商业银行对公业务差异化营销

第一篇：商业银行对公业务差异化营销

商业银行对公业务差异化营销

参加对象：银行支行行长、公司业务部经理、对公业务客户经理 适用方式：银行内训及公开课均可

需要时间：1天

主要内容：

1.营销发展阶段的规律和趋势

2.以顾客为中心是银行营销金融产品成功之路

3.银行了解中小企业家的心声

4.异业盟营销案例：XX银行中小企业服务中心代理记账业务

5。数据库营销：美国银行的数据库,包括从营销的成立、发展、产品跟进等。

6.同链盟营销案例：投资基金筛选优秀企业模式—“赢在中国”对银行的启示

7。中小企业信贷“雏鹰培育工程”--渣打银行的中国最具成长性新锐企业奖—对银行中小企业信贷项目的启示

8。同业盟营销案例：中小企业银行同ＸＸ投资银行合作寻找XX城市创业板上市企业培育计划

9.银行连锁经营核心DNA密码-系统复制

10.企业现金流管理案例

11。民营企业的“家族基金”-银行资产委管业务

袁澍老师：

硕士，二十多年工作经验，历任跨国公司英国亚能电力（APD）、英国巴克莱金融集团、君兰国际高尔夫总公司任总裁助理、战略发展总监, CFO,中国区副总裁;，中山医科大学、中山大学产业集团财务总监之一，现为中国商业银行培训网CEO、首席培训师,从事过电力、银行、医疗保健行业高层管理，在连锁经营中

对银行(自营网络连锁)有较深的研究和实操经验.是北京大学、清华大学、浙江大学、中山大学等国内多所高校的客座教授.擅长：企业上市、融资、企业发展战略管理、财务管理、绩效管理、银行培训.中国知名咨询专家,入选<<世界优秀专家人才名人典>>，入选<<中国100名财经名人录>>,组织外资银行的管理人员主编了十八项170门银行培训课程，擅长课程：银行经营战略、银行管理、业务拓展和风险管理，以及外资银行管理方法在中国本土化运用,曾在中国各大城市的银行培训近百场，听众达几千人，颇受业内人士推崇。

听过袁老师课的单位:

外资银行:

厦门国际银行珠海分行

株式会社日联银行广州代表处

比利时通用银行广州代表处

恒生银行广州分

加拿大丰业银行广州分行

美国银行广州分行

日本住友银行广州代表处

股份制银行及商业银行.信用社

浙江省信用联社-----各地级市信用联社

湖北省孝感市商业银行

长治市商业银行

贵州省农村信用联社贵州办事处 贵州省小河区农村信用联社 贵阳市开阳县农村信用联社 河南省周口市城市信用社 湖北省鹤壁市城市信用社 南宁市商业银行

河北邢台市城郊农村信用社联社 顺德农村信用社

兴业银行总行

山西省晋城市商业银行 中国农业银行总行营业部 华夏银行总行个人业务部 大连市商业银行

临汾市商业银行

辽源市城市信用社股份有限公司 厦门国际银行

上海浦东发展银行北京分行 兴业银行上海分行

兴业银行上海洋浦支行 兴业银行上海闸北支行 兴业银行上海陆家嘴支行

兴业银行上海黄浦支行 兴业银行上海闵行支行 民生银行石家庄分行 南京商业银行

广州商业银行

广东东莞市信用社

广东顺德信用社

中国电力财务公司华中分公司国有银行:

中国工商银行多个分行和支行中国银行多个分行和支行

中国建设银行多个分行和支行中国农业银行多个分行和支行.

