建设银行集团客户部布局大客户对公业务[5篇]

第一篇：建设银行集团客户部布局大客户对公业务

建设银行集团客户部布局大客户对公业务

2008年8月4日 13点48分

来源：北京联合信息网中国信贷风险信息库

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关键词: 建行集团客户部主要工作和竞争优势 建行

对公业务

【本文摘要】

仅在2007年，集团客户部就与12家优质大客户签订了银企战略合作协议；为30多家集团客户组建资金结算网络；作为国内首家开办汽车销售金融服务网络服务的银行，共搭建20多个汽车销售金融服务网络；大力推广了GTS业务并已成功营销4家企业等等。与此同时，建行所经营的4000多家集团大客户贷款余额1万多亿，不良率不到1%。

对公业务一直是建设银行传统的核心竞争力之一，而对公业务经营的核心是对客户的经营，只有细分不同客户的需求，采用专业化的营销模式才能提升客户占有率、提高客户满意度。于是该行在现有公司业务部构架之外，再于总行层面成立一个与公司业务部相平行的集团客户部。

仅在2007年，集团客户部就与12家优质大客户签订了银企战略合作协议；为30多家集团客户组建资金结算网络；作为国内首家开办汽车销售金融服务网络服务的银行，共搭建20多个汽车销售金融服务网络；大力推广了GTS业务并已成功营销4家企业等等。与此同时，建行所经营的4000多家集团大客户贷款余额1万多亿，不良率不到1%。

截至2008年一季度末，集团客户部所辖客户贷款余额为17586.17亿元，占全行对公贷款的68.36%。不良贷款余额(按五级分类口径)为268.25亿元，不良率为1.53%。表外业务余额为6125.44亿元，占集团客户部所辖客户信贷余额的25.83%。截至2008年一季度末，信用等级为A级(含)和a级(含)以上客户贷款余额合计15213.68亿元，占比86.51%。

银联信分析：

集团客户部有利于提供综合业务服务

一、集团客户部的主要工作

集团客户部的工作主要有两个方面：一是在全行牵头对集团客户全系统的营销和直接对集团总部的营销；二是负责全行系统的集团大客户的管理，包括额度授信、出具承诺书、组建资金结算网络、签订银企战略合作协议、日常职责范围内的风险管理，等等。

为了更好地对客户进行专业化、个性化服务，建行集团客户部从2006年推行任务型团队，共成立七大客户服务团队，分别负责房地产与建筑业、石油石化集团、交通、钢铁汽车及食品行业、电力行业、电信、电子业、跨国集团客户的营销服务工作，同时在全行首推36个总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。

二、集团客户部的竞争优势

银行商业化改革以后，竞争在加剧，各家银行的业务领域都在相互渗透，建行在大客户、大项目上的优势在于：

第一，过去的业务基础和经营特点是内在的竞争优势。比如，在项目评估和工程造价咨询等业务一直是建行的特色、特长。

第二，有一套较好的管理理念和管理方法。建行集团客户的管理定位于“一个风险，两个服务”(防范风险，服务客户、服务分行)。

“一个风险”是指自始自终要把风险防范贯彻到工作的全程。

“服务分行”就是总行集团客户部要做好对分支行的服务，改变以前“门难进、脸难看、事难办”的机关作风，主动为基层服务，想分行之所想，急分行之所急。

“服务客户”是建行竞争力的核心。首先，该行加大了对集团客户总部的服务。由于商业交易存在对等意识，在对一些集团客户总部营销方面，总行集团客户部出面就比较方便，比较对等。因此，集团业务部对建行系统内一些较大的集团客户统一营销和管理，从而有效改善了对集团客户总部的关系。其次，提供好符合集团客户需要的产品。现在集团客户的需求越来越多样化，越来越追求效益。为此建行为客户提供全方面的服务，量身定做一些个性化的产品。

三、集团客户部是综合业务平台

建行的集团客户大多是国内的大企业、好企业和世界500强在华企业，多种业务都可以通过集团业务这一平台得到高效率的推进。作为建设银行战略转型全盘布局中的重要一步，集团客户是全行的综合业务平台。以传统业务带动新兴业务，成为借力突围的首选模式。通过集团客户部的统一营销和维护，在客户经理和产品经理的协作配合下开展业务，省力、省时、集约、高效，双赢互惠。

从单个产品来看，如短期融资券，为中石化、首都机场、华能国际电力承销合计310亿元，占全行的49.54%；理财产品，为联通新时空、北京基础设施、上海浦东城建发行乾图理财共40亿元，占全行的37.38%，为邯郸钢铁、唐钢股份、马钢股份发行利得盈信托理财共320.7亿元，占全行的19.89%；还有出口信贷、飞机融资等业务基本上依托于集团客户平台。

