翻译公司如何从企业人力资源管理着手塑造企业文化（最终定稿）

第一篇：翻译公司如何从企业人力资源管理着手塑造企业文化

如何从企业人力资源管理着手塑造企业文化

王清云

要塑造企业文化，首先要了解什么是企业文化，企业文化会给企业带来什么样的作用。

有人说，企业文化就是企业管理之道；有人说企业文化就是企业的性格；还有人说企业文化就是企业的所有经营理念以及由此而表现出来的经营行为习惯的总和。本人更倾向于最后一种说法，因为它非常明确地将企业经营理念及行为习惯综合提出来了，这两点都是与企业文化的作用所要针对的两个方面相对应。

一个企业有什么样的企业文化，就会有什么样的企业经营理念，有什么样的企业经营理念就必然会有什么样的经营行为习惯，有什么样的经营行为习惯就必然会有什么样的命运结果。企业文化就是企业经营的总开关。所以现代企业想要长久经营都开始重视对企业文化的建设，希望借助好的企业文化来促进企业的发展。

但是如何塑造企业文化是一个很深奥的课题。企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化；它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可；企业文化又分为物质层面、行为层面和制度层面。任何一个方面值得去花精力去研究。

所以本文笔者仅从制度层面的人力资源管理的一个角度出发，并以笔者所在单位（以下简称Y单位）的实际案例作为依据探讨一下如何塑造企业文化。

总得来说，Y单位是一家以翻译服务为主要业务的民营企业，翻译公司赢利模式类似于中介服务，即上游要有很多的译员资源，下游要有很多的需要翻译的客户。这就要求翻译公司在开发业务寻找客户的同时，有很多的译员来支撑服务的进行。所以翻译公司要尽可能的集中高水准的语言精英份子。但是由于翻译人员属于高端的人才，工资待遇要求也相当高，因此没有一家翻译公司可以完全依赖全职译员。由此决定了翻译公司的人力组成特点：全职、兼职相结合，而且兼职人员的总数是远远超过全职译员总数的。

又因为翻译服务地点的随机性，要求翻译公司必须在很多地方都有翻译人员及工作人员以节省调派成本，因此Y公司也在全国各主要城市都设有分公司或办事处。分公司分别设在西安、南京、广州，其中西安负责西北所有办事处，南京负责华东所有办事处，广州负责华南所有办事处。目前，各分公司及办事处其实只负责业务的开展，负责人仅对业绩负责。其它的例如人力资源管理、财务管理则是由总部直接负责。也就是说，任何一个分公司或者办事处的全职兼职人员的增减、调动均由总部人力资源管理部门操作。这种做法的唯一的好处是，总公司对于分公司的人事变动、薪资支出控制的非常好。但由于兼职人员所占比率超过全职人员所占比率，所以人力资源管理的复杂程度相对比较高，稍有不慎就会引起多种不良的反应，且这种反应是连锁性的。

所以，Y单位的企业文化建设必须从人力资源管理这一方面着手，想要什么样的企业文化就得有一个能引导这种方向的人力资源管理的手段。

一、兼职人员的管理

目前Y公司的兼职人员以译员为主，来源是各大高校及自由译员。目前的运作模式是，总部设立专门的项目经理，负责开发译员，对译员进行考评并录入专门的数据库。当有业务产生，需要译员的时候，由业务负责人向项目经理提出需求，项目经理跟据需求分派译员。译员完成服务后，由项目经理提交费用支出申请，然后支付费用给译员。在此过程中，业务负责人可以在不与译员打交道的情况下完成业务。如有客户投诉，客户先反馈到业务负责人那里，然后业务负责人再反馈给项目经理，项目经理跟据反馈再与译员沟通。整个沟通过程中，项目经理与译员其实也是连面都没有见过的。很多译员在为公司服务多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不认识”Y公司的任何一个人。如此一来，公司与译员（员工）之间就仅存在金钱利害关系，维系情感的唯一方式就是工资的发放。这样员工很难产生对公司的认可感、忠诚感。公司在对待译员的态度上，也是认为反正是兼职，钱给谁都是给，不行就换人。双方的情感建立在买卖基础上，纠纷总会围绕以下几点，一是谈好的价格又变了，二是到了应该付钱的时间没有按时付，三是到了交稿的时间没有交，四是客户投诉了所以要被罚，但是罚多了。闹了纠纷的译员，公司不想再用，而译员也到处宣传被放大了的有关公司的负面消息，导致公司招不到其它的译员。最后两败俱伤。译员圈子里流传着Y公司的负面影响，集体对Y公司封杀的事情时有发生，而Y公司为了加强对译员的管理，不得不增加全职译员的人数，成本飞速上升。