第二篇：差异化营销

差异化营销

开课时间：12月20-21日宁波

学习投资：6800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)

============= 学员对象: 销售代表、销售主管、销售经理、企业销售负责人 培训收获：销售员成长为狼型销售精英所需的全部销售知识

=============课程目标：

 富裕意味着：透过微小的努力便获得巨大的成功；

 贫穷意味着：付出巨大的努力却只获得极小的收获。

参会要求：如果你不具备以下12种条件及需求的人，请千万不要报名参加！ 企业的负责人

 营销部门高层、营销副总

 企业顾问行销名师

 手中有最好的产品，想一夕成名的人

 不想跟讨厌的竞争对手做价格上的竞争的人

 渴望用最少的资源创造最高的货利及报酬的人

=============课程大纲

第一讲、差异营销——将同样产品卖出不同

Ø产品的同质化是不可逆转的趋势

Ø营销的根本任务就是将同样的产品卖出差异来

Ø如何找到自己产品被接受的理由

Ø如何让自己产品感性差异

Ø如何让感性的力量使普通的产品与众不同

Ø感性产品如何创造了被接受的独特空间

Ø本节用案例介绍了如何进行感性差异

第二讲、品类差异化——实现以小搏大

Ø如何让弱小的产品进行差异化营销

Ø如何让自己产品的能量聚集于一点

Ø如何改变你产品同竞争对手之间的强弱对比

Ø如何不花钱就能使对手不怎么强，自己也不怎么弱

Ø如何不花钱而真正实现以弱击强，以小搏大，以轻举重 本节介绍了怎样进行品类差异。

第三讲、市场差异化——复杂中实现成长

Ø中国市场的四个基本特点，Ø区域差异化、渠道差异化

Ø要做小池塘中大鱼、不要做大池塘中小鱼！

Ø再小的企业也能够进行市场切割；

Ø如何通过区域差异化实现敌我势力的扭转

Ø如何通过渠道差异化实现销售的垂直增长。

Ø小公司如何进行区域、渠道差异化调整，Ø大的企业如何进行市场差异化

第四讲、价值差异化——高效率构建品牌

Ø中国企业现阶段的品牌问题和品牌误区，Ø品牌几乎与它们的竞争对手没有什么区别，却能高速增长？

Ø品牌的本质和运作策略，Ø品牌是否进行了有效定位

Ø阐述了高效构建品牌的方法。

第五讲、四两拨千斤的营销策略

Ø如何正确做行销定位；

Ø找到自己独特的卖点，让客户一辈子跟着你！

Ø如何夺取市场份额中的大头。

Ø如何迅速的发掘新的顾客。

Ø如何不增加成本运用现有的客户及资源，创造十倍以上绩效！

Ø如何创造更多的客户和让他们重复购买你的产品。

Ø学会使抱怨，不满或失去联络的客户回笼，再度向你购买产品！

Ø如何在一夜之间增加你的销售额。

第六讲、如何进行资源整合Ø如何激活你帐户上的“死”钱。

Ø如何有效的整合→其他人的钱，Ø如何有效的整合→其他人的头脑，Ø如何有效的整合→其他人的资源，Ø如何有效的整合→其他人的经验，Ø如何有效的整合→其他人的人力。

Ø如何确定竞争对手的弱点，并从中获利。

第七讲、如何低成本营销却倍增业绩策略

Ø如何确定竞争对手的弱点，并从中获利。

Ø如何以低时间成本、低资金成本来赢得利润

Ø如何将一锤子买卖做成细水长流倍增业绩

Ø如何向现有客户和潜在客户销售更多的产品。

Ø如何通过再销售、混合销售和积极销售，从顾客中获取附加利润。

Ø如何使你的事业市场价值翻倍，Ø如何让你的顾客乐意在你那花费更多的钱。

Ø如何夺取在其他公司眼中无利可图的被低估的资产。

Ø用最少的钱打广告，却让效果达到1200%的方法

Ø如何让竞争对手帮你打广告

Ø如何以零风险开拓有利可图的新市场。

Ø如何让你的广告比你对手的更具吸引力，即使对方是当地规模最大的一家公司。

第七讲、营销执行——确保执行的四个系统

Ø为什么工作没有按时完成？

Ø为什么预定的目标总打了折扣？

Ø组织力、个人能力究竟是什么？

Ø如何有效提升这两种能力？

作者简介：

臧其超：

狼性销售培训专家，五维差异销售创始人，南京大学MBA、英国牛津大学国际经济硕士，清华大学、北京大学、西南财经大学、华中科技大学等院校特聘讲师，曾任雅芳中国、泰康人寿分公司的营销总监。