以铁道部为例，2007年，建行借助这一平台，全力支持投行部开展了对铁路建设项目股权投资方案的设计与研究；支持卡中心开展了“龙卡名企卡-铁路龙卡”的营销工作并设计铁路客票银行卡支付POS结算业务实施方案；支持托管部就社保资金投资铁路托管业务合作事宜进行了前期调研；与公司部联合组织召开了铁路企业年金营销专项座谈会，实现企业年金在建行托管近40亿元，占全行年金业务份额的60%以上；为企业债券发行提供了70亿元担保；筹措50亿元额度配合金融市场部购买了铁路债券；到2007年12月底，已完成了18个路局资金归集及账户监管系统上线，初步统计，已签约账户2298个，实现资金归集177亿元；此外还带动了代发工资、贷记卡及相应的个人理财业务等等。

建行集团业务平台日前也推陈出新，硬件、软件、管理、服务等各项指标都进行了升级换代。同时，集团客户的数量、质量均得以全面升级。

第二篇：建设银行对公业务营销转型

建设银行对公业务营销转型初探

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。[2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。[3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。[4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

（作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行）

第三篇：集团客户部发言材料

2012年，公司集团业务发展有了新的突破，积累了一些发展经验。公司累计发展用户44324户，其中集团客户发展6218户，2013年全年责任书静态15.3%的增长率签订5500万，公司根据动态23%的增长率测算收入6200万。集团业务收入完成839万占58%或53.84%工作报告中是1044万元，收入占比提升3.7个百分点，名单制集团用户保有率不低于92%。（跨越发展转变为超长规发展。

总结去年的工作，还存在一些不容忽视、亟待改进的问题，主要表现在：部分管理人员责任意识、自律意识淡薄，作风漂浮，管理粗放，不敢担当，不愿创新，认识上的差距、行动上的懈怠，导致收入计划无保障，有效发展不足，欠费居高不下，现有用户潜能不能充分挖掘，新的客户领域没有恒心去拓展，基础管理工作走样，一些工作或是大打折扣，或是流于形式，甚至放任自流。以上这些问题如果不尽快得到解决，不仅会严重制约公司今后的发展，已经取得的成果也会丧失殆尽。我们必须引起高度重视，认真加以改进和解决。

2013年工作的指导思想和总体要求是：纵深推进集团发展战略，大力推进业务结构调整，积极拓展社会代理渠道，进一步增强公司内生活力和动力，实现新增收入三分天下有其一的奋斗目标。

2013年，要进一步加大成本投入，配强行业经理，从行业应用入手，实现集团业务快速发展。一是细分目标客户，以专业化、网格化营销，落实责任人，夺取集团客户目标市场，同时进一步完善考核激励机制，按照收入环比递增考核。二是加大行业应用产品推广，突出3G集团政策及应用优势，组织有专业技术人员参与的产品研发、推介小组，研发成果和推介应用挂钩奖励，同时加强对销售人员的业务和技术培训。三是要加强集团社会渠道的建设，在充分挖掘本公司社会资源潜能、培育集团客户销售代理渠道的同时，有目标、有针对性地建立集团客户虚拟渠道，引入话费分成或奖励的方式拓展市场、保有收入。四是全面开展“借力援疆抓商机”活动，与招商、经贸、口岸园区、道路建设等部门建立良好的合作互赢关系，及时掌握和跟踪援助建设项目。五是完善集团用户预警机制，丰富集团用户维系手段，通过建立集团用户资料库，运用资料信息，做好用户维系、新业务渗透、融合业务发展等工作，对集团用户进行深度挖掘，有效提升集团用户价值，拉动收入增长。

回顾过去，我们走过了艰苦卓绝的发展历程，实现了跨越发展的奋斗目标，这些令人欣慰的业绩，奠定了今后发展的良好基础。展望未来，发展目标催人奋进，工作任务艰巨而厚重。我们会团结一心、再接再厉，以旺盛的斗志、必胜的信念、超常的努力，把区公司和分公司做出的各项决策、提出的各项任务落实到具体行动上，体现在工作成效上，共同开创克州联通超常规发展的新局面！

第四篇：建设银行主要业务

1、2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。

2、在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。

3、在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际形成了较为具体的合作纲要。

4、建行与美国银行还在、ATM取现、外币现钞、美元清算、资金募集、合作营销客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。

合作营销是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补、增强市场开拓、渗透与竞争能力联合起来共同开发和利用市场机会的行为。

5、增强信用卡业务市场竞争力

信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

6、2005年6签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。

截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“流程银行”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

(一)个人客户服务得到极大改善，客户满意度快速提升

建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环境为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和个人贷款中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中高端客户和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。

（1）普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众

客户对快速、便捷服务的需求。

（2）理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了VIP客户专

业化、差别化的服务需求。

（3）财富中心通过建立事件驱动型高端客户关系管理体系，实现了对客户快

速响应和精准营销。

2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。

（二）瞄准世界一流目标，提高电子银行渠道的便利性

建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。

(三)提高专业化水平，增强信用卡业务市场竞争力

信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。

在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球卡卡面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享了客户生命周期和客户忠诚度管理理念，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。

