建设“财务共享服务中心”的不同工作阶段

第一篇：建设“财务共享服务中心”的不同工作阶段

建设“财务共享服务中心”的不同工作阶段

“友为财务共享服务中心”建设思路及内容 “友为财务共享中心”建设思路为：

将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；

将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。“友为财务共享中心”建设的核心工作： 集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务 系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业

中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要与财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

从以上这些方面我们可以看到，要想解决问题也不是一朝一夕的事情，但片面的单方面解决局部问题，当然如果是单体项目可能会有效果，但对于集团企业，也很难看出成效。我们只有站在整个公司层面，基于一个平台，分阶段持续性进行信息化建设才能更好的解决这些问题，才能更好的提高监控和控制能力，提升公司的工作效率，也才能立于不败之地，为企业后续发展提供支持和帮助。

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第二篇：财务共享服务中心优点缺点

财务共享服务中心优点

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

第三篇：财务共享服务中心的内部控制分析研究

财务共享服务中心的内部控制分析研究

摘要：随着社会经济的不断发展，公司为提升自身核心竞争力，基本上都建设了财务共享服务中心。基于此，本文对财务共享服务中心在内部控制方面的作用进行探讨，并研究在该模式下内部控制中存在的问题，重点分析解决财务共享服务中心下内部控制问题的有效措施，以供相关人员参考。

关键词：财务共享服务中心；内部控制；风险评估

引言：财务共享服务中心主要是通过快速信息化、业务稽核手册、业务流程手册等构建而成，是一个强大的财务管理网络体系。但在该体系运用过程中，对公司内部控制工作造成了一定的影响，因此，分析财务共享服务中心的内部控制是十分必要的。

1.探讨财务共享服务中心在内部控制方面的作用

所谓财务共享服务中心，指的是一种会计和报告业务管理方式，公司通过建设并使用财务共享服务中心，能够有效节省人力成本，提高各项财务工作的处理效率，其中就包括内部控制。内部控制是现代化企业管理的产物，能够增强企业的核心竞争力，而财务共享服务中心的使用也优化了公司内部控制质量，其具体作用为：

第一，在财务共享服务中心模式下，能够将公司内部的各项规章制度、标准化工作流程等内容嵌入到共享系统中，为公司内部控制相关工作的落实奠定良好的基础。具体而言，通过财务共享服务中心对内部控制相关的管理系统、业务系统以及内控信息系统进行有机整合，结合公司实际情况形成管控体系，从而便于内部控制各项工作的落实，例如，风险管理工作及控制点工作等。同时，在将有关内部控制的系统整合后，内部控制能够与公司各项活动向结合，进而为重大决策提供建设性意见，并加强管理了公司内控制度和控制文档，逐渐优化公司内部控制工作质量[1]。

第二，在财务共享服务中心的应用下，该中心能够接入公司的各个系统，进而开展高质量的财务处理工作，例如资金结算、预算控制、风险识别及管控以及会计核算等工作，并形成相应的服务平台供公司人员使用。与此同时，财务共享服务中心的使用还能够有效强化内部控制的监督力度，提升了公司业务部门的自查能力，内部控制人员能够通过该服务中心对项目数据、资金信息进行全面分析和总结，并在相关平台上对公司的各项财务工作进行优化，提高公司财务工作的开展和落实效果。最后，通过财务共享服务中心，能够全面分析和检查公司内部控制制度的落实和实施情况，及时对制度进行调整，以达到最优的控制效果，促进公司长远发展。

2.研究财务共享服务中心内部控制存在的问题

2.1风险评估方面的问题

在社会经济不断发展的时代背景下，市场竞争程度越来越激烈，大部分公司和公司都认识到了财务共享服务中心对提升自身核心竞争力的重要性，但在财务共享服务中心的实际使用过程中，极易在风险评估方面存在问题。具体而言，财务共享服务中心是一个完整的财务管理网络体系，通过规范公司业务流程以及财务工作等，能够有效对对风险进行识别和处理时，但是，个别公司忽略了公司内部控制实施过程中各类风险收集、分类、分析以及风险清单的制定等工作，导致风险的出现。与此同时，公司内部的风险委员会在管控风险时，将风险收集等工作交给了内部控制项目组，进而出现权责模糊等问题，难以对风险进行有效管控。

2.2控制活动方面的问题

在财务共享服务中心使用过程中，没有对财务审核进行妥善设置，部分公司为提升自身的经济效益和控制成本，降低人力成本的支出，财务审核任务往往由财务共享服务中心进行，缺乏全面、详细的审核，进而出现业务断层的问题。同事，公司内部的财务共享服务中心相关工作人员在进行票据等内容的审核时，比较注重规格的规范性和填制的完整性，缺乏深层次的审核，例如，该票据是否符合公司规定，审批手续是否齐全等。而且，在之后出现问题后，难以对相关人员的责任进行追究，进而出现虚假发票等风险。

