机械制造企业的采购管理

第一篇：机械制造企业的采购管理

机械制造企业的采购管理

林雪峰2012/08/07

机械制造企业的采购工作往往是决定了企业产品的交货速度、成本和质量，在某些企业采购管理中是与企业的物流运输组成供应和发货的供应链管理体系，采购管理是企业管理中的重要环节，采购管理可以分为几方面的内容：第一、供应商的管理；第二、采购流程的管理；第三、采购的员的管理；第四、建立采购系统。以下我们对这几方面进行讨论。

供应商的管理。机械制造企业的供应商主要分成三类：外协加工供应商、机电产品配件供应商、五金配件供应商等，第一、外协加工供应商的选择和管理，外协加工供应商是为企业提供零件加工服务，尤其对一些非标零件，从零件的价格、交货期到质量的控制都是有难度，因而，我们在选择供应商时，由管理部门协同采购和制造部门成立专责小组对外协加工工厂进行了管理，内容包括价格、质量和交货期等，对加工厂的人员素质、设备能力和精度、加工质量、交货速度、零件加工价格、服务态度、任务的饱和度和商业资料都要充分了解，当加工工厂通过考察审核后，可让加工工厂进行小批量供应，再批量供应，过程监控供货的质量、交货期、价格、稳定性和商业票据资料是否符合要求，通过供货考核的则纳入合格的外协工厂名单。第二、机电产品配件供应商选择和管理，机电产品如电机、减速机、PLC、变频器、气阀、液压缸等，由采购部门与设计部门组成专责小组进行管理，内容包括产品的价格、性能、交货期和质量，首先是由设计人员提出选用的品牌，建立机电产品合格品牌名单。另外，设计人员和采购人员都可以根据与选用品牌相近的且性价比更加合理的产品进行评审，包括小批试用期和批量试用，评审合格则加入机配件产品品牌名单中。采购人员根据品牌选择供应商进行报价供货，品质部门对机电配件产品的质量、售后服务和交货期进行记录，采购部门综合价格、质量、售后服务和交货期等确定合格供应商名单，并对供应商的供货和服务进行记录及评审。第三、五金配件供应商的选择和管理，五金配件包括电线、螺丝、油漆、拖链、开关等，采购部门首先要根据配件的质量和性能要求选定性价比合理的品牌或者是生产厂，能够向生产工厂直接购买的则直接购买，不能直接购买的，则按选择供应商的模式，对生产厂和供应商都采用对价格、质量、交货期、服务质量进行跟踪管理的管理方法。

采购流程的管理。第一、建立采购流程，标准产品的流程是：前提是设计和制造部门制定准确的物料清单，管理部门下达生产计划——仓库提交实际采购量（用物料清单的需求量减库存量）——采购部门向供应商发出实际采购清单——供应商报价和报交货期——采购部门评审选定供应商或与供应商讨价——采购部门交订金——供应商交货——仓库和品质部门验收——采购部门付款；非标产品流程：管理部门下达设计/采购/制造计划——设计部门发出图纸和物料清单——管理部门分发图纸和物料清单——仓库提交实际采购量（用物料清单的需求量减库存量）——采购部门向供应商发出实际采购清单——供应商报价和交货期——采购部门评审选定供应商或与供应商讨价——采购部门交订金——供应商交货——仓库和品质部门验收——采购部门付款。其中，制造部门在收到图纸后根据部门的制造能力确认要外发加工的图纸数量，对于一些大型物料和设备的采购由管理部门协同采购、设计和生产部门组成专责小组进行采购，包括使用招标等模式。第二、流程的运作，流程的运作上要注意三方面，首先常规物料采购过程无需层层审批，而部门发出的清单必须确认准确，重在对供应商的供货质量、交货期等监管；其次，对重要物料和新的物料严格控制，包括品牌和供应商选择，及供货的价格、交货期和质量等；最后是在流程中如何让降低成本，包括开发性价比更高的品牌和供应商、进行批量采购、网上采购和直接向生产工厂采购等。