(四)创新中小企业服务，打造新的业务增长点

对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。

特色业务与产品

欧元清算和汇款业务：分行依托强大的系统网络，提供专业高效的欧元清算服务。特色产品包括：欧元速汇通，为在欧洲的个人及小型企业办理对中国的欧元汇款业务，具有收费低、速度快、手续便捷、安全有序、查询方便、覆盖范围广等特点；账户服务，为在欧洲的客户提供美元和欧元账户开户、汇款和存款等服务，具有沟通方便、汇款迅捷、费用低廉等特点，还能附加提供高收益定期存款服务。

（7）法兰克福分行特色业务：以贸易融资业务为主的全面金融服务：分行依托境内外业务联动和机构网络，为中欧间贸易往来紧密的企业客户提供以国际结算、欧元清算和海外代付为主的服务，并逐步扩大到包括内保外贷、资金管理、应收账款管理、财务顾问在内的全面金融服务。

（8）东京分行特色业务：贸易融资：分行依托建设银行境内网络、客户资源和在日中资银行的优势，以在华投资并与建设银行有业务往来的日本企业和在日中资企业为主要客户，以传统贸易融资服务为基础，结合不断创新的金融产品，有效解决客户资金需求问题。

日元清算业务：分行充分发挥区位优势，不断完善日元清算服务功能，在清算费用和路径等方面给客户提供更优质选择。

第五篇：中国工商银行对公业务

对公业务包括企业电子银行、单位存款业务、信贷业务、机构业务、国际业务、委托性住房金融、资金清算、中间业务、资产推介、基金托管等等，通俗点说就是“对单位的业务”。

银行内部最基本的部门就是储蓄（对私）、会计（对公）和信贷。会计可以说是信贷的后台和服务部门，信贷是单位的存款和贷款业务，有点象一般公司的销售部门，而这些单位与银行发生的所有业务往来则都是通过会计部门实现的。

（二）对公业务 1.支付结算体系 1.1 熟悉账户管理业务

一、基本概述 银行账户是客户办理银行业务最基本的载体，单位客户各类业务的往来、结算均需要通过银行 账户发生。我行单位账户按照币种可分为人民币账户和外币账户，按照开立账户主体可分为单位账 户和个人账户，单位账户可分为单位银行结算账户和单位其他存款账户、个人账户可分为个人结算 账户和储蓄账户。其中，人民币单位银行结算账户按用途又可分为基本存款账户、一般存款账户、专用存款账户和临时存款账户；其他存款账户则主要分为单位定期（通知）存款账户、协定存款账 户等类别。外币账户按用途可分为经常项目外汇账户和资本项目外汇账户。

二、主要单位银行账户类

（一）人民币结算账户 1.基本存款账户：基本存款账户是单位客户因办理日常转账结算和现金收付需要开立的银行结 算账户。单位客户在金融机构只能开立一个基本存款账户，可以办理提取现金和转账业务。可以申 请开立基本存款账户的范围包括符合规定的企业、机关和实行预算管理的事业单位、外地常设机构 开立的账户、单位设立的独立核算附属机构（仅指食堂、幼儿园、招待所）开立的账户、具有社会 团体法人资格的工会组织、个体工商户等。2.一般存款账户：一般存款账户是单位客户因借款或其他结算需要开立的，如果单位客户已经 在某一银行营业机构开立了基本存款账户，就不能同时开立一般存款账户。一般存款账户仅可以办 理转账业务。3.专用存款账户：指单位客户按照法律、行政法规和规章，对其特定用途资金进行专项管理和 使用而开立的银行结算账户。在银行办理的很多代理业务中，都涉及到开立专用存款账户： 在代理国库集中支付（银财通）业务中，财政预算单位开立零余额账户； 在代理证券结算中（码证、外汇投资企业外汇登记证等资料外，还需要向金融机构递交当地外汇局的核准件(核准件要项 为“账户开立”)。目前我国已经取消对经常项目外汇账户的限额管理，由境内机构根据自身经济活 动来决定。境内机构由于经济活动的需要，可以在非注册地开立境内机构异地经常项目外汇账户，除了营 业执照、组织机构代码证、外汇投资企业外汇登记证等资料外，向非注册地开户银行同时提供注册 地外汇局核发的“国家外汇管理局经常项目外汇业务核准件”（核准件要项为“异地开户备案”）和 非注册地外汇局核发的“国家外汇管理局经常项目外汇业务核准件”（核准件要项为“账户开立”）。2.资本项目外汇账户：指用于资本项目项下外汇收付的外汇账户，其收入为中外投资方以外汇 投入的资本金，支出为外商投资企业经常项目外汇支出和经外汇局批准的资本项目外汇支出。如外 债专户、资本金账户等。3.离岸账户：银行为非居民开立的账户就是离岸账户，非居民包括自然人和法人。离岸银行业 务是服务于非居民的一种金融活动，银行吸收非居民的资金。银行的服务对象为境外（含港、澳、台地区）的自然人、法人（含在境外注册的中国境外投资企业）、政府机构类国际组织及其他经济组 织，包括中资金融机构的海外分支机构。离岸银行业务的经营币种仅限于可自由兑换的货币。非居 民资金汇往离岸账户、离岸账户资金汇往境外账户和离岸账户间的资金可以自由划拨和转移。开设离岸银行账户的好处有以下几个方面： 1

