项目管理中质量控制过程方法介绍

第一篇：项目管理中质量控制过程方法介绍

项目管理中质量控制过程方法介绍

一、过程有效运行的方法和准则

根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：

1、项目要求的确定和任务下达

（1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。

（2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。

2、设计策划

由项目经理组织进行设计策划。

“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。

“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。

项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。

根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的年度计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。

在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。

3、设计输入

由项目经理组织进行项目设计输入。

根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。

各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。

4、设计输出（1）设计评审

a）设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。

b）设计评审一般采用会议评审方式。

一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。

c）设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。（2）设计验证

a）所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。

b）设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证；在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。c）应保留必要的校审记录。

d）采用其他方法（如变换方法计算、工程类比、模型试验等）进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书（表）要求组织实施。（3）设计确认

设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。

项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。

5、设计成果的交付与归档

成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。

成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果（产品）的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。

6、服务

对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处（站、组，下同）的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。现场设代按院《现场设代工作管理办法》（试行）执行。设计更改应满足以下要求： a）识别并确定必要的设计更改。

设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容（一般性设计更改、重大设计更改）确定进行必要的设计更改。b）实施设计更改并进行必要的评审和验证

设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。b）设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。

二、设计过程检查

1、进度检查

（1）各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。

（2）项目计划工程师负责对项目的月度、季度、年度和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。

（3）经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、年度各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

2、质量检查

（1）项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。（2）质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。

（3）技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布；对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。

三、项目考核与持续改进

1、项目考核内容

由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对年度生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。

2、项目生产考核

生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。

3、项目部人员考核

项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换；对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。

项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。

4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位年度的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。

5、持续改进措施

院经营计划部、技术质量部、人力资源部和项目部应根据考核结果提出在项目生产过程、产品质量和资源等方面的改进需求，由技术质量部汇总分析后，提出年度改进措施要求报院领导批准。由技术质量部跟踪改进措施的实施，并验证改进措施的效果。

第二篇：项目管理过程质量风险控制探讨论文

摘要：对企业项目管理活动而言，工业过程控制是项目管理活动的主要方法，是融合企业运营目标和管理资源的创造性活动，不仅代表了项目管理团队的事务性管理水平，也体现了企业战略运营目标在工作中的具体显现，项目风险控制是对项目管理活动的过程质量控制的基本体现，也是对项目管理成效的最直接的管理体系的早期布局和过程控制工具，是项目管理活动的重要一环，不仅应当引起管理参与者的高度重视，也应当成为管理活动中不断完善和不断创新的主要方法论和现实工具。本文按照质量管理风险控制的思路，依照项目管理活动的基本脉络，简要分析项目质量风险控制方法对项目管理各个运营阶段的影响。

关键词：项目管理；质量风险管理；风险控制；项目进度管理

项目管理是企业为了实现大型工业化目标，对所属资源进行重新布局和整合的经营性活动，为企业的战略发展创造良好内部环境和外部格局提供了有力保障的管理活动，对推进企业良性发展起着提纲挈领的重要作用。项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，才是项目管理有效性的具体保障，项目管理的前瞻性和对工业化过程的指导性特征，更进一步的对整个项目管理过程的质量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在项目管理活动中风险控制对于项目管理活动的预判性和风险影响性评价提出了更高的要求，需要我们针对项目管理的特征，进行创造性的发挥和总结，以达到持续有效改进的管理目标。

1质量风险管理在项目管理活动的表现特征分析

质量风险管理是一个系统化的过程,是对产品在整个生命周期过程中,对风险的识别、衡量、控制以及评价的过程。质量风险评价是风险管理的前置性工作，是对于在管理活动中所有不确定的可能导致损益发生的因素进行分析，对起影响性进行评价的过程，对于项目管理活动的各个环节都能够起到分析，评价和行动指南的作用。质量风险管理质量风险管理是一个组织机构为识别、量化和降低会影响质量的产品、操作、供应商和供应链的风险而创建的合作解决途径，其集合了领导力、业务流程、文化和技术能力。通过对上述概念与项目管理概念的分析，我们不难看出其共通性：二者都是对现有管理能力和管理技术的具有整合作用，只是质量风险管理是管理方针，质量体系要求和实践活动经验的文件化体现，而项目管理工作则更多的体现了对管理活动目标和实质性的资源的整合。而对于项目管理的各个阶段而言，质量风险管理贯穿始终，并能够以体系性的指导模式对管理行为和评价体系施加影响，并对活动起到一定的导向作用。

2质量风险管理在项目管理活动中的表现方式

质量风险管理用来分析、评价和控制管理活动以及由此衍生的所有活动过程各个周期的风险。被前瞻性以及回顾性地应用在管理活动当中，是项目质量控制的主要特征和主要出发点，质量风险管理是用来识别、评估和控制质量风险的一个系统程序，它可以知识和工艺的经验对质量风险进行识别、评估和控制，控制应与最终保证质量风险在可接受范围内的目标相关联；质量风险管理过程的投入水准、形式和文件应当与风险的等级相当，因此可以成为项目管理过程在方案论证过程中，进行项目工程分析和对策表制定过程中的主要应用目标和方法，同时应用质量评价过程方法论也可以反向的对目标确定方案进行论证和风险评估，所以质量风险管理方法在项目管理活动中的表现方式具有相互融合互相印证和相互检查的特点。