采购员的管理。首先是采购员的选择上，由于采购岗位是带有诱惑性的岗位，因而，采购员要具备岗位专业能力和为人正直的特质，企业有条件的话，企业应当在内部考核选用采购员，考核的内容就是专业能力和正直的性格特征，再加以对采购能力的培训。其次，在流程设计上，要减少采购权力的过渡集中，造成对采购员和采购部门主管诱惑。最后，企业要设立监督部门和办法对采购员进行监督。

采购系统的建立。管理部门协同采购、设计、生产和质量部门建立采购系统，包括品牌名单和简介，供应商名单、简介和记录（价格、质量、交货期、服务），各批采购和各个供应商的资金支付和票据记录，采购部门人员对重要的和大批量的采购进行分析，并汇入供应商和项目采购的记录中，不断地汇集相关的资料，就能够建立起一个完善的采购系统，作为相关部门的共享信息平台，以便共同使用和监督管理。另外让供应商向企业提供足够的技术支持，包括资料和培训。

这里特别强调的是在非标机械制造企业中，采购工作也是一项非常重要的工作，采购部门要与管理部门和项目组高度配合，跟进各个项目的采购、到货、变更、质量问题的处理和采购信息公示等，原因是非标机械要求的交货期短，采购内容往往是非常规，比价和核价工作大，因而，对采购员的综合素质要求高，包括协调能力、专业知识、工作效率和项目管理能力都要高，同时往往要相关部门加以配合才能达到效果。

企业的采购管理实质上是一项选择合作伙伴的工作，企业高层能够用平等的态度；采购部门能够选用合适的人员；人员能够保持积极认真的精神，我们就可以选择到优秀合作伙伴。从而准确高效地完成采购任务，让企业争取优秀的客户，让企业发展壮大。

第二篇：机械制造企业工业废水排放管理规定

机械制造企业工业废水排放管理规定 为严格管理工业废水排放，特制订本规定。2 工业废水排放管理的具体要求：

2.1 遵守《中华人民共和国水污染防治法》与国家标准GB 8978—1996《污水综合排放标准》的规定，企业必须切实加强对含油废水及其它有毒有害废水治理工作的监督管理，严防在生产过程中超标准排放有毒有害废水，危害人体健康和污染周围环境。

2.2 公司为处理乳化废液、磨削冷却液等含油废水、电镀废水、电解废水、清洗废水、综合废水设置了多个废水处理站，负责集中处理全公司各类废水。废污水处理净化后，达标排放或回用于生产。

2.3 总公司内的乳化液处理站、综合污水处理站由工程部门负责日常业务工作，电镀废水处理站由热处理分厂负责日常业务工作，喷油器分厂所辖的新区乳化液处理站、综合污水处理站、电解盐水循环净化站由喷油器分厂负责日常业务工作。站房技术业务指导由工程部门负责，水处理工作质量的监督、检查、考核由主管分厂负责。

2.4 废水处理站的操作人员是特种作业人员，必须经过业务培训持证上岗。水处理工作必须严格执行操作程序，对废水进行分步处理达标排放。同时对水质、水量进行监测并做好监测记录，未经处理或处理未达标的废水不得排入下水道。

2.5 凡设有废水集水池的部门应该按规定将废水分类存放，集水池中沉淀物、漂浮物垃圾要定期清理，便于废水处理站人员前往回收，无集水池的部门，应由其所属换水工将废液送到废水处理站，经站管人员目测后，分类缓缓倒入指定的废水池内。

2.6 冷却废液中伴有的砂轮灰、金属屑及大量污油应先行清理，将污油集中回收，沉淀物铲入指定的工业垃圾堆放处，不得随废液倒入集水池内。

2.7 废水处理站的工作人员应按时清理污水池内的垃圾污物，清运干化污泥、垃圾，打扫环境卫生，保持站容站貌整齐清洁，平时须做好设备保养，确保设备正常运行。如果站管工作紊乱，问题拖延不决，以致运行秩序失常，将按照经济责任制有关法则，考核归管部门及其作业人员的失职责任。

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2.8 生产用后的各类废油，须按规定组织回收利用，严禁任意将废油倒入废水池、阴井、垃圾堆以及倒在路旁或其它地方。