2.3内部监督方面的问题

对于公司内部监督措施中的评价体系而言，极易受到内部组织的影响，进而导致最终评价结果缺乏客观性，内部控制的评测方式也较为单一。而且，在财务共享服务中心使用过程中，该中心既需要向公司内部人员提供服务，还需要对财务风险等方面进行管控，从而导致财务共享服务中心难以开展高质量的内部监督工作。而且，社会形势的变化也改变了企业的发展需求，外加部分企业内部监督要素是成本、工作效率等，缺乏对管控作用的重视，进而导致与财务共享服务中心的目标出现一定的偏离现象，进而影响公司内部控制工作的质量和效率。

2.4部门沟通方面的问题

虽然财务共享服务中心是一个信息化的财务管理系统，但在其实际使用过程中，部门间的交流和沟通往往在平台上进行，尤其在业务审查核算时，这导致财务部门与业务部门之间交流效果较差，影响财务工作和内部控制工作的顺利展开。而且，财务共享服务中心需要定期对企业的财务信息数据进行分析和整理，将其以报告的形式发送给公司内部的管理层，进而为公司决策提供有效意见。但实际上，存在部分公司仅将财务共享服务中心作为处理财务工作的信息化体系，没有充分利用该报告，进而无法掌握现存的财务问题，影响内部控制的质量和及时性。

3.分析解决财务共享服务中心的内部控制问题的有效措施

3.1优化风险评估工作

对于风险评估工作而言，主要是在企业风险管理和控制的基础上进行，在财务共享服务中心的运用下，董事会应要求审计委员会执行风险管控工作，并成立内部控制小组对公司经营活动的内部控制情况进行分析并整理，以报告的形式发给审计委员会，从而全面评估公司目前风险，对控制活动的有效性进行判断。与此同时，对于各类风险的识别、收集和分类工作，企业应细化风险委员会内部结构，将各项工作落实到人，从而提高风险管控措施的落实质量。对于公司内部控制部门而言，应保证其独立性，避免出现权责和界限模糊的情况，并以企业财务风险管理的具体需求为前提，判断风险控制部门与财务共享中心的融合度，条件允许的情况将其纳入到财务共享中心。另外，还应对公司风险评估体系进行完善，主要是立足于公司具体的业务流程，不同流程设计不同的风险评估体系，进而增强风险评估的规范性和全面性，更好的对风险进行管控。由于财务共享服务中心对市场变化反应能力较弱，所以，公司内部的财务共享服务中心人员应掌握市场供求关系以及相关政策的变化，并加强与公司业务部门之间的联系，例如，可以委派财务共享中心的工作人员到业务部门，进而明确各项业务流程，提升评估制度的有效性，同时，还能够提供专业的财务知识等服务，提高对业务风险管控的效果，进一步优化公司的风险评估工作，加强对各类风险的有效控制。

3.2优化控制活动

内部控制工作主要是对公司标准和业务流程进行管控，保证财务工作开展的有序性，并采用不相容职务相互分离控制等控制活动措施。控制活动作为内部控制的重要措施能够分析企业的内部环境和外部环境，并预测未来收支情况，提高收支计划制定的科学性和合理性，有效控制各项成本支出。在财务共享服务中心应用的情况下对控制活动进行优化时，主要是加强财务共享中心与公司业务部门之间的有效交流，进而使财务共享服务中心能够顺利开展公司财务初审工作，提高该工作开展质量。对于票据审核及传送工作而言，公司应将票据识别系统引入财务共享中心，且尽量将实物票据转变为电子票据，强化票据的实效性。另外，在解决业务断层问题时，企业应落实责任制度，权责利分明，将责任落实到个人，从而提升各项工作及职责的可追溯性，并根据公司的业务特征以及区域进行进一步细化，对其实施不同的管理和控制活动，进而提升控制活动的实施质量，强化公司内部控制效果[2]。

3.3强化内部监督工作

在运用财务共享服务中心后的内部监督工作主要由公司审计委员会负责，主要是监督公司经营发展过程中产生的关键性指标和评价系统，例如成本、满意度等，进而把握财务共享服务中心的服务质量以及公司整体运营情况，实现以监督促管理的目标，提升财务共享服务中心的服务质量。在财务共享服务中心的运用情况下对内部监督工作进行强化时，主要是加强建设公司内部评价部门，并保证该部门的独立性，避免受到其他组织结构的影响，提升评价结果的合理性和公平性。与此同时，公司内部控制部门以及财务共享服务中心应成立自我评价小组和体系，提升评价工作的规范性，对公司的评价体系进行完善。另外，财务共享服务中心应加强对服务工作和管控工作的控制，在对财务共享服务中心进行监督时，应由公司中更高层次的部门及人员负责，使财务共享服务中心能够发挥其原本的内部监督作用，在提供服务的同时能够实现对各个部门的监督，进而为公司财务管控效果提供保障。