笔者认为此种恶性循环事件的发生，主要是Y公司缺少能让企业与员工凝聚起来的企业文化。如果要解决这个问题，就要加强兼职员工对公司的认可度，继而对公司产生忠诚度。这两者都需要从人力资源管理方面着手。

1、2、明细公开翻译等级待遇，有章可循，以示公平。经常组织各地兼职译员与本地全职员工的联谊活动，让其感受公司的关怀。

3、免费为兼职译员进行职业素质培训，以增强兼职译员对公司的忠诚度。

4、加强兼职译员与业务负责人的沟通，以便更好的为客户服务。

二、分公司及办事处人员的管理

Y公司由总公司负责人力资源的操作模式的好处是，总公司对于分公司的人事变动及薪资待遇控制的非常好。而在实际操作过程中，总公司也就仅能对人员的流向进行控制，对员工本身的管理和工作培训上根本起不到作用。总公司通常以全国统一招聘为主要增员手段，分公司提交需求，总公司统一发布招聘信息，不同地区的应聘人员被请到不同地区的分公司面试。然后统一进行培训，再分配到各分公司。这里就出现了一个问题，分公司的工作人员里没有人事一职，对于面试并不精通，通常负责面试的人就以个人主观判断来决定是否录用。很多通过面试的人在培训期间就已落荒而逃，培训期间造成的各种费用损失过大。另一方面，新进员工在培训期间对公司总体了解的满意度总会在分到分公司后被大幅度降低，引起情绪上的波动及工作中的消极，不能立即或者很难融入新的工作环境，老员工对新员工存在戒备心理，同时也不愿意花心思去提携新员工。经常出现不同时间进入公司的人员形成小团体的情况，使得整体团队力量不和协。

笔者认为造成此种结果的核心问题在于人力资源管理方向上的错误。首先，对于人力资源的管理的目的是为了招到员工还是为了让招到的员工留下来并能很好的去工作？其次，对于管理员工来讲，是控制更重要还是引导更重要？很显然Y公司着重于先把人招进来，但对于后续的员工培训及帮助新员工融入新的工作环境上方面的做的太少，如果员工不能融入新的工作环境，前期的工作都是白费。而且Y公司在管理员工方面更注重于如何控制。对于控制型为主的公司来讲，表现出来的多是对员工的不信任，对员工不信任的公司也很难获得员工的信任。因此要解决以上问题，也必须从人力资源管理的角度来解决。

1、在分公司安排人事专员，负责面试及协助新员工融入工作环境。2、3、4、每一个新员工进入公司都需要安排一个老员工帮扶。常期举行员工联谊会等活动，加强员工之间的感情。适当调整对员工的控制度，减少员工对公司的对立情绪，重塑与员工的相互信任的关系。

总之，人力资源管理是企业文化的一部分，它虽然代表着企业制度层面文化，但其结果却是对人的精神层面的影响。要想有一个积极向上的有利于企业发展的企业文化，加强对人力资源管理上制度的改革，是相当重要的。

第二篇：加强人力资源管理塑造学习型企业

加强人力资源管理塑造学习型企业 在人生的悠悠岁月中，在人类的漫长的历史长河中，多少企业的成败，多少国家的兴衰，纠其原因当然是多种多样的。但是管理是否得当，总是不可回避的重要原因。对国家、对企业、对个人管理无处不在，无时不在。管理即是成功的要素，也是失败的根源。企业管理是一个十分复杂的过程，它离不开经济、哲学、社会、历史、数学、人的心理学等等。但是一切管理的核心都是管人。

企业的发展在于管理，管理的核心就是人的问题。人是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，由于该资源的重要性，它被经济学家称为第一资源，被企业家称为企业最重要的资产。人力资源不同于其它企业资源，若想加强人力资源的管理必须从人力资源的特征出发寻找人力资源管理的方法。首先，人力资源具有能动性，唯一能起到创造作用的因素。人具有思想，思想决定处理问题的态度，处理问题的态度决定了处理的结果。人能够自我强化、选择职业和积极劳动，也能够消极劳动，对付了事。其次，人力资源具有两重性。人即是生产者又是消费者。人力资源是生产力，同时又是生产成本支出的重要部分。第三，人力资源具有时效性。每个企业的职工都以不同的方式进行着新陈代谢。同时今天的人才不一定是明天人才。知识具有时效性，新技术具有时效性，同样人力资源也具有时效性。第四，人力资源具有再生性。人力资源能够实现自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。加强学习与培训，保证职工队伍的知识更新与丰富，对人力资源的投资是经济比最高的投资。第五，人力资