（1）资金调拨自由：客户的离岸账户即等同于在境外银行开立的账户，可以从离岸账户上自由 调拨资金，不受国内外汇管制。（2）存款利率、品种不受限制：存款利率、品种不受境内监管限制，比境外银行同类存款利率 优惠、存取灵活。特别是大额存款，可根据客户需要，在利率、期限等方面度身订做，灵活方便。（3）免征存款利息税：中国政府对离岸存款取得之利息免征存款利息税。离岸存款实际净收益 更为可观。（4）提高境内外资金综合运营效率：可充分利用香港银行既可提供在岸业务同时具备境外银行 业务功能的全方位服务特点，降低资金综合成本，加快境内外资金周转，提高资金使用效率。（5）境内操控，境外运作：可以使用网上银行或电话理财，方便日常操作。

（三）其他存款账户 1.单位定期存款账户：其起存金额为 1 万元；期限灵活，包含三个月、半年、一年、二年、三 年、五年。支取时，可以全部或部分提前支取，但只能提前支取一次（小于起存金额的应一次取完）； 支取时，只能以转账方式将存款本息转入其存款账户，不得提取现金。贷款资金和预算资金不得存 入定期存款。2.单位协定存款账户：是指开户银行与存款人签订�6�1协定存款合同�6�2，约定期限、商定其结算账 户需保留的基本存款额度，由金融机构对基本存款额度内的存款按结息日或支取日活期存款利率计 息，超过基本存款额度部分的存款按结息日或支取日人行公布的高于活期存款、低于 6 个月定期存 款利率的协定存款利率给付利息的一种存款业务，且需要在开户行以存款人名义开立的账户。协定 存款起存金额由双方协商确定，基本存款额度内的存款按活期存款利率计息，超过基本存款额度部 分的存款按协定存款利率计息。3.单位通知存款账户：单位通知存款分1 天通知和7 天通知两种。单位通知存款为记名式存款，最低起存金额50 万元，存入款项时不约定存期，支取时需提前通知，按照实际的存期、适用利率计 算利息。支取时，可一次或分次支取，每次最低支取额为10 万元，支取存款利随本清，支取的存款 本息只能转入存款单位的其他存款户，不得支取现金。

三、账户管理要求 1.核准。金融机构为单位客户开立基本存款账户、临时存款账户（因注册验资和增资验资开立 的除外）、预算单位专用存款账户，为合格境外投资者在境内从事证券投资开立的人民币特殊账户及 人民币结算资金账户（以下简称“QFII 专用存款账户”）时，须报中国人民银行核准后方可核发开 户许可证。上述银行结算账户统称核准类单位银行结算账户。核准类银行结算账户由金融机构将单 位客户开户申请资料报送人民银行上海总部、当地分支行核准。2.备案。金融机构为单位客户开立一般存款账户和非预算单位专用存款账户，上述银行结算账 户统称备案类单位银行结算账户，须向中国人民银行进行报备。备案类银行结算账户由金融机构通 过账户管理系统向人民银行上海总部、当地分支行报备。备案类银行结算账户，无须报送纸质资料。3.账户生效日。单位银行结算账户自正式开立之日起、3 个工作日后正式生效，生效后方可办 理对外支付，但由注册验资的临时存款账户转为基本存款账户、借款转存的一般存款账户除外。在 账户正式生效前，开户行不得向单位客户出售重要空白凭证。“正式开立之日”具体是指：对于核准类银行结算账户，“正式开立之日”为中国人民银行当地 分支行的核准日期；对于备案类银行结算账户，“正式开立之日”为开户行为单位客户办理开户手续 的日期。4.单位结算账户名称的规定。单位客户开立银行结算账户的名称与其提供的申请开户的证明文 件的名称全称及预留银行的印章一致。如果单位的名称过长,可使用规范化简称，但必须与预留银行 的印章一致，并与开户银行在银行结算账户管理协议上对简称予以约定。非独立核算单位或派出机构因收入汇缴和业务支出需要开立的专用存款账户，其账户名称应使 用其隶属单位的名称。单位客户独立核算的附属机构开立银行结算账户，存款人应使用其主管单位名称加附属机构名 称。个人开立个人银行结算账户的账户名称应与其提供的有效身份证件中的名称全称一致。5.预留签章的规定。单位客户的预留签章应为该单位的公章或财务专用章加其法定代表人（单 位负责人）或其授权代理人的签名或盖章。单位客户可根据需要预留组合签章，应与开户行约定不 同的签章组合所对应的支付权限。注册验资开立的临时存款账户，其预留银行签章中公章或财务专用章的名称应是单位客户与银 行在“银行结算账户管理协议”中约定的出资人名称。无字号的个体工商户的预留银行签章是“个体户”字样加营业执照上载明的经营者签字或盖章。证券公司和结算公司预留银行签章为法人印章（如“XX 证券有限公司”）或财务专用印章（如 “XX 证券有限公司财务专用章”）。单位银行结算账户名称使用规范化简称的，其预留银行签章中公章或财务专用章的名称必须与 账户名称保持一致。6.现金支取的规定。单位客户主要通过基本存款账户办理日常经营活动的资金收付及其工资、奖金和现金的支取业务。开户银行应当根据实际需要，为单位客户核定 3 天至5 天的日常零星开支 所需的库存现金限额；边远地区和交通不便地区的开户单位的库存现金限额，可以多于 5 天，但不 得超过15 天的日常零星开支。一般存款账户可以办理现金缴存，但不得办理现金支取。专用存款账户、临时存款账户提取现金需要在开户时向人民银行申请并获得核准，支取时要按 照国家支取现金的有关管理和符合其他监管部门的要求。7.异地结算账户。由于企业经济活动的需要，在符合人民银行账户管理办法有关规定的前提下，企业可以根据需要在异地开立单位结算账户。最常见的是，与我行签订相关协议，并在我行开立基 本存款账户的企业集团客户，其以集团总部名义在异地申请以总公司名称或法人单位名称加所属机 构名称开立一般存款账户、收入汇缴和业务支出专户的，开户行可根据该企业集团客户提交的证明 文件和基本存款账户开户许可证的复印件办理开户手续。证明文件和基本存款账户开户许可证的原 件由基本账户行代为审核，开户行如有疑问，应通过实时清算系统向其基本账户行查询，基本账户 行应及时予以查复。企业集1