2.9 电镀废水、发蓝废水由热处理分厂单独负责处理，在达标后方可准许排放，电解盐水由喷油器分厂负责循环净化处理，以保证盐水的清洁度，脱水后的电解污泥必须定期清理，堆入工业垃圾堆栈，盐水净化后循环使用，不得任意排入下水道。

2.10 各部门都要节约用水，特别是在组织生产过程中，应采取净化处理、循环回用、一水多用、中水回用、达标排放等措施（改革工艺、抓好源头治理、综合利用、化害为利），提高水的重复利用率，压缩废水排污总量。考核

各部门应当加强对所属员工的环境保护法制与知识教育，增强社会公德观念，自觉遵守和严格执行以上各项规定。凡违反以上规定者，将给予经济责任制考核直至追究法律责任。

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第三篇：某机械制造企业营销管理手册4-8

三泰公司营销管理手册（试运行）三泰公司简介（略）2 营销公司基本职能

2.1全面负责三泰公司的营销工作，对营销目标计划的制定、实施和控制承担责任。

2.2参与制定三泰公司的整体经营战略，并以此规划和确定市场营销战略，制定具体的营销策略和政策，确保营销目标的实现。

2.3加强内部管理，完善管理体系，实现有组织努力，培养职业的营销队伍。

2.4加强与公司生产、研发、采购等相关部门的协同，实现一体化响应市场的运营机制。3 营销公司组织概况 3.1组织结构图

3.2营销公司管理人员（部门经理或副经理以上）的职责与权限 3.2.1营销副总

（1）主持营销公司的经营管理工作，组织实施上级的决议，实现营销公司的经营业绩；（2）研究制订营销公司的营销战略，提出阶段性战略目标；

（3）审核批准下属各部门的业务计划，研究决定营销公司的业务计划；（4）建立营销公司的整体运作体系，推动体系有效运行；（5）研究制订营销公司的绩效考核与激励机制；

（6）控制费用开支，做到销售费用与销售额的比例不断下降，努力降低销售成本，提高企业

经济效益；

（7）培养营销管理人员，建立营销团队；（8）建立并维护企业文化；

（9）负责进行渠道管理，对客户进行动态的管理和维护，提高顾客满意度；

I

（10）负责提出品牌建设的规划，确立品牌形象，加强品牌传播；

（11）加强产品市场流通跟踪管理，根据市场需求情况提出新产品开发议案；（12）负责建立产品定价程序和制定适应市场的产品价格策略。3.2.2营销公司经理

（1）协助营销副总裁制定总体市场发展战略以及市场发展目标；

（2）拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位；（3）制定和实施营销计划，指导各部门制定业务计划；

（4）制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培训；

（5）制定公司品牌管理策略，维护公司品牌形象；（6）负责市场的开拓、渠道管理等日常工作；（7）管理监督营销公司各项费用的使用、控制工作

（8）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；（9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；

（10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求。3.2.3销售管理部（副）经理

（1）作为销售服务的主要支持部门，负责执行营销公司与客户签订的合同或订单，按照要求

将产品及时送达客户；

（2）接收业务部门传递的客户要求，负责组织顾客要求的评审，协助业务部门处理报价、签

订合同；

（3）按照客户合同或订单的要求，管理订单，安排计划、排产、协助外购等备货活动，及时

将产品送达客户；

（4）根据营销公司和客户的要求，及时向财务部领取发票，分发给业务部门或寄送客户，及

时向业务部门或客户收回签收的发票收据；

（5）汇总销售货款的回收和应收帐款信息，传递给业务部门；（6）负责对客户退货进行管理；

（7）收集客户的交易信息和订单执行记录；

（8）定期统计营销公司的整体销售业绩和各业务部门的销售业绩；（9）负责客户服务(如报牌、保险、三包服务登记等)的相关工作；（10）负责营销公司的行政后勤管理。3.2.4市场部（副）经理

