否则追究相关人员的责任。

第三十一条　厂对重点工程项目、新技术推广和节能技术项目实行项目评价制度，以确定是否继续推广。对超投资项目实行全面分析，以明确责任，追究责任。

第三十二条　实行设计质量保证金制度（预留10）。在项目实施过程中，发现设计出现重大错、落、碰、缺而且设计单位不及时给予办理设计变更和概算调整而造成超投资的，从设计费中扣除超出部分的费用。

第三十三条　实行设计文件备案制度。设计单位要严格按审核批准的设计文件进行施工图设计，不允许私自调改项目内容、工程量及主要设备规格型号，否则，视情节轻重，进行处罚。

第三十四条　对越权审批或超签证标准造成超投资行为的，按照超投资额的10扣罚直接责任人。

第三十五条　对基层单位、项目经理明知工程质量存在问题不报的，追究相关人员责任。

第三十六条　对整个工程建设过程中提出优化方案，取得明显节约投资效果的主要贡献者以及有关人员，厂给予一定奖励。

第三十七条　设计估算符合率、概算符合率、设计符合率、设计完成及时率、设计任务书符合率、投资总额控制、单项工程投资控制率、计划安排符合率、计划执行符合率、设计文件发放及时率和设计会审组织及时率的控制，严格执行厂《经营责任制考核办法》和《月度生产经营管理工作考核办法》。

第九章　附　则

第三十八条　本办法由厂规划计划部负责解释。

第三十九条　本办法与上级部门有关政策、规定冲突时，按上级政策、规定执行。

第四十条　本办法自发布之日起执行。

第三篇：大庆石化公司建设工程项目投资控制

大庆石化公司建设工程项目投资控制.txt大悲无泪，大悟无言，大笑无声。我们手里的金钱是保持自由的一种工具。女人在约会前，一定先去美容院；男人约会前，一定先去银行。大庆石化公司建设工程项目投资控制.txt我是天使，回不去天堂是因为体重的原因。别人装处，我只好装经验丰富。泡妞就像挂QQ，每天哄她2个小时，很快就可以太阳了。本文由zhanglili0110贡献

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大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 大庆石化公司建设项目投资控制管理规定 建设项目投资控制管理（修改稿）修改稿

第一条 目的 为加强大庆石化公司建设项目投资控制，使建设项目投 资管理更加科学化、规范化，提高建设建设项目投资效益，依据国家现行的法律、法规及中国石油天然气股份有限公司 相关规定，结合大庆石化公司（以下简称公司）建设项目工 程管理实际情况，特制定本规定。第二条 依据

1、《中华人民共和国建筑法》

2、《中华人民共和国招标投标法》

3、《财政部 建设部关于印发<建设工程价款结算暂行办 法>的通知》

4、《中国石油天然气股份有限公司投资管理办法（试 行）》

5、《中国石油天然气集团公司关于计划投资控制考核有 关问题的通知》 第三条 原则

1、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作应贯 彻以经济效益为中心的原则，执行国家的方针政策、法律法 规以及中国石油天然气集团公司关于投资控制管理的相关

管理制度，落实投资责任制。

2、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要坚 持按统一领导、全面统筹、归口管理、部门协作、分块（部 门）控制的原则，从建设项目源头抓起，实行工程建设项目 全过程控制。

3、大庆石化公司建设工程项目投资控制管理工作要理 顺流程、明晰界面、明确职责、创新手段、强化执行、严格 考核的原则，做到各负其责，全面把握建设项目投资控制管 理。适用范围： 第四条 适用范围： 本办法适用于大庆石化公司所有建设项目。第五条 规划处职责

1、规划处是建设项目前期工作（至可研批复）的牵头 主管部门，负责可研报告的编制、评审、批复（或上报）工 作。

2、负责建设项目前期费用（可行性研究报告批复前）控制和管理，对建设项目可行性研究报告与投资估算额度的 准确性负责，对建设项目可研报告（或项目建议书）的工艺 方案及内容负责。

3、保证及时批复与下达建设项目投资计划，负责大庆石 化公司建设项目投资计划的下达，并对下达建设项目进行跟 踪和统计分析； 负责建设项目简化后评价或详细后评价工作。

第六条 工程管理处职责

1、工程管理处是建设项目实施阶段(可研批复后)投资 控制管理的主管部门，依据可研报告负责组织审查建设项目 设计概算，负责建设项目设计、工程承包的招投标工作；负 责签订工程承包合同，掌握工程物资采购招标价格，对工程 量进行签字确认（包括设计变更、材料代用、施工方案、施 工措施等）。

2、依据批复的建设项目的投资计划和概算，对投资指 标进行分解，包括对建筑工程费、安装工程费、设备购置费、其他费用（设计费、管理费、专项审查费等二、三类费用）的控制和管理，同时将分解指标下达到各管理部门。第七条 工程预决算部职责 工程预决算部职责

1、负责建设项目的工程造价管理，负责建设项目投资 估算、基础设计概算预审或审查，施工图预算及竣工结算的 审核；确定工程招标投标报价方式，负责招标文件中商务条 款的审定、工程招标标底的编制；负责建设项目合同中经济 条款的审查；负责建设项目其他费用的确定。

2、定期向工程管理处提供工程结算情况，对概算费用 与工程结算进行分析。物资供应中心职责 第八条 物资供应中心职责

1、负责建设项目物资采购资金(设备费用和主材费用)的控制和管理。

2、参与可研估算和设计概算审查，提供当期物资采购 市场价格，为可研投资估算和基础设计概算提供参考依据。

3、定期向工程管理处提供物资采购情况及与概算费用 对照表。财务处职责 第九条 财务处职责

1、按时汇总项目发生的费用，并对项目实际投资的准 确性负责，依据投资计划，合理、有效控制投资成本。

2、项目完工之后及时编制竣工决算并转资，顺利移交 固定资产，配合项目后评价工作。质量安全环保处职责 第十条 质量安全环保处职责

1、负责建设项目有关的环境、安全、消防、职业卫生 和放射卫生的评价、审查和报批相关费用的控制及管理。

2、参与可研估算和设计概算审查，在可研报告和基础 设计文件编制过程中负责提出足够的专项费用额度，及时反 馈专项审查费用支出情况。第十一 第十一条 企管法 企管法规处职责