3质量风险管理在项目管理活动中的流程表现方式

风险识别，风险识别是指风险管理部门对于可能发生的事故通过感知风险，了解客观存在的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，对项目管理活动中可能出现的失效模式进行分析归纳，同时对在项目管理活动中可能出现的各种表现方式进行预判，通过调查表和模式对照表进行分析，通过流程图过程分析找到各个管理活动中的潜在失效模式，为后续风险控制提供数据基础。风险衡量是以风险识别为基础蓝本，对风险发生的可能性和后果进行归纳中介，通过行业经验和专业团队分析，对项目管理活动的重点过程，重点节点进行风险分析，协调项目各个资源的工作和时效性，采用定性或定量向结合的方法，确定项目影响重要度分析，并籍此做出风险控制能力和控制目标的预判。进而实现项目风险的节点和控制目标图，实现目视化管理和控制。风险控制，风险识别和衡量的最终目标是对风险进行有效的控制，对已经预判和量化的风险目标进行规避和控制，以尽可能的减少风险损失，充分开展故障模式影响与危害性分析，并利用风险控制的经验，为项目管理方法和工具提供创造性的提高和借鉴。其主要目标是控制风险的发生概率，实现风险回避，通过提前的对策控制损失，对于已经显现的风险采用风险转移和风险保留的方法，对风险进行有效的控制。风险制度化审查和改进，对于风险的评估，在定量和定性分析的基础上，实现对风险的控制效果和风险本身所处的状态进行审查评价，是企业通过技术改进或其他措施降低风险，并上升为企业管理策略和管理能力的重要体现，通过建立企业项目管理风险审查制度，对项目管理活动的控制目标和风险控制能力和效果进行评价，总结在管理各个阶段的偏差特点和趋势，对风险控制效果和改进计划的执行情况进行总结，形成项目管理活动风险评估的制度化，建立企业项目管理目标管理的质量控制基础。

4项目风险控制的资源特征

项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，这一特征体现了项目管理活动的资源性特征，同样的道理，对于项目风险性控制单元来讲，也依然充分体现了这一资源性特征，对于项目管理活动不能不做翔实的分析，科学的加以利用和总结。明确的团队目标性，对于风险目标的构成和认识必须明确，包括了项目目标和风险目标控制的定性和定量目标都应当是明确的，实现途径和控制策略也是细致的和目视化的。精细化的任务分解是项目管理的主要工作方式，对于风险控制主要是体现在风控目标的对策和行动目标，采用甘特图是基本的控制方法，可以将任务分解成以子任务以及完成周期为代表的对策实现体系，明确各类任务目标、应用节点、交付物，以及检查体系等等能够对任务进行量化的方案和措施。项目资源的整合，按照项目管理理念，建立适合项目管理的运营团队是第一步，一般对于一个成熟的团队，自然是包含了有有时间保障且有能力执行的资源分配，并且各个专业的资源当然也是不可或缺的，在风控管理模式下的工作自然也应当吸收各个专业的精英，尤其是风控管理专家应当在团队中处于能够主导管理活动的地位。保障了资源的有效投入，加上科学务实的工作和方法应用，项目的科学性和效率性都能够得到有效的保障。优化资源配置策略，确定资源投入边界——KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的满意度+KANO分析，是主要的资源评价体系，对于充分的资源投入而言，工作时效性分析是评价，更是对持续提升项目管理活动的一种鞭策，从而实现最大限度的资源优化配置，是投入的资源精炼化，效益最大化。

5项目风险管理的突发事件控制管理

尽管对于风险控制而言，我们的主要目标是对风险的预判和风险控制，以达到减小不可控因素的出现，但不可避免的风险事件也许会超过我们的预计，尤其是风险因素为自然因素的时候，处理突发时间就变成了项目风险管理的又一个重要课题，突发时间来源于人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题等以上主要外界因素。项目管理团队建立之初，首先是要保障团队的专业性和项目分类技术的完整性，当然有条件的能够有后备人员当然是最好的，但对于一般公司，能够保持和外部相关专家的密切联系是解决人员变动的良好方法，这一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技术的前置性和创造性，对于解决技术难度较大的问题，可以保障充分的资源，充分体系项目管理，资源优先，资源优化的原则和团队目标。

6结语

项目管理系统，是依赖于计划系统不断进行的动态过程;通过计划编制和实施、计划调整再到计划编制这个不断循环过程，计划编制时必须充分评估风险的存在，做好风险控制工作，进度控制才能具有一定的弹性，以确保项目目标的按时按质按量的完成。

参考文献:

[1]刘利川,王显达.新型营销概论[M].长沙:湖南科技出版社,2010.[2]李素鹏.风险矩阵在企业风险管理中的应用[M].北京:邮电出版社,2013.