（1）作为营销公司的策划部门，协助营销副总及营销公司经理进行各项营销管理活动的策划；（2）定期进行市场调查，提出市场调查报告，供营销公司制订营销战略和目标决策；

（3）汇总分析各业务部门的业务计划，提出营销公司的经营计划，平衡各业务部门的业务计

划；

（4）根据营销公司的经营计划和各业务部门的业务计划，制订并执行广告与促销方案，策划

并制作标书；

（5）定期对营销公司的后勤管理活动进行审核，考核各后勤部门执行营销体系的结果；（6）组织进行客户回访，调查客户的满意信息，考核各业务部门执行营销体系的结果；（7）定期分析客户信息，协助各业务部门进行客户关系管理；（8）分析品牌价值，制订品牌推广方案，维护品牌形象；（9）收集客户投诉信息，提出处理客户投诉的措施建议；（10）策划营销公司的运作流程，对营销体系进行改善；（11）构建分销网点，开发、选择经销商；定期对经销商考核，按照经销商管理策略采取奖惩

措施；

（12）对经销商进行培训，提供业务支持，协调经销商与营销公司其它部门的合作；（13）对不能达成销售目标的经销商，有权提出淘汰的建议；（14）负责营销公司的价格管理；（15）有权对营销公司各项经营管理活动中的异常提出改善要求。3.2.5业务部经理

（1）按照营销战略，开展营销活动，完成本部门的经营目标；

（2）制订本部门的业务计划，明确部门的各项经营目标，确定资源需求和配置；（3）开拓市场，收集市场信息，建立客户关系；

（4）完成销售活动，与客户签订销售合同，回收销售货款；（5）指导下属员工开展各项业务工作，支持下属达成交易；（6）确定本部门的销售目标、人员工作分配；

（7）对本部门的人员进行绩效考核，采取奖惩措施；（8）在营销公司销售价格内与客户签订合同。4 文件化的营销管理体系

4.1营销公司建立文件化的营销管理体系，作为行动依据，体系文件的构成如下图：

4.2各种文件的主要内容

4.2.1营销管理手册：描述整个营销管理体系。

作为营销管理体系的纲领性文件，全体营销公司员工都必须遵照执行。《营销管理手册》经公司领导研讨通过，执行董事批准后开始生效。

4.2.2程序文件：是为进行某项活动或过程所规定的途径。

具体说明营销管理各过程的执行方式，明确过程执行中的项目，行动的时机，相关机构的职责等内容。程序文件经营销公司总经理批准后开始生效。4.2.3作业指导书：某个过程或活动的具体操作要求。

指导执行者如何完成一个过程或活动。以管理办法、操作指南、规定等形式体现。作业指导书经营销公司总经理批准后开始生效。4.2.4表单，记录：阐明活动的结果。

表单作为记录的格式，可规范记录的内容。记录体现及时性结果，是证明性文件。记录的管理不按照文件管理的要求执行。4.3 营销公司文件编号

4.3.1营销管理手册：编号为STYX/A-X.X-年份，其中STYX代表公司代号，A代表管理手册的文件代号，X.X代表版本号。

4.3.2程序文件：编号为STYX/B-XX-X.X-年份，其中STYX代表公司代号，B代表程序文件的文件代号，XX代表文件序号，X.X代表版本号。

4.3.3作业指导文件：编号为STYX/C-XX-X.X-年份，其中STYX代表公司代号，C代表作业指导书的文件代号，XX代表文件序号，X.X代表版本号。

4.3.4记录表单：编号为STYX/D-XXX-X.X年份，其中STYX代表公司代号，D代表表单的文件代号，XXX代表表单的顺序号，X.X代表版本号。

4.3.5手册封面必须写上X.X版本号，程序文件及记录表单可省略。

4.3.6文件重新修订时版本号应更换。如版本号X.X为1.0，换版时为2.0版、3.0版等。体系的过程关联图

关联作用

输入、输出营销管理体系文件

第四篇：机械制造企业非标准设备制造和管理规程

机械制造企业非标准设备制造和管理规程总则

非标准设备是指生产需要而又不能直接采购的专用设备，本规程的原则是保证能够经济有效地获得和使用非标准设备。对于加工和装配过程大部分无能力在公司内部完成且又有制造商能够承接的非标准设备，由工艺部门提出申请，直接按外购设备的流程执行。立项流程