1、负责对建设项目所涉及的合同文本条款、合同变更、合同签订形式、结算付款进行法律审查。

2、负责建设项目招投标法律监督，负责建设项目合同 法律纠纷处理。第十二 第十二条 审计处职责 审计处职责

负责对建设项目投资控制管理过程进行审计评价与监

督，按照审计计划对抽审的建设项目进行相应类别的审计监 督，包括招投标审计监督、工程结算审计、工程管理审计、竣工决算审计及合同审理。第十三条 经理办职责

负责建设项目档案验收及其他相关费用的控制及管理。第十四 建设项目所在单位 单位职责 第十四条 建设项目所在单位职责

1、建设项目所在的单位在建设项目前期立项过程中主 要职责参见《大庆石化公司工程建设项目前期工作及项目审 批管理办法》有关内容执行。

2、依据建设项目管理程序对所参与管理的建设项目实 施过程中所发生的各项投资与费用负有间接控制管理责任。

3、负责建设项目设备出库工作；负责开工费用的控制 工作。第十六 建设项目各部门管理界面划分 第十六条 建设项目各部门管理界面划分

建设项目各部门管理界面分工表

阶段 划分 公司主 管领导 批准 批准 批准 批准 批准 工程管 理处 工程 预决 算部 企管 法规 处 审计 处 财 务 处 配合 配合 审核 参加 配合 参加 审核 参加 参加 实施 参加 配合 实施 签订 组织实 施 组织 实施 管理 组织 审核 审核 监督 监督 参加 参加 参加 参加 参加 参加 参加 归档 配合 参加 配合 参加 配合 配合 配合 质量 安全 环保 处 配合 配合 项目所 在 单位 实施 配合 经理 办 归档 归档 归档 归档 物供中 心

序号

工作内容 *项目建议书（预）可研（预）可研合同 环境评价 可研内审 *可研外部报批 项目总计划 安全职业卫生预评 价 初步设计 设计合同 选择专利商 长周期设备选择 设计管理 *初步设计审查

规划处 组织 组织实施 签订 组织 组织实施 实施 组织实施 组织 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.4 3.5 3.6 立项 可研 阶 段

参加 配合归档 归档

设计 阶段

批准 批准 批准 批准 参加

序号

阶段 划分

工作内容 安全审查 环保审查 职业卫生审查 消防审查 *初步设计报批

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 组织 组织 组织 组织 组织 实施 签订 审批 审批 签订 管理

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处 财 务 处

3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 5.4 6 6.1 6.1.1 6.1.2 施工 准备 管理 准备 阶段

质量 安全 环保 处 实施 实施 实施 实施 配合项目所 在 单位 配合 配合 配合 配合 配合经理 办 归档 归档 归档 归档

物供中 心

批准 审批

详细 设计 阶段

项目管理方案 项目管理合同 管理大纲 项目总体统筹 详细设计 详细设计合同 详细设计管理 施工图审查（必要 时）图纸会审 施工准备 设备、材料订货 供应商评审 技术协议

审核

审核

审核 配合归档 归档

审核 参加

审核

审核 参加 参加 参加 参加

归档 归档 归档 参加 参加

参加 参加

组织 参加

参加 组织签 订

审核

参加 签订 归档` 组织 参加

序号

阶段 划分 阶段

工作内容 商务招标 商务合同 设备监造 催 交 验 收 施工招标 分包方确定 中标通知 施工合同 五通一平重大施工方案和措 施 施工组织设计 安全交底 安全合同 动土报告 动火、用电报告

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 参加

工程 预决 算部

企管 法规 处 审核

审计 处 监督 审核

财 务 处

质量 安全 环保 处

项目所 在 单位 参加

经理 办 归档

物供中 心 组织 签订

6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.1.6 6.1.7 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 限上批 准 监督 监督 监督 组织 审批 发出 签订 批准 审批 审批 督办 签订 审批 监督 重要设 备参加 监造 参加 参加 参加 监督 配合归档

委托 实施 组织

参加

批准 批准 批准 批准

审核 配合 配合归档

归档 归档 监督 监督 审批 监督 实施 签订 审批 审批 归档

序号

阶段 划分

工作内容 材料计划 质量监督申报 施工图消防审批 *开工报告 工程实施 进度控制 质量控制 投资控制 投资控制计划 设计变更及材料代 用 技术措施

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 审批 申报 组织 审批

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处

财 务 处

质量 安全 环保 处

项目所 在 单位

经理 办

物供中 心 实施

6.10 6.11 6.12 6.13 7 7.1 7.2 7.3 7.3.1 7.3.2 实施 控制 阶段

实施

归档 归档 配合 归档 配合批准

组织 实施 批准 实施 配合 组织实 施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 限下 审批及 实施 参加 参加 参加 参加 参加 实施 参加

批准 限上 审批 限上 审批 限上 审批

实施 配合实施 归档

实施 参加 7.3.4 参加

归档

参加

7.3.5 7.4 现场签证 安全控制

参加

归档

参加

序号

阶段 划分 工作内容 文件编制 实施控制 收尾 三查四定 初 验 消防专项验收 中间交接 交工资料编制 开工 生产准备 投料试车 *装置的考核与标 定 竣工验收 签订保修合同 工程结算 工程审计 竣工决算审计 办理专项验收

公司主 管领导

规划处

工程管 理处 审查 管理 监督 检查 参加 参加 组织 督办 参加 参加

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处

财 务 处

质量 安全 环保 处 监督

项目所 在 单位 审查 控制 参加

经理 办

物供中 心

7.4.1 7.4.2 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 参加 参加 归档 参加 归档 参加 参加 参加

收尾 开工 阶段

参加 组织 参加

参加 参加 参加/ 接收

参加 配合

实施 实施 实施 签订 配合 配合 配合 配合 归档 归档 归档 归档 实施

配合 配合组织

参加 组织 配合 配合 配合 组织

竣工 验收 阶段

配合 配合 配合审核 配合 配合实施 组织 配合配合 配合 实施

实施

配合 配合 配合 配合序号

阶段 划分

工作内容

公司主 管领导

规划处 配合 配合

工程管 理处 组织实 施 组织实 施 组织实 施

工程 预决 算部

企管 法规 处

审计 处 配合 配合 参加

财 务 处 配合 配合 参加

质量 安全 环保 处 配合 配合 参加

项目所 在 单位 配合 配合 配合经理 办 配合 配合 参加 物供中 心 配合 配合 参加 10.6 10.7 10.8 编制竣工验收报告 提交竣工验收申请 *竣工验收 参加