服务客户涉及金融、通信、电力、地产、医药等领域，主要客户有中国银行、中国建设银行、中国工商银行、美的集团、格力集团、南山集团、香雪海集团、泰源化妆品公司等知名企业。

第三篇：浅谈差异化营销

浅谈差异化营销

坦诚地说，这个学期选修市场营销还是学到了不少东西的。至少让我懂得了什么是营销，什么是营销策略，营销策略有哪些用处，营销对于企业为何如此重要。。谈到营销策略，印象最深的莫过于差异化营销策略。下面我就谈谈我对差异化营销的一些想法。

所谓差异化营销，就是指对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。经济学家阿曼·哈默提出过一个市场法则:国家、地区之间的风俗、传统、习惯、生活方式和社会制度等的差异越大,潜在的市场就越大。从中我们不难看出，只要我们能够正确的应用差异化营销策略，我们就越能在市场经济中取得成功。

差异化营销的核心思想是“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”。在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异化营销的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化营销的依据，是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念等，从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重，这就是为什么需要进行差异化营销的原因。差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是产品、概念、价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。

要做到差异化，必须作出以下三个牺牲：第一，商品的牺牲，即“聚焦”，把焦点集中在一种产品比分散在各种商品更有利，如肯德基集中在炸鸡食品上。以专家的姿态出现，通常能成为业界领导；第二，属性的牺牲，集中强调一个商品属性比宣称拥有多个属性更为有利；第三，目标市场的牺牲，集中力量在某一个目标市场让你的商品更受欢迎。譬如，“皇冠”（Corona）啤酒集中在都市专业人士，现在成为美国进口啤酒的第一品牌，喜力啤酒主攻中国夜场。所谓有失必有得，差异化营销在让企业作出牺牲的同时，也会给企业带来丰厚的利润。

具体的差异化营销策略有三种。第一是产品的差异化，主要针对的是产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面；第二是形象的差异化，是指通过塑造与竞争对手不同的产品、企业和品牌形象来取得竞争优势。第三是服务的差异化，主要是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。

差异化营销是一把双刃剑，有其优点与缺点。优点主要是可以使顾客的不同需求得到更好的满足，也可使每个子市场的销售潜力得到最大的提升，有利于扩大企业的市场占有率，降低企业的经营风险，提高企业的市场竞争力，提高消费者对企业产品的信赖感和购买率。缺点主要是营销成本过高，不具经济性。所以，企业在考虑应用差异化营销策略的时候，必须慎重地考虑。

以上就是我对差异化营销的一些不成熟的看法。

第四篇：建设银行对公业务营销转型

建设银行对公业务营销转型初探

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。[2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。[3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。[4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

（作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行）

第五篇：商业银行信用卡业务营销计划

课程名称：商业银行信贷作业名称： 商业银行信用卡业务营销计划

姓名：徐晨霄班级：投资1104任课教师：谢晓燕完成日期：

湖州职业技术学院工商分院 2012-2013学年第1学期

一、作业目标

通过本次实训，掌握商业银行市场营销的基本步骤方式，每个步骤的基本内容和商业银行的产品及特点。

二、题目内容：

商业银行信用卡业务营销计划

为湖州某家银行制订信用卡业务营销计划。

三、作业要求：

1．信用卡业务营销计划必须涵盖市场营销的各个步骤（状态分析-目的和目标-目标市场-营销战略）。

2．报告字数在至少600字以上。

一、状态分析湖州银行是由原湖州市商业银行更名而来，是由地方财政、企业和个人参股组建的地方性、股份制商业银行。坚持以支持地方经济建设、服务客户发展为己任，依托健全的法人治理结构和灵活的决策运行机制。截止2010年6月，我行总资产、存款余额和贷款余额分别为162.93亿元、142.38亿元和100.87亿元，存贷款的市场占有率分别为8.64%、7.68%；五级分类不良贷款率为0.55%。湖州银行实行跨区域发展战略，着手嘉兴分行筹建，发起设立浙江临海村镇银行、安徽肥东村镇银行，成为一家跨区域发展的股份制商业银行。