团总公司将集团内所属机构名称、拟开户银行名称、账户名称清单，以及企业集团总公 司的营业执照正本、基本存款账户开户许可证原件、负责人身份证原件交至承办行。承办行将以上 证明文件审核后，总行以正式文件形式将企业集团总公司以及集团内所属机构的开户信息和具体要 求下发各营业机构。企业集团总公司或集团内的法人单位在异地拟开户银行的营业机构开户时，则 可提供相关证明文件的复印件。复印件上必须注明“与原件相符”字样，并加盖企业集团总公司或 集团内的法人单位公章。企业集团总公司应对其出具的相关证明文件和开户资料的真实性负责，开 户银行应负责对企业集团总公司提供的证明文件和开户资料的真实性进行审查。未经上述审核程序的，存款人不得以营业执照正本复印件、基本存款账户开户许可证复印件、身份证件复印件代替营业执照正本、基本存款账户开户许可证原件、身份证件原件开立银行结算账 户。8.查、冻、扣的规定。军队、武警保密单位的特种预算存款账户及其存款，原则上不得采取冻 结、扣划等诉讼保全措施。证券公司开设的客户交易结算资金专用存款账户中的资金、证券公司在存管银行开设的客户交 易结算资金专用存款账户中属于所有客户共有的资金和新股发行验资专用账户中的资金，人民法院 不得冻结、扣划。表2-4-1 有权查询、冻结、扣划单位、个人存款的执法机关一览表 单位名称 查询 冻结 扣划 单位 个人 单位 个 人 单位 个人 人民法院 有权 有权 有权 有 权 有权 有权 税务机关 有权 有权 有权 有 权 有权 有权 海关 有权 有权 有权 有 权 有权 有权 人民检察院 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 公安机关 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 国家安全机关 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 军队保卫部门 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 监狱 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 走私犯罪侦查机关 有权 有权 有权 有 权 无权 无权 监察机关（包括军队 监察机关）有权 有权 无权 无 权 无权 无权 审计机关 有权 无权 无权 无 权 无权 无权 工商行政管理机关 有权 无权 暂停结 算 暂 停 结 算 无权 无权 证券监管管理机关 有权 无权 无权 无权 无权 无权

四、账户信息服务

（一）余额、明细查询服务 客户可以通过持有关身份证明材料（如法人授权书、印鉴卡）随时到我行网点查询、持账户自 助服务卡在同城任一工行网点的对公自助终端、登陆网银或电话银行查询相应银行账户的余额以及 发生明细等账户信息。