2.1 立项依据

2.1.1根据自身生产实际并经工艺部门评审需要改进和增添的非标准设备项目。

2.1.2 公司发展规划或技改技措计划中规定的非标准设备等项目。

2.2 立项顺序

2.2.1由工艺部门驻使用分厂的主管工艺人员提出申请并填制及申报《非标准设备申请单》，设备制造部门凭申请单同工艺部门和非标准设备制造商进行方案设计并提出预算，工程部门组织财务部门、设备制造部门和工艺部门对预算进行审核，通过后由工艺部门报总工程师进行《非标准设备的设计任务书》的审批，然后按设备审批流程，5万元以下的直接报工程部门立项，5万元以上的由工艺部门填写《技改项目投资审批表》，经总工程师批准后报工程部门立项。工程部门收到《非标准设备的设计任务书》、技术协议、设备申请表、《技改项目投资审批表》（如有需要）后进行审核并下达工作令。

2.2.2 非标设备须考虑设备的后期维护和可能的修改。委外须考虑制造商持久、可信，且在设备出现故障或提出修改时随叫随到等因素。

2.2.3任务书的内容要求详细、明确，使用部门应提供加工前毛坯图和加工后零件要求图，毛坯图必须和毛坯实物一致。

2.3 非标准设计人员对所承接的设计任务书，要编写可行性分析报告，并按规定履行各栏签字手续。如有分歧意见，最终以工艺部门领导或总工程师签署的意见为准。预算审核

3.1 设备制造部门或非标准设备制造商负责对预算审核过程中的所有问题

做出解答，所有单件预算超过2000元以上的零部件必须注明品牌和型号。设备制造部门的预算（对外采购的零部件预算由采供部协助报价）如果不高于非标准设备制造商预算的10%，由设备制造部门承接；如果高出20%，由非标准设备制造商承接；在10%到20%之间，财务副总可根据经济上是否合算的原则决定承接方。如果设备制造部门任务不足，且预算又高出10%以上，设备制造部门必须以非标准设备制造商预算的110%作为最终预算承接此项目。

3.2 设备制造部门前期工作进行后，因制造费用大于采购费用20%以上，而决定委外加工，则设备制造部门前期发生的设计、调研等费用按实列支。

3.3设备最终验收，必须以设计任务书为准。如在验证及工艺试车过程中提出修改，须重新追加预算，并延长制造周期。如修改的技术要求经评审无法自行制造而需要设备外购的，则按照原先的设计任务书验收，同时启动外购设备流程。自制非标准设备应具备的设计技术文件

4.1 组成公司规定的全套完整的非标准设备设计技术文件（以专用机床或组合机床为典型），应包括下列文件和图纸：非标准设备设计任务书；非标准设备使用说明书（包括精度检验单）；非标准设备总图、设备外形图和各部件联系尺寸图；非标准设备分部件明细表；被加工零件工序图（主要用于非标准金属切削设备设计）；工序布置图（即加工示意图）（主要用于非标准金属切削设备）；各部件装配图，包括主要构成零件的尺寸联系图（外购件和借用件除外）；全部专用零件图（不包括标准件、通用件和外购件）；液压或气动系统原理图、接管图及有关说明；液压或气动系统专用部件图和零件图；电气控制系统的电路图和元件布置图；电气控制系统的调整使用说明；电气控制系统的专用部件（包括电控箱、操纵箱、按钮盒等）和零件图；冷却润滑系统及防护装置的部件图和零件图；非标准设备调试使用的全部专用工艺装备图借用或外购工装除外；复杂或精密设备调整、找正用样件或对刀件图；非标准设备安装图；必须配套设计的附件、工位器具的总图、部件图和专用零件图；分部件的零件明细表，包括专用件、借用件、通用件、标准件、外购件；设备调试使用的全套工艺装备目录，包括专用工装、借用工装、通用或外购工装。