源具有社会性。人力资源管理要注重团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。这需要形成企业自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企业文化。现代管理的中心任务是对人的管理，在一定意义上说管理就是管人。

现代管理是以人为中心的人本管理。从管理先驱罗伯特-欧文开始到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理模式也发生了多次变化。管理模式大致可分为传统/等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式组织的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。在系统模式下，管理的侧重点又发生了较大变化，此时的管理注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。当今人本主义管理模式强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。管理的基本任务是对资源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力资源与其它资源共同产生更大的效益，是人力资源管理的一个基本出发点。也可以讲管理是通过它人把事干好，就是要组织中所有的人，朝着统一的组织战略目标而作出努力。

人力资源开发与管理需要处理好的首要问题就是人与事匹配，做

到事得其才、人尽其用、有效使用。“只有经得起绩效考验的人，才是可予提升的人。”这应该是一条用人的铁则。其次、人力资源管理要做到人的需求与工作报酬的匹配，尽量做到酬适其需、人尽其力。第三，人力资源的搭配与分配，人与人的合作要形成互补凝聚，共赴成功的精神，强调团队精神。最后工作与工作的协调合作要达到权责有序，灵柔高效，发挥企业管理团体的整体功能。以上是人力资源管理要处理好的四个方面，现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为某个人力资源开发与管理专责人员的责任。人才是企业最宝贵的财富与资源，因此吸引、保留、激励并开发人才，便是现代人力资源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段时间后，就不在是企业的人才，因为当今的世界知识飞速发展，技能、知识、高新技术产品的实效性越来越突出，这就使人力资源的实效性显得十分突出。21世纪的经济被成为知识经济，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业的第三大“战略资源”。形成学习型企业，是企业生存发展的必要条件。学习性企业是人力资源（作为企业的第一资源）的开发，是人力资源自身再生和发展。松下幸之助有一句名言：“教育训练很贵，但是不会做更贵，高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的得到供应，否则无事不成。”学习型企业的教育不一定局限于实施正规或某些固定的教育方式。例如让职工实行岗位轮换，鼓励职工参加在职人员教育，举办专题讲座或技术研讨会，鼓励职工争取各种专业协会的成员资格，邀请或租借其它单位职工到我局一些部门工作一段时间，或派我局职工到其它企业工作一段

时间（要求他们在此期间内取得看得见，摸得着的成绩），派大量职工取参加某个行业（电力行业）的展览等，都是提高职工素质的手段。值得一提的是管理人员的培训。管理人员的培训，不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员来说也是非常重要的。通过培训不仅可直接丰富个人的知识，增强个人素质，提高个人技能，而且可以辨别个人的发展潜力，培训后有更多的机会被分配更重要的工作。由于培训为每个人的发展提供了更美好的前景，一定程度上增强了保障，增加了管理人员在职业方面的安全感。管理队伍的稳定与组织的培训工作是相互促进的。一方面培训提供了个人发展的机会，减少管理人员的离职；另一方面，管理干部的稳定又能促进企业放心的对人力资源的投资，使企业舍得花钱培训，而不需要担心为别人做嫁衣。学习型企业学习都应学习些什么。知识是无边的海洋，人的一生是短暂的。学习型企业的职工要首先学习自身业务。现代企业在生产中广泛的应用先进的科学技术。管理者和职工必须掌握与企业生产经营有关的科技知识，这些知识有的在学校中获得，但大部分在工作中不断的补充和更新，因为随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识结构在迅速的陈旧和老化。专业对口的大学生学到的知识仅为实际工作的10%，其余90%需要在工作以后补充。为了使企业跟得上社会进步，技术进步的步伐，就必须通过培训、学习来及时补充和更新职工的科学、文化、技术知识。其次企业要对职工进行企业文化、价值观念、行为基本准则的培训，改变职工的工作态度。职工的思想上应接受企业文化、接受组织价值观，按组织中普遍的行为准则来工作，与企业

组织同化。人力资源管理与创造学习型企业的针对核心都是人，企业因人而兴，失人而“止”。企业要将形成企业发展的人力资源战略做为企业发展的一相基础工作，建立学习型组织是企业保持企业发展活力、创新力和战斗力的灵魂。