配合

说明： ” “ 说明： *”限上项目需报股份公司审批

第十六 见图 2-1。第十六条 建设项目投资控制管理关键环节流程，（一）立项

①★★ 可研批复、可研批复、投资计划下达 ③★ 施工图设计审查 ⑤★ 签订合同

（二）设计与概算 ②★★★

基础设计审查 基础设计审查

（三）招标与合同 招标与合同

④★★ 采购、采购、施工招标

（四）施工过程

⑥★ ⑦ 投资、质量、安全、投资、质量、安全、进度控制 中交 ⑧★ 竣工验收与决算控制

（五）竣工验收与财务决算 竣工验收与财务决算

图 2-1 注：标注★为控制投资的关键点，★的数量代表重要程度

第十七 第十七条

投资指标分解 投资指标分解

工程管理处按照建设项目投资控制管理实施阶段的控制 目标、费用指标、控制节点，以及相关业务管理部门的工作界 面及分工要求，将投资控制指标分解并落实到各业务管理部门。第十八 第十八条 投资控制管理及 投资控制管理及投资渠道

1、建设项目投资控制管理分为：投资事前控制（可研 中投资估算，初步设计概算）；投资事中控制（施工图设计 预算，物资采购费用控制，项目施工费用控制，中交及试运 行投产费用控制）；投资事后控制（工程结算、财务决算，投资控制分析评估）。

2、投资渠道分为：资本性投资项目、安全隐患治理项

目、成本列支项目。第十九 第十九条 根据建设项目概算指标，建设项目实施阶段所发生的费用分为：建筑工程费、安装工程费和主材费用、设备购置费；其他费用（二、三类费用）。费用按照批复概 算指标进行分解到各管理部门包干使用，原则上不允许超概 算指标，如发现超概算现象，立即暂停并向公司主管建设项 目的领导进行汇报，经公司领导审批后项目方可继续进行。

1、建筑安装工程费由工程管理处负责控制；

2、设备和主材费由物资供应中心负责控制；

3、二、三类费用根据概算目录，按“谁主管谁负责” 的原则进行控制。建设项目投资控制指标分解见图 1-1 批复概算或投资计划

规划处、规划处、工程管理处

建筑安装工程费用 建筑安装工程费用 安装工程

设备费用和主材费用

其他费用（其他费用（二、三类费用）三类费用）

工程管理处 工程预决算部

物资供应中心 工程预决算部

工程预决算部、工程管理处、工程预决算部、工程管理处、质量安全环保处、财务处、质量安全环保处、财务处、项目所在二级单位等 项目所在二级单位等

投资分析 控制目标： 控制目标：不超概算或总投资

规划处、工程管理处、规划处、工程管理处、工程 预决算部、财务处、预决算部、财务处、物资供 应中心

投资控制管理，建设项目前期控制程序： 第二十条 投资控制管理，建设项目前期控制程序：

（一）建设工程项目前期投资控制过程分为项目建议

（一）书、可行性研究、项目决策三个阶段，应在这三个阶段建立 相应的内部控制制度，其基本程序如图 18-1 所示。

项 目 所 在 单 位 书 议 建 目 项 报 编

项目投资

规

监督

划 处

分

建设条

投资

委 托 咨 询 公 司 或 设 计 单 报 位 告 研 究 性 可 行 目 项 制

编

研究（查

研究）

规 划 处

组织审查 研究（建设条 研究）

关 处 室 相

及

研究（分）

编 制 投 资 估 算

资

投资

流动资

规 划 处 策 决 目

项

决策

图 18-1 项目前期控制程序

（二）流程节点控制

1、项目建议书的编制应当坚持真实客观的原则，不得

随意缩小或扩大项目的投资规模，人为压低或提高投资估 算，夸大项目的经济效益。项目建议书中投资估算和经济效 益评估得到财务处及工程预决算部的认可。

2、规划处应当委托具有相关资质的设计单位或咨询部门 编制项目的可行性研究报告。经济可行性研究的过程及其结论 应该接受工程预决算部在数据正确性和方法恰当性方面的审 查，并取得书面意见。（公司规划处应在召开项目投资估算审 查会议前 7 天通知工程预决算部，提供由主管领导签字并加 盖公章的委托书、投资估算书、总平面图、主要设备、（构）建 筑物一览表等。工程预决算部审查后，出具书面审查意见表，加盖工程预决算部投资审查专用章后，送交规划处。）

3、规划处应当组织预算、技术、工程等部门的相关专 业技术人员对可行性研究报告进行技术经济分析和论证。聘 请专家对项目可行性研究报告中财务分析和预测结论的可靠 性发表具体的书面意见。

4、对于重大工程项目，应当实行集体决策，并根据客 观经济条件的变化及时做出调整。工程项目管理人员参与决 策全过程，相关决议应由各相关部门会签。第二十一条 二十一 控制程 控制程序

（一）建设项目设计与概算控制包括勘察、初步设计与 概算、施工图设计三个环节，其基本控制流程如图 19-1 所 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 投资控制管理，建设项目设计与概算环节 与概算

示，详细控制程序如图 19-2 所示。

设计 工

工 程 预 察 程 管 理 处 位 相 单 计 设 决 算 部 及 关 部 门

工

勘

设计

设计、概算审查

施工图设计

审查

设计

合施工

图 19-1 基本控制流程

可研

否

设计单位按照专业投资分解

设计任务与内容 是否符合可研

是

设计单位内部限额设计任务书

非 设 计 原 原 因 变 更 更 变 因

概算超 5% 设 计

完成详细设计

委托设计单位并签 订限额设计任务书

接收基础设计 设计出设 计变更

变更

基础设计审查

变更批 审核、下发设 计变更 设计出设计变更 审核、下发设计变更

基础设计批复

超工程费 1% 按照合同考核

现场实施

现场实施内容

图 19-2 详细控制程序

（二）流程节点控制

1、工程管理处建立相应的勘察设计单位选择程序和标 准，择优选取具有相应资质的勘察设计单位，并签订设计合 同。大中型工程建设项目应采用招投标方式选取设计单位。严禁委托无证或不具备相应资质的单位承担工程设计。防止 设计单位以任何形式将工程设计任务转让给他人。