4.2 根据非标准设备的类型、特点，由设备制造部门确定上述所需技术文件或图纸的取舍。自制非标准设备调试配套使用的工艺装备的有关规定

5.1 首次设计的非标准设备，由设计者同时选用或设计整套工艺装备，完成整机的功能、尺寸等协调。

5.2 对于改型、改型设计或仿制引进、外购设备中原设备所用工艺装备，可借用或选用时，不必重新设计，以提高经济性，缩短设计周期。

5.3 凡属经常更换或易耗的工艺装备，工艺部门及各分厂应按工艺装备编号写入工艺规程，便于批量生产中更新补充，纳入正常生产轨道管理。

6自制非标准设备的编号

自制非标准设备的编号由设备制造部门统一负责。各分厂（分公司）、部门自行设计制造的各类非标准设备报设备制造部门（设备分厂）统一编号。采取集中管理的办法，以防止混乱，促使非标准设备编号规范化，有利于全公司加强管理。自制非标准设备制造

7.1 非标准设备立项后由工程部门签发制造工作令，并落实经费来源、明确数量、完成日期和制造单位。一般须待图纸文件资料完整后方得安排。对于进口周期较长的外购件及加工周期较长的铸锻件可预先安排。

7.2非标准设备的制造对物资采供部门不能解决的零部件、工装工具主要由设备制造部门完成，设备制造部门不能完成的可委托工具分厂等协作，并按完成日期自行协调制造周期，保证非标准设备制造整体进度。

7.3 通用件和标准件由采供部门负责采购，价格超过预算的必须事先经过设备制造部门的确认和财务部门的审核后才能购买。如果价格超过预算价格10%以上须向设备制造部门提出书面报告，由财务副总批准后才能采购。所有的采购发票须有设备制造部门负责人签字确认后才可报销（超出预算的采购行为须由采供部门同设备制造部门协商），设备制造部门负责随时跟踪该项目已经发生的费用，财务部门负责将所有费用随时记入该项目。

7.4 当非标准设备进入装配阶段，该设备设计人员、分管工艺人员必须进行现场技术服务，及时解决装配调试过程中的技术问题，并作好记录，便于今后整图，改进。

7.5 非标准设备装配结束，空运转正常后，由设备制造部门专职人员检验

开出《非标设备安装通知单》，并报工程部作为设备安装就位的依据，工程部接到安装通知后即进行设备安装。

7.6 使用部门在设备安装就位后，进行设备的最终运行和调试，设备制造部门配合。验收和调试结束后，工艺和使用部门在完工单上签字认可，经签字认可的完工单报工程部门作为制造完成依据。

7.7 非标设备制造完工须有完整的费用结算清单，并报送工程部门审核.。8 非标准设备的验证

8.1 新设计的或经过重大改进的非标准设备都要经过验收，验收按该项目非标准设备和精度检验单及《设备（仪器）购置、验收管理制度》第5条：设备安装验收转固及索赔等文件执行。

8.2 设备采购部门接到完工通知后，应及时安排验证时间，同时通知使用部门做好验证前的坯料准备，通知承制部门准备验证。

8.3 非标准设备验证时，由承制部门召集使用部门、工艺、设计、检验等有关人员参加，共同配合进行实物跑合或切削试验。

8.4 验证过程中，发现的工艺问题由工艺人员解决、设计问题由设计人员解决，制造问题由承制部门解决，然后再组织验证，直到完好无缺。

8.5 非标准设备要填写验证书，参加验证人员签署意见。验证后的非标准设备准予提交使用。交付使用

9.1 非标准设备验证合格后，由工程部门安排有关安装等工作，组织办理新增固定资产入帐手续和及时投产。决算超过预算时，以预算价值作为固定资产价值，超出部分作为设备制造部门的亏损。如果因为不能通过验收，所有费用作为设备制造部门的亏损。

9.2 验证后一个月内，由设计部门根据制造调试的结果，依实整理图纸及有关技术文件，转交设备管理部门资料室存档。

9.3 使用部门按非标准设备技术文件负责编制设备操作规程，正确使用、维护保养好非标准设备。

9.4 非标准设备从交付使用起三个月内由承制部门包修，因非正常使用造成的设备故障，由设备专线酌情处理后再由设备制造人员进行修复，费用由使

用部门承担。因生产需要须另行增加工装及部件，须由使用部门开协作票另项解决，不可在原项目上追加预算。

9.5 未明事项，协商解决。

10考核

非标准设备制造成本应严格控制。制造分厂制造完工后，由工程部门组织相关部门对设备进行验收，对造价进行审核并报财务部门。费用超过预算或不能按期交付应对设备制造部门进行考核。文件归档