第三篇：企业文化与知识型企业人力资源管理

企业文化与知识型企业人力资源管理

葛洲坝易普力股份有限公司 周九胜

一、企业文化的基本涵义

企业文化是企业的大多数员工所形成的一种最高目标和基本信念，也企业生存和发展的价值标准和行为规范，是企业在长期的进程中所持的一种理念。企业文化是企业的生命，是企业参与强力竞争的一种无形力量和资本，是企业不断发展的坚实力量，是企业的基本点和出发点，同时也是一个企业成功制订人力资源战略的重要保证。企业文化建设是企业人力资源管理战略实施的一种手段，同时也是重要的方法，二者可以相互照应，相互协调。

二、知识型企业人力资源管理的涵义和特点

知识型企业是以知识或者是以知识型员工的智力资本为企业资本，将知识运用、知识创新和知识传送为企业的主要活动手段，用知识产品和知识服务来满足顾客的要求，从而实现企业价值的最大化，追求企业可持续发展的一个有机体。知识型企业的人力资源资源管理主要是根据知识型企业的特点来制定战略目标，并且通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、人才培训等一系统人力资源管理手段来不断提高知识型企业的价值，以期达到知识型企业发展目标的一种管理方法。知识型企业的人力资源管理有如下特点：一是管理模式的开放化，以期不断综合其它学科的新理念、新知识和新方法，使思路更加的开阔；二是管理过程具备发展化，知识型企业的人力资源管理是随着企业的环境变化而发展变化的；三是管理方式科学化，由于知识型具备的特征，使得采用工程，数学等方法开展工作；四是管理手段人文化，知识型企业的知识型员工较多，他们是企业的骨干和主力，是企业生存发展的必要，因此知识型企业更需要以人为本。

三、企业文化与知识型企业人力资源管理的关系

企业文化是人力资源管理的一种表现形式，是企业领导核心信念的一种体现。企业文化和知识型企业的人力资源管理虽然好似是两个关系不大的概念，但也有着较为紧密的联系，主要体现在以下几个方面：

1、出色的企业文化是知识型企业制订人力资源管理战略获取成功的关键因素

出色的企业文化可以凸显知识型企业的特色，能够形成知识型企业成员的的共同价值观念，使知识型企业具备鲜明的个性，有利于知识型企业制定独一无

二、快捷高效的人力资源管理战略。

2、企业文化建设是知识型企业人力资源管理战略实施的重要保障

知识型企业一旦制定了人力资源管理战略后，要需要全体企业成员积极参与和认真贯彻落实。这也是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用的原因。企业文化不但可以激发知识型企业员工的热情，使知识型企业员工意志高度统一，而且还可以使知识型企业员工为实现共同的目标不懈努力奋斗。

3、企业文化与知识型企业人力资源战略必须相互适应，相互协调

知识型企业文化一旦制定，对其进行大幅度改动将会变得很难，因此，可以企业文化具有最大的刚性和一定的持续性，是企业发展中的一个逐渐强化的趋势。从战略实施的角度来说，知识型企业文化需要为实施人力资源管理战略服务，也会大大制约知识型企业的人力资源管理战略的实施。所以，知识型企业文化需要大幅度修改时，必须考虑与知识型企业的基本特征和地位的关系问题。

四、建立符合知识型企业人力资源管理战略的企业文化

1、营造知识型企业人力资源管理的三个基本环境一是营造优胜劣汰的竞争环境，使知识企业员工能够上下纵向流动和进出横向流动；二是营造知识共享的成长环境，做到四个“创新”，即观念创新，组织创新，制度创新和领导创新；三是营造科学公开的激励环境，包括

提供具有挑战性的工作，建立与业绩挂钩的薪酬管理机制等。

2、知识型企业文化理念必须从企业发展战略角度出发

知识型企业的基本企业文化，包括企业目标，经营理念等，都要与知识型企业的发展所规定的产业结构、未来目标、经营方向有着直接的关系。例如，知识型企业如果采取成本领先的竞争战略，那么知识型企业文化也应当强调成本意识和成本管理。如果知识型企业实施一种人力资源的职能战略，则知识型企业文化应当表现出人才理论和人本精神。

3、知识企业文化建设必须以企业的人力资源管理战略为依托

假如知识型企业实施了差异化战略，那么企业的规章制度就要显得更加的灵活，给知识型员工一个广阔的舞台来鼓励员工进行创新。而一个企业的规章制度制定比较严格的知识型企业与崇尚自由创新的知识型企业战略是不相符合的。