2、工程管理处组织相关部门及专业技术人员对设计方 案进行分阶段审核，确保最终方案的适用、经济、合理及设 计文件的完整。不得授意设计单位扩大或缩小可行性研究报 告所确定的设计范围，人为调整投资额。3、5000 万元以下项目概算审批权限在大庆石化公司，公 司内概算审批分工为： 工程管理处负责组织项目所在单位及项 目经理确认工程量，价格及费率计算及概算准确性确认由公司 工程预决算部负责。

4、设计审查：（1）项目所属单位职责： 项目所属单位的技术管理部门及时领取项目基础设 计文件，组织本单位范围内的工艺、设备、仪表、电气等专 业技术人员进行基础设计文件的初审，将初审意见汇总、整 理并报工程管理处；在预审查过程中，预防项目搭车、扩大 规模、提高标准。预审过程中，发现设计文件中存在搭车和 提高标准问题，视情节轻重，对设计单位提出考核意见。协助工程管理处做好所属项目的基础设计审查（预审

查）的各项准备工作；（2）按照规定的时间，组织指定人员参加基础设计审 查（预审查）会，并对如下内容进行审查，提出审查意见： a 基础设计文件所采纳的工艺基础数据、资料等是否齐 全、准确、可靠并符合实际； b 新上项目与原生产单元的接合部位是否合理、可行并 符合实际； c 工艺设计基础、工艺说明、界区条件等以及工艺流程 图（PFD）、公用物料流程图（UFD）是否完整、准确、合理； d 主要设备选型、建构筑物结构形式和布置是否科学、合理； e 配套的公用工程、辅助工程是否合理并符合实际； f 新增定员、岗位定员的设置是否合理；（3）公司规划处对基础设计文件中的工艺技术方案是 否符合批准的可行性研究报告，工艺流程是否先进、合理，主要经济技术指标是否合理、准确等，并提出审查意见；（4）公司机动设备处对设备和电气仪表的选型及材料 选用是否符合有关标准、规范等提出审查意见；（5）公司质量安全环保处对基础设计中的三废治理、消防、环保、劳动安全卫生等设计是否可行，是否符合标准、规范等提出审查意见；（6）公司生产运行处对项目涉及的水、电、气、风等

公用工程设施的配套设计是否科学、合理，是否符合实际等 提出审查意见；（7）公司计划经营处对项目节能降耗措施的配套设计 是否先进、合理等提出审查意见（8）物资供应中心对项目设备材料价格是否合理提出 审查意见。（9）工程预决算部对编制的设计概算进行审查，审查 编制依据的合法性、时效性及适用范围，概算中内容是否完 整、存在漏列、错列、多列的现象，设计概算是否完整地包 括项目从筹建到竣工投产的全部投资。工程预决算部对公司 限上、限下项目基础设计概算进行预审，对限下小型项目基 础设计概算进行审查，并出具书面意见，工程管理处应在召 开项目基础设计审查会议前 7 天通知工程预决算部，提供会 议通知及设计文件。

5、工程管理处负责组织（或协助上级公司组织）基础 设计审查。审查中杜绝项目搭车、扩大规模、提高标准等现 象。审查过程中发现搭车和提高标准问题，且预审中没有发 现或预审中提出的搭车及超标准设计问题，视情节轻重，对 项目所在单位进行考核。

6、工程管理处组织技术交流时，严格控制设备配置标 准，设备配置应与装置及现场实际相适应，防止超标准、超 使用功能订货。

7、为严格控制非设计原因变更，对于设计原因变更单，设计院发出变更单后要经工程管理处设计管理人员审核确 定是设计原因产生的变更后按设计变更管理办法中规定的 审批权限进行审批后方可下发、实施； 对于非设计原因变更，由相关单位（项目所在单位、施工单位、工程管理处、监理 单位）提出变更申请，按设计变更控制流程（图 22-1）履行 变更批准程序，批准后由设计单位出设计变更，并由工程管 理处设计管理人员对变更单内容是否符合批准内容进行审 核后下发、实施。实施完成的设计变更单要经监理工程师和 项目经理签字确认后做为结算的依据。设计原因设计变更超 出工程费 1%时，按照设计合同，执行对设计单位的考核。非设计原因设计变更超出工程费 1%时，对项目所在单位进 行考核。

8、建设项目概算超可研估算的处理意见：概算超出可 研估算 5%以内，报请规划部门审核同意后实施；概算超出 可研估算 5%，直接将项目退回规划处。投资控制管理 管理，第二十二条 投资控制管理，建设项目物资采购环节投 二十二 资控制程序 资控制程序

（一）物资供应中心负责对设备和主材费用进行控制，在项目前期、设计与概算、施工图设计及采购供应等各阶段 实施相应的管理措施，达到控制采购成本的目标。其基本程 序如图 20-1 所示

参与可研固定资产投资估算分析 参与初步设计概算审查

物供项目部与业务科

物供项目部与业务科 初步设计概算施工图设计规格书材料表交付 等

物供项目部

设计变更交付落实 工 程 管 理 处

分解概算分发计划

组织技术交流签订技术协议 业 务 科 超概算审批

组 织 采 购 签 订 合 同

项目剩余退库材料审批 反馈订货及合同信息

组织确认剩余材料退库

物供项目部

组织编制单项工程剩余材料报表 施工技术措施实施方案及预算书编 汇总考核扣除因素 下发、实施 编制月度采购进度和概算分析报表

图 20-1 物资采购投资控制程序

（二）项目前期决策阶段控制节点

1、建设工程项目前期决策进行可行性研究时，物资供 应中心参与项目固定资产投资估算的分析和论证，对投资估 算的合理性、准确性进行评价，为投资估算提供参考。

2、可研阶段应准确提出关键设备、电器仪表、配件基 本的技术参数、技术标准、采购条件,保证投资估算真实、全面、准确。

（三）设计与概预算阶段控制节点

1、为有效利用仓储物资，设计单位在初步设计时，在 保证项目建设质量的前提下，优先选择设计使用仓储物资。

2、物资供应中心参加初步设计概算审查，对设备和主 材概算价格进行评议，提出修改或变更概算的建议。

3、公司上报的投资估算与批复结果差额部分，如公司 未按投资批复重新编制概算时，应按整体投资减少比例或主 要设备材料投资减少比例，作为允许物资采购超概算的比 例，不列入考核。