当非标准设备交付使用后，设备分厂应于一个月内将任务书、分析报告书及入库清单装订成册，归入公司（技术）档案室备查。

第五篇：企业采购供应链管理系统

企业采购供给链管理系统——P-SCM

〔2004-1-2

17:26:00〕

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1.概述

近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP

II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。

当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。

什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。

作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。

根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。

2.什么是P-SCM？

企业采购供给链管理〔Procurement

Supplier

Chain

Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。

3.P-SCM中的采购内容

企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：

原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；

协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；

日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。

3.1

P-SCM系统目标

企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。

建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：

标准采购过程；

优化供给商群体；

共享采购信息；

监督采购过程；

降低采购本钱；

提高采购信息化水平；

任务分工与业绩考核；

与供给商共赢。

3.2

建立P-SCM的主要任务

建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。

从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：

建立采购产品信息库；

建立供给商信息库；

明确新产品定点流程；

明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；

明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；

建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。

3.3

企业的一些疑虑

1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。

其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。

2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？

在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。

3〕P-SCM中如何实现招投标？

国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。

4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？

是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。

5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？

供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！

6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？

不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。

P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。

7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。

确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：

在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；

企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。

所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。

8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。

建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。

9〕P-SCM如何监督子公司的采购？

对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：

子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；

子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；

子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。

4.P-SCM解决方案

本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。

4.1

企业采购根本流程

因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。

4.2

P-SCM业务流程

本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：

4.2.1

定点管理流程

新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：

4.2.2

定价管理流程

4.3

P-SCM系统功能

P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：

4.3.1

定点管理

定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。

通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。

定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。

4.3.2

定价管理

定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。

利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。

定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。

4.3.3

定货管理

定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：

产品的现有库存及平安库存。

在途产品。

批量法那么〔经济批量〕。

物料供货周期和供给商供货周期。

采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。

定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。

对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。

订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。

4.3.4

采购产品管理

采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。

4.3.5

产品需方管理

产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。

产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。

4.3.6

供给商管理

供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：

1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。

2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。

4.3.7

结算管理

结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。

因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。

付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：

付款时可以用付款项核销应付款。

用预付款核销应付款。

用往来单位的应收款核销应付款。

在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。

4.3.8

任务及考核

任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。

在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。

任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。

4.3.9

决策分析

决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。

根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。

综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。

决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。

同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：

为什么选择这个供给商？

为什么采购价格比最低价格要高？

交货的延期是什么原因引起的？等等。

4.3.10

接口系统

接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。

1〕BOM管理

BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。

BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。

2〕MPS管理

MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。

MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。

3〕库存信息管理

主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。

4.3.11

系统维护

系统维护是系统正常运行保证，主要包括：

根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。

用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。

功能分配：给各用户指定相应的系统功能。

CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。

数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。

系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。

系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。

5.效益分析

根据国际著名的研究机构Aberdeen

Group的一篇研究报告〔Internet

procurement

Automation

Looks

like

a

Winner；volume

12；February

1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。

产品本钱可下降5%～15%

业务处理本钱可减少70%

业务周期可缩短50%

～70%

2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。

5.1

产品本钱下降5%～15%

P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。

在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。

国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。

5.2

业务处理本钱减少70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。

5.3

业务周期缩短50%～70%

通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。

业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：

缩短新产品试制过程。

增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。

更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。

6.P-SCM系统配置

6.1

P-SCM网络结构

P-SCM系统网络结构如下列图：

6.2

配置说明

1．数据库效劳器

数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM

RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M

以太网卡。

如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。

2．Web

务器

Web效劳器可以采用中高档的PC

Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows

NT

4.0

Server，或Linux操作系统。

3．数据库系统

数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。

4．防火墙及其它网络设备

大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。

5．Internet

接入

企业可能有相应的企业网站，有