4、知识型企业的物质文化必须以企业发展战略为依据

物质文化是知识型企业文化理念的一各载体，是知识型企业战略实施的重要因素。特别是近几年来，受国际金融危机影响，全球经济增长放慢，市场竞争也越发激烈，许多知识型企业调整了竞争战备，其经营理论也发生了变化。在新的竞争背景下，许多知识型不断的知识创新，快速树立企业形象，并且获得更大的竞争实力。

5、将知识型企业文化引入到企业的绩效管理和薪酬体系之中

知识型企业如果企业文化管理的过程和结果引入到企业的绩效管理体系当中，并最终与企业成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效挂钩，确保知识型企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样做不但可以强化知识型企业的企业文化，而且也可以使企业文化深入人心。同时，可以将企业文化用来指导企业的业务发展，进而优化知识型企业业务的结果。

第四篇：浅论企业公司人力资源管理创新

文章标题：浅论企业公司人力资源管理创新

企业组织类似于生命有机体，需要通过“吐故纳新”和“去芜存菁”与外部进行持续的物质与能量的交换，以保持自身的活力，并提高素质。

随着知识经济的兴起，我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代，企业之间的竞争将愈演愈烈，人才将成为企业中惟一不断增值的资源。只有合理、有效的人力资源管理制度才会使企业更有向心力和凝聚力，同时，它也是企业提高市场竞争力、成功发展的根本保证。

企业经营环境发生的重大变化

人力资源管理，自上世纪70年代起，已成为企业经营、管理和决策的一个重要模式，并随着社会环境、经济环境和企业环境的变迁而不断发展创新。21世纪是以知识为基础的新经济时代，在这个“知识大爆炸”的时代，知识理所当然地成为最重要的资产及竞争差异因素。知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。

在这种大的背景之下，企业环境必然发生重大的改变，适应社会、经济环境的发展。与此同时，人力资源管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必定要适应企业环境的改变，以发挥最大的功效。那么，在21世纪，企业环境发生了哪些重大变化呢？主要有：

●员工的转变——新时代的员工的价值观不同，有所谓的“Y时代”或“Z时代”的特征，流动性高、强调个人价值。

●组织结构的改变——由传统的功能型的垂直式组织结构，转变为更强调团队合作的扁平结构。

●管理模式的改变——由从上而下的集中式规划和控制为主，改变为强调授权、责任、绩效为主。

●工作设计的改变——从分工清楚、专项负责的工作，改变为比较复杂的、多样化的工作。

●员工训练的改变——从过去的“训练”模式，改变为“学习”、“教育”的模式，强调个人学习能力和责任心，也更注重员工的行为、价值观的教育。

●绩效评估的改变——从目标管理为主，改变为更强调效果的管理，个人工作能力、工作态度等也纳入绩效评估范围。

●薪酬体系的改变——从固定薪金，以职位、年龄为主要考虑因素，改变为以绩效奖金为主，强调企业的绩效成果和个人的绩效贡献。

●升迁的改变——从过去强调绩效结果，改变成强调其能力和工作、个性和工作的匹配性，以及升迁后能否胜任。

●中层管理角色的改变——从“督导”的角色改变成“辅导”的角色。

●高层管理角色的改变——从“领导”的角色改变成“规划”的角色。

企业认清人力资源管理应解决的三个问题

从近一个世纪的企业经营发展过程来看，我们不难发现，企业生产经营经历了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。可以说，在新经济时代，人力资源导向将成为企业获取成功的基本导向。那么，在企业环境发生重大变化的前提下，如何建立一个积极的人力资源管理模式来引导企业获取成功呢？

笔者认为，企业首先要认清三个亟待去解决的问题。由于长期处于计划经济体制下，很多企业没有真正意义作为经济实体参与市场竞争。同时，面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技術革新，面对纷繁复杂的市场需求，多数企业在管理上、经营上、观念上都有应变上的滞后性。

1．机制上的问题。由于机制不灵活，尤其是某种机制下决策者由于受到长期以来的影响，较难有突破性的举措。譬如，现在尽管是市场经济，但其管理思想、管理模式还不够开放，甚至用计划经济模式下的思维方式看待问题。

2．理念上的问题。知识更新、社会变迁，企业有些力不从心。我们常常看到企业对有贡献的员工进行奖励(有精神的，也有物质的)，其实对有业绩的员工采取的奖励方式的效用远没有兑现方式的好。因为兑现体现的是一种合理性、原则性和契约式的严肃性，也就是说这是员工应得的；而奖励的方式体现的是政策性、不对等性、额外性和没有保障性，作为员工会感到假如他再有类似贡献的报酬还得取决于主管(领导)的“研究”。