（二）银行回单、对账单服务 1.传统回单：我行将为客户的每笔银行业务提供详细的纸质回单以供客户的查询以及账务处理。同时，还可以为客户提供日后的回单补制等服务。2.电子回单柜：我行通过银行对公自助化服务设备，为客户提供回单的“无匙化”自动管理，方便客户自助获取回单、对账单以及进行相关信息查询。3.网上银行电子回单：我行通过网上银行向客户提供的含有校验功能的电子回单的下载及打印 功能，方便客户的回单查询、获取及管理。4.上门取（送）单：我行根据客户的申请，按照双方协议所约定的服务范围，由银行指派工作 人员到客户的办公场所为客户取（送）票据和结算凭证的服务产品。5.个性化明细、对账单定制：我行可以根据客户的需求，通过银企互联等方式，为客户提供特 定格式的账户明细、对账单等个性化服务。6.MT940 对账单服务：我行可按照客户要求，每日自动向客户指定的银行发送MT940 格式的SWIFT 对账单报文，方便客户跨地区的账户集中管理。

（三）账户提醒服务 工行信使是我行为客户提供的一种有偿信息提醒服务。银行通过手机短信或电子邮件（Email）两种方式，按照客户定制的服务信息列表，为客户提供提醒服务。客户可以根据个性化的需求与我 行签订“余额变动通知”、“昨日余额提醒”、“余额不足通知”三种不同类型的提醒服务，其中“余 额变动通知”和“余额不足通知”可以设臵个性化的通知额度。

（四）资信证明服务 资信证明服务是我行接受委托，依据客观事实，采用“一事一证”的方式，为委托人开立资信 证明，以确认委托人与我行在所委托事项范围内业务往来状况。包括单位资信证明（存款证明、贷 款证明、结算证明、信用卡以及开具信用证、保函、银行承兑汇票等表外业务等）、询证函回函及股 东出资金额证明、企业注册资金验证等业务。提醒您 对于委托人有特殊需求而标准模版不能涵盖的资信证明和资信调查业务，经上级行资信业务主 管部门审查、法律事务部门确认后，方可对外出具资信证明书或资信调查书，严禁资信证明书中出 现与我行业务无关以及我行不能确认的内容。我行目前提供的资信证明主要有：单位开户证明、单位销户证明、单位存款余额证明、单位存 款发生额证明、单位贷款余额证明、单位贷款状况证明、单位贷款发生额证明、单位信用卡守信状 况证明、单位结算纪律证明、银行承兑汇票/保函/信用证/委托贷款业务证明、单位缴资证明等。

五、账户监管服务 账户监管服务是我行在向客户提供基础的银行账户结算服务的基础上，根据客户的不同需求或 目的，对客户银行账户内资金的余额、用途、收支权限等情况进行监管的服务。

（一）账户收支管理 账户收支管理服务指我行根据客户自身财务管理的需要，对客户在我行开立的账户实现指定的 收、支功能的管理，协助其对有指定用途的账户进行有效管理。1.账户收支方向管理。账户收支管理可协助客户实现：指定账户的只收不付功能、只付不收功 能、定向收款功能（即仅可向指定账户收款）、定向付款功能（即仅可向指定账户付款）以及指定账 户的收支方向组合的综合收付款功能。客户可以通过全球现金管理系统、银企互联专业版由系统自动实现该项功能。2.账户支付额度控制。账户支付额度控制方式包括：指定账户单笔支付额度的控制、累计支付 额度控制，以及账户的组合授权支付额度控制。对指定账户进行额度权限管理，可以由全球现金管理系统、银企互联专业版等渠道实现。3.账户支付时限管理。账户支付时限管理主要包括账户对外批量支付功能以及账户预约支付服 务。客户可以通过我行电子银行渠道实现该功能。

（二）账户余额管理 账户余额管理服务指根据客户资金管理要求，协1

助客户对其账户余额进行不同要求的控制，实 现企业银行账户资金头寸的最优化管理。1.账户零余额管理：每营业日终将账户的全部余额划入指定账户，保持该账户日终余额为零。2.保留指定余额管理：每营业日终保留指定余额后，其余全部资金划入指定账户。3.上划指定余额管理：指每营业日终将指定金额上划至指定账户。客户可通过全球现金管理系统、网上银行企业贵宾室以及银企互联等渠道实现账户余额管理。

（三）账户组合印鉴 银行在接收客户支付凭证时，按照客户事先预留的组合印鉴进行核对，并核查对应的印鉴权限 及审核支付凭证上加盖的印章，根据预留组合印鉴的权限支付。1.任意组合印鉴：我行根据客户预留的印鉴组合中的任一种组合即可对外支付的服务。2.有条件组合印鉴：我行根据客户预留的不同印鉴组合，提供不同支付额度、用途等支付权限 管理的服务。