第三篇：浅析营销项目过程管理和结果控制

浅析营销项目过程管理和结果控制

过程和结果同样重要，做任何事情，必须先有一个过程，才能获得一个结果。好范文，全国公务员公同的天地www.xiexiebang.com过程的有效执行和把控，才能赢得良好的结果，故从事件的逻辑发展上审视过程比结果更重要。项目活动的各种组合更为体现在营销过程的管理和控制，而不是一个简单的结果呈现，这是企业运用各种营销推广和媒介传播以寻求发展的不同阶段性策略，必须从战略的高度和企业发展全年规划去评估重大的营销项目推进过程和执行结果。

最近接触一个卷烟企业，该企业是一个重新组合的新企业，企业领导人血气方刚，意志坚定，希望通过一个崭新产品的上市冲破现有的市场格局，恢复原有品牌在早期市场的神话般的魅力，但是企业领导层也认识到这次新品上市只能成功不能失败的重要性。所以作为企业新品上市这个重大项目来说，项目发展是否能够得到有效的结果控制，必然和项目进展过程的良好管理分离不开。企业也希望通过推出新产品来打造适合该企业发展的营销新模式，以便进行拓展全省市场作准备，后来通过介入这个项目才知道对于卷烟行业来说可谓是一种精细化营销运作的典范。

新产品老市场本来就是一个非常艰难的过程，产品上市后有很多顾虑，有其实对于这样一个卷烟企业来说，在同一个品牌老产品尚未完全退出市场的情况下快速推出新产品，它不同于新产品新市场那样操作一切均可重新开始，没有前期其他老产品的市场营销活动的影响，更有别于老产品新市场和老产品老市场的操作模式。所以这样一个新产品上市的项目管理和控制就会显得非常困难，而且充满变数。

一、执行过程决定结果

⒈什么才是好过程

好过程不是一纸空文，更不是纸上谈兵。台上十分钟台下十年功，该企业新品上市项目最后的成绩是具体管理过程中每个细小关键环节执行到位的结晶。对于这个项目来说从一开始就是要准备打一场庞杂而又艰巨的战役，守城容易攻城难，对于企业来说，破冰在原有的老市场攻坚，却欲打破原有的市场格局，锻造自我品牌稳固韧性十足的市场基础，绝非轻而易举之事。

好过程是横向工作的合理有效匹配和纵向工作的平稳顺延。新品上市攻坚战打响以来，牵扯的工作层面很多，终端建设、商户寻访、分级兑奖、团购开发、形象店推进、品吸导购等等工作全面铺开，以及咨询公司和企业策划部门接洽磨合和全面统筹，各项工作基本能够有效执行到位，并能为后期工作的延续上得到有效地顺延和过渡，在有些问题需要扯谈和冲突也直接影响整个项目的进展。如果这些问题不能在工作当中得到良好的解决，那么，谁也很难把控最后良好结果化为泡影。

⒉做正确的事并正确地做事

先做正确的事，再正确地做事。对于企业新品上市攻坚战以来说，必须先做正确的事情，把握攻坚工作的各个环节，终端品吸导购、重点商户派送、终端生动化建设、重点客户攻坚、新品上市信息数据库构建等等都是正确的事情，必须首先抓住这些攻坚环节根据权重有效分步实施。如何把控这些市场攻坚环节，就是要我们的领导和执行人员秉承“正确地做事”的原则，扎扎实实地将各项工作高效详尽正确地落实到实处。

⒊做好过程必然赢得好结果

先做好过程，才能赢得好结果。百日攻坚各项工作开展以来，就比较注重工作的执行和监控，随时根据市场变化情况调整工作方向和内容，只要工作方向正确，好过程必然有好结果。上市攻坚最好的过程表现在终端建设的突飞猛进，重点商户全面铺货和分级管理，对全市有效控点终端商户进行了有效铺货、建立档案、产品宣传、陈列维护、促销管理等多项工作；开展分级奖励的宣传，分批对有效商户符合进行兑奖；针对产品销量前名商户进行了重点宣传并执行分级奖励计划。户重点商户开展人盯人的现场宣传促销与巡访管理，对销量排前的大超市与大酒店等特通渠道进行了重点管理，开展了派赠和巡访活动；在重点的大商场大超市派驻了现场导购；还在重点酒吧迪厅开展了大型品牌形象展示宣传活动。执行在于细节，细节制胜成就体系运作，这些明晰有序的执行过程，无疑会在百日攻坚战役后期赢得良好的市场业绩。

在企业新品上市攻坚活动中，企业各部门人员激情的调动，打造精诚团结、密切合作具有战斗力的营销队伍也同样至关重要。从解决营销队伍思想、作风、方法、组织和战斗力入手，切实提升新品攻坚全员参与人员素质。