3．认识上的问题。欧美企业一般对人才的重视程度普遍要比国内企业强得多，不论是从战略的角度、工作的内容还是对人才的能力发挥方面。而很多国内企业得了“短视病”，看得较近，缺乏动态的人力资源规划与开发，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划的一劳永逸的思想，造成静态观念与动态市场需求和人才自身发展的需求极不适应。譬如，希望员工有工作经验是吃其“老本”，挖人才是希望能短时间内为企业带来财富，培训怕人才流失，对员工的真诚度、成熟度、完美度及论资排辈、怕抢了自己的“饭碗”等认识偏差较为普遍。很多企业的老总连自己都不知道两三年后在

第五篇：公司如何塑造企业文化

公司如何塑造企业文化

什么是企业文化呢，真是一个非常好的问题，我们说，一个人：识字，有点文化，识文断字，大学毕业，会学习，懂的研究，有创新，能发展，自己有了学问的立意。那么企业文化，是一个企业，如同看见一个人一样的气质风度的可视效果和行动的金玉其外而表里如一的全部真东西。

企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。在公司面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。为了进一步弘扬企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展，最终达到以文化管理企业的目的，结合公司实际情况，制定企业文化建设方案。

工作目标：进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。

一、分析企业文化建设现状

多年来，很多企业在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了各自的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，所做的主要工作如下：

1、人力资源部：在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围；

2、宣传部：对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度；

3、工会：组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。

二、找到存在的主要问题

1、领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；

2、没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；

3、各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力；

4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念。

5、没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。

三、整顿出现的问题

企业文化建设是一项长期的系统工程，应将企业文化建设纳入企业战略规划，从领导层开始统一认识，群策群力，并重点做好以下方面工作：

1、切实提高领导认识。

2、认真进行总体规划。

3、努力形成合力。

4、全面推进企业CI。

5、深入进行宣传教育。

具体实施办法：

(一)、员工思想导向宣传工作方面：

1、成立公司企业文化建设小组，负责公司企业文化的推广。

2、创立公司内部刊物，具体方案如下：

(1)、创刊理念：进一步弘扬公司的企业文化，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展;

(2)、刊物形式：杂志;

(3)、刊物规格：用a4纸进行双面彩色印刷;

(4)、刊物的名字：在全公司内以有奖征集的形式进行征集，经过筛选，最后报总经理审批实行;

(5)、出版周期：每一个季度出版一期;

(6)关于稿件：稿件以公司内部员工提供为主，稿件必须坚持“以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人”的思想;稿件内容必须拥护共产党的领导，维护公司的根本利益。建立宣传工作考核制度，对被刊登的稿件进行奖励，提高员工参与的积极性，形成一种积极向上的氛围;

(7)、出版时间：计划每两个月出版一期;

3、在内部树立公司企业文化标识牌。

在公司墙壁上树立如“公司经营理念”、“质量方针”、“环境方针”、“公司的价值观”等企业文化宣传牌，此项工作计划4月份前完成。

4、加强内部的宣传导向，张贴一些安全宣传挂图和5s管理方面的宣传挂图。

进一步提高广大员工的安全意识和质量管理意识。到外面定购一些精美的安全宣传挂图和5s管理宣传挂图挂到内部的墙壁上(或者黑板上)。

5、提炼公司员工行为规范。

为了提炼公司员工行为规范、强化员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展。

6、制作机动部岗位服务区域关系图。

(二)、开展活动方面

1、开展“五四”征文比赛、司庆征文、书画比赛等。

2、开展员工技能知识竞赛。

3、在全公司范围内开展安全知识竞赛。

4、在全公司范围内开展一次员工指南知识竞赛。

5、组织一次优秀员工评比。

(三)、员工沟通

定期建立员工与管理人员面对面的对话，建立新型员工关系。

1、开展新员工座谈会、老员工座谈会、管理人员座谈会，了解不同层次人员的需求，对员工提出的问题给予解答，建立公司管理人员和一线员工沟通的桥梁纽带。

2、人事行政部经常和广大员工沟通交流，及时的把握广大员工的思想动态，需求，及时的进行思想引导。

3、大力推进员工合理化建议活动，充分发挥广大员工的积极性和创造性，群策群力,不断改进公司的管理。

4、加强意见箱的管理，及时发现、处理员工的意见和矛盾