（四）账户资金监管 账户资金监管指我行根据客户的需要，充当 密押员索押后出票。2.付款（1）系统内转账银行汇票付款。代理付款银行接到在本行开户的单位持票人直接交来的银行汇 票、解讫通知和进账单时，应按有关规定审查各要素。如有疑问，应通过系统向出票行发出查询，确认汇票真实性。审核无误，核对密押无误后，办理付款。（2）系统内现金银行汇票付款。代理付款银行接到持票人交来的现金银行汇票、解讫通知和进 账单时，应要求持票人提交身份证复印件留存备查，按有关规定进行审核无误后，由相关柜员作汇 划发报处理，款项收妥后，办理现金付款。（3）跨系统银行汇票的付款。银行接到本行开户的持票人或未在本行开账户的个人持票人交来 的跨系统银行汇票和解讫通知二联进账单时，应按有关规定审查各要素，将汇票和解讫通知按当地 人民银行同城票据交换的有关规定提交同城代理付款行审查支付，待超过交换抵用时间后入账。3.退款 申请人由于超过提示付款期限或其他原因要求退款的，应向出票行交回汇票及解讫通知。申请 人为单位的，应由单位出具公函说明原因，申请人为个人的，应出示有效身份证件，审核无误后办 理退款。申请人为单位的，票款只能退回原申请人账户，申请人为个人且交存现金的，可凭本人身份证 支取现金。4.挂失、解挂 填明“现金”字样和兑付行的汇票挂失，失票人可到兑付行或签发行办理挂失。兑付行或签发 行收到持票人提交的“挂失止付通知书”，审核无误确未付款后方可受理。受理挂失后，如在 12 日 内收到法院的止付通知书，应按要求继续止付，如未收到，自 持票人无条件付款，对出票人尚未支付的汇票金额垫款并按照每天万分之五计收利息。10.银行承兑汇票的持票人可以向银行办理贴现。贴现银行可持未到期的汇票向其他银行转贴 现，也可向中国人民银行申请再贴现。11.贴现、转贴现、再贴现到期，贴现、转贴现、再贴现银行应向付款人收取票款。不获付款的，应向其前手追索票款，追索票款时可从申请人的存款账户收取票款。

（三）业务处理流程简介 1.承兑行业务处理（1）承兑。出票人向银行申请承兑时，由信贷部门根据客户的信用等级核定应缴保证金比例，审查相关的单据、合同后，与出票人签订银行承兑协议，通过信贷台账完成审批流程。会计部门收妥保证金后，根据信贷部门的书面通知及审查合规的承兑协议和银行承兑汇票审批 书，向申请人出售空白票据，承兑申请人按协议内容签发银行承兑汇票，承兑行编押、签章承兑后 将票据交付申请人并登记相关表外登记薄。（2）到期处理。银行承兑汇票到期后，承兑行按保证金划回相关手续办理保证金划回。承兑银行接到持票人开户行寄来的委托收款凭证及汇票，抽出专夹保管的汇票卡片、承兑协议 副本及其他资料，审查汇票及委托收款凭证各要素无误后，如承兑申请人账户可用余额足够支付票 据金额的，承兑行应及时扣收票款于汇票到期日或到期日之后的见票当日，将票款划转至收款人开 户银行。若承兑申请人账户余额小于票据金额时，由承兑行垫款并收取罚息。垫付款项由信贷部门 按预期贷款程序处理。（3）挂失处理。已承兑的银行承兑汇票挂失，失票人应向承兑银行提交挂失止付通知书，银行 审核无误并与原保管的资料核对相符确未付款的，办理挂失止付。2.持票人开户行受理汇票的处理（1）持票人委托开户行向承兑银行提示付款时，应填制委托收款凭证，连同汇票一并送交开户 行，柜员认真审查票据各记载事项后，办理发出托收并登记相关表外登记薄。（2）持票人开户行接到承兑行划回的票款后，按照委托收款划回的相关手续，划入持票人账户。

三、本票 本票是出票人签发的，承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人或者持票人的票据，在我国仅指银行本票。银行本票是由银行签发的承诺自己在见票时无条件支付确定的金额给收款人 或持票人的票据。银行本票分为现金银行本票和转账银行本票，现金银行本票只适用于个人。

（一）产品特点 银行本票使用方便、信誉度高、支付能力强，在同一票据交换区域的单位和个人的各种款项支 付，均可使用银行本票，在银行本票提示付款期限内见票即付。

（二）使用规定 1.出票人应为经中国人民银行当地分支行批准办理银行本票业务的银行机构。2.签发银行本票必须记载下列事项包括：表明“银行本票”的字样；无条件支付的承诺；确定 的金额；收款人名称；出票日期；出票人签章。3.提示付款期限自出票日起最长不得超过 2 个月。持票人超过付款期限提示付款的，代理付款 人不予受理，持票人可以向出票银行说明原因请求付款。4.银行本票见票即付。根据�6�1支付结算办法�6�2 收款人是否确为本单位或本人；银行本票是否在提示付款期限内；必须记载的事项是否齐全；出票 人签章是否符合规定，不定额银行本票是否有压数机压印的出票金额，并与大写出票金额一致；出 票金额、出票日期、收款人名称是否更改，更改的其他记载事项是否由原记载人签章证明。收款人 可以将银行本票背书转让给被背书人。被背书人受理银行本票时，除审查以上内容外，还应审查背 书是否连续，背书人签章是否符合规定，背书使用粘单是否按规定签章及背书人为个人的身份证件。7.银行本票挂失，失票人可以凭人民法院出具的其享有票据权利的证明，向出票银行请求付款 或退款。