狠抓各个环节的执行与落实，期间策划部门与咨询公司联手开展了陈列奖活动、创意并印制了奥运、产品信息战报等，为了确保执行的效果，双方人员亲自一线盯岗，示范，狠抓核心商户和各流通环节。同时解决大量看不见、摸不着的基础工作，也是过去销量不畅的制约因素，包括重点商户信息等，在这次活动中得到重视，并由专人负责，理顺了职责、发挥了效果。

冰冻三尺非一日之功，但总体效果开始呈现，可谓是顶住了市场一线竞争品牌反

第四篇：外包过程质量控制

外包过程质量控制程序 1 目的

加强对外包合格供方的评选、管理，加强产品对外包（不含采购）过程的质量控制，确保其满足规定要求。2 范围

适用于公司所有产品的外包过程管理。

注：释义①----本程序中：外包（公司原称为的“外协”）过程即产品实现过程中某一过程或子过程的外包设计、加工、检测等，分产品设计、生产过程的外包，其中生产加工过程的外包有供方包工包料和公司提供材料、供方只进行工序施工两种形式。

释义②----本程序中：外包分为产品外包和工序外包，产品外包指按蓝图要求完成全部工序的零件或部件的外包；工序外包指只完成蓝图要求的一个或部分工序的零件或部件外包。3 引用文件

下列文件中的条款通过本程序的引用而成为本程序的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本程序，凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本程序。

QS/CB 04.001-2009

文件控制程序 QS/CB 04.002-2009

质量记录控制程序

QS/CB 08.005-2009

过程检验和试验控制程序 QS/CB 0X.00X-2009

进货检验控制 QS/CB 0X.00X-2009

人力资源管理 4 职责

4.1生产管理部负责对外包的审核、实施和外包制造过程的管理。

4.2质量管理部负责制订外包供方（以下简称供方）评审验收标准，负责组织对供方核查、确认、撤销和复评，负责对生产部外包工作执行情况及对供方进行监督抽查，对外包产品的验收。

4.3工艺部、企业管理部、财务部、生产管理部参与质量管理部组织的对外包相关文件的拟定和对供方的核查、评审、和检查。4.4财务部负责外包产品的结算和支付。工作程序

5.1 合格供方的基本条件和分级 5.1.1 合格供方的基本条件

a)有合法的工商和税务注册登记；

b)有固定（包括租赁）的生产工作场所；拥有（包括租赁）5万元以上的固定资产； c)有相对稳定的生产和管理人员队伍；

d)所承接的零部件有能满足质量、进度要求的主要加工设备和加工能力； e)有必须的、有效的检测设备、工具和计量器具； f)有合格的质检人员和符合要求的检测记录；

g)工艺流程受控，特殊过程经过确认和再确认并有监控记录； h)有与所从事业务相应的赔偿能力，财务状况良好； i)企业无严重违法违纪情况。5.1.2 合格供方的分级

生产加工过程外包的合格供方按A、B、C进行分级。

A 级：生产综合实力强、加工、测量设备齐全、质量管理体系运行有效、有稳定的员工队伍，员工素质高、资金雄厚、拥有较高的固定资产。B级：从事某专业工艺、特殊过程或产品、工序单一。C级：设备普通且主要从事来料加工。5.2 供方的选择、评审和确认

依据QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》规定，选择和确定合格供方。新的合格供方的选择，原则上根据对供方质量体系、产品实现过程的能力的调查及提供的首批样品的评价情况，通过生产部初评，认为合格后，向质量管理部申请评审，评审合格的，经公司总质量师批准，确认为合格供方。5.2.1 供方的选择

5.2.1.1 调查：拟选择的供方由生产部推荐，填写“供方推荐表”（本程序采用QS/CB07.005《供方的评审与选择程序》文件的有关表格，QSG 09-XX），然后进行书面调查，对拟选择供方的技术水平、质量体系、生产实现过程的能力情况进行书面调查，填写“湘电长沙水泵厂有限公司采购产品供方调查表”（QSG 09-XX）），对一些著名企业，其提供的调查资料经生产部验证，认为其技术、质量保证能力和生产实现能力能够满足本公司要求，即可提交初评；对特别重大、精度要求高、性能要求高的供方，所提供的书面调查资料对其技术、质量保证能力和生产实现能力不足以建立信任或其他情况，生产部认为需要进行现场调查的，生产部应组织相关人员（设计、工艺、生产、质量、财务等人员1人或多人）进行现场调查。调查人员在调查前应制定调查提纲，以便调查有的放矢，避免遗漏，调查后应编写调查报告。调查报告作为初评的依据，并纳入供方档案保存，调查人员对调查情况负责。5.2.1.2

初评。在上述调查完成后，生产部可组织进行初评。根据书面和现场调查资料对其技术、质量保证能力和产品实现能力（设备能力、检测能力、人员情况、特殊过程的确认、过程控制及体系认证情况等与外包过程能力有关的情况）进行评审，经初评合格者，由生产部办理“例外采购审批单”（QSG 09-XX）经生产副总经理批准后进行首批试生产。5.2.1.3