4、设计概算中没有列示或施工图中没有的物资采购费用 和监造、运输等费用，实际采购时不作为概算包定范围。

5、设计概算批复后交付物资供应中心一份，作为采购定价 和概算分析的依据。

6、工程项目总体设计完成后，项目进度表及其他图表 应交付物资供应中心一份，作为控制采购进度的依据。

7、设计单位编制关键设备和长周期制造设备、特种材 料及引进物资清单，经工程管理处审批后，交物资供应中心。从采购清单提交到项目施工用料，应不少于制造周期、运输 时间和引进周期。

8、初步设计审查前需提前采购的引进设备，工程管理 处呈报集团公司报复后或经公司领导研究确定后，方可交付

物资供应中心采购。

（四）施工图设计阶段控制节点

1、详细的施工图纸由工程管理处交付物资供应中心一 份，施工图纸作为物资采购依据使用。施工图与初步设计概 算有差异时，以施工图为准。

2、施工图与设计概算存在的差异，施工图超过设计概 算的部分物资不列入考核范围。

3、设计单位根据工程进度提供设备和主材订货资料（设备规格书、询价表、图纸、材料规格书等），经工程管 理处审批后提报物资供应中心。设备以图纸和技术规格书为 订货依据，主材以施工图为订货依据。施工单位现场勘察后 编制的材料料表不作为订货依据使用。

4、工程物资必须依照计划领用,超计划的物资须由设计 单位出具设计变更,方可采购供应。

5、需要签订技术协议的物资，工程管理处组织技术交 流，物资供应中心参加交流，使用单位签订技术协议。

6、物资供应中心项目部接到设计变更时，及时分发到 业务科，并针对设计变更部分材料组织业务科做出统计分 析。设计变更减少的材料，及时终止订货，已经到货的材料 做好占用库存情况统计，工程管理处确认。设计变更增加的 材料，及时组织订货，超过概算的材料要履行审批手续。

7、设计变更增加的材料，如对总体投资影响较大，超

过主材概算 5%以上时，不列入考核范围。

（五）物资采购阶段控制节点

1、项目投资概算分解。物资供应中心项目部下达项目实 施计划，将投资概算进行分解，设备费用和主材费用落实到 相应业务部门。物资采购过程中,业务科及时向项目部反馈订 货情况,项目部进行对比分析，定期编制投资概算分析报表。

2、供应商的选择。原则上采购物资的供应商应在公司 供应商网络成员单位中选择。重要设备材料供应商可由物资 供应中心、设计单位、使用单位、管理部门共同推荐确定。根据股份公司有关文件规定，工艺商、专利商指定的设备供 应商不得少于 3 家。设计单位不能指定独家供应商或变相指 定供应商。专利设备或独家采购必须按照规定执行审批手 续。

3、签订技术协议。工程管理处组织相关单位进行技术 交流，签订技术协议。技术交流时，原则上应遵照设计标准，不能随意抬高技术标准，特别是对价格变动影响较大的技术 标准。物资供应中心收到技术协议后具备采购条件，方可组 织招标或询比价采购。

4、工程材料采购以设计概算出具的技术标准和质量标 准为依据，原则上任何单位无权变更设计概算中确定的物 资。需要提高标准采购、搭车购进零辅件时，必须报请公司 领导批准，超标准部分产生的费用不列入考核范围。

5、物资采购方式。具备招标条件的物资采用招投标方式，组织项目所在单位、工程管理处、设计单位、监察处、审计处等部门相关人员参加，按照招投标工作程序，评定招标结果。引进物资采购按照集团公司相关规定进行统一采购、委 托采购或自主采购，并履行相关审批手续。其他方式采购。不具备招标条件的物资，按照采购管理 规定采用询比价、框架、议价、代储代销等方式组织采购。

（六）超概算事项控制

1、由于项目前期延误时间，致使材料采购不能满足正常的 采购周期要求，采用非常规采购、催交、运输手段增加的材料 费用，超过概算 5%以上必须履行超概算审批。

2、由于公司整体规划原因,项目延期建设致使概算批复 与实际采购周期差距过大，市场行情发生重大变化时,项目 开项前，应重新进行设计概算的评定，预期增加费用由规划 处重新申报审批。

3、重要设备（压缩机组、反应器、换热器、塔、空冷器、泵等）招标超过概算时，物资供应中心业务科填制《超概算审 批表》，将招标情况、招标结果和超概算原因以书面形式报中 心领导审批；超概算 3%以内，招标会议直接确定；3-5%以上由 物资供应中心主任审批；依据审批通过的《超概算审批表》方 可签订采购合同； 超概算 5%以上由公司主管建设项目领导审批

方可签订采购合同；超概算 10%以上项目暂停，向公司主管建 设项目领导汇报或经总经理办公会议确定是否继续实施。

4、对于没有落实到品种规格概算的主材，通过定期报 表的形式将采购的主材情况进行汇总，与概算进行分析对 比，并报物资供应中心主任。物资供应中心项目部可据此全 面掌握项目投资总体情况，严格控制设备和主材费用。

（七）采购信息反馈。

1、因技术询价书交付时间延期、设计规格书、图纸等 采购计划下达时间晚、设计变更等工程管理因素造成的采购 周期明显不足的情况，物资供应中心及时向工程管理处反馈 延期交货意见，重新确定合理的交货时间。

2、使用物资管理系统中的查询功能，工程项目管理人 员根据工作需要，随时查询项目采购签订合同情况和项目物 资出库情况。

3、物资供应中心根据工程管理处项目管理的要求，编 报固定报表。

4、投资概算对比分析。建设项目物资采购信息以概算 为主线列示概算价格、采购价格、概算与采购价格差异、原 因分析等。第二十三条 二十三 环节控制程序： 环节控制程序： 控制程序

（一）建设项目承包商招标主要指设计单位招标、施 投资控制管理，投资控制管理，建设项目承包商招投标

工单位招标、监理单位招标，由设在工程管理处的大庆石化 招投标代理中心负责，其基本程序如图 21-1 所示。

项目主管部门 招标代理委托

工程管理处(招标代理 中心)招标方式确定/标段 划分

工程管理处(招标代理 中心)编制招标计划

项目所在单位主管领 导、招标中心主任、公 司主管副总 纪检、审计、法律、预 算、项目主管部门及招 标中心 审批招标计划

招标文件评审/投标单 位资质审查

招标代理中心 工程预决算部

确定标底或评标办法

纪检、审计、法律、招 标代理中心

评标专家抽取

项目主管部门(招标代 理中心)下发中标、通知

项目主管部门签定、招 标代理中心备案

合同签订

工程预决算部 招标代理中心（二：

工程结算

（二）流程控制节点

1、为有效控制投资，节省费用，根据项目的类别及专 业性质确定招标项目所采用招标的方式。凡列入招标计划的 项目，概算已出、图纸全部出齐的项目原则上采用工程量清 单报价方式招标；对于大型基建改造项目，图纸未出或工期 紧急项目，可采用措施费包死方式招标；小型装饰装修、专 业较单一项目可采用固定总价或固定单价报价方式招标；对 于大修、维修项目可采用费率总价下浮方式招标。