（三）业务处理流程简介 1.签发。受理银行审查客户提交的业务委托书，如为现金本票，应先收妥现金、手续费，签发 人员在本票上划去“转账”字样；如签发转账本票，借计客户账户，签发人员在本票上划去“现金” 字样。复核员复核无误后进行索押填写在本票 1.转账支票（1）持票人、出票人均在我行开户的处理 受理银行对支票、进账单审查，如为密码支票，使用通存通兑交易进行账务处理，款项收妥后 在支票及进账单上加盖业务清讫章及有关人员签章，回单及受理回执交客户。如为非密码支票，按 同城交换或程序处理。（2）持票人、出票人不在同一系统银行开户的处理 ①持票人开户银行受理持票人送交的支票 受理银行审核支票、进账单，审查无误的，在 5.支取现金的，凭证上必须有按规定填明的“现金”字样，才能办理。未填明“现金”字样，需要支取现金的，由汇入银行按照国家现金管理规定审查支付。转账支付的，只能转入单位或个体 工商户的存款账户，严禁转入储蓄账户，除工资和劳务费外的款项严禁转入信用卡账户。6.汇款人对汇出银行尚未汇出的款项可以申请撤销，对已经汇出的款项可以申请退汇。汇入银 行对于收款人拒绝接受的汇款，应立即办理退汇。转汇银行不得受理汇款人或汇出银行对汇款的撤 销或退汇。

（三）业务处理流程简介 1.汇出行的业务处理（1）柜员受理客户提交的电汇凭证（或业务委托书），应按规定对凭证各要素进行审核。凭证 审核无误后，按收款人开户银行不同分别处理。收款人在系统内开户的，通过实时清算系统处理； 收款人在系统外开户的，通过人民银行现代化支付系统处理。（2）客户提出撤汇需求的，则柜员需查明款项确未汇出，收回原电汇（或业务委托书）回1

单，再作撤销业务处理。2.汇入行的业务处理（1）汇入款项如账号、户名与收款人一致，系统自动入账，汇入行补打回单并签章后交客户； 对账号、户名不符等原因不能直接入账的款项系统自动挂账，汇入行查明原因后手工销账贷记客户 账。（2）汇款人要求退汇时，如收款人在汇入银行开立存款账户的，由汇款人与收款人自行联系退 汇；如收款人未在汇款银行开立存款账户的，由汇出银行通知汇入银行，经汇入银行核实汇款确未 支付，并将款项汇回汇出银行。汇入银行对于收款人拒绝接受的和向收款人发出取款通知经过 2 个 月无法交付的汇款，汇入银行应主动办理退汇业务。

六、托收承付 托收承付是根据购销合同由收款人发货后委托银行向异地付款人收取款项，由付款人向银行承 认付款的结算方式。

（一）产品特点 托收承付是一种传统的结算方式，主要用于商品交易以及因商品交易而产生的劳务供应款项的 结算；托收承付必须具有真实的商品交易以及因商品交易而产生的劳务供应的款项，因此具有监督 严格和信用度较高的特点。

（二）使用规定 1.使用托收承付的收付款单位，必须是国有企业、供销合作社及经营管理较好，并经开户银行 审查同意的城乡集体所有制工业企业。2.办理托收承付结算的款项，必须是商品交易，以及因商品交易而产生的劳务供应的款项。代 销、寄销、赊销商品的款项，不得办理托收承付结算。3.托收承付业务的起点金额为1 万元，新华书店系统每笔的金额起点为1 千元。4.客户在办理托收承付业务时，应重合同、守信用，如收款人对同一付款人发货托收累计 3 次 收不回货款的，收款人在我行的开户营业网点将暂停向该付款人办理托收，付款人累计 3 次提出无 理拒付的，付款人在我行的开户营业网点将暂停其向外办理托收业务。5.对下列情况，付款人在承付期内，可向银行提出全部或部分拒绝付款：（1）没有签订购销合 同或购销合同未订明托收承付结算方式的款项；（2）未经双方事先达成协议，收款人提前交货或因 逾期交货付款人不再需要该项货物的款项；（3）未按合同规定的到货地址发货的款项；（4）代销、寄销、赊销商品的款项；（5）验单付款，发现所列货物的品种、规格、数量、价格与合同规定不符，或货物已到，经查验货物与合同规定或发货清单不符的款项；（6）验货付款，经查验货物与合同规 定或与发货清单不符的款项；（7）货款已经支付或计算有错误的款项。

（三）业务处理流程简介 收款单位填制托收承付凭证并加盖预留银行签章，将相关凭证作附件（如购销合同、商品却已 发运的证件等），交由开户银行审查无误后一并邮寄至付款单位开户行，由付款行审核并经付款单位 同意后付款。1.托收。收款人填制并向委托银行提交托收承付凭证，附商品交易发货证明，开户行审核后办 7