首批（样品）评价：首批（样品）完成后，质管部质检员按“有关首批检验的规定”进行首批检验与评价，编制首批（样品）检测报告，填报“供方首批（样品）产品检验/试用评价表”（QSG 09-XX）。

5.2.1.4

申请公司评审：首批（样品）检验合格后，生产部填好“外包供方资质审批表”（QSG 09-XX），向质量管理部申请公司评审。

5.2.1.5

公司评审与审批：质量管理部组织相关部门对生产部提供的供方资料进行核查，必要时，到现场实地核查，核查完成后，组织评审，对符合公司合格供方条件和标准的，经公司总质量师批准，确认为合格供方；质量管理部对合格供方进行A、B、C级分类，代表公司统一发给合格供方认可通知书（？），并编制公司合格供方名录，在名录中注明合格供方等级，发给公司监察部审计人员、质量管理部、生产管理部和财务管理部，评审资料存入质量管理部。

5.2.1.6

产品设计及产品检测的外包其供方资质按相应规程进行评审、确认和管理，并同时经总工程师批准。5.2.2

复评

5.2.2.1 合格供方资质有效期为一年，截止前一个月质量管理部应组织复评、再确认。有效期内如果供方产品质量有较大波动或供方生产经营发生较大变化时，或生产进度、售后服务不能达到公司要求、有弄虚作假行为，可提前复评或直接撤消。5.2.2.2 复评主要根据供方业绩（包括质量、服务、价格等），长期未供货，或供方经营机制发生较大变化、供货质量不稳定时应重新进行调查。5.2.3 对合格供方的监控和管理

5.2.3.1 生产部必须对供方履约情况、质量情况按（QSG 09-XX）作好记录，并按（QSG 09-XX）建立供方业绩档案，每季度向质理管理部书面报告，若有重大问题则应及时报告。5.2.3.2 生产部应将进货检验及使用过程中的问题，及时反馈给供方，并督促其采取纠正（预防）措施，不断完善和提高供方产品质量。

5.2.3.3 供方产品在使用过程中发生较大质量问题时，质量管理部应要求供方到现场及时商量处理，必要时，可要求本公司有关部门派遣相关专业技术或管理人员前往供方协助进行分析、改进，或对其进行第二方审核。

5.2.3.4 对一些重要产品或零件，质量管理部可派相关专业人员在供方制造过程中实施监造或参加检测试验。决定在供方进行监造或派员参加检测试验时，应在合同中写明。监造和参加测试的人员必须提供监造测试报告。质量管理部应结合各自外包过程的特点，对实施监造或参加试验的有关事宜编制详细及可操作的实施细则进行有效的管理。

5.2.3.5 生产部应收集分析有关外包过程的信息和验证记录，发现供方不能稳定提供符合要求的产品或产品发生重大质量事故时可暂停或终止与该供方业务往来，质量管理部对供方的质量状况不能满足要求时应及时书面通知生产部暂停或终止与该供方业务往来。

5.2.3.6 供方不得对公司外包合同转包，凡有转包行为的，一经查实，取消合格供方资格。供方对公司外包合同中某工序进行分包，按以上程序经公司评审合格后方可进行，否则，一经查实，取消合格供方资格。

5.2.3.7 与顾客签订产品附件或配套件外包合同时，对其供方资质认定、过程监控、检验验收，按本程序执行。5.3 外包过程控制 5.3.1 外包过程的确定

5.3.1.1 固定外包过程由设计部、工艺部在设计开发过程中输出的“外协件明细表”确定。5.3.1.2 由于各种原因，需要外包时，产品外包由生产部提出申请，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产副总审核，技术副总经理（总工程师）会签确认无核心技术和关键技术时，报总经理批准后方可实施；

工序外包由生产单位提出，填写“外包件生产审批表”（QSG 09-XX），经生产部审核，报生产副总经理批准后即可实施。

5.3.1.3 核心技术、关键技术由公司管理；技术等级划分由科管部负责组织设计工艺分类。5.3.1.4 核心技术及关键技术原则上不允许外包，确需外包时，需经科管部审核，其中关键技术由技术副总经理（总工程师）或其授权人批准，核心技术由总经理或其授权人批准，且均必须与供方签订保密协议。

5.3.1.5 各制造单位、生产部首次将零、部件改外包时，必须经生产部、质量部、工艺部会签，确认外包后，与供方签订质量、技术协议，同时相应技术文件应及时修订。

5.3.1.6 对于产品设计及产品检测外包的，设计部、工艺部、质量部门应及时与供方联系沟通，并保存相关记录。

5.3.1.7 生产部从事产品外包的人员应进行外包过程控制等相关业务培训，将培训要求纳入每年上报人力资源部的人员培训计划中，按《人力资源管理程序》QS/CB06.001-2009实施。经考试合格后，由人力资源部授权上岗。5.4 合同管理