2、根据项目的类别及专业性质确定招标项目标段划分，以便按专业或施工区域进行项目分解划分，通过细化报价，有利分段投资控制。

3、根据工程概算或项目计划，确定是否设置标底以有 效控制投资。采用有标底招标时，负责组织编制标底，确定 评标办法，严格控制在投资概算或项目计划内，并保密封存。（编制标底前，工程管理处向工程预决算部提供委托书、招 标文件、建设统筹、会审后的施工图纸、图纸会审纪要、有 效的施工组织设计等相关资料，总价和工程量清单标底应在 开标前 28 天提供，总价让利标底应在开标前 7 天提供。工 程预决算部对编制后的标底进行密封并加盖公章确认。）

4、组织公司纪检、审计、预算、法律以及项目主管部 门等单位对每个项目招标文件和投标单位进行综合评审和 资格预审，确保投标单位资质及人员等满足要求；招标文件

的科学、规范，以避免招标后中标单位进行索赔或造成费用 增加等情况的发生。

5、加强项目招投标管理，及时下发中标通知并监督招 标项目的合同签定以及结算方式是否与中标通知及招标文 件要求相一致。第二十四条 制程序 建设项目现场施工投资控制主要包括设计变更或材料代 用单、施工技术措施、工程量签证等三个主要方面。工程项目在施工过程中出现的变更单或材料代用单，由 工程管理处设计主管人员签字确认后，发至工程管理处项目 施工主管人员按程序（图 22-1）予以实施。工程施工过程中需要增加投资的施工技术措施（如井点 降水、堵漏、外购土方回填、开挖湿土、冻土、清理淤泥、冬、雨季施工措施、大型吊装方案等），在实施之前由施工 单位编制实施方案并做出工程预算书。施工单位编制的施工 技术措施及预算书由用户和监理单位审核之后报工程管理 处，工程管理处项目主管人员按程序（图 22-2）控制投资。工程管理处在组织工程项目实施时,应尽量避免设计图 纸以外的工程量签证。特殊情况确实需要现场签证的项目要 按程序（如图 22-3）控制投资： 投资控制管理，建设项目现场施工环节投资控 投资控制管理，22图 22-1 设计变更或材料代用单控制流程

设计变更或材料代用 施 工 图 会 审 会 确 定 设计 变更

设计

设计 材料代用

设计 设计变更

变更 程

设计

主 管 处 设 计 管 理 长 审 批 处 领 审 批 管 司 主 公 导 批 长

工 程 管 理 审 批 处 领 处 长

变更

公 司 导 批 5 设计 5 审 批 10 审 5 5 10 审 10 10 设计 变更

程

设计

程

施工技术措施控制流程图 技术措施控制 图 22-2 施工技术措施控制流程图

施工技术措施实施方案及预算书编制 施 工 单 位

施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处项目主管审批 报送 1—2 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处主管处长审批 报送 2—5 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 工程管理处处长审批 报送 5—10 万元 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总工程师审批 报送 10 万元以上 施工技术措施实施方案及预算书编制 公司副总经理审批

0—1 万元 实 施 1—2 万元 实 施 2—5 万元 实 施 5—10 万元 实 施

实

施

图 22-3 工程量签证流程图

工程量清单及预算书编制 施 工 单 位

工程量清单及预算书 监理单位审核

工程量签证 工程管理处项目主管审批

报送 2—4 万元 1—2 万元 实 施

工程量签证 工程管理处主管处长审批

报送 4—6 万元 2—4 万元 实 施

工程量签证 工程管理处处长审批 4—6 万元 实 施

报送 6—10 万元

工程量签证 公司副总工程师审批 6—10 万元 实 施

报送

万元以上

工程量签证 公司副总经理审批

实

施

第二十五条 资控制程序： 资控制程序： 程序

投资控制管理，投资控制管理，建设项目二三类费用投

（一）建设项目二、三类费用根据概算目录本着谁主 管谁负责的原则，进行控制与实施，费用控制流程如图 23-1 所示。

主 管 部 门 负 责 实 施

规划处 工程管理处 质量安全环保处 物资供应中心 项目所在单位

工 程 预 决 算 部

财 务 处

主 管 副 总 经 理

图 23-1 二、三费用控制流程

（二）流程控制节点：

1、属于项目前期发生的费用，由项目所在单位厂长签字（公司机关由处室长签字），规划处、工程预决算部审核，财务处处长、公司主管副总经理审批。

2、属于基础设计、项目实施及试生产期间发生的二、三 类费用，由项目所在单位厂长签字（公司机关由处室长签 字），工程管理处、工程预决算部审核，财务处处长、公司 主管副总经理审批。

3、属于环评、安评、职业卫生评价、公共消防设施等发 生的费用，由质量安全环保处、工程预决算部审核，财务处 处长、公司主管副总经理审批。

第 二 十 六条 制程序： 制程序：

投资控制管理，建设项目结算环节投资控 投资控制管理，（一）建设项目结算流程如图 24-1 所示。

施工单位送审施工图纸、设计变更、现场签证等建安费用 1000 万 以下竣工验收后 15 天（1000 万以上的为 20 天）项目监理审核，签署审核意见 7 天（10 天）