二、目地和目标 经营目标是利益最大化,支持中小企业必须与此目标保持一致。银行的经营原则一般有三条，即盈利性、流动性、安全性。依法制定和执行货币政策。会同有关部门制定支付结算规则，维护支付、清算系统的正常运行。推动建立社会信用体系。按照有关规定从事金融业务活动 经营的目标：坚持“立足地方、面向中小、服务市民”的市场定位，以打造“有价值的优良商业银行”为战略目标，强化管理，稳健经营，锐意改革，开拓创新，在促进地方经济建设的同时实现全行综合实力的不断提升。面对新的形势，深化市场定位认识，进一步抓住机遇，乘势而上，练好内功，做大做强，三、目标市场 首先，商业银行要改变过去在计划经济时代经营网点遍布城乡、规模过大、战线过长、力量分散的状况，确立以“城市”为目标市场的营销策略，坚持适度规模原则，改变规模求大、范围求广的粗放经营模式，走一条以城市行处为龙头、县市支行为依托、有效集中经营要求的内涵式发展之路，这样可以凝聚和培育出更多的经济效益增长点。其次，在选准了目标市场后，要改变网点设置的布局，可以提升二级分行的经营地位，而且要增加重点城市行处的经营权限，形成以大行处为主导的业务区域。在县市支行收缩阵地，走一条压贷、减人、增存的发展之路。同时通过城市、县区之间的跨城乡交流解决城市行处人员相对不足的问题，把本行特有的优势发挥出来。商业银行应坚持

以客户需求为导向的市场细分营销策略，增强城市金融细分领域的竞争力，可以根据不同层次金融消费者的需求，进行合理的市场细分。

四、营销战略

1.对于大学生而言，虽然大学生的每月平均消费额不超过800元，但他们对信用额度的要求依然较高，在学生心中信用额度并不是一个消费水平，而是一个银行对大学生个人价值的评价度。我的对策：对大学生群体的授信层次将会提高，努力推出灵活的大学生专用分期按揭产品，对于家庭困难的学生则可发行助学信用卡。

2.在现有大学生持有信用卡中，招行因为较早进入市场而排在首位，我行起步虽晚但后劲十足，面对大量潜在客户，我们有信心也有能力开展信用卡营销的战役。信用卡必备功能中，免年费成为最高要求，这与大学生现有的消费水平有一定关联，同时校园周边可刷卡店面也占有很大比例。我的对策：在学校附近开发商户，吸引更多的学生消费群。信用卡刷卡免年费的口号一定要喊的响亮，积分活动一定要搞的有特色，也可以推出针对学生的，比如降低利息。

3.加强信用卡品牌建设 我的对策：信用卡产品的同质化导致了客户对信用卡品牌印象不深，忠诚度低。品牌是的一种无形资产，对信用卡营销有重要意义，有助于商业银行将自己的产品与竞争者的产品区分开来，有助于提升信用卡客户规模，培养持卡人对银行品牌的忠诚度。4.建立信用卡营销体系，开展业务联动营销 我的对策：信用卡不是一项独立业务，信用卡营销与银行公司业务、个人业务、负债业务关系紧密。为应对市场的不断变化及同业竞争，商业银行必须多部门联动的信用卡营销体系，对相关业务部门职责及互动关系进行整合，使各金融业务品种与信用卡有机结合，互为补充、协调配合，建立高效整体联动，对市场和客户快速反应的运营体系。

5.应用科学合理的价格策略 我的对策：为了应对信用卡业务的激烈竞争白热化，国内许多商业银行为完成计划任务，往往不惜成本采取低价策略，使得价格战愈演愈烈

6.加强促销宣传，培养信用卡消费文化 我的对策：为促进信用卡营销，除提供年费减免、手续费折扣、发卡赠礼等优惠外，各家商业银行开展了各种形式的促销活动，引导客户使用信用卡。

7.重视客户细分，加大产品创新力度 我的对策：随着客户需求的多样化，金融技术的提高，信用卡功能创新在信用卡营销及品牌推广中的地位日益重要。纵观国内信用卡市场现状，信用卡产品功能发挥的并不充分，大量睡眠卡、低效卡的存在，严重影响了信用卡市场的进一步发展

实训作业评分：