5.4.1 与供方签订合同、协议是实现对供方控制的基础，合同必须符合合同法规定，合同、协议除商务内容外，必须明确以下内容的全部或部分： a）

技术质量要求（如图样、规范、标准等），必要时派员进行技术交底； b）

验收准则与检测记录要求；参数调试的要求； c）

不合格品返修及让步批准要求（对重要、关键件）；

d）

特殊、关键过程的过程确认或认可要求（包括设备、人员、工艺参数、方法）、工艺参数监控记录要求；

e）

质量争端处理及索赔要求； f）

质量体系认证要求；

g）

提供的图样、规范等技术资料处置规定，包括保密要求； h）

提供工装的处置规定。

5.4.2 B级和C级供方只能承接本供方生产工艺及能力范围内的业务或合同；A级供方可承接C级供方的业务或合同，具有特殊生产工艺能力的供方，还可承接特殊加工的业务或合同。

5.4.3 产品设计外包，设计部门应与供方签订技术协议，明确输出的要求及设计控制的要求，产品检测应明确检测项目、检测方法等的要求，并必须明确知识产权的归属。5.5 检验与检查

5.5.1 外包件进货检验按《进货检验控制》QS/CB0X.00X-2009程序执行，必须规定验证与检测项目、检验方式（全检或抽样及抽样方案）放宽或加严检测条件和程序，以及记录表格。

5.5.2 外包件不合格品的处置, 验收过程中发现的不合格品按QS/CB08.007《不合格品控制程序》规定执行，承委供方对外包件的质量全面负责。

5.5.3 产品设计外包的检查验收由科管部根据协议、合同进行。

5.5.4 外包件由供方直接发运至顾客处的，需经质量管理部门对供方业绩考核合格、或评价合格、或在供方验收合格后，方可实施。

5.5.5 生产部每月将本单位外包进厂检试验情况报质量管理部（QSG 09-XX）。

5.5.6 由质量管理部牵头，每季不定期对生产部外包工作执行情况及对外包供方进行抽查，发现问题，及时开出整改通知单并实施考核，生产部应按要求制定纠正（预防）措施，积极组织整改。6 质量记录

下列资料均为本文件的质量记录，按QS/CB04.002-2009规定执行，由相关部门分类标识，编目保管，保存期不少于5年。QSG 09-XX 采购产品供方调查表

QSG 09-XX 供方首批（样品）产品检验/试用评价表 QSG 09-XX 供方推荐表

QSG 09-XX 外包供方资质审批表 QSG 09-XX 外包件生产审批表

QSG 09-XX 外包合格供方业绩记录表 QSG 09-XX 外包产品进厂检验汇总表 QSG 09-XX

进货质量检试记录

第五篇：浅谈项目质量控制

浅谈工程项目管理质量控制

摘要:工程项目管理中的质量控制主要表现为施工组织和施工现场的质量控制,控制的内容包括工艺质量控制和产品质量控制。影响质量控制的因素主要有“人、材料、机械、方法和环境”等5大方面。因此,对这五方面因素严格控制,是保证工程质量的关键。关键词:工程项目管理;质量控制;质量管理;要素 1前言

建设工程质量的特点是由建设工程本身和建设生产的特点来决定的。建设工程产品及其生产的特点:①产品的固定性,生产的流动性;②产品多样性,生产的单件性;③产品形体庞大,高投入,生产周期长,具有风险性;④产品的社会性,生产的外部约束性。因此,工程项目管理本身具有影响因素多,质量波动大,质量具有隐蔽性,终检有局限性,评价方法有特殊性等特点。质量控制是质量管理的重要组成部分,是通过采取一系列的作业和活动对各个过程实施控制的,质量控制的工作内容包括了作业技术和活动,也就是包括了专业技术和管理技术两个方面。围绕产品形成全过程每一阶段的工作如何能保证做好,应对影响其质量的人、机、料、法、环因素进行控制,并对质量活动的成果进行分阶段验证,以便及时发现问题,查明原因,采取相应纠正措施,防止不合格品的发生,质量控制应贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。2人的因素

人是生产经营活动的主体,也是工程项目建设的决策者、管理者、操作者,工程建设的全过程,如项目的规划、决策、勘察、设计和施工,都是通过人来完成的,人员的素质即人的文化水平,技术水平、决策能力、管理能力、组织能力、作业能力、控制能力、身体素质及职业道德等都将直接和间接地对工程项目施工的质量产生影响。施工能否满足合同,规范技术标准的需要等,都将对工程质量产生不同程度的影响。领导层、技术人员素质高,决策能力就强,就有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;管理制度完善,技术措施得力,工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的法制观念;服务人员应做好技术和生活服务,以出色的工作质量,间接地保证工程质量。提高人的素质,可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合,也可以靠培训和选优,进行岗位技术练兵。所以,人的素质是影响工程质量的一个重要因素,建筑行业实行经营资质管理和各类专业人员持证上岗是保证人员素质的重要管理措施。