工程项目归口管理部门施工管理人员审核 5 天（7 天）

施工单位编制工程结算书 10 天（15 天）项目监理复核 10 天（15 天）工程项目管理部门施工人员审核 3 天（5 天）

工程归口管理部门负责人审核 2 天（3 天）

工程预决算部进行工程结算审核 20 天（30 天）

施工单位办理付款手续

进行结算汇总，并分析原因

（二）流程控制节点：

1、有监理的项目，施工单位按单位工程分专业将工程结 算、审核后的施工图预算及相关资料，经专业监理和造价人

员审核后，加盖专业资格章、总监名章及监理公司公章，交 工程管理处进行确认，手续、资料齐全无误后，大项目按照 合同内容(或单位工程)、小项目按照整个工程由工程管理处 统一封闭转交工程预决算部综合管理组，综合管理组进行分 发、审核。报送工程结算书时必须报送两份明细表，一份由 工程预决算部综合管理组签收后返工程管理处存档，一份由 工程预决算部存档。监理公司要对施工单位上报的结算书定额套用、实际发 生的工程量、现场签证、设计变更及施工方案或技术措施等 进行全面审查。

2、没有监理的项目，施工单位按单位工程分专业将工程 结算、审核后的施工图预算及相关资料，交工程管理处进行 确认，手续、资料齐全无误后，由工程管理处统一封闭转交 工程预决算部综合管理组进行分发。

3、项目所在单位或工程管理处负责审核出库设备是否与 现场实际相符，出具相关设备出库明细表并签署意见，工程 预决算部根据设备出库明细表开具工程结算明细表后，使用 单位方可到财务部门进行核销。

4、工程预决算部对结算项目进行汇总分析，与概算进行 对比，向规划处和工程管理处进行通报。第 二 十七 条 建设项目投资控制考核

内控审计处审计处在项目竣工审计后，根据项目实际结 算费用比照概算分解指标（剔出市场价格波动影响，以下同）

组织进行考核。主要考核项目组织机构内涉及到负责人或本 单位主管领导。

1、二、三类费用比照概算指标，超 3-5%（3000 万以下 项目 5%，3000 万-10000 万项目 4%，10000 万以上项目 3%，以下同）以内，考核本单位奖金 500-1500 元，超 3-5%及以 上考核本单位奖金 1500-2000 元；比照概算指标节省 3-5% 以内，奖励本单位奖金 1000-3000 元，节省 3-5%及以上奖励 本单位奖金 3000-5000 元。

2、设备及主材费用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元，节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。

3、建筑安装费用用比照概算指标，超 3-5%以内，考核 本单位奖金 1000-3000 元，超 3-5%及以上考核本单位奖金 3000-5000 元；比照概算指标节省 3-5%以内，奖励本单位奖 金 1000-3000 元，节 省 3-5% 及 以 上 奖 励 本 单 位 奖 金 3000-5000 元。

4、设计审查中，在满足设计功能的前提下，提出能够节 省投资的优化设计方案，对方案提出单位加奖 3000-5000 元，对方案提出人加奖 500-1000 元。

5、审查中如发现借机搭车现象，视情节扣设计单位

1000-2000 元，扣项目所在单位 2000-4000 元。

6、主要设备选型应与功能相适应，严禁超使用功能，超标准配置等现象发生，每发现一次上述问题，扣责任单位 1000-3000 元。

7、不按照要求完成设备采购技术交流，每拖延一日，扣奖金 100 元。

第二十八条 本规定由公司工程管理处负责解释。第二十九条 本规定自印发之日起施行。

第四篇：建设工程竣工结算办法

附件12-8:

建设工程竣工结算办法

为了加强建设工程造价管理，规范建设工程造价计价行为，合理确定工程造价，维护工程建设当事人的合法权益，根据有关法律、法规，结合实际，特制定本办法：

一、适用范围：

凡是在我司（以下简称发包人）从事的建设工程竣工（价款）结算活动，均适用本办法。

二、工程竣工结算编审：

1、工程竣工验收后，除发包人与承包人另有约定的外，承包人应当于工程竣工验收合格之日起的30日内，向发包人提交完整、真实的竣工结算文件；承包人如未在规定时间内提供完整、真实的竣工结算文件，经发包人催促后14天内仍未提供或没有明确答复，发包人有权根据已有资料进行审查，责任由承包人自行承担。竣工结算文件的种类和内容，依照国家规定以及合同约定执行。

2、单位工程竣工结算由承包人编制，发包人审查；实行总承包的工程，由总承包人对具体承包人编制的工程竣工结算进行审查，汇总编制总承包工程竣工结算，发包人审查，发包人只对总承包人编制的工程竣工结算进行审查，不与具体承包人发生任何结算关系。

3、单项工程竣工结算或建设项目竣工总结算由分（承）包人编制，发包人可直接进行审查，也可以由发包人委托具有相应资质的工程造价咨询机构进行审查。单项工程竣工结算或建设项目竣工总结算经发包人、承包人双方签字盖章后有效。

4、工程竣工结算以合同工期为准，实际施工工期比合同工期提前或延后，发包人、承包人双方应按合同约定的奖惩办法执行。

5、按 工程施工要求及计费标准规定的有关费用或单价计取方式进行核算： 若承包人报送的结算价高出一审结算审定价5%,发包人将按超出部分的7%扣除违约金，该款项在结算中扣除。若根据发包人要求，本工程经一审审定后需送至发包人集团复审的工程，若一审审定后送审价高出复审审定价1%，则发包人将按照超出部分的7%扣除违约金，该款项在结算中扣除，同时并降低分包商在发包人供应商库的排名。

三、工程竣工结算审查期限：

1、合同约定了工程竣工结算审查期限的按合同约定执行。

2、合同条款没有约定工程竣工结算审查期限的，从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起，一般不得超过60天。若超过60天，承包人有权按照己方所报结算值主张工程款。

3、发包人应按上述规定期限进行核对（审查）并提出审查意见。

四、工程竣工结算管理：

1、甲方有权要求有注册造价工程师的单位，可以自行编制建设工程施工图预算、工程量清单、竣工结算等工程造价成果文件；没有注册造价工程师的单位，应当委托具有相应资质的工程造价咨询机构编制。

2、工程造价成果文件由负责编制的注册造价工程师签名并加盖执业专用章和编制单位印章。编制单位和负责编制的注册造价工程师对其编制的工程造价成果文件承担法律责任。

五、竣工结算资料组成：

1、工程结算申请单及结算申请书

2、竣工结算编制说明、结算费用报告及结算明细；

3、竣工验收资料全套

4、发包人、承包人双方确认的工程经济签证单

5、合同、协议、承诺书、附件等

6、竣工验收证明书；

7、其他结算资料。

结算申请书

致：

由我司承包的 合同（合同编号：），已按合同要求施工完毕，并已通过竣工验收，具备结算条件，特申请结算。

申请结算金额为：人民币 元（大写：）（请填写工程造价，不是余款）。

现我司作如下承诺：

1、结算资料完全按合同要求报送，我司已对资料进行全面核实，所提报资料无遗漏内容，并对结算资料的真实性、完整性负责。自本次资料报送后，我司承诺绝不补报结算资料，所报资料如有错漏我司愿意承担全部责任。我司在上述提报资料中少报、漏报、或者错报的工程量应计算的工程价款及其他全部费用，我司承诺全部放弃，不再要求贵司支付。对于恶意漏报减项内容的资料，我司同意按照漏报减项造价的5％向甲方交纳违约金。