3.4加强部门间的信息沟通

财务共享服务中心的使用能够使公司内部各个部门进行信息、实物等方面无障碍的沟通，公司在通过财务共享服务中心制定信息化解决方案时，融合了IT和CT服务，涉及到BYOD移动办公和云计算等多项信息服务，极大的满足了公司经营发展过程中产生的巨大的信息化需求。从目前现状来看，财务共享服务中心的应用帮助公司建设了资金管理和财务分析系统，提高了公司会计核算的质量和效率。但是，如上所述，部门之间的信息沟通存在问题，为此，应对其进行优化，保证信息交互、部门交流的有效性。具体而言，公司应面向全体员工构建网络学习的平台，使员工能够及时了解国家相关政策的变化，不断夯实自身的专业基础，条件允许的情况下，应将该培训、学习工作纳入员工的业绩考核体系，实现该工作的量化，并制定合理的指标对员工进行评价。同时，在该学习的平台上，还应具有财务共享服务中心相关内容，使员工正确认识到该中心的先进意义，进而积极使用财务共享服务中心开展工作，公司内部的其他部门规范使用该中心与财务共享中心工作人员进行财务方面的交流与信息数据的传输，尤其是业务部门，应使用财务共享服务中心提供的服务与财务部门共同编制财务预算，提升预算的合理性，这在一定程度上能够加强资金管控，提高资金的利用率。最后，公司应在财务共享服务中心专门设置客服中心，使员工能够顺利开展各项工作，例如业务报销，能够有效减轻财务人员的工作压力，使其参与到公司内部控制和财务管理工作中，促进公司财务部门的转型升级，从而促进公司长远发展。

3.5优化公司内部环境

公司内部的董事会主要监督内控制度的建立和检查，审计委员会主要对内部审计工作进行监督和管理，内部控制小组主要检查公司目前的风险点以及对风险大小进行评估，由各个方面组成的公司环境对内部控制具有极强的影响，尤其是企业文化，良好的企业文化能够使内部控制工作顺利展开，并在一定程度上起到强化作用。但从目前现状来看，公司虽然建设了财务共享服务中心，但相关人员结构存在问题，整体专业水平相对较低，且公司内部员工更注重自身利益，导致难以顺利推进内部控制工作，影响公司长远发展。因此，在使用财务共享服务中心后，应对公司内部环境进行优化，降低环境对内部控制工作的影响，具体而言，应结合当地政策科学制定单据审批流程、公司管理制度等方面的制定，并加强对财务共享服务中心工作人员的培训，通过定期开展培训工作，从而提高其专业水平和道德素养，落实奖惩机制提高工作积极性，促进公司健康发展。

结论：综上所述，财务共享服务中心的运用对公司内部控制具有极强的现实意义。因此，应在把握内部控制问题的基础上强化财务共享服务中心作用，对内部环境、风险评估、内部监督等方面进行优化，从而促进公司可持续发展。

参考文献：

[1]潘世嘉.财务共享服务中心对集团企业内部控制的影响分析[J].西部财会,2020(05):23-25.[2]娄雨晴,桑少鹏.S公司财务共享服务中心内部控制的现状以及问题分析[J].财富生活,2019(22):139-140.

第四篇：共享服务中心漫谈

共享服务中心漫谈

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势

通过日本的一项调查，未来企业关注SSC发展的目标如图14所示,仍然是成本消减、扩展服务、加强业务标准化、提高服务质量、提高竞争力等。

第五篇：大型房地产企业财务共享服务中心建设初探

大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探

关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业

房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。

各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。

1、支持企业集团的发展战略

随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。

2、强化财务管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。

3、降低财务管理成本

Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。

“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。

针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。

二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析

1、房地产企业财务组织、业务管理现状

目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。第一，收、退款业务。收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等；退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。第二，支付业务。支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。第三，资金划拨业务。主要是企业内部的资金调度。第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等；利润分配；期末需计提的减值准备；根据预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。

2、分析

上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。

不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。

三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容

房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。

房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。

1、财务组织架构、业务流程升级

按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。

2、财务系统升级

在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。对于现代企业 中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。

3、影像扫描系统建设

组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。

4、业务信息系统接口

房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。这些系统中的收支业务都需要

与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。

四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险

1、人才流失风险

友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作；对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。

2、业务流程变更风险

友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。

3、IT系统建设成本提高风险

友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。

五、结论

前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。

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