人的因素主要指决策者的素质,管理者的素质,操作人员的理论、技术水平,生理缺陷,粗心大意,违纪违章等。施工时首先要考虑到对人的因素的控制,因为人是施工过程的主体,工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用,他们是形成工程质量的主要因素,首先应提高他们的质量意识。施工人员应当树立五大观念即质量第一的观念、以主动控制、事前控制为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益(质量、成本、工期相结合)综合效益观念。

3材料因素

工程材料泛指构成工程实体的各类建筑材料、构件、成品、半成品等,是工程建设的物质条件,是工程质量的基础。工程材料选用是否合理,产品是否合格,材质是否经过检验,保管、使用是否得当等等,都将直接影响建设工程的结构刚度和强度,影响工程外表及感观,影响工程的使用功能,影响工程的使用安全。材料质量不符合要求,工程质量也就不可能符合标准,所以,加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等。材料控制的要点有:

(1)优选采购人员,提高他们的政治素质和质量鉴定水平,挑选那些有一定专业知识,忠于事业的人担任该项工作;

(2)掌握材料信息,优选供货厂家;

(3)合理组织材料供应,确保正常施工;

(4)加强材料的检查验收,严把质量关;

(5)抓好材料的现场管理,并做好合理使用;

(6)搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料,建筑工程中材料费用占总投资的70%或更多,正因为这样,一些承包商在拿到工程后,为谋取更多利益,不按工程技术规范要求的品种、规格、技术参数等采购相关的成品或半成品,或因采购人员素质低下,对其原材料的质量不进行有效控制,放任自流,从中收取回扣和好处费。还有的企业没有完善的管理机制和约束机制,无法杜绝不合格的假冒、伪劣产品及原材料进入工程施工中,给工程留下

质量隐患。科学技术高度发展的今天,为材料的检验提供了科学的方法,国家在有关施工技术规范中对其进行了详细的介绍,实际施工中只要我们严格执行,就能确保施工所用材料的质量。4方法因素

施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工方案正确与否,施工工艺是否先进,施工操作是否正确,直接影响工程质量控制能否顺利实现。过去往往由于施工方案考虑不周或条件受限而拖延进度,影响质量,增加投资。为此,制定和审核施工方案时,必须结合工程实际,从技术、管理、工艺、组织、操作、经济等方面进行全面分析、综合考虑,力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便,有利于提高质量、加快进度、降低成本。同时,应当大力推进采用新技术、新工艺、新方法,不断提高工艺技术水平,以保证工程质量提高。5机械设备

机械设备可分两类:一是指组成工程实体及配套的工艺设备和各类机具,如电梯、泵机、通风设备等,它们构成了建筑设备安装工程或工业设备安装工程,形成完整的使用功能。二是指施工过程中使用的各类机具设备,包括大型垂直与横向运输设备,各类操作工具,各种安全设备,各类测量仪器和计量器具等,简称施工机具设备,它们是施工生产的手段。机具设备对工程质量也有重要的影响。

施工阶段必须综合考虑施工现场条件、建筑结构形式、施工工艺

和方法、建筑技术经济等合理选择机械的类型和性能参数,合理使用机械设备。操作人员必须认真执行各项规章制度,严格遵守操作规程,并加强对施工机械的维修、保养、管理。6环境因素

环境因素是指对工程质量特性起重要作用的因素,包括:工程技术环境,如工程地质、水文、气象等,工程作业环境,如施工环境作业面大小,防护设施,通风照明和通讯条件等,工程管理环境主要是指工程实施的合同结构与管理关系的确定,组织体制及管理制度等,周边环境如工程邻近的地下管线,建(构)筑物等。环境条件往往对工程质量产生特定的影响。加强环境管理,改进作业条件,把握好技术环境,辅以必要的措施,是控制环境对质量影响的重要保证。

环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点,如气象条件就变化万千,温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程质量,往往前一工序就是后一工序的环境,前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此,根据工程特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制。此外,冬雨期、炎热季节、风季施工时,还应针对工程的特点,尤其是混凝土工程、土方工程、水下工程及高空作业等,拟定季节性保证施工质量的有效措施,以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等的危害。同时,要不断改善施工现场的环境,尽可能减少施工所产生的危害对环境的污染,健全施工现场管理制度,实行文明施工。

质量控制的“环”还有另外一种含义，也就是环节的控制，工程

建设目标的实现是一个长期的过程，需要大量的人力、物力、机械、材料来保证，如何保证在实施过程中是按照设想的目标来实施，需要将控制流程可以进一步抽象为投入、转换、反馈、对比、纠正五个基本环节。

6.1 控制流程的每一循环始于投入。对于建设工程的目标控制流程来说，投入首先涉及到的是传统的生产要素，包括人力、建筑材料、工程设备、施工机具、资金等;此外还包括施工方法、信息等。要使计划能够正常实施并达到预定的目标，就应当保证将质量、数量符合计划要求的资源按规定时间和地点投入到建设工程实施过程中去。