2、若我司报送的结算价高出一审结算审定价5%,我司将按超出部分的7%支付违约金予贵司，该款在结算中扣除。若根据贵司要求，本工程经一审审定后需送至贵司集团复审，若一审审定后送审价高出复审审定价1%，我司将按照超出部分的7%支付违约金予贵司，该款在结算中扣除。

附结算资料

单位名称：（盖章）日 期：

第五篇：工程项目施工阶段的内部会计控制

工程项目施工阶段的内部会计控制

摘要：近年来，由于缺乏良好的工程项目内部会计控制，目前我国基本建设中存在着诸多问题，鉴于此，本文对我国工程项目施工阶段的内部会计控制进行了探讨。

关键词：内部控制;施工;建设

一、工程款支付的内部会计控制

1.工程预付款支付的内部会计控制

工程预付款，也称开工预付款，是指工程开工前由建设单位向施工承包商支付的、用于开工前期准备的款项。针对工程预付款支付的内部会计控制，建设单位应建立一套严格的程序，财会人员应认真履行此程序，做好开工预付款的支付管理。具体为:

（1)施工单位提出支付申请。在已具备施工条件、施工承包商向建设单位提出支付申请时，建设单位除应要求其写明申请预付金额外，还应要求其提交履约保函、开工预付款保函，以及经监理工程师签认无误的开工预付款支付证书。

（2)工程部门审查。工程部门应对以上资料的真实、完整性进行审查，确认无误后由负责人签署意见。

(3)会计部门审核。财会人员对施工承包商申请支付的金额与招标文件进行核对，核定应付款金额，并报部门负责人签署支付意见。在核定应支付金额时，若银行保证金额与合同规定的支付金额不一致，即开工预付款银行保证金额超过或不足合同规定的金额，在遇到这种情况时大都按照就低不就高的原则进行处理，即超过合同规定金额的，按合同规定金额支付，不足合同规定金额的，按照开工预付款保函金额支付。

2.工程进度款支付的内部会计控制

工程进度款是指建设单位按合同约定的工程进度向承包商逐笔支付的款项。由于建设工程施工合同的承揽合同性质，势必不能要求承包商承担垫付工程款的义务，因此根据工程进度支付工程进度款是建设工程施工合同的重要特点。工程进度款的支付过程是整个工程支付中最为频繁、往来款项发生最多的过程，有的工程完工可能要进行几十次的进度款支付，因此，认真对待每一期的进度款支付，不仅是日常控制的需要，也是为日后工程竣工决算打下良好的基础。建设单位应当建立严格的工程价款支付控制程序，由工程、会计及监理等部门共同保障实施，层层把关。具体程序如下:

（1）施工承包商提出申请。施工承包商在申请支付进度款时，应提供经监理部门审核的工程进度报表，报表要完整、详细，应包括申请支付理由、申请支付金额、工程进度报告等，同时要附上诸如现场签证等相关证明材料，一并交给建设单位工程部门。

（2）工程部门审核工程进度报表。建设单位工程部门的现场技术人员应对进度报表从工程进度、工程质量、现场签证、隐蔽工程、付款情况、相关约定、施工要求等进行核实，造价工程师根据工程概预算、现场签证、工程进度、付款情况等对上述资料进行再次审核，并由工程部门负责人签署意见。

（3）会计部门核定付款额。会计部门应根据技术负责人核定的己完工工程量及合同总价款、合同变更金额、预留质保金、累计己付款金额、支付协议等前期资料，核定本次应付款金额，并交由负责人签署意见，严格控制“超付”。

（4）主管领导审批。对申请支付金额较大(金额上限由建设单位根据工程总造价等自行确定)，或者双方存在争议时，应报送单位主管领导，由其审批。

（5）会计部门付款、入账。最后，由出纳根据审批额度付款，使用转账凭证将款项打入指定银行账户。同时，会计人员及时入账，并将有关资料及时存档。

二、对施工单位工程款使用的监管

1.工程款使用监管的范围

建设单位对施工承包商工程款使用监管的范围包括:

(1)施工承包商按合同规定应自备的流动资金;

(2)建设单位支付给承包商的预付款;

（3)工程进度款;

(4)保留金。

以上工程款，施工承包商只能将其用于与本项目有关的开支，包括①人员费用及口常管理性开支;②设备和材料采购、租赁费;③支付给分包单位的工程款;④上级单位收取的管理费和代收代缴的各项费用;⑤各种税费等。

2.工程款使用监管的程序和基本内容

(1)在工程项目招标前，建设单位会计机构或人员应将“指定开户、专户储存、专款专用、银行监督”的要求列入招标文件，作为合同文件的一个部分在签订合同后予以执行。

(2)建设单位会计机构或人员应对施工所在地的银行进行考察，通过对各银行信誉、人员素质、服务质量等多方面要素的比选，确定项目施工承包商的开户银行。

(3)在确定中标单位后，由建设单位会计机构组织本单位与施工承包商、银行共同协商并签订工程款使用监管协议，明确监管的内容、方式和各方的职责。

(4)建设单位会计机构或人员在办理支付给施工承包商的工程款时，应将款项存入由建设单位指定的开户银行，施工承包商在采购材料、设备等用款时，应向指定开户银行申请。

(5)建设单位会计机构或人员应定期或不定期地对施工承包商的工程款使用情况进行检查，若发现其将本项目资金外借、挪用、转移时，应责令其改正，否则将中止以后的工程款支付。

总之，随着我国积极财政政策的实施和基本建设投资力度的加大，工程项目的建设进入了高峰期。因此，加强工程项目内部会计控制已成为当务之急。

参考文献：

[1]陈元芳:内部会计控制.武汉:华中科技大学出版社，2006.[2]苟伯让:建设工程项目管理.北京:机械工业出版社，2006.