6.2所谓转换，是指由投入到产出的转换过程，如建设工程的建造过程，设备购置等活动。转换过程，通常表现为劳动力运用劳动资料(如施工机具)将劳动对象(如建筑材料、工程设备等)转变为预定的产出品，如设计图纸、分项工程、分部工程、单位工程、单项工程，最终输出完整的建设工程。

转换过程中的控制工作是实现有效控制的重要工作。监理工程师应当跟踪了解工程进展情况，掌握第一手资料，为分析偏差原因、确定纠偏措施提供依据;对于可以及时解决的问题，应及时采取纠偏措施。

6.3控制部门和控制人员需要全面、及时、准确地了解计划的执行情况及其结果，而这就需要通过反馈信息来实现。

控制部门和人员需要什么信息，取决于质量管理工作的需要以及工程的具体情况。为了使整个控制过程流畅地进行，需要设计信息反

馈系统，预先确定反馈信息的内容、形式、来源、传递等，使每个控制部门和人员都能及时获得他们所需要的信息。

信息反馈方式可以分为正式和非正式两种。非正式信息反馈应当适时转化为正式信息反馈，才能更好地发挥其对控制的作用。

6.4对比是将目标的实际值与计划值进行比较，以确定是否发生偏离。目标的实际值来源于反馈信息。在对比工作中，要注意以下几点:(1)明确目标实际值与计划值的内涵。从目标形成的时间来看，在前者为计划值，在后者为实际值。

(2)合理选择比较的对象。在实际工作中，最为常见的是相邻两种目标值之间的比较。

(3)建立目标实际值与计划值之间的对应关系。建设工程的各项目标都要进行适当的分解，目标的计划值分解较粗，目标的实际值分解较细。要求目标的分解深度、细度可以不同，但分解的原则、方法必须相同，从而可以在较粗的层次上进行目标实际值与计划值的比较。

(4)确定衡量目标偏离的标准。

6.5根据偏差的具体情况，可以分为以下3种情况进行纠偏:(1)直接纠偏。所谓直接纠偏，是指在轻度偏离的情况下，不改变原定目标的计划值，基本不改变原定的实施计划，在下一个控制周期内，使目标的实际值控制在计划值范围内。

(2)不改变总目标的计划值，调整后期实施计划。这是在中度偏离情况下所采取的对策。

(3)重新确定目标的计划值，并据此重新制定实施计划。这是在重度偏离情况下所采取的对策。

只要目标的实际值与计划值有差异，就发生了偏差。纠偏一般是针对正偏差(实际值大于计划值)而言，如投资增加、工期拖延。出现负偏差不会采取纠偏措施，但是要仔细分析其原因，排除假象;对于确实的负偏差情况，认真总结经验，扩大其应用范围，更好地发挥其在目标控制中的作用

7全面质量管理,提高质量控制水平

科技是第一生产力,通过科技进步,全面质量管理,提高质量控制水平。国家建设部《技术政策》中指出“:要树立建筑产品观念,各个环节中要重视建筑最终产品的质量和功能的改进,通过技术进步,实现产品和施工工艺的更新换代”。这里阐明了新技术、新工艺和质量的关系。为了工程质量,应重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程中,要建立符合技术要求的工艺流程质量标准、操作规程,建立严格的考核制度,不断改进和提高施工技术和工艺水平,确保工程质量。“管理也是生产力”,管理因素在质量控制中举足轻重。建筑工程项目应建立严密的质量保证体系和质量责任制,明确各自责任。施工过程的各个环节要严格控制,各分部、分项工程均要全面实施到位管理。

在实施全过程管理中首先要根据施工队伍自身情况和工程的特点及质量通病,确定质量目标和攻关内容。再结合质量目标和攻关内容编写施工组织设计,制定具体的质量保证计划和攻关措施,明确实施

内容、方法和效果。在实施质量计划和攻关措施中加强质量检查,其结果要定量分析,得出结论。“经验”则加以总结并转化成今后保证质量的“标准”和“制度”,形成新的质保措施“;问题”则要作为以后质量管理的预控目标。质量控制目标是质量控制预期应达到的结果,以及应达到的程度和水平,在进行质量控制时实施目标管理可以激发施工人员质量控制积极性、主动性,使关键问题迅速得到解决。

质量控制的目标管理应抓住目标制定、目标展开和目标实现3个环节。施工质量目标的制订,应根据企业的质量目标及控制中没有解决的问题、没有经验的新施工产品、以及用户的意见和特殊的要求等,其中同类工程质量通病是最主要的质量控制目标;目标展开就是目标的分解与落实;目标的实施,中心环节是落实目标责任和实施目标责任。各专业、各工序都应以质量控制为中心进行全方位管理,从各个侧面发挥对工程质量的保证作用。从而使工程质量控制目标得以实现。8结束语

“百年大计,质量第一”。工程施工项目管理中,我们要站在企业生存与发展的高度来认识工程质量的重大意义,坚持“以质取胜”的经营战略,科学管理,规范施工,以此推动企业拓宽市场,赢得市场,谋求更大发展。

